Principios de Administración PDF

Principios de Administración INSTITUCIONALES......................................................................................................................................... 1 ¿Cómo está organizado este texto?............................................................................................................ 5 Introducción...................................................................................................................................................... 6 REFERENCIAS 1.................................................................................................................................................................. 7 Esquema............................................................................................................................................................. 8 Situación profesional 1: La administración como sistema..................................................................... 9 SP1 / H1: Sistemas: conceptos, clases y principios...................................................................................................... 10 REFERENCIAS 2..................................................................................................................................................... 21 SP1 / Autoevaluación 1........................................................................................................................................ 24 SP1 / H2: Sistemas Corporativos Planificación, Información, Control..................................................................... 27 REFERENCIAS 3..................................................................................................................................................... 45 SP1 / Autoevaluación 2........................................................................................................................................ 75 SP1 / H3: El Proceso Administrativo............................................................................................................................. 79 REFERENCIAS 4..................................................................................................................................................... 85 SP1 / Autoevaluación 3........................................................................................................................................ 87 SP1 / Ejercicio Resuelto................................................................................................................................................... 91 REFERENCIAS 5..................................................................................................................................................... 93 SP1 / Ejercicio por resolver.............................................................................................................................................. 96 SP1 / Evaluación de paso................................................................................................................................................ 98 Situación profesional 2: La administración como proceso............................................................... 104 SP2 / H1: Procesos........................................................................................................................................................ 105 REFERENCIAS 6................................................................................................................................................... 111 SP2 / Autoevaluación 1...................................................................................................................................... 120 SP2 / H2: Gestión por procesos................................................................................................................................... 123 REFERENCIAS 7................................................................................................................................................... 136 SP2 / Autoevaluación 2...................................................................................................................................... 145 SP2 / H3: Reingeniería o rediseño de los procesos.................................................................................................... 148 REFERENCIAS 8................................................................................................................................................... 158 SP2 / Autoevaluación 3...................................................................................................................................... 160 SP2 / Ejercicio resuelto.................................................................................................................................................. 163 SP2 / Ejercicio por resolver........................................................................................................................................... 164 SP2 / Evaluación de paso.............................................................................................................................................. 165 Principios de Administración Situación profesional 3: Estructuras, Procesos y Procedimientos................................................. 168 SP3 / H1: Estructuras funcionales: Procesos básicos............................................................................................... 170 REFERENCIAS 9................................................................................................................................................... 176 SP3 / Autoevaluación 1...................................................................................................................................... 183 SP3 / H2: Estrategias funcionales................................................................................................................................ 186 REFERENCIAS 10................................................................................................................................................ 206 SP3 / Autoevaluación 2...................................................................................................................................... 209 SP3 / H3: Subsistemas Operativos: Funciones, Objetivos, Decisiones................................................................... 213 REFERENCIAS 11................................................................................................................................................ 260 SP3 / Autoevaluación 3...................................................................................................................................... 299 SP3 / H4: Procedimientos: diseño y análisis. Diagramas.......................................................................................... 303 REFERENCIAS 12................................................................................................................................................ 310 SP3 / Autoevaluación 4...................................................................................................................................... 313 SP3 / Ejercicio resuelto.................................................................................................................................................. 317 SP3 / Ejercicio por resolver........................................................................................................................................... 321 SP3 / Evaluación de paso.............................................................................................................................................. 322 Situación profesional 4: Control Interno............................................................................................... 327 SP4 / H1: La función de Control.................................................................................................................................. 328 REFERENCIAS 13................................................................................................................................................ 333 SP4 / Autoevaluación 1...................................................................................................................................... 339 SP4 / H2: El Control Interno. La Auditoría Operativa............................................................................................... 342 REFERENCIAS 14................................................................................................................................................ 348 SP4 / Autoevaluación 2...................................................................................................................................... 354 SP4 / H3: Los sistemas administrativos y el control................................................................................................. 357 REFERENCIAS 15................................................................................................................................................ 360 SP4 / Autoevaluación 3...................................................................................................................................... 368 SP4 / Ejercicio resuelto.................................................................................................................................................. 371 SP4 / Ejercicio por resolver........................................................................................................................................... 372 SP4 / Evaluación de paso.............................................................................................................................................. 373 Cierre............................................................................................................................................................. 376 Bibliografía................................................................................................................................................... 