Principios de Adm COMPLETO (1) PDF - Resumen de Administración

Capítulo 1: Proceso Administrativo y los aportes de la Teoría Administrativa ¿Por qué son importantes los gerentes? Tienen aptitudes y habilidades administrativas para dar dirección a las organizaciones, sobre todo en tiempos inciertos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales. Los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Crean y coordinan el entorno laboral y los sistemas de trabajo para que los demás puedan realizar su trabajo. Contribuyen a la productividad y a la lealtad de la fuerza laboral. ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? OM Gerente: Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. En las organizaciones estructuradas de forma tradicional, la clasificación puede constar de: ✓ Gerentes de primera línea: administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios de sus.C clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan títulos como supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de departamento, etc. ✓ Gerentes de nivel medio: administran el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. DD ✓ Gerentes de alto nivel: Son responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con base a una forma piramidal tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones más laxas, en donde el desempeño de las actividades está en manos de equipos de empleados que cambian constantemente de un proyecto a otro. LA ¿Dónde trabajan los gerentes? Organización: Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico. - Propósito definido: Cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en las metas FI que pretende lograr. - Personas: Las organizaciones están conformadas por personas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos. - Estructura deliberada: Todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada, que forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Tal estructura puede ser abierta y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos. Siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conseguir que las labores sean ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas. ¿Qué hacen los gerentes? Los gerentes se encargan de administrar. Administración: Tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. La administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a cabo. Eficiencia: Se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos. Los Este archivo fue descargado de https://filadd.com gerentes tienen que vérselas con recursos escasos, así que les interesa utilizarlos eficientemente. Eficacia: Efectuar aquellas actividades que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos organizacionales. Funciones Administrativas De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas. Esas funciones son: planeación, organización, dirección y control. o Planeación: función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las OM actividades. o Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetos organizacionales. o Dirección: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales. o Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. ▪.C Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración Roles gerenciales: Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que éstos encarnen. DD ▪ Roles interpersonales: Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. (Representante, líder, enlace) ▪ Roles informativos: Roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de información. (Difusor, monitor, portavoz) ▪ Roles decisorios: Implican la toma de decisiones o la elección de alternativas. (emprendedor, solucionador LA de conflictos, asignador de recursos, negociador) En los niveles más altos de la organización, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y vocero son más importantes. El rol de líder es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para los gerentes de niveles intermedios o altos. FI La administración tiene que ver con influir en la acción. Se trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual implica acción. Habilidades gerenciales Habilidades técnicas: Son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas técnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Habilidades humanas: La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados, saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza. Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tal habilidades, los generales logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones Este archivo fue descargado de https://filadd.com que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel. ¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial? En el mundo actual, los gerentes enfrentan incertidumbres globales de orden político y económico, entornos laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Cambio Impacto del cambio Cambio tecnológico (digitalización) Desplazamiento de los límites organizacionales Centros de trabajo virtuales Fuerza laboral con más movilidad Horarios de trabajo flexibles Empoderamiento de los empleados Equilibrio entre vida profesional/personal OM Desafío de las redes sociales Mayor énfasis en la ética organizacional y Redefinición de valores administrativa Reconstrucción de la confianza Mayor responsabilidad Sustentabilidad Mayor competitividad Servicio a clientes.C Innovación Globalización Eficiencia/productividad DD Nuevas amenazas a la seguridad Administración del riesgo Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energía y sus precios Problemas de discriminación Problemas de globalización Asistencia a empleados LA Incertidumbre respecto del clima económico. Importancia de los clientes para la labor gerencial FI Los clientes son indispensables. Sin ellos, la mayor parte de las organizaciones desaparecerían. Las actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel de gran importancia en la satisfacción del cliente. Los gerentes han ido reconociendo que, en el competitivo entorno actual, proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, y que los empleados constituyen una parte muy importante de la ecuación. Los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos. Importancia de las redes sociales para la labor gerencial La nueva frontera está representada por las redes sociales. Redes sociales: Formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades online para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos. Los empleados la utilizan no sólo en su tiempo personal, sino también con propósitos de trabajo. Los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos en las redes sociales. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Cada vez son más empresas que están volviendo la mirada hacia las redes sociales, no sólo como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sus recursos humanos y aprovechar sus innovaciones y talentos. Por otro lado, el riesgo está en cómo son utilizadas. Cuando se convierten en un medio para que los empleados jactanciosos presuman sus logros, para que los gerentes publiquen mensajes dictatoriales dirigidos a la fuerza laboral, o para que los trabajadores critiquen o se quejen de algo o alguien que les desagrada en el trabajo, las redes sociales pierden su utilidad. Para evitarlo, es preciso que los gerentes recuerden que estas plataformas representan una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa. Importancia de la innovación para la labor gerencial Innovar significa hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. La innovación es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la organización. Tiene una enorme importancia para las OM organizaciones y para os gerentes de hoy. Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial Sustentabilidad: Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas, medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio..C ¿Por qué estudiar administración? La universalidad de la administración Universalidad de la administración: La realidad de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo DD y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo. La realidad laboral Otra razón para estudiar administración es la realidad de que en algún momento uno debe administrar o ser LA administrado. Recompensas y desafíos del gerente Recompensas: FI Crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan trabajar a su máxima capacidad. Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginación. Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo y a realizarse a través de él. Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados. Trabajar con diversas personas Recibir reconocimiento y ganar estatus en la organización y en la comunidad. Jugar un papel de influencia en resultados organizacionales. Obtener compensaciones apropiadas, en forma de salarios, bonos, acciones bursátiles. Todas las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes. Desafíos Trabajar arduamente Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias que propiamente administrativas Tener que lidiar con personalidades muy diversas Muchas veces tener que trabajar con recursos muy limitados Este archivo fue descargado de https://filadd.com Enfrentar la dificultad que implicar motivar a los trabajadores en situaciones de incertidumbres y caos. Tener que mezclar los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de empleados heterogéneo. Comprender que el éxito depende del desempeño laboral de otras personas. Historia de la administración 1960- época 1911-1947 Finales 1700-1950 1940-1950 3000 a.C-1976 actual Modelo clásico Modelo Modelo Primeras manifestaciones Modelo conductual cuantitativo contemporáneo OM Primeras manifestaciones Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos antiguos fueron ejecutados proyectos de enorme alcance que empleaban a decenas de miles de personas. Alguien tenía que planear lo que se haría, organizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores terminarían su labor e imponer determinados controles para garantizar que todo se llevaría a cabo según lo planeado..C Otro ejemplo de administración incipiente puede encontrarse en la ciudad de Venecia, uno de los principales centros económicos y comerciales durante el siglo XV. Los vecinos desarrollaron una de las primeras formas de empresa comercial y pusieron en práctica muchas de las actividades que son comunes en las DD organizaciones actuales. Los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento e inventario para llevar un control de materiales, y también implementaron funciones administrativas de recursos humanos para manejar su fuerza laboral, y un sistema de contabilidad para registrar costos e ingresos. Adam Smith habló acerca de la división de trabajo: fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. La división del trabajo aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada LA trabajador, evitar la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de artilugios y maquinaria que redujeran el esfuerzo humano. La especialización del trabajo sigue estando vigente. A fines de siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, la revolución industrial marcó un hito al permitir que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La supervivencia de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que FI alguien fuera capaz de pronosticar la demanda, se asegura de que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignara las tareas entre el personal, dirigiera las actividades diarias, etc. Modelo clásico El estudio formal de dicha disciplina ocurrió hasta principios de siglo XX. Modelo clásico: Hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posibles. Administración Científica Administración científica: enfoque administrativo que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo. Principios de la administración científica según Taylor: 1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para reemplazar el antiguo empírico. Este archivo fue descargado de https://filadd.com 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos. 3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores. Los Gilberth analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. También experimentaron con el diseño y uso de las herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral. Uso de la administración científica por los gerentes actuales: Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y los Gilberth para aumentar la eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas de incentivos con OM base en la producción, utilizan los principios de la administración científica. Teoría general de la administración La teoría general de la administración: Se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Describió la práctica administrativa como algo distinto.C de la contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones empresariales típicas. Desde su punto de vista, la administración era una actividad común a todas las iniciativas de negocio, el gobierno e incluso al ámbito doméstico, lo cual le permitió desarrollar 14 principios administrativos constituyen un conjunto de reglas fundamentales que DD podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas. 1. División de trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más eficientes. 