377 Principios de Administración INSTITUCIONALES AGRADECIMIENTOS Agradecemos a todos aquellos que han aportado su investigación, su experiencia y su tiempo para la elaboración de este TID. Particularmente a Mónica VITANZA quien, junto con Susana MUSSO, ofrecieron el texto que se utilizó como base para hacer este. De un modo especial, reconocemos los aportes y correcciones de Alejandra RODRIGUEZ, Directora del Departamento de Recursos Humanos de nuestra casa. Finalmente, agradecemos a Alejandra BRUNT, Directora de la carrera de MANAGEMENT del Colegio Universitario IES. AUTORES Susana Musso Contadora Pública, egresada de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba. Profesora de Organización Empresarial, Principios de Administración, Planificación y Control de Gestión y Administración de Recursos Humanos en todas las modalidades de estudio, en diversas carreras del Colegio Universitario IES. Coautora de los textos impreso y multimedial de Organización Empresarial del Colegio Universitario IES. Asesoramiento Impositivo y Contable y Consultoría Administrativa de pequeñas y medianas empresas (PyMES). Principios de Administración 1 de 377 Carlos Ferreira Licenciado en Administración de Empresas, egresado de la facultad de Ciencias Económicas y de Administración, Universidad Católica de Córdoba. Profesor de Organización Empresarial, Principios de Administración y Toma de Desición en todas las modalidades de estudio, en diversas carreras del Colegio Universitario IES. Profesor de Dirección General en las modalidades Presencial y Senior en diversas carreras de Universidad Empresarial Siglo 21. Coautor de los textos impreso y multimedial de Toma de Decisión y Organización Empresarial del Colegio Universitario IES. Asesor y consultor de PyMES, en temas de Organización, Administración y Comercialización. EQUIPO DE PRODUCCIÓN Producción y dirección general Director general: Alberto Rabbat Directora Académica: María Fernanda Sin Vicedirectora Académica: María Teresa de las Casas Planificación y coordinación general Coordinadora de estudios a distancia: Érica Bongiovanni Producción Multimedial Sebastian Benito Nicolás Irusta Sabrina Monteverde Facundo Moreno Diego Oliva Producción Académica Ana Giró Telmo Torres Paula Gamba Coordinación de sistemas Marcela Giraudo Marco Moretti Diseño y Desarrollo M. Rosario Figueroa Principios de Administración 2 de 377 G. Alejandro Zabala USO DE MARCAS Cláusulas de uso de marcas y derechos de autor de terceros. A. Uso atípico de marca ajena: Exclusión de los usos no comerciales del Derecho Marcario.PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la presente obra declara por esta vía que el uso que realiza de marcas comerciales de terceros lo es sólo a los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los lectores y alumnos del contenido de la obra, siendo el mismo de carácter atípico (uso atípico de marca ajena) y lícito. Este uso, a tenor de la jurisprudencia vigente queda fuera del ius prohibendi, que detenta el titular de cada marca registrada, atento no ser el mismo de carácter comercial en relación al producto que distinguen las referidas marcas, y por ende de índole marcario.- B. Uso de derechos de autor en videos, diskettes, imágenes y audio: Libre utilización -Uso privado- de obras protegidas. PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la presente obra declara por esta vía que el uso que realiza de determinadas grabaciones (audio y video), e imágenes (fotografías) de terceros, lo es a los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los alumnos del contenido de la obra, siendo el mismo de carácter privado y no comercial, y desde ya respetando el derecho de cita, esto es declarando en toda ocasión la cita o fuente (obra y autor) de la cual se toman los fragmentos de obras de terceros para incorporarlos a la presente (Convenio de Berna, Acta de París, 1971 – Art. 10, § 2 y § 3).- C. Modificación de obras literarias por el titular de los derechos patrimoniales.PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales (patrimoniales) sobre la presente obra, aclara que ha autorizado a Carlos FERREIRA y Susana MUSSO a la modificación respecto de la obra original, publicada por IES, en el 2010, como 1º edición, 7ª reimpresión, con Nº de ISBN 978-987-1095-94-0, constituyéndose Susana MUSSO y Mónica VITANZA en autoras morales de la obra referida y modificada. Se declara a todo efecto que, los derechos intelectuales se ceden y mantienen a favor de su titular, PERSPECTIVAS S.A. COPYRIGHT Carlos María Ferreira; Susana Teresa Elvira Musso Principios de administración> / Carlos María Ferreira; Susana Teresa Elvira Musso; coordinado por María Teresa de las Casas; dirigido por José Alberto Rabbat. - 1a ed. - Córdoba : IES Siglo 21, 2012. DVD-ROM. ISBN 978-987-600-187-8 1. Administración de empresas. I. De las Casas, Maria Teresa, coord. II. Rabbat, José Alberto, dir. CDD 650 1er Edición Principios de Administración 3 de 377 © 2009 – Editorial IES Siglo 21 Buenos Aires 563 TE: 54-351-4211717 5000 - Córdoba Queda hecho el depósito que establece la Ley 11723 Libro de edición argentina No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la transformación de este libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11723 y 25446. Se terminó de replicar durante el mes de febrero de 2012 en el departamento de Logística en Editorial IES Siglo 21. Principios de Administración 4 de 377 ¿Cómo está organizado este texto? Usted está en presencia de este texto que los autores proponen para la comprensión y estudio de la asignatura. Ha sido preparado y diseñado para facilitarle el acceso al conocimiento, a partir de una secuencia uniforme cuyo punto de partida es la práctica profesional cotidiana y no la teoría alejada de la realidad. Está organizado de la siguiente manera: Introducción. Indica qué papel desempeña la asignatura dentro de la carrera y los conceptos básicos que usted conocerá. Esquema. Muestra los enlaces que unen los conceptos centrales de la asignatura entre sí. Situación profesional. Lo ubica frente a un problema de la práctica profesional cotidiana que puede ser resuelto, ya que existe al menos una solución para ello, a través de conocimientos específicos que en cada caso se aportan. Herramientas. Son los conocimientos necesarios para resolver la situación profesional planteada. Autoevaluación. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente lo que se explicó en una herramienta, los autores proponen la resolución de actividades y le ofrecen las respuestas. Ejercicio resuelto. Bajo este título encontrará una manera de resolver los problemas de práctica profesional planteados, con la selección de las herramientas pertinentes. Ejercicio por resolver. Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las herramientas a una situación profesional nueva o similar a la ya expuesta. Todas las dudas que le aparezcan podrán ser planteadas a su docente. Evaluación de paso. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente lo que se explicó en las distintas herramientas que hasta el momento se han presentado, los autores proponen la resolución de actividades y le ofrecen las respuestas. Bibliografía. Se indican los textos, revistas y links de consulta a los que podrá recurrir para complementar o ampliar algunos temas. Principios de Administración 5 de 377 Introducción Administrar, gerenciar, gestionar, dirigir, son palabras consideradas sinónimos y seguramente usted las leerá infinidad de veces en este texto. Pero, ¿realmente tenemos una justa dimensión de su significado? Una definición moderna que nos gusta referir sobre el término gestionar es "hacer que las cosas pasen". Hay otra definición muy instalada que dice que administrar significa planificar, organizar, dirigir y controlar, como funciones básicas de todo administrador. Pero más allá de un sin número de definiciones académicas que podemos encontrar en la variada y abundante bibliografía sobre management, en el mundo de los negocios de hoy se habla de gestionar. Precisamente, el concepto de gestión lleva asociada la idea de acción, de hacer lo que es necesario para que la organización funcione a tenor con su misión, sus estrategias, sus políticas y sus objetivos globales. De manera que, en este trabajo, pretendemos brindarle a usted las herramientas gerenciales que todo administrador debe incorporar, guardar celosamente y usar con criterio para desempeñarse con éxito en cualquier organización, cualquiera sea su tamaño y actividad y en cualquier nivel jerárquico que ocupe, siempre que le haya sido encomendada la responsabilidad para administrar "recursos". Siendo la administración una equilibrada combinación entre ciencia, arte y técnica, debemos decir que no hay verdades absolutas que puedan aplicarse en forma universal a todas las organizaciones. Como también es cierto que las herramientas de management que están vigentes hoy, no necesariamente tendrán la misma validez en el futuro, porque afortunadamente los estudiosos y las mismas organizaciones revisan sus prácticas en forma permanente empujando las fronteras del conocimiento y descubriendo nuevas y mejores formas de "hacer que las cosas pasen". En Sistema Administrativo Integral * 1.1 Archivo encontrará un desarrollo detallado del contenido de la Unidad V del programa de esta materia. Si usted lee este material antes de estudiar las herramientas desarrolladas en este TID, seguramente accederá a una comprensión muy parcializada del mismo. En la medida en la que avance en el estudio de las herramientas desarrolladas a lo largo de las cuatro Situaciones profesionales del texto, podrá experimentar cómo el horizonte de su comprensión se ensancha hasta entender cabalmente todo lo aquí expresado. Queremos subrayar entonces, la importancia de las herramientas que usted aprenderá en este texto, pero también queremos dejarle el mensaje de que el mundo de la administración no se agota en el contenido de este material de estudio. Por el contrario, nuestra disciplina requiere de una actualización permanente para estar a tono con el mundo empresarial, el cual es muy dinámico, por cierto. Los autores Principios de Administración 6 de 377 REFERENCIAS 1 1.1 Archivo: Sistema Administrativo Integral Sistema Administrativo Integral.pdf (205.26 KB) Principios de Administración 7 de 377 Esquema Principios de Administración 8 de 377 Situación profesional 1: La administración como sistema La empresa Idas y Vueltas SA, es actualmente una importante industria instalada en la ciudad de Córdoba, su origen, de carácter familiar, se remonta a principios de los años ´90 con un local comercial ubicado en la zona mayorista de la ciudad en donde concentraba el desarrollo de sus ventas mayoristas de juguetes con gran surtido y precios competitivos. Con el paso del tiempo, afrontó un vertiginoso crecimiento, gracias a las oportunidades de negocio que con espíritu emprendedor asumieron sus dueños. Su actividad actual la define como la empresa fabricante de juguetes más importante del país, con más de 300 productos de fabricación propia destinados tanto al mercado local como al internacional. El gran despegue del negocio comenzó cuando surge la posibilidad de tercerizar la inyección de partes de juguetes a empresas autopartistas de piezas plásticas, cuya actividad se encontraba afectada por la crisis que en ese momento imperaba. Para realizar las actividades de producción, en esos tiempos, se alquilaban depósitos para el almacenamiento de plásticos base y masters, para el ensamblaje de los juguetes y para el almacenamiento de los productos terminados. Hoy cuenta con más de 100 empleados, una amplia estructura productiva con capacidad para aumentar su productividad y tecnología de avanzada. Ha logrado