2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización. LA 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la organización en FI conjunto. 7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de decisiones. 9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del escalafón. 10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos niveles de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización. Weber, en sus escritos publicados a principios de siglo XX, desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la que denominó burocracia. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Burocracia: Forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base para teorizar acerca de cómo podía realizare el trabajo en grupos conformados por un elevado número de individuos. De acuerdo con Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la administración científica en términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización sigue siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas da fe a su importancia. Uso de la teoría general de la administración por los gerentes actuales: Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportaciones directas de la teoría general de la administración. Por ejemplo, la perspectiva funcional del trabajo gerencial puede atribuirse a Fayol. Por otro lado, sus 14 principios sirven como OM marco de referencia, y muchos de los conceptos administrativos de hoy han evolucionado a partir de ellos. En la actualidad, muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente un entorno cada vez más dinámico. Modelo conductual.C Comportamiento organizacional: Estudio de las acciones de las personas en el trabajo. Buena parte de lo que hacen los gerentes actuales al manejar personal es resultado de la investigación del CO. Los individuos que reconocieron la importancia que tienen las personas para el éxito organizacional (Robert DD Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet, Chester Barnard) creían que las personas que constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en consecuencia. Las ideas de estos investigadores sentaron las bases de prácticas como los procedimientos para selección de empleados, los programas de motivación y los equipos de trabajo. La aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne: una serie de LA investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1939, que dio lugar al surgimiento de nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal Modelo cuantitativo cuantitativo: Uso de las técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este proceso se FI conoce como ciencia de la administración. El modelo cuantitativo involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades. La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas. El modelo cuantitativo de orden económico ayuda a los gerentes a determinar los niveles de inventario óptimos. Administración de la calidad total (TQM): Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente. 1. Intenso enfoque en el cliente. El término cliente hace referencia tanto a los entes ajenos a la organización que compran sus productos y servicios, como a los clientes internos que interactúan en ella y dan servicio a otros integrantes de la empresa. 2. Interés en la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a nunca sentirse satisfechos. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se enfoca en los procesos de trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manera continua. Este archivo fue descargado de https://filadd.com 4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se refiere al producto final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a cuán expedita es para responder las quejas, etc. 5. Uso de medidas precisas. La administración de la calidad emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia en las operaciones de la organización. Los resultados se contrastan con normas para identificar problemas, llegas hasta su raíz y erradicar las causas. 6. Empoderamiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a las personas que participan en el proceso de mejora. En los programas implementados bajo este modelo se utilizan mucho los equipos de trabajo, como vehículos de empoderamiento para encontrar problemas y solucionarlos. Uso del modelo cuantitativo por los gerentes actuales: El modelo cuantitativo contribuye directamente al proceso de toma de decisiones gerenciales en las áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones concernientes a presupuestación, gestión de filas de espera, programación, control de calidad, etc, suelen OM apoyarse en técnicas cuantitativas. Modelos contemporáneos A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas contemporáneas, los modelos sistémico y de contingencias, forman parte de este enfoque. organizacionales..C La teoría sistémica es fundamental en las ciencias físicas pero nunca había sido aplicada a los esfuerzos Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de formas que dan DD lugar a un todo unificado. Los sistemas cerrados: son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. Sistemas abiertos: son influenciados por su entorno e interactúan con él. En la actualidad, las organizaciones son sistemas abiertos. La organización es “abierta” respecto de su entorno e interactúa con él. LA Los