centralizar geográficamente sus actividades en un amplio predio de su propiedad en donde se desarrollan las actividades fabriles, administrativas y comerciales, contando además con amplia playa de estacionamiento para clientes. El perfil vigoroso de esta industria la obliga a pensar en los nuevos requerimientos del mercado, orientando sus próximos objetivos hacia la industria argentina, en sus necesidades y responsabilidades para con el medioambiente. Los nuevos productos estarán diseñados para resolver cuestiones de derrames, problemas con el manejo, la contención o el almacenamiento de materiales, o simplemente para satisfacer el deseo de optimizar la calidad del trabajo. Con esta idea, I & V comienza a delimitar su nuevo mercado, a diseñar sus nuevos productos para ofrecer soluciones rápidas y efectivas en productos de prevención y contención tales como pallets de contención, contenedores plásticos ambientales, y accesorios como paños, mangas, mantas y barreras absorbentes. I & V se interioriza también de las actuales dificultades de financiamiento, los altos costos internos y baja productividad sobre estándares internacionales, lo que limita su posibilidad de participar en el mercado externo, especialmente con países de alto desarrollo industrial. Dadas estas características contextuales, los socios de la empresa convocan para una reunión a sus gerentes para plantear los siguientes temas: -“Se posee información sobre la instalación de nuevas industrias competidoras en la zona.” -“Existe tecnología de última generación de origen extranjero, que nos aseguraría la posibilidad de lograr diversidad y calidad de productos para enfrentar la competencia.” -“La situación económica del país nos marca un rumbo diferente que tenemos que enfrentar.” Con las herramientas propuestas, ¿de qué manera usted podría ayudar a los empresarios de Idas y Vueltas para tomar las decisiones adecuadas frente a la nueva realidad contextual? Principios de Administración 9 de 377 SP1 / H1: Sistemas: conceptos, clases y principios Concepto El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales: Los Sistemas * 2.1 o Procesos de ejecución física o material (sistemas operativos). Los Sistemas o Procesos Decisorios que gobiernan, controlan y dirigen, a través de información, la actuación de los componentes de los sistemas físicos (sistemas corporativos). Esta realidad nos alienta a analizar el funcionamiento de las organizaciones como un "todo", es decir bajo la perspectiva del comportamiento integrado, o de sistema total. La teoría de sistemas, a través del análisis de las totalidades y las interacciones internas y externas, nos aporta los conceptos necesarios para comprender esta dinámica relación de las organizaciones con su ambiente interno y externo, con una visión integral, interdisciplinaria y total. Bajo esta perspectiva, toda organización es un sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre sí que tienden a un fin común, en permanente relación con otras entidades u organizaciones y, en general, con el medio que las rodea. El autor Oscar Johansen Bertoglio * 2.2 en su obra "Introducción a la Teoría General de Sistemas" (Noriega Editores, Ed. Limusa, 1987), afirma que la noción misma de sistemas, no es una idea nueva. En efecto, podemos remontarnos a los filósofos griegos, y probablemente a civilizaciones anteriores si es que nos decidimos a buscar el origen de este enfoque. Sin embargo, para nuestro objetivo, sabemos que la Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy * 2.3 , biólogo alemán que, hacia 1925, hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto, aunque recién en 1945, al término de la Segunda Guerra Mundial esta teoría adquirió legitimidad, y desde entonces su impacto en el mundo científico y organizacional se ha ido profundizando cada vez más. Este enfoque de Sistemas fue estudiado en Organización Empresarial * 2.4 y nos permitió ver cómo se vinculan y cómo funcionan las organizaciones en relación al contexto. En esta primera parte de Principios de Administración nos apoyaremos en dichos conocimientos para lograr comprender los conceptos de sistemas propuestos. Para comenzar con el desarrollo de las herramientas de esta situación profesional, es importante reconocer que la Empresa I & V es una organización que reúne las características de un sistema abierto, integrado por subsistemas operativos y procesos administrativos, es decir por el conjunto de elementos interrelacionados entre sí que tienden a un fin común y que interactúa con el ambiente externo. Podemos identificar en otra definición algunas características adicionales: es un conjunto de partes que interactúan entre sí y forman un todo bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Apliquemos este concepto: la empresa I & V es un sistema, ya que combina sus elementos o recursos materiales, inmateriales y humanos tras el logro de un fin común, producir y comercializar juguetes, buscando la rentabilidad del negocio. Principios de Administración 10 de 377 Este Sistema Organizacional está formado por distintos subsistemas: cada una de las partes que integran el sistema empresa, los distintos departamentos o unidades de trabajo, como Producción, Comercialización, Logística, Recursos Humanos, Administración, forman cada uno de los subsistemas que componen su estructura interna. Por otra parte, la empresa se vincula con el contexto inmediato o específico a través de la relación directa con sus proveedores (de insumos y materias primas, de piezas o partes, empresas tercerizadas), competencia (otras empresas del sector) y clientes (comercios minoristas en venta de juguetes), y con el contexto mediato o general a través de lo económico (tipo de cambio, niveles de inflación, costos salariales, perspectivas de crecimiento), sociocultural (gustos, tendencias de consumo, nivel de ingreso y de educación), tecnológico (nuevas formas de hacer y comercializar productos) y legal (leyes impositivas, comerciales, societarias, ambientales que rigen la actividad). La particularidad de los sistemas abiertos, como el caso de nuestra empresa, es que ante modificaciones en algún atributo o variable del contexto, el sistema adapta su comportamiento y devuelve su respuesta al contexto, que reacciona, modifica y determina una nueva influencia. Enlace Silmag Silmag web http://www.silmag.com.ar/new/index.php. Fuente: www.silmag.com.ar En este circuito de influencias, todos los subsistemas de la empresa se verán afectados, por lo que resulta vital informar, coordinar acciones, motivar y controlar cumpliendo aquí un rol fundamental el proceso * 2.5 administrativo de la organización. Debemos tener en cuenta que uno de los principales objetivos de la Teoría General de Sistemas es la multiplicación de "oídos generalizados" y el desarrollo de un marco de referencia general, que permita a un gerente - administrador captar y comprender la comunicación relevante de otro especialista - gerente - administrador, es decir desarrollar: "El oído generalizado frente a la sordera de la especialización de los Principios de Administración 11 de 377 sistemas operativos". Ahora bien, estos subsistemas necesitan ser dirigidos y adaptados a las condiciones cambiantes del medio ambiente externo, preferencia de los consumidores, condiciones de los proveedores, distintas políticas de la competencia, crisis económica, nuevas tecnologías, etc., como así también corregir las variaciones producidas en la gestión entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos. En esta necesidad de dirección y adaptación radica la importancia de los Sistemas Corporativos, ya que son los encargados de formular planes y establecer controles, alimentados por la información pertinente de los cuales nos ocuparemos en la Herramienta 2. Clases o Tipos de Sistemas Dentro de un marco de referencia general, podemos reconocer la existencia de diferentes tipos de sistemas tales como: Interactiva "Tipos de Sistemas" 1. SISTEMA ABIERTO: intercambia energía con su medio manteniendo alguna forma de equilibrio continuo. Ejemplo: la empresa, un club, un partido político. Para comprender la naturaleza de la interrelación de los sistemas con su entorno o contexto, proponemos un ejemplo diferente al del sistema empresa, analicemos el caso de un Club, y reflexionemos sobre su característica de sistema abierto: “El Club Berti fue fundado en 1995 con el objetivo de brindarle a los jóvenes de una pequeña ciudad, una entidad deportiva con las siguientes disciplinas: Fútbol, Básquet, Voley y Natación. A lo largo del tiempo, los insuficientes recursos financieros y la falta de interés de la comunidad, hicieron que las distintas disciplinas fueran desapareciendo, quedando solamente las futbolísticas, y por lo tanto su objetivo pasó a ser el de llegar a Primera División “A”. Así, a principios del año 2004 dejaron de jugar en el torneo regional y pasaron a integrar la lista de equipos que desarrollaba sus funciones en el Campeonato Nacional “B”. A ocho años de su incorporación en la liga alcanzaron su objetivo, ascendieron a la división “A”. Hasta ese momento, el Club se desenvolvió como una empresa familiar, basándose en la intuición y en la fuerza de los distintos directores para seguir adelante. Pero ahora el contexto es distinto, se enfrentan a equipos profesionales, grandes competidores que son dirigidos con estrategias diferentes. El presidente del Directorio hace referencia a la necesidad de obtener un equipo coordinado e independiente, que obtenga resultados más efectivos, de mayor rendimiento futbolístico, y así poder evitar el descenso y mantener el espíritu de ser campeones. Además expresa su interés en organizar las actividades necesarias para promover la realización de torneos deportivos para Principios de Administración 12 de 377 estimular la participación de todos los jóvenes en las distintas disciplinas deportivas. Por último destacó la posibilidad de incorporar nuevamente la Natación como deporte alternativo para los socios, con lo cual se hace necesaria la presencia de nuevo personal para la Organización, ellos serían un entrenador, un preparador físico, dos secretarias administrativas y un especialista en piletas de natación”. Como podemos analizar en este ejemplo, el Club, a lo largo de su historia de vida, fue cumpliendo su misión de manera flexible, adaptándose al interés y demanda de sus asociados, de la comunidad, a sus recursos financieros y a la acción y resultados de otros protagonistas de la escena, los “competidores” en las ligas deportivas. 2. SISTEMA CERRADO: no intercambia energía con su medio o bien no es capaz de realizar esta actividad por sí solo, por ejemplo un reloj de arena. 3. SISTEMA NATURAL: su origen y evolución responde a la naturaleza, como el hombre, un sistema ecológico, una planta. 4. SISTEMA ARTIFICIAL: son creados por el hombre, una computadora, un sistema de riego, un satélite espacial, una comunidad virtual. 5. SISTEMAS INFERIORES: son subsistemas de un sistema mayor, es decir que pertenecen o forman parte de un sistema mayor, por ejemplo el área de vacunación dentro de un hospital. 6. SISTEMAS SUPERIORES: son los suprasistemas, o sistemas de mayor complejidad que la de sus componentes, por ejemplo la municipalidad de una ciudad. Veamos un ejemplo: “La municipalidad de San Ignacio es una organización que ha sufrido grandes cambios a partir de un crecimiento continuo experimentado por la ciudad en los últimos 5 años. La municipalidad posee un Intendente, quien es el responsable de todas las áreas, de él dependen la Secretaría de Hacienda y la Secretaría de Gobierno. Secretaría de Hacienda dirige las siguientes unidades de trabajo: Contaduría, Rentas, Personal, Compras, e Inspectoría. A su vez, Secretaría de Hacienda cuenta con un asesor letrado y un asesor contable quienes prestan sus servicios profesionales. De Secretaría de Gobierno dependen las unidades de trabajo: Acción Social, Turismo y Cultura, y Corralón que se encarga de la recolección de basura, regado de calles y alumbrado público”. Si tomamos por ejemplo una parte de esta Organización como la sección “Turismo y Cultura”, podemos observar que es un sistema en sí mismo, pero es un sistema inferior, de menor rango que la Secretaría de Gobierno, que es a su vez un subsistema de un sistema mayor, la Municipalidad, a su vez inserta en un suprasistema: la comunidad de San Ignacio.” 7. SISTEMA DETERMINÍSTICO: ante determinadas entradas o inputs puede mostrar exactamente cuáles serán las salidas o outputs. Por ejemplo, una canica puesta a rodar sobre un riel de poca longitud. 8. SISTEMA PROBABILÍSTICO: ante determinadas entradas no se puede conocer exactamente cuál o cuáles serán las salidas o resultados, ya que se ven afectados por variables de comportamiento impredecible que generan incertidumbre, por ejemplo un juego de azar, los resultados futuros de la empresa en contextos complejos o agresivos. Tal es el caso de la firma SQuick Express, que a fines de noviembre pasado, comenzó a operar como correo local en el país, con la tercerización del traslado de grandes paquetes entre empresas. La actividad exitosa en los primeros meses, se amesetó (dejó de crecer y se mantuvo constante) en poco tiempo por la proliferación de medios de comunicación electrónicos y la creciente digitalización de las comunicaciones. El impacto de Internet plantea un riesgo que deben afrontar con innovación y valor agregado ya que se advierte una nueva dimensión del negocio hasta ahora no explorada, lo que se traduce en incertidumbre ante los resultados esperados por los directivos. Principios de Administración 13 de 377 Siguiendo estas categorías de sistemas, podemos afirmar que la empresa I & V es un sistema abierto, artificial, superior considerando sus componentes e inferior si observamos que forma parte de un sistema mayor como lo es su entorno, y probabilístico por la dificultad de prever con exactitud sus resultados. Elementos de un Sistema El enfoque de Sistemas propone un conjunto de elementos comunes a tener en cuenta en el análisis de cualquier sistema abierto, elementos que son de carácter interdisciplinario ya que resultan aplicables a las diferentes unidades de análisis de las distintas disciplinas científicas como Biología, Psicología social, Sociología, Astronomía, Ecología, etc. Estos elementos son los que enumeramos a continuación: Interactiva "Elementos de un Sistema" 1. CONTEXTO: el sistema no está solo o aislado sino que actúa en función de un conjunto de objetos exteriores que lo rodea, contiene e influye. En relación con el contexto, y pensando en un actuar “socialmente responsable” se habla de las buenas prácticas en todos los ámbitos, es decir en “todos sus grupos de interés o stakeholders”, que son las personas o ámbitos afectados por las empresas. Las empresas, en general de manera consciente o inconsciente, saben cómo interactuar con cada uno de ellos y comprenden perfectamente que sus acciones impactan sobre los stakeholders. Lo que sucede, en general, es que se piensa primero en los accionistas, inversores, empleados, clientes y proveedores. Pero también están los medios de comunicación, las asociaciones de consumidores, las ONG, las asociaciones de la sociedad civil y demás empresas. Y, por último, se encuentran los llamados stakeholders públicos que son el gobierno, la comunidad y el medioambiente. ¿Con todos estos grupos interactúan las empresas? Sí, con todos. Y, en mayor o menor medida, las organizaciones los afectan positivamente o negativamente. Justamente, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE o RSC) implica un interés activo por involucrarse con el medio y eso significa, también, rendir cuentas a la comunidad. 2. RANGO DEL SISTEMA: jerarquía establecida entre los diferentes sistemas por su complejidad, tamaño o procesos que ejecuta, tal como vimos en el ejemplo de la Municipalidad. 3. LÍMITES O FRONTERAS DEL SISTEMA: constituyen las líneas intangibles que definen lo que pertenece al sistema y lo que queda fuera de él. Son las barreras entre el ambiente y el sistema, determinan el campo de acción de cada sistema. Ahora bien, ¿hasta dónde se extiende el sistema? Dicho de otra manera ¿cómo establecemos qué existe dentro del sistema y qué queda fuera de él? Consideramos que la respuesta a este interrogante está directamente relacionada con la definición y planificación de los procesos operacionales y con el sistema estructura de la organización, tema que será abordado en las situaciones profesionales Principios de Administración 14 de 377 siguientes. 4. ENTRADAS: inputs o ingresos provenientes del contexto. Las entradas son los ingresos del sistema conocidas como “recursos” y constituyen la fuerza de arranque del sistema. Las entradas pueden ser el resultado o la salida de otro sistema o la reintroducción de las salidas del propio sistema. Por ejemplo, para el sistema operativo de Recursos Humanos una entrada importante es la información sobre la necesidad de cubrir puestos vacantes enviada por el responsable de una unidad de trabajo de la empresa como puede ser Producción. 5. SALIDAS: outputs o egresos del sistema que influyen en el contexto. Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas las salidas pueden adoptar la forma de bienes, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propósito para el cual existe el sistema. Existen salidas positivas pero también negativas como los efluentes o emanaciones generadas por la industria que no aplica sistemas de gestión ambiental. 6. RETROALIMENTACIÓN: corriente de control que actúa sobre las entradas o inputs preservando o actuando como filtro de posibles desviaciones. 7. SUBSISTEMAS: partes menores que pertenecen a un sistema mayor. Veamos cómo podemos aplicar estos elementos en un ejemplo. Si tomamos como objeto de análisis el sistema Cajero Automático de un Banco, en su operatividad realiza procesos y relaciones que no podemos ver y que comúnmente se denominan "Caja Negra" del sistema en cuestión: captura datos (lleva mensajes del entorno al sistema), calcula, compara y decide, registra y muestra (pantalla, impresora). Estas tareas previamente definidas, diseñadas y programadas se enmarcan dentro de un límite o frontera, que se establece con la posibilidad de flexibilizarlo si fuera necesario. Tenemos aquí el Sistema de rango mayor. Los subsistemas que alimentan e interactúan con él, serían el sistema de contabilidad, el sistema de seguridad, los sistemas de bases de datos y el sistema de mantenimiento. Estos subsistemas aportan las entradas que requiere para cumplir su misión y son sistemas de rango menor, de menor jerarquía o complejidad. Existe además un contexto (macro entorno) que lo modifica toda vez que surgen nuevas disposiciones legales, nuevas políticas bancarias, nuevas necesidades del usuario, formando esto parte de la retroalimentación y nuevas entradas del sistema. Principios de Administración 15 de 377 Cuando coordinamos los elementos Rango y Subsistemas, surge una característica importante de los sistemas conocida como Recursividad. El concepto de recursividad va de sistema en sistema, destacándose una jerarquía de complejidad, ya sea en forma ascendente como descendente teniendo en cuenta la idea de las partes en función del todo. Esta característica de recursividad explica que existe una jerarquía entre los diferentes sistemas, según esta jerarquía los sistemas inferiores se encuentran contenidos dentro de sistemas superiores. "Sistemas menores en complejidad que son subsistemas de sistemas mayores o de mayor complejidad" y resulta de utilidad cuando encaramos el análisis de un problema que involucra a una parte de la empresa, para resguardarnos del análisis enfocado con un criterio de simplificación o reducción. Veamos un ejemplo, en la empresa I & V la nueva oferta de productos en un nuevo mercado, activa los mecanismos de análisis de la sección Desarrollo de mercado, la cual es un subsistema del sistema Ventas, que a su vez es un subsistema del sistema Comercialización, este es subsistema del sistema Empresa, la empresa es un subsistema dentro de otro más complejo que es el mercado nacional. De modo que el análisis de la nueva oferta de productos debe abarcar todos los rangos o categorías de sistemas involucrados en el problema a resolver. Finalmente diremos que para describir y definir un sistema es importante considerar que se debe tener en cuenta: Los objetivos del sistema. El medio en que se desenvuelve el sistema. Los recursos del sistema. Los componentes del sistema. La dirección del sistema. Principios de Administración 16 de 377 Para comprender la relación de estos elementos al administrar una empresa desde el enfoque sistémico, resulta interesante compartir un artículo publicado por D. Scandizzo, Director del ICDA de la Universidad Católica de Córdoba (véalo en la siguiente página). Interactiva "Artículo D. Scandizzo" “Un reciente estudio, publicado en la última edición de la Harvard Business Review y desarrollado por los profesores Gökce Sargut y Rita Gunther McGrath de la Columbia Business School, traza con fina crudeza, despojada de eufemismos, la necesidad de “aprender a vivir con la complejidad”, desandando el interrogante sobre “cómo comprender lo impredecible e indefinible en el hiperconectado mundo de los negocios de hoy”. Los autores expresan de manera concluyente su diagnóstico: “Si usted gestiona una empresa compleja como si solo fuera complicada, cometerá errores serios y muy costosos”. En su opinión, los sistemas complicados tienen muchas partes movibles pero actúan según patrones determinados. Por el contrario -siguiendo el pensamiento de los investigadores- los sistemas complejos están sujetos a características que pueden operar de acuerdo a un modelo definido, pero sus interacciones responden a cambios permanentes. En este marco, tres son las propiedades que definen un sistema complejo: la multiplicidad de elementos que interactúan, la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos. En