investigadores conciben la organización como un conjunto de factores interdependiente, incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, una estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad. Mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la organización, se aseguran de que todas esas partes trabajan en conjunto para poder lograr los objetivos de FI la empresa. El modelo sistémico implica que las decisiones tomadas por un área organizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por perjudicar a otras áreas. El modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. Modelo de contingencias propone que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas. El principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan hacer. Variables de contingencia más conocidas: o Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional apropiado para una empresa de 50 mil empleados, seguramente será ineficiente para una organización conformada por 50. o Tecnologías rutinarias. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que son necesarios cuando se utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias. Este archivo fue descargado de https://filadd.com o Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación. o Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo Capítulo 2: La administración en el entorno global ¿Cuál es su perspectiva global? Provincianismo: Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la OM incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos. Las personas con mentalidad provinciana no reconocen que los demás tienen formas distintas de vivir y trabajar. No les interesan los valores y costumbres de sus semejantes y, ante las culturas extranjeras, aplican una rígida actitud de decir “la nuestra es mejor que la de ellos”. Este tipo de mentalidad estrecha y limitada podría afectar los métodos de trabajo de los gerentes. Mentalidad etnocéntrica: Forma de pensar derivada del provicianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen. Los gerentes que asumen una mentalidad.C etnocéntrica creen que, en contraste con la gente de su país de origen, los ciudadanos de otras naciones no cuentan con las habilidades, la pericia, el conocimiento o la experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios. Por lo tanto, no confían en los empleados extranjeros cuando se trata de tomar decisiones clave o intervenir en temas de tecnología. DD Mentalidad policéntrica: Forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales. Los gerentes que adoptan esta mentalidad perciben cualquier operación en el extranjero como algo diferente y difícil de comprender. En consecuencia, son proclives a dejar que los empleados encargados de la operación extranjera sean quienes tomen las decisiones. LA Cuando una organización ha estado participando en el mundo de los negocios internacionales por algún tiempo y ha ganado experiencia en los mercados globales, los gerentes podrían estar listos para hacer una inversión más directa en el extranjero. Una forma de incrementar la inversión es mediante una alianza estratégica, que es una sociedad entre una FI organización y una o varias empresas extranjeras, donde todas comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de instalaciones de producción. Un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios conforman una organización independiente para cumplir algún propósito de negocios es la empresa conjunta. Estas sociedades representan una oportunidad relativamente sencilla para que las compañías compitan en el ámbito global. Los gerentes podrían optar por invertir directamente en un país extranjero a través del establecimiento de una subsidaria en el extranjero que funcione como una instalación de producción o una oficina independientes. La subsidaria en cuestión puede ser manejada como una organización multidoméstica (con control local) o como una organización global (con control centralizado) Esta alternativa implica un gran compromiso de recursos y una considerable cantidad de riesgos. Administración en un entorno global Cualquier gerente que se vea en la necesidad de operar en un país distinto del suyo enfrenta desafíos. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Entorno político/legal Los gerentes deben mantenerse al tanto de las leyes específicas que están vigentes en las naciones en donde hacen negocios. Los gerentes de empresas que operan en países con altos niveles de riesgo tienen que vérselas con un grado de incertidumbre mucho más elevado de lo normal. Por otro lado, la interferencia política es un rasgo característico de algunas regiones. Al mismo tiempo, no es preciso que el entorno político/legal de un país sea riesgoso o inestable para representar una preocupación entre los gerentes. El mero hecho de que sea distinto del que impera en su país de origen es relevante. Los gerentes deben reconocer dichas diferencias si aspiran a comprender las restricciones y las oportunidades existentes. El entorno económico OM o Los gerentes globales deben estar conscientes de las problemáticas económicas al hacer negocios en otros países. o En primer lugar, es importante que comprendan el tipo de sistema económico que prima en la nación. Los dos tipos principales son la economía de mercado y la economía planificada. o Economía de libre de mercado: Sistema de mercado en el cual los recursos pertenecen y son controlados.C primordialmente por el sector privado. o Economía planificada: Sistema económico en el que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central. o Este factor también puede imponer límites a sus decisiones. DD o Otros temas políticos que los gerentes deben entender son los tipos de cambio de divisas, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales. o Los cambios de valor de cualquier divida pueden afectar tanto las decisiones de los gerentes como el nivel de utilidades de las organizaciones. o Cuando hay inflación, los precios de los productos y servicios se incrementan, pero las tasas de interés, los LA tipos de cambio, el costo de vida y la confianza general en el sistema político y económico del país también se ven afectados. o Es preciso que los gerentes vigilen las tendencias inflacionarias para poder anticipar posibles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar decisiones de negocios apropiadas en materia de adquisiciones y FI fijación de precios. o Por último, las políticas fiscales pueden constituir una preocupación económica muy importante. Las leyes fiscales de algunas naciones podrían ser más restrictivas que las vigentes en el país de origen. o En conclusión, los gerentes necesitan procurarse información precisa sobre las leyes fiscales de los países en donde operan a fin de minimizar las obligaciones impositivas de sus empresas El entorno cultural La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos que forman parte de un país en particular y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante. Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene un efecto más profundo en los empleados que la cultura organizacional. La información acerca de las diferencias culturales no se consigue con tanta facilidad. El principal obstáculo estriba en el hecho de que para los nativos es difícil explicar a un extraño cuáles son las características culturales que identifican a su país. Esquema para evaluación de culturas nacionales de Hofstede Este archivo fue descargado de https://filadd.com Hofstade desarrolló uno de los modelos más conocidos para que los gerentes comprendan mejor las diferencias que existen entre las culturas nacionales. De acuerdo con sus investigaciones, la cultura nacional de cada país puede describirse a partir de cinco dimensiones: 1. Individualista- Las personas sólo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia Colectivista- La gente busca pertenecer a un grupo y confía en que éste le brindará protección. Individualista Colectivista EE.UU,Canadá,Australia Japón México, Tailandia 2. Mucha distancia del poder- Se aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad; hay un elevado respeto hacia quienes detentan la autoridad. Poca distancia de poder- Hay poca aquiescencia hacia las desigualdades: los empleados no sienten temor de OM aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los subyaguen. Mucha distancia del poder Poca distancia del poder México, Francia,Singapur Italia, Japón EE.UU,Suecia 3. Elevado rechazo a la incertidumbre- Se experimenta una sensación de amenaza y altos niveles de ansiedad ante la ambigüedad.C Poco rechazo a la incertidumbre- Hay una sensación de comodidad ante los riesgos; existe tolerancia a distintos comportamientos y opiniones DD Elevado rechazo a la incertidumbre Poco rechazo a la incertidum Italia, México, Francia Reino Unido Canadá, EE.UU, Singapur 4. Ambición personal- Prevalecen valores como la asertividad, la adquisición de dinero y bienes materiales y la competencia LA Procuración de relaciones- Prevalecen valores como el cuidado de las relaciones humanas y el interés por los demás. Ambición personal Procuración de relaciones EE.UU,Japón, México Canadá,Grecia Francia, Suecia FI 5. Orientación al largo plazo- Las personas tienen los ojos puestos en el futuro y valoran la frugalidad y la persistencia Orientación al corto plazo- Las personas valoran las tradiciones y el pasado Orientación al largo plazo Orientación al corto plazo Alemania, Australia, EE.UU, Canadá China, Taiwán, Japón Esquema GLOBE para evaluación de culturas Programa de liderazgo global y efectividad del comportamiento organizacional (GLOBE): Proyecto de investigación en desarrollo que aplica las conclusiones de Hofstade al estudio de los comportamientos de liderazgo transculturales y proporciona a los gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar las diferencias culturales. El equipo de investigación GLOBE identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas nacionales: ▪ Distancia del poder: El grado en que la sociedad acepta que el poder está desigualmente distribuido en instituciones y organizaciones (Alto: Rusia, España, Tailandia. Moderado: Inglaterra, Francia, Brasil. Bajo: Dinamarca, Paises Bajos y Sudáfrica) Este archivo fue descargado de https://filadd.com ▪ Rechazo a la incertidumbre: La confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimientos sociales para paliar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros (Alto: Austria, Dinamarca y Alemania. Moderado: Israel, EE.UU y México. Bajo: Hungría, Rusia y Bolivia) ▪ Asertividad: El grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asertiva y competitiva en lugar de modesta y sensible. (Alto: España, EE.UU y Grecia. Moderado: Egipto, Irlanda, Filipinas. Bajo: Suecia, Nueva Zelanda y Suiza) ▪ Orientación humana: El grado en que la sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demás. ▪ Orientación al futuro: El grado en que la sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados al futuro como planear, invertir a futuro y aplazar la gratificación. ▪ Colectivismo institucional: El grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. OM ▪ Diferenciación por género: El grado en que la sociedad maximiza las diferencias de los roles desempeñados por cada género; se mide en función de cuánto estatus y qué tantas responsabilidades tienen las mujeres en la toma de decisiones. ▪ Colectivismo al interior del grupo: El grado en que los miembros de una sociedad se sienten orgullosos de pertenecer a grupos pequeños como su familia y el círculo de amigos íntimos así como a las organizaciones para las que trabajan..C ▪ Orientación al desempeño: El grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por su mejora en el desempeño y por su excelencia. La administración global en el mundo actual DD Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. A lo largo de nuestro análisis de lo que implica administrar en el entorno global de nuestros días, deseamos enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que conlleva a la globalización, sobre todo los relativos a la apertura inherente al hecho de operar internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en la administración de una fuerza laboral global. LA DESAFÍO DE LA APERTURA ▪ Los defensores de la globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos económicos y sociales pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos debido, sobre todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de tal amplitud. FI ▪ Uno de los propósitos de la globalización es generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo malo. ▪ Otro desafío es la interdependencia económica de los países con relaciones comerciales. Si la economía de un país se tambalea puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios. ▪ El desafío más serio para los gerentes por lo que se respecta a la apertura requerida por la globalización deriva en las muy intensas, latentes y fundamentales diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser extremadamente complicado. Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un eufemismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y la filosofía de negocios estadounidenses podrían estar imponiéndose poco a poco en todo el mundo. Este archivo fue descargado de https://filadd.com ▪ Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión y otros medios de comunicación han diseminado por doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del entretenimiento, los productos y los comportamientos estadounidenses. Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global Los gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar su Inteligencia cultural: Conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura. La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales: 1) Conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera afectan el comportamiento 2) Conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que ocurren en diferentes situaciones interculturales OM 3) Habilidades conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos para elegir comportamientos apropiados en esas situaciones. Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos interculturales. Los atributos en cuestión constan de tres componentes: 1) Capital intelectual: Conocimiento de los negocios internacionales y capacidad para comprender cómo.C funcionan las empresas en una escala global. 2) Capital psicológico: Apertura a nuevas ideas y experiencias 3) Capital social: Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de confianza con las DD personas que son distintas. Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales, independientemente de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad global, se convertirán en importantes activos para las organizaciones globales. La administración exitosa será aquella que se caracterice por una gran sensibilidad y capacidad de LA comprensión. Los gerentes que trabajen en países ajenos al suyo deberán ser conscientes de cómo serán interpretadas sus decisiones y acciones no sólo por quienes tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino, sobre todo, por aquellos que pudieran estar en conflicto con sus puntos de vista. Además, tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración de forma que tomen en consideración la diversidad de perspectivas y, al mismo tiempo, habrán de ser tan eficientes y eficaces FI como sea necesario para lograr los objetivos de la organización. ¿Qué es la diversidad en el ámbito laboral? Diversidad de la fuerza laboral: Formas en que se diferencian y se asemejan entre sí las personas que forman parte de una organización. Las características demográficas en las que tendemos a pensar cuando hablamos de diversidad reflejan la diversidad superficial, entendiendo por esto las diferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de ciertos estereotipos pero que no necesariamente reflejen el pensamiento o los sentimientos de los individuos. Tales diferencias superficiales pueden afectar la manera en que las personas perciben a las demás, sobre todo cuando fomentan las suposiciones o la estereotipia. A medida que los individuos se conocen entre sí, esas diferencias superficiales van perdiendo importancia y la diversidad profunda se vuelve más relevante Diversidad profunda: Diferencias en términos de valores, personalidades y preferencias laborales. Las diferencias profundas pueden afectar la manera en que la gente concibe las recompensas organizacionales, Este archivo fue descargado de https://filadd.com las formas de comunicación, su reacción ante los líderes y su comportamiento general en el ámbito de trabajo. ¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral? Podemos agrupar los beneficios derivados de ella en tres categorías principales: Administración de las personas Mejor aprovechamiento del talento de los empleados Mayor calidad de los esfuerzos para la resolución de problemas en equipo Capacidad de atraer y retener empleados con antecedentes diversos. Desempeño organizacional Reducción de los costos asociados con altas tasas de rotación, ausentismo y demandas legales Mejora de la capacidad para resolución de problemas OM Mayor flexibilidad del sistema Estrategia Mayor comprensión del mercado, lo cual mejora la capacidad de interactuar comercialmente con consumidores diversos. Posibilidad de mejorar el crecimiento de las ventas e incrementar la participación de mercado Posible fuente de ventaja competitiva, en razón de que se hacen mejores esfuerzos de innovación.C Percepción de una actitud moral y ética; esto es lo “correcto”, lo que se debe hacer Transformación del entorno laboral En el mundo de los negocios, la fuerza laboral presenta hoy una composición más equilibrada en cuanto a género y DD orígenes étnicos. Pero sus condiciones actuales seguirán modificándose a en respuesta a los cambios demográficos en general. ¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global? Por lo que comprende a la fuerza laboral global, existen también algunas tendencias demográficas que muy LA probablemente resultarán determinantes. De acuerdo con las proyecciones de la ONU: “El mundo se encuentra en medio de un cambio demográfico trascendente que reconfigurará las sociedades, las economías y los mercados a lo largo del siglo siguiente. Población mundial: La proyección dice que para 2050 la población crecerá más o menos a 9 mil millones de FI personas, para luego estabilizarse. La principal razón de este importante cambio es la disminución de las tasas de natalidad a medida que los países progresan económicamente. Uno de los beneficios de esta situación es la probabilidad de que los países mencionados experimenten un “dividendo