empresas complicadas es posible predecir los resultados a partir de ciertas condiciones iniciales, mientras que en los complejos estas pueden producir distintas derivaciones como consecuencia de las interacciones de los elementos del sistema. Así, la implementación de un nuevo sistema de gestión de la calidad en el sector automotriz o el desarrollo de un sistema de ventas directas en la industria textil pueden resultar complicados, pero las prácticas y los alcances son relativamente sencillos de predecir. En la misma jerarquía podríamos incluir a las cadenas de consumo minoristas (retail) o a la construcción. No significa que se deseche la incertidumbre, pero los elementos que conforman estos sistemas responden a estándares ya definidos y la probabilidad de alteraciones bruscas es relativamente baja. La complejidad, en cambio, mutila los sistemas de negocios, aún los más consolidados y afianzados. Mercados que se movían en aguas calmas son, de pronto, conmovidos por corrientes inesperadas y de dirección impredecible. Pensemos en el mundo del alquiler de películas: la irrupción de un operador de las características de Netflix -plataforma digital mediante la cual se puede acceder a películas “on line” mediante suscripción- hunde a Blockbuster, la que ahora busca tomarse revancha con un servicio similar. De manera semejante, podemos considerar al sistema de control de tráfico aéreo argentino que, si bien está configurado para adaptarse a diferentes situaciones, no pudo responder de manera satisfactoria a las exigencias planteadas por la nube de cenizas Principios de Administración 17 de 377 originada por la erupción del volcán chileno. Los ejemplos se multiplican. Sistemas simples o complicados pueden derivar en complejos sin previo aviso generando una disrupción en el mercado y en las competencias demandadas a sus líderes. Lidiar con la complejidad no es solo una posibilidad, es una realidad que avanza sobre los límites cognitivos del tomador de decisiones o del estratega. Si la mayoría de los ejecutivos cree que puede asimilar y comprender mucha más información de lo que sugieren las investigaciones, seguirán asumiendo decisiones sin entender cabalmente las implicancias para su organización y para el mercado en el cual opera”. Estudiemos ahora cuáles son los principios básicos en los que se asienta el funcionamiento de todo sistema abierto. Principios básicos. Características sobresalientes de los sistemas Los sistemas abiertos responden a un comportamiento regido por principios de carácter general, los más destacados son: 1. Equifinalidad o Isofinalidad 2. Homeostasis 3. Entropía 4. Negentropía 5. Permeabilidad 6. Armonía 7. Sinergia Para una mejor comprensión de estos principios haremos referencia a la información proporcionada en la Situación profesional de nuestra empresa I&V en la cual se presenta la problemática de las actuales dificultades de financiamiento, los altos costos internos y la baja productividad sobre estándares internacionales. Esto puede ser interpretado como una fuerte dependencia del mercado interno y un pequeño desarrollo en mercados internacionales. Esta situación está relacionada también con el crecimiento de la economía argentina, que obligó a muchas empresas a centrar su esfuerzo en el mercado interno. Sin embargo el sector tiene fortalezas como la alta asociatividad y la capacitación de sus recursos. El trabajar en alianzas, asociadas a más de una firma hace que el crecimiento de una se traslade a sus empresas colegas de la provincia y del país. Otra de sus fortalezas es la calificación de sus recursos humanos, profesionales universitarios, técnicos y estudiantes avanzados con estudios superiores. Sin embargo, un aspecto en el que las empresas deben mejorar es el manejo de idiomas: inglés y portugués. Veamos, entonces, los principios mencionados más arriba: Principios de Administración 18 de 377 Interactiva "Principios básicos de los sistemas" 1. EQUIFINALIDAD O ISOFINALIDAD: significa que puede alcanzarse un mismo objetivo por diferentes caminos. El sistema debe estar diseñado de modo que pueda alcanzar un mismo objetivo siguiendo distintos cursos de acción. El objetivo de Idas y Vueltas, como el de toda empresa, es la Rentabilidad, y puede alcanzar este objetivo siguiendo diferentes caminos: potenciando el mercado interno con nuevos productos, o concertando alianzas para avanzar sobre el mercado externo, teniendo en cuenta que la asociación también podría generar un impacto positivo en sus elevados costos internos. 2. HOMEOSTASIS: es el estado de equilibrio y adaptación permanente a los cambios, tendencia a la supervivencia dinámica dentro del contexto. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. En I&V esto está relacionado también con el crecimiento de la economía argentina, que la lleva a adaptarse para centrar su esfuerzo en el mercado interno. Sin embargo para superar los estándares internacionales de productividad, puede valerse de fortalezas como la alta asociabilidad y la capacitación de sus recursos y acomodarse a tales exigencias. 3. ENTROPÍA: es la tendencia a la autodestrucción, es decir la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, se evidencia un relajamiento de los estándares de trabajo y un aumento de la aleatoriedad. La falta de reacción de la empresa provoca un aumento de la entropía con el correr del tiempo. En las empresas se puede analizar la acción de este principio de desgaste cuando existe una tendencia a la deformación funcional, los sistemas van perdiendo su estructura y cohesión por el transcurso del tiempo y por la reiteración de los procesos, la falta de nuevos objetivos o de mecanismos adecuados de comunicación. Los sistemas entrópicos deben contar con rigurosos mecanismos de control y de información, la información es la base de la configuración y del orden. Como respuesta a este principio nace la neguentropía, medio o instrumento de ordenación del sistema. 4. NEGUENTROPÍA: entropía negativa, es una medida de orden, los sistemas abiertos al extraer energía del contexto o utilizar sus propios excedentes de energía, disminuyen el desgaste de la entropía. Es energía adicional o excedente que puede ser destinada a mejorar la organización del sistema. La posibilidad de crear alianzas que proporcionen nuevas energías en los procesos de compras, en el know how, en los procesos delegados, alentando a definir nuevos horizontes de mercado. También puede contrarrestar el desgaste con la energía excedente de sus habilidades humanas, redefiniendo objetivos y estructura de trabajo. 5. PERMEABILIDAD: es el grado de relación o intercambio de energía del sistema con su entorno, analizado a través de todos los ejemplos presentados anteriormente. 6. ARMONÍA: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su entorno. En este sentido, la empresa debe mejorar un aspecto fundamental, es el manejo de idiomas inglés y portugués para lograr objetivos de competitividad. Principios de Administración 19 de 377 7. SINERGIA: las Organizaciones y, en especial las empresas, son sistemas sinérgicos. La sinergia responde a un concepto conocido: “la suma de las partes es diferente al todo”. Dicho de otro modo, existe sinergia cuando el resultado de la suma de las partes es mayor que la suma de los resultados individuales. El autor Peter F. Drucker * 2.6 describe este fenómeno de sinergia cuando explica que "la empresa debe ser capaz, por definición, de producir más o mejor que todos los recursos que comprende. Debe ser un verdadero todo, mayor que la suma de sus partes. (…) La empresa no puede ser solo un agrupamiento de recursos, no es suficiente reunirlos en un orden lógico y luego girar la llave del capital, se requiere de una transmutación de los recursos, se requiere de un esfuerzo dirigido". Para concluir con el desarrollo de esta herramienta, resulta aquí interesante la lectura y reflexión acerca de "Habilidades Directivas para Organizaciones que pertenecen a un mundo complejo". Interactiva "Fragmento La Voz on-line" …“Pensar en las habilidades que debe tener un directivo en la actualidad requiere, primero, acordar que vivimos en un mundo complejo que carece de un comportamiento lineal. Pero veamos que es un sistema complejo: podríamos pensar que un auto es un sistema complejo, porque tiene muchas partes interactuando; sin embargo, todas responden a determinados principios y podemos predecir su funcionamiento. Un auto, entonces, es complicado, pero no complejo. Una organización, en cambio, es compleja porque depende de la interacción de personas y están involucrados múltiples factores. Lo mismo sucede con el entorno. ¿Qué pasa cuando estamos frente a sistemas complejos? No podemos predecir su comportamiento, no podemos controlarlo de manera exacta. Reconocer que el ambiente y la organización son sistemas complejos significa reconocer que habrá incertidumbre. ¿Y qué buscan las personas ante la incertidumbre? Pretenden que se la reduzca, es decir, exigen de sus directivos información para saber dónde están y hacia dónde van. (…) Si el entorno es dinámico y requiere organizaciones flexibles hay que abandonar las viejas prácticas, porque ellas fueron respuesta a un entorno del pasado, romper los paradigmas, cuestionar prácticas y creencias que se creen irrefutables, y estimular estructuras móviles. Se debe promover el desarrollo de las personas, se debe aprender a gestionar el riesgo y reconocer que siempre habrá una dosis de incertidumbre, por lo que todo directivo debe aprende a leer la emocionalidad de su gente, especialmente en cuatro estados básicos: la alegría, el afecto, el miedo y la rabia.”… Fragmento del Art. Publicado en La Voz del Interior On Line por Roberto Quiroga PERIE Doctor en Psicología, el 27 de septiembre de 2005. Principios de Administración 20 de 377 REFERENCIAS 2 2.1 : Sistemas Conjunto de procesos que persiguen el logro de un objetivo. Conjunto de partes o subsistemas y de una red de interacción (interacción de procesos) a través de la cual se vinculan facilitando la existencia de un comportamiento sinergético. 