demográfico: una creencia proporción de jóvenes integrándose a la fuerza laboral, con el consecuente crecimiento económico y productivo”. Envejecimiento poblacional: Esta tendencia tiene una importancia fundamental para las organizaciones. Para las sociedades y las empresas estas tendencias tienen implicaciones muy profundas, incluyendo: la transformación de las estructuras familiares: la modificación de los patrones de trabajo y de retiro; el surgimiento de desafíos económicos basados en exigencias cada vez más fuertes de programas de beneficio social; la disminución de la oferta de trabajo, y la reducción de las tasas de ahorro globales. Tales cambios demográficos redefinirán tanto la fuerza laboral como los entornos de trabajo de las organizaciones. Una vez más las empresas y sus gerentes necesitan entender qué efectos podrán tener los cambios mencionados en las políticas y las prácticas utilizadas en el entorno laboral del futuro. Tipos de diversidad en el ámbito laboral Edad: Este archivo fue descargado de https://filadd.com El envejecimiento poblacional es uno de los cambios más importantes que están afectando a la fuerza laboral. Las organizaciones necesitan instaurar programas y políticas que fomenten el tratamiento justo e igualitario para sus empleados de mayor edad. Una de las problemáticas que enfrentan los trabajadores de edad avanzada es la percepción que se tiene de ellos. Por ejemplo preconcepciones como que se enferman con más frecuencia o que no pueden trabajar tan rápido como los empleados más jóvenes, ideas que son inexactas. Por su parte, los patrones suelen tener sentimientos contradictorios respecto de los trabajadores maduros. El aspecto positivo es que consideran que los empleados de mayor edad aportan varias cualidades valiosas al trabajo, como su experiencia, criterio, una sólida ética laboral y un compromiso a realizar un trabajo de calidad. Sin embargo, también piensan que ese tipo de empleados no son tan flexibles o adaptables y son más reacios a adoptar las nuevas tecnologías. OM Para los gerentes el desafío es dejar de lado esos conceptos erróneos y superar la muy difundida creencia de que el desempeño laboral y la calidad de trabajo sufren una merma al paso de los años. Habiendo crecido en un mundo que les dio la oportunidad de acumular muchas experiencias diferentes, los trabajadores de la generación Y (entre 20 y 35 años) aportarán sus propias ideas y enfoques al ámbito laboral. Independientemente de su edad, los gerentes necesitan asegurarse de que estos empleados reciban también un.C trato justo y de que se les valore como activos importantes de la organización. La administración eficaz de los diversos grupos de edad que participan en las empresas puede contribuir al trabajo armónico, al aprendizaje mutuo y al aprovechamiento de las diferentes perspectivas y experiencias que cada cual tiene para ofrecer. Ésta puede ser una situación en la que todos ganen. DD Género Los problemas en materia de diversidad de género siguen estando bastante presentes en las organizaciones. Por ejemplo, en la brecha salarial por género. Otros factores de influencia son el punto de inicio y el progreso de la carrera profesional, hoy en día las LA jóvenes dan más importancia que sus contrapartes de sexo masculino a desempeñar un oficio o carrera que ofrezca salarios elevados Los hombres comienzan su carrera profesional en niveles más altos que las mujeres. Y, habiendo iniciado con tal desventaja, difícilmente llegan a equiparar el desarrollo de los varones. FI Casi ninguna de las diferencias entre hombres y mujeres afecta el desempeño laboral. No existen diferencias consistentes hombre-mujer en cuanto a capacidad de resolución de problemas, habilidades analíticas, empuje competitivo, motivación, sociabilidad o capacidad de aprendizaje. Un área donde existen ciertas divergencias entre géneros es en la que corresponde a las preferencias de horarios de trabajo, sobre todo cuando la empleada tiene niños en edad preescolar. Con el objeto de conciliar sus responsabilidades familiares, las madres trabajadoras son más propensas a preferir empleos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo desde casa. Asimismo, se inclinan por empleos que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Las mujeres tienden a utilizar un rango más amplio y efectivo de estilos de liderazgo para motivar e involucrar a las personas. Por lo general mezclan estilos tradicionalmente masculinos tales como dictar órdenes, ser autoritarios y liderar a partir del ejemplo con otros percibidos como más femeninos: cercanía, inclusión y colaboración. Otro estudio mostró que las gerentes son bastante más proclives que sus contrapartes de sexo masculino a enseñar y desarrollar a los demás y a crear equipos más comprometidos, cooperativos, inclusivos y, en última instancia, más efectivos. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Las mujeres se inclinan más a alentar la colaboración genuina, mientras que los hombres son más proclives a conceptualizar las negociaciones y otras transacciones de negocios. Es importante que las organizaciones exploren las fortalezas que ambos géneros pueden aportarles y las barreras que cada uno de ellos enfrenta para contribuir de forma integral a los esfuerzos de la empresa. Raza y orígenes étnicos La raza y los orígenes étnicos son fundamento de un importante tipo de diversidad presente en las organizaciones. Raza: Herencia biológica (incluyendo el color de la piel y los rasgos asociado a esa característica) que utilizan las personas para identificarse a sí mismas. Orígenes étnicos: Rasgos sociales (como los antecedentes culturales o la filiación, por ejemplo) compartidos por una población humana. La diversidad étnica y racial de la población está incrementándose a velocidad exponencial. Ese efecto se OM traslada también a la composición de la fuerza laboral. Buena parte de la investigación sobre la relación que existe entre la fuerza de trabajo, la raza y los orígenes étnicos se ha utilizado en el análisis de las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, las determinaciones salariales y la discriminación en el ámbito laboral. En el ámbito laboral, los individuos tienden a favorecer a los compañeros que forman parte de su misma raza en las evaluaciones de desempeño, las decisiones sobre ascensos y los aumentos de sueldo..C Los aspectos relacionados con la raza y los orígenes étnicos constituyen un factor clave para los gerentes que desean administrar eficazmente la fuerza laboral heterogénea. Capacidades/discapacidades DD Uno de los problemas que enfrentan los gerentes y las organizaciones radica en que la definición de discapacidad es bastante amplia. Uno de los problemas que enfrentan los gerentes y las organizaciones radica en que la definición de discapacidad es bastante amplia. Como todas esas condiciones difieren mucho entre sí, es difícil analizar de qué manera se ve afectado el LA empleo por cada una en lo individual. Es evidente que algunos empleos son incompatibles con ciertos tipos de discapacidad. Las tecnologías computarizadas y determinados dispositivos de adaptación han derribado muchas barreras laborales para ciertos empleados con discapacidades. FI Temores de los patrones respecto de los trabajadores con discapacidades Temor: Contratar personas con discapacidades implica costos más altos y menores márgenes de ganancia. Realidad: Las tasas de ausentismo por enfermedad son prácticamente iguales entre los empleados con y sin discapacidades; los trabajadores con discapacidad no son un factor que se tome en cuenta en las fórmulas para calcular los costos de seguro para la compensación de empleados Temor: Los trabajadores con discapacidades carecen de las habilidades y la experiencia necesaria para desempeñarse al mismo nivel que sus contrapartes sin discapacidad. Realidad: Muchos artilugios tecnológicos de uso común como Internet y el software de reconocimiento de voz han eliminado buena parte de los obstáculos que enfrentan los empleados con discapacidades; lo cierto es que muchos individuos con discapacidades tienen una gran habilidad para la resolución de problemas ya que se han visto obligados a desarrollar métodos creativos para ejecutar tareas que para otras personas no son un desafío. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Temor: No saber cómo aplicar, de ser necesario, una acción disciplinaria a un trabajador con discapacidad. Realidad: Si el área de trabajo ha sido debidamente adaptada para responder a las necesidades de un individuo con discapacidad, éste tiene las mismas obligaciones y los mismos derechos por lo que respecta a su desempeño laboral Temor: La posibilidad de que adaptar el área de trabajo para que responda a las necesidades de los empleados con discapacidades implique costos muy altos. Realidad: Son pocos los trabajadores con discapacidades que requieren adaptaciones especiales, en cuanto a aquellos que la necesitan, no tienen un costo muy elevado. Para administrar eficazmente a una fuerza laboral con presencia de empleados con discapacidades, los gerentes necesitan crear y mantener un entorno en donde éstos se sientan cómodos de que todos conozcan cuáles son sus necesidades específicas de adaptación de los espacios físicos. Desde el punto de vista legal, tales adaptaciones OM deben permitir que los individuos con discapacidades realicen su labor y, al mismo tiempo, generar entre quienes no las parecen una percepción de trato justo. Este es el verdadero reto que deberán enfrentar los gerentes. Religión Las creencias religiosas también juegan un papel determinante en los comportamientos laborales. La gente religiosa podría considerar que tiene la obligación de expresar sus creencias en el ámbito laboral, lo cual.C haría que quienes no las comparten se sientan incómodos. La religión y las creencias religiosas pueden generar percepciones erróneas y sentimientos negativos. Si quieren dar cabida a la diversidad religiosa, es preciso que los gerentes reconozcan y sean conscientes de las DD distintas religiones que existen y de las cuáles son sus creencias, poniendo especial atención a las fechas de sus celebraciones y fiestas de guardar. Es importante tratar de integrar, en lo posible, a todos los empleados que tengan necesidades o peticiones especiales a este respecto, pero evitando que otros trabajadores lo interpreten como un “trato especial” LA GLBT: Orientación sexual e identidad de género Los gerentes necesitan buscar la mejor manera de satisfacer las necesidades de sus empleados GLBT. La administración debe dar respuesta a las preocupaciones de sus empleados y, al mismo tiempo, crear un entorno FI seguro y productivo para todos ellos. Otros tipos de diversidad Otros tipos de diversidad que los gerentes podrían confrontar incluyen los derivados de los antecedentes socioeconómicos de sus empleados, de la formación de equipos de trabajo cuyos miembros procedan de diferentes áreas funcionales o unidades de la organización, del atractivo físico, de la obesidad, de las capacidades intelectuales, etc. Cada uno de estos tipos de diversidad puede afectar también el trato que se da a los empleados en el entorno de trabajo. Una vez más, es preciso que los gerentes se aseguren de que todos los empleados, independientemente de las similitudes o diferencias que existan entre ellos, reciban un trato justo, así como las oportunidades y el apoyo necesario para desempeñar su trabajo utilizando sus capacidades al máximo. Desafíos inherentes a la administración de la diversidad Los gerentes siguen enfrentando desafíos en su intento por crear entornos de trabajo aceptantes y seguros para Este archivo fue descargado de https://filadd.com todo tipo de empleados. En esta sección hablaremos de dos de esos desafíos. Sesgos personales Los empleados tienen conceptos muy personales acerca de diversos grupos de individuos con los que están en contacto en el ámbito laboral. Esos conceptos pueden provocar prejuicios, discriminación y formulación de estereotipos, y todos ellos son factores que conforman e influyen en nuestros sesgos personales. Sesgo: Tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideología en particular. Nuestros sesgos personales provocan que tengamos opiniones preconcebidas respecto de la gente o las cosas. A su vez, esas opiniones preconcebidas pueden dar lugar a toda clase de juicios inexactos y actitudes erróneas. Una de las consecuencias de nuestros sesgos personales puede ser el prejuicio, es decir