2.2 : Oscar Johansen Bertoglio 2.3 : Ludwig von Bertalanffy Principios de Administración 21 de 377 2.4 : Organización Empresarial En el TID “Organización Empresarial”, De las Casas, M. y Rodríguez, A. (2011). Organización Empresarial. Córdoba: Colegio Universitario IES. 1ª Edición, 2011. podemos leer lo siguiente: Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan de su entorno para alcanzar sus objetivos. Esta es la idea central que aporta el denominado “Enfoque de Sistemas”. Estos conceptos aportan claridad para entender la organización en su conjunto o como un sistema de transformación. A continuación, presentamos un artículo de Alejandro Pablo Cardozo, “Administración Empresaria”, Editorial: Temas Grupo Editorial SRL Año 2007. Capítulo 1. “La organización es un sistema, es decir, un conjunto estructurado de componentes e interrelaciones deliberadamente definidas, tendientes a lograr una serie de objetivos en un determinado ambiente. El concepto de sistema se forja alrededor de tres ideas claves: Es un conjunto de elementos unidos entre sí. Se encuentra inmerso en un entorno. Posee capacidad de adaptación y evolución, conservando cierta continuidad a través de modificaciones. Desde esta perspectiva, la organización puede verse como un sistema de transformación de “entradas” y “salidas”. La naturaleza de las entradas y el proceso determinarían el tipo de sistema de transformación en estudio (industria, comercio y/o servicio). A continuación revisamos los siguientes esquemas que grafican estos conceptos: La industria recibe entradas de variada naturaleza (materiales, materias primas, recursos financieros, tecnológicos) que a través de diferentes de la aplicación de diferentes procesos productivos y logísticos se obtienen los productos finales tangibles (automóviles, lavarropas, zapatos, por ejemplo). Es lo que se denomina “sistema de producción”. En el caso del comercio, vemos que difiere del anterior sistema, la “transformación” está dada por un básicamente por un proceso de características lógicas. Por ejemplo, tomando como sistema a un supermercado (sector alimentos), observamos que entran diversas mercaderías –latas de tomates, envases de leches, botellas de gaseosas, etc.- que ya fueron transformadas Principios de Administración 22 de 377 industrialmente en etapas previas. La empresa “supermercado” realiza la distribución al consumidor final. El agregado de valor se da a través del sistema logístico de distribución el cual pueden sumarse servicios adicionales para satisfacer las necesidades del consumidor –que las bebidas gaseosas estén frías, por ejemplo-. Por último, en el caso de los servicios nos encontramos frente a procesos productivos de bienes intangibles. Aquí las posibilidades son que una persona, cliente, ingresa al sistema buscando un valor agregado, como puede ser una aerolínea, un gimnasio o una peluquería. Se genera el “proceso servuctivo”-la clase de Pilates o el corte de pelo- y el cliente sale con el valor añadido incorporado. 2.5 : proceso Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que satisfaga las necesidades del cliente. 2.6 : Peter F. Drucker Principios de Administración 23 de 377 SP1 / Autoevaluación 1 ¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste! 1. Indique la opción correcta Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no pueden ejercer influencia en su respuesta. ○ Verdadero ○ Falso 2. Indique la opción correcta La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los sistemas. ○ Verdadero ○ Falso 3. Indique la opción correcta Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor que el de la suma de sus partes. ○ Verdadero ○ Falso 4. Indique la opción correcta La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que, en todo análisis, es por naturaleza el sistema de rango mayor. ○ Verdadero ○ Falso 5. Indique la opción correcta Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su conjunto. ○ Verdadero Principios de Administración 24 de 377 ○ Falso 6. Indique la opción correcta Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es: ○ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema. ○ El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo. ○ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden. 7. Indique la opción correcta El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales: ○ Los sistemas o procesos de ejecución física o material. ○ Los sistemas o procesos decisorios. ○ Los sistemas operativos y sistemas de gobierno. Principios de Administración 25 de 377 Respuestas de la Autoevaluación 1. Indique la opción correcta Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no pueden ejercer influencia en su respuesta. ○ Verdadero X Falso 2. Indique la opción correcta La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los sistemas. ○ Verdadero X Falso 3. Indique la opción correcta Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor que el de la suma de sus partes. X Verdadero ○ Falso 4. Indique la opción correcta La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que, en todo análisis, es por naturaleza el sistema de rango mayor. ○ Verdadero X Falso 5. Indique la opción correcta Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su conjunto. X Verdadero ○ Falso 6. Indique la opción correcta Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es: ○ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema. X El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo. ○ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden. 7. Indique la opción correcta El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales: ○ Los sistemas o procesos de ejecución física o material. ○ Los sistemas o procesos decisorios. X Los sistemas operativos y sistemas de gobierno. Principios de Administración 26 de 377 SP1 / H2: Sistemas Corporativos. Planificación, Información, Control El comportamiento no lineal o cambiante de las organizaciones y de su contexto o entorno, coloca al administrador en una posición de compromiso con la tarea de "resolver o gestionar los problemas organizacionales", teniendo en cuenta que no siempre tiene origen en factores adversos como amenazas del ambiente externo o debilidades de la organización, sino que también las oportunidades generan la necesidad de poner en marcha los mecanismos de administración, tomando decisiones sobre la mejor manera de adaptarse para alcanzar las metas propuestas. Los planes seleccionan objetivos y deciden lo que la organización hará para alcanzarlos, la información reduce la incertidumbre de los escenarios futuros y el control mide y corrige el desempeño organizacional para garantizar que los hechos se ajusten a los planes trazados. Toma de decisiones La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un problema, generalmente influenciada por los valores y cultura de la organización. Las situaciones originadas en el contexto * 3.1 interno o externo de la organización son señales de alerta que el administrador debe atender, reconocer sus causas y resolver. En la tarea del administrador es particularmente importante la "toma de decisiones", conocida comúnmente como la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un problema que surge del ambiente externo o interno de la organización. Analicemos esto con un ejemplo para la empresa de nuestra situación profesional: Principios de Administración 27 de 377 En nuestra empresa I & V, la lectura de INFORMACIÓN del ambiente externo y el CONTROL de datos de ventas, su evolución y participación en el mercado, muestra una caída en las ventas con pérdida de mercado. Las posibles causas son la competencia, nuevas tecnologías, altos costos, baja productividad, lo que da lugar a la toma de decisión de los administradores de "abastecer un nuevo mercado" y diseñar sus nuevos productos, orientados a la satisfacción de una necesidad en aumento. Esta decisión surge al elegir un camino o curso de acción a seguir, siendo este, por ejemplo, la alternativa B, mientras que las restantes no resultaron viables a la luz de la realidad organizacional. Sistema decisional Cuando el administrador toma decisiones, en todos los niveles de la organización se genera una red de decisiones para coordinar las distintas actividades, conformándose de este modo un sistema decisional. Un SISTEMA DECISIONAL es la red de decisiones que se toman desde el nivel gerencial hacia abajo para coordinar las distintas actividades. La decisión tomada por los directivos de I &V es una decisión de carácter corporativo, es una decisión estratégica, ya que afecta a todos los componentes o subsistemas de la organización, los que deben responder generando una red de decisiones en los niveles inferiores, por ejemplo, para Recursos Humanos será vital tomar decisiones sobre la evaluación actual y el rediseño de puestos, capacitaciones, programas de formación, para Finanzas, las decisiones estarán centradas en las inversiones necesarias para afrontar mayores volúmenes de producción, Producción deberá decidir cantidades a producir, cantidades a comprar, nuevos programas y especificaciones (Decisiones Tácticas), y finalmente las propias del desenvolvimiento diario de las tareas afectadas por el cambio propuesto (Decisiones Operativa). Para una mejor comprensión del tema, resumiremos las diferentes categorías de decisiones mediante la ayuda Principios de Administración 28 de 377 del siguiente gráfico que las clasifica según el grado o jerarquía del responsable que las toma y el impacto en el desarrollo de la organización. Podemos concluir sin temor a equivocarnos, que esta red coordinada de decisiones responde a la concepción de la Organización como un Sistema, y específicamente a la empresa como sistema. Esta red coordinada de decisiones responde a la concepción de la Organización como un Sistema, y dentro de ellas a la empresa como sistema. Como estudiamos en la herramienta anterior, la empresa se nutre de los recursos que necesita y toma del entorno como son materia prima, mano de obra, tecnología, recursos financieros, sistemas logísticos entre otros, los agrupa y coordina homogéneamente. El resultado de esta acción de agrupar y coordinar es la creación de los diferentes Sistemas Operativos (Comercial, Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos, en general) quienes deben poner en práctica la decisión tomada a nivel gerencial, tomando a su vez sus propias decisiones. Con relación a esto, usted puede ver el TID de Organización Empresarial * 3.2 , Situación profesional 3, "La estructura de las Organizaciones", cuyas autoras son María Teresa de las Casas y Alejandra Rodríguez. Principios de Administración 29 de 377 Veamos otro ejemplo La empresa Quilmes, que produce y comercializa cervezas, gaseosas, jugos, isotónicos y aguas minerales, en alianza con empresas internacionales, comunicó a sus administradores que realizará una cuantiosa inversión para ampliar la capacidad productiva en sus plantas de producción de cerveza, modernizar su parque de fabricación de envases e invertir en centros de logística. Esto es un claro ejemplo de Decisión Estratégica. El Sistema Decisional, como sistema corporativo mayor, interactúa y se articula con subsistemas que le sirven de "soporte" para cumplir su función. Estos son: 1. Sistemas Corporativos (Subsistemas) 2. Sistemas Operativos (Subsistemas) 3. Sistemas de Recursos (Subsistemas) Corresponde abordar el estudio y análisis de cada uno. El siguiente gráfico muestra la interacción entre los diferentes componentes del Sistema Decisional. Sistemas corporativos Principios de Administración 30 de 377 Analicemos, ahora, en profundidad cada uno de los subsistemas que integran el sistema corporativo: a. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN La planificación es un sistema corporativo que se ocupa de establecer objetivos (resultados futuros deseados) para las organizaciones, y el modo de lograrlos frente a un medio que las rodea de factores con diferente grado de previsibilidad. Este sistema corporativo exige la observación de todos los sistemas involucrados en el escenario donde la organización está obligada a actuar y proporciona un marco dentro del cual se efectúa la toma de decisiones. Según George Terry * 3.3 "Planear es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades que se suponen necesarias para lograr resultados deseados". Este nuevo proceso, conocido como Planificación Estratégica, consiste en formular e implementar estrategias para avanzar hacia el logro de la misión y metas estratégicas de la organización y así, garantizar mayores ventajas competitivas. Debemos aclarar que la esencia de planeación estratégica consiste en mirar hacia delante, comprender el entorno, y posicionar eficazmente a la organización para que tenga éxito competitivo. Resultan importantes las ventajas de la planificación estratégica, todas las acciones llevadas a cabo por este sistema tienden a: Maximizar los beneficios de oportunidades futuras, contrarrestando la incertidumbre al tener en cuenta las variables del contexto que pueden ayudar o hacer fracasar la actuación de la empresa. Establecer objetivos que definan una línea de acción común, mejora la orientación, motivación y comunicación y permite coordinar acciones de los miembros de la Organización. Elaborar cursos de acción a seguir, marcando el camino a los diferentes subsistemas de la empresa. Recordemos que los planes estratégicos, se elaboran con un horizonte de planificación de largo plazo, y se identifican con la misión, las políticas y las estrategias de la organización * 3.4. Analicemos brevemente cada uno para reconocerlos en los pasos sucesivos en los que iremos avanzando. Misión: es la razón de ser de la organización, indica cuál es la finalidad de la empresa como proveedora de bienes y servicios, para qué fue creada. La misión es filosofía y propósito. Permite distinguir a una organización de todas las demás. Estrategia: es la fijación de objetivos globales de largo plazo, los cursos de acción necesarios para cumplirlos, y la asignación global de recursos requeridos para la implementación de los mismos. Políticas: son ideas generales que guían el pensamiento para la toma de decisiones, orientándolo dentro de un campo de acción previamente definido. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, una declaración de la misión contempla la siguiente expresión: "Somos una empresa líder en la fabricación y venta de juguetes, proporcionando el mejor producto para nuestros clientes del mercado nacional e internacional, satisfacemos sus necesidades con calidad y excelencia operacional". En la misma empresa, una política sería: "capacitar al personal en forma permanente", o, por ejemplo, "mantener constante la calidad del producto, utilizando solo materias primas que preserven el medioambiente y la integridad de la salud de nuestro cliente". Las políticas establecen criterios que dan coherencia a la gestión de los procesos, son importantes cuando el logro de resultados puede sufrir desviaciones por la aparición imprevista de dificultades. Principios de Administración 31 de 377 Pueden formar una jerarquía de políticas, es decir, pueden estar en todas las áreas y niveles de la organización, son relacionantes, flexibles, deben ser claramente difundidas, aceptadas y aplicadas. Por otro lado, la estrategia corporativa o global busca ordenar objetivos, problemas y medios. Planifica teniendo en cuenta las fuerzas propias y las de la competencia, y se lleva a cabo en lo más alto de la organización. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, la estrategia sería: la expansión del mercado (responde al ¿qué?: objetivo global), con una fuerte diferenciación del producto (responde al ¿cómo?: curso de acción), utilizando las mejores materias primas y procesos de producción con tecnología de avanzada (responde al ¿con qué?: recursos). Entonces, podemos decir que una estrategia es un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles, es la habilidad para alcanzar una situación determinada. Se realimenta continuamente de la lectura del entorno con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa. El proceso de planificación Para elaborar un plan estratégico, es necesario llevar a cabo un proceso dinámico que se compone de tres acciones fundamentales: La Formulación de la estrategia. La Implementación de la estrategia. La Retroalimentación. El Proceso de Planificación cumple un ciclo formado por pasos sucesivos que analizaremos a continuación. Los pasos son: Principios de Administración 32 de 377 1. Análisis situacional 2. Definición del nuevo objetivo 3. Desarrollo de premisas 4. Desarrollo de estrategias 5. Definición de cursos de acción 6. Evaluación y selección del curso de acción 7. Implementación y control 1. Primer paso: Análisis situacional Consiste en buscar en el medio ambiente externo las condiciones que representen oportunidades, y analizarlas para su aprovechamiento, es decir, establecer Oportunidades. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, los directivos de I & V visualizan la oportunidad de nuevas necesidades de la industria, que pueden ser satisfechas con una línea de productos que están en condiciones de fabricar. Además se debe hacer un análisis de la situación interna, de la realidad organizacional, mirando hacia adentro para detectar situaciones que requieren ser modificadas. Este análisis interno implica tener en claro las siguientes cuestiones: Interactiva "Análisis situacional" IDENTIFICAR Y ANALIZAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: es decir, el fin último de la organización, la tarea básica de una organización, aquello para lo cual fue creada. Analizar la misión implica responder a interrogantes del tipo: ¿en qué negocio estamos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿en cuál deberíamos estar? La misión debe revisarse durante el proceso de planeación estratégica. Una buena declaración de la misión es precisa para identificar el campo en el cual pretende desarrollar sus actividades la organización, los clientes a quienes se pretende brindar el producto o servicio y el lugar donde pretende operar. En nuestra Situación profesional, la empresa busca desarrollar sus productos en el ámbito nacional, y satisfacer a clientes de todo el mundo. ANÁLISIS DE LA CULTURA: es decir, conocer el sistema de valores predominante en la organización en su conjunto. La cultura organizacional es importante ya que tanto sus gerentes como el resto de sus miembros, se encaminan en una misma dirección, creándole una identidad propia y particular a la organización. Los valores compartidos ayudan a guiar la conducta de los miembros de la organización de forma significativa y constante. En nuestra empresa, existe una cultura de compromiso y respeto por las pautas de trabajo establecidas, y sus Principios de Administración 33 de 377 empleados se sienten fuertemente identificados con la misma. IDENTIFICAR ESTRATEGIAS ACTUALES: en nuestra empresa la estrategia actual, como ya lo expresamos, se basa en la diferenciación del producto con la posibilidad de ofrecer precios competitivos, apoyados en una infraestructura correctamente planificada con tecnología de avanzada. El reconocimiento de la estrategia en curso nos permite ubicarnos con respecto a cómo estamos haciendo las cosas en la actualidad. ANÁLISIS FODA: es el análisis de las variables internas y externas que influyen en la organización, para definir luego las estrategias y cursos de acción acordes a su realidad. Las fortalezas y debilidades son variables internas, siendo las fortalezas, los aspectos positivos de la organización y las debilidades, los aspectos negativos de la misma. Por ejemplo en I&V, son fortalezas: la calidad del producto, la capacitación y compromiso de los empleados, la imagen que tiene la empresa en el mercado, la tecnología, la infraestructura productiva, la voluntad de crecer manifiesta en sus integrantes. Mientras que las debilidades se centran en los altos costos internos y baja productividad para los estándares internacionales. En cuanto a las amenazas y oportunidades, son variables que se definen de una adecuada lectura del contexto, siendo las amenazas, aquellas variables que deben ser minimizadas y las oportunidades, las que se deben aprovechar, por ejemplo para nuestra empresa, una amenaza sería la competencia, el aumento de precio de los insumos, las dificultades de financiamiento y una oportunidad el nuevo mercado que se abre con la toma de conciencia de responsabilidad social por parte de la industria nacional. --------- FODA. Una vez más, lo invitamos a revisar lo ya expresado en el TID Organización Empresarial, donde analiza lo siguiente: “Una vez identificadas las variables según su contexto, se debe proceder a “calificarlas” es decir, a analizar –en función de la información disponible- si cada variable representa una amenaza o una oportunidad para la organización y cuáles son las fortalezas y debilidades de la misma en función de ese contexto externo que la condiciona. De las iniciales de estas cuatro categorías se forma la palabra FODA. En definitiva: Fortalezas. Tiene que ver con todo lo que la organización considera que está haciendo bien y la distingue en el medio. Son también las denominadas ventajas competitivas. Las fortalezas son el cimiento de las definiciones estratégicas de la empresa. Oportunidades. Son externas a la organización; tienen que ver con lo que se le presenta a la empresa como atractivo y se las debe buscar tanto en el contexto general como en el específico. Debilidades. Están dentro de la organización y son todos los aspectos que no están andando de la manera prevista y que generan tensión, conflictos e incertidumbre. Son llamadas de atención. Son luces “amarillas” y ¡hasta rojas! Amenazas. Están fuera de la organización; son fuerzas negativas que atentan contra el equilibrio de la organización, no son rápidamente identificables y dimensionables”. Esta primera etapa de análisis * 3.5 , nos ubica frente a una realidad organizacional, que no debemos desconocer, porque de lo contrario, podría suceder que los objetivos que se planifican son absolutamente irrealizables o imposibles de lograr. Principios de Administración 34 de 377 2. Segundo paso: Definición del nuevo objetivo Este paso consiste en definir metas para toda la organización, se definen los resultados futuros a los que se quiere llegar para aprovechar la oportunidad o, en su caso, resolver los problemas que se presentan, por ejemplo en nuestra empresa, un nuevo objetivo es el diseño de la nueva línea de productos. Cuando hablamos de objetivos, es importante reconocer la existencia de dos categorías de objetivos: los objetivos generales y los objetivos específicos. Los objetivos generales se enuncian de un modo global, es decir, son enunciados generales. En nuestra empresa el objetivo general es: expandirse en el mercado. Entre los objetivos generales de un negocio podemos incluir variables como: la rentabilidad, el talento humano, participación en el mercado, salud financiera, eficiencia en costos, calidad del producto, innovación y responsabilidad social. En cambio, los objetivos específicos son objetivos verificables, realizables en períodos más cortos y deben permitir establecer si se han alcanzado, en un determinado plazo, con cierta calidad, y utilizando determinados recursos. En nuestra Situación profesional, por ejemplo, un objetivo específico puede ser: lograr un aumento en la producción de un 30% en los próximos meses, como así también incrementar las ventas, manteniendo la calidad del producto y la eficiencia del sistema de distribución. Los objetivos específicos o verificables se vinculan a los sistemas operativos, siendo sus responsables los que poseen la información que se necesita para definirlos. En el ejemplo que presentamos, como podemos ver, existe una expresión cuantificada (30%), cualificada (manteniendo la calidad del producto....), y realizable en un plazo de tiempo establecido y es específico del sistema de Operaciones o Producción. 3. Tercer paso: Desarrollo de premisas En esta etapa, debemos concentrarnos en el pronóstico sobre el comportamiento futuro de las variables que inciden en el desarrollo de los planes, es decir, anticiparnos a futuras situaciones que pueden jugar a favor o en contra del nuevo objetivo que surge de nuestra planificación. Por ejemplo, en la Situación profesional que nos ocupa, los supuestos a tener en cuenta en un escenario futuro, podrían ser: ¿cuál será el volumen de ventas en el próximo semestre?, ¿qué adelantos técnicos se producirán?, ¿se modificarán los índices salariales?, ¿qué políticas fiscales podemos prever?, ¿se producirán cambios en la legislación laboral?, ¿cómo puede variar el índice de inflación a la luz de los acontecimientos de la economía? El análisis de los futuros acontecimientos del sector y del escenario en el que se desenvuelve la empresa es importante ya que puede obligarnos a revisar los objetivos trazados hasta el momento en el plan que se está desarrollando. 4. Cuarto Paso: Desarrollo de estrategias A partir de las variables identificadas en el primer paso, análisis situacional, referidas a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, este paso consiste en construir la Matriz FODA, y con la información que proporciona desarrollar las distintas estrategias por las que podremos llegar al cumplimiento de los nuevos objetivos definidos en el segundo paso de este proceso. Un modelo de Matriz que sugerimos como adecuado, puede ser el que se presenta a continuación. Principios de Administración 35 de 377 En este modelo podemos observar un listado de las variables internas- Fortalezas y Debilidades en la parte superior de los cuadrantes, y en el costado izquierdo de los mismos se listan las variables externas -Oportunidades y Amenazas- de modo que en los cuadrantes centrales se combinan las Principios de Administración 36 de 377 diferentes variables dando lugar a las cuatro estrategias posibles para la situación de la empresa bajo análisis: FO - DO - FA - DA, tal como lo explicamos en el siguiente párrafo. Estas serían las cuatro estrategias que podrían surgir de la Matriz FODA para la empresa Idas y Vueltas, para la cual la nueva estrategia puede quedar definida como: "Incorporar un nuevo segmento de mercado, satisfaciendo sus necesidades de optimizar la calidad del trabajo, aprovechando la experiencia e imagen reconocida de la empresa y los recursos productivos disponibles". Esta es una estrategia FO o maxi-maxi. Otra herramienta que se utiliza para formular estrategias es la Matriz de Portafolio o matriz BCG, desarrollada por un grupo de asesores gerenciales, el Boston Consulting Group, de donde proviene su nombre. Gráficamente podemos representarla de la siguiente manera: * 3.6 Imágenes Imágenes "Matriz BCG" Si ubicamos el negocio de la empresa I&V en el cuadrante Signo de Interrogación, la selección de la estrategia a seguir, FO, implica comenzar a desarrollar los diferentes caminos o cursos de acción requeridos para ponerla en marcha. Recordemos lo anteriormente analizado: "Para nuestra Situación profesional, podemos detectar que los nuevos productos diseñados para el cuidado ambiental, por sus características y demanda, estarían dentro de los negocios signo de interrogación, y que la estrategia adecuada para este tipo de producto es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes en el nuevo mercado que se abre como oportunidad". Pasamos entonces al análisis del quinto paso. 5. Quinto paso: Definición de cursos de acción Consiste en elaborar los cursos de acción necesarios para la implementación, o puesta en marcha de las estrategias definidas en el punto anterior. Por ejemplo: para nuestra empresa las alternativas para lograr la expansión de su mercado definida como objetivo fundamental de este proceso de planificación, junto al aumento de producción requerida son: desarrollar un fuerte plan de marketing, ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas estratégicamente, rediseñar los procesos productivos y capacitar a su personal, tercerizar partes de los procesos clave, incorporar un área de ingeniería de productos, etc. entre otros cursos de acción. Estas diferentes alternativas deben ser evaluadas considerando sus ventajas e inconvenientes, a los efectos de seleccionar la más adecuada. Principios de Administración 37 de 377 6. Sexto paso: Evaluación y selección La evaluación de las diferentes alternativas o cursos de acción puede basarse en el empleo de algunas técnicas y la consideración de factores importantes a los que nos referimos brevemente tales como: * 3.7 Imágenes Imágenes "Evaluación y selección" Una vez efectuada la evaluación de los diferentes cursos de acción se debe decidir cuál es el mejor para su puesta en marcha y control respectivo. Siguiendo con nuestra empresa, serán los dueños o directivos quienes deberán evaluar y seleccionar la alternativa más conveniente dada la complejidad de la decisión y las inversiones requeridas. Este paso se señala como el verdadero punto de toma de decisión. Cabe aclarar que este paso del proceso de planeación es el punto en el que se pone de manifiesto toda la capacidad del administrador para la toma de decisiones, ya que al elegir el curso de acción, está decidiendo el camino a seguir para lograr el objetivo. Un posible curso de acción a seguir puede ser, en nuestra empresa, desarrollar un fuerte plan de marketing y ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas en puntos estratégicos del mercado, lo cual es viable ya que financieramente la empresa se encuentra equilibrada y con posibilidades de invertir en esta alternativa. 7. Séptimo paso: Implementación y control Una vez seleccionada la alternativa debemos llevarla a cabo formulando planes de apoyo, y verificando que los objetivos se van cumpliendo, corrigiendo desvíos en caso de producirse. La implementación de la planificación estratégica se lleva a cabo a través de la planificación táctica. Los planes tácticos llamados Programas y Presupuestos, son los planes de acción que se requieren para llevar a cabo las diferentes estrategias. Para ello, los responsables de las diferentes áreas deberán elaborar los nuevos planes estimación de ventas, cantidades a producir, programas de producción, planes de requerimientos tanto de materias primas, como de horas hombre, estimaciones de recursos financieros, etc. Estos planes de apoyo a la estrategia serán estudiados en la Situación profesional 3, cuando desarrollemos la Herramienta "Estrategias Funcionales". En síntesis, la Planificación Estratégica consiste en analizar la situación presente y la que se espera en el futuro, establecer la dirección que debe tomar la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión. Para asegurar su eficacia, la planificación estratégica debe complementarse con la adecuación de la estructura Principios de Administración 38 de 377 organizacional, el soporte de un sistema de información eficiente y un sistema de presupuestos que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos. En nuestra Situación profesional el sistema de planificación es prioritario, ya que está encargado de fijar el rumbo a seguir por la organización ante una nueva situación de mercado, fijando objetivos, seleccionando e implementando el mejor curso de acción en atención a la situación por la que atraviesa la misma. El objetivo de este sistema es proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, adaptando su existencia a la de los demás sistemas de los cuales se alimenta, por lo que toda planificación requiere de un buen sistema de información que actúe como soporte de las decisiones que se deben tomar en este proceso. b. SISTEMA DE INFORMACIÓN Para entender la importancia de este sistema corporativo, recordemos que en nuestra empresa I & V, la lectura de información del contexto externo (general y específico) y de los resultados actuales de sus operaciones, da lugar a la decisión de los administradores de abastecer un nuevo mercado y diseñar sus nuevos productos, lo que moviliza a los diferentes sistemas a actuar de manera conjunta y adaptada a las nuevas condiciones. Sin duda, la propuesta de cambio se basa en información oportunamente analizada, tanto interna como externa. A los efectos de tener en cuenta la capacidad productiva de su empresa, los altos costos internos, los requerimientos del mercado, las dificultades de financiamiento, la instalación de competidores, etc. Una definición del sistema de información es la propuesta por el autor Pozo Navarro, en su libro "La Dirección por Sistemas", Editorial Grupo Noriega Editores, quien nos define el sistema de información diciendo que "es un conjunto de datos procesados que tiene su origen en las actividades desarrolladas y que son utilizados en las sucesivas fases del proceso de decisión, en las que adopta características particulares para satisfacer las necesidades de los diferentes sistemas que componen la organización" Existen tres grupos de información particularmente importantes: * 3.8 Imágenes Imágenes "Grupos de información" Con esta herramienta analizada, podemos resaltar cuáles son los principales objetivos del Sistema de Información: Suministrar los resultados obtenidos a todos los niveles de la organización. Proveer los canales de comunicación necesarios para que la información determinativa llegue en Principios de Administración 39 de 377 tiempo y forma a los distintos niveles de la organización. Coordinar a todos los miembros de la organización para lograr los objetivos propuestos. Interrelacionar los distintos subsistemas que integran el sistema organización. Tipos de información Dentro de estos grandes grupos de información, existen diferentes tipos o subclasificaciones con las que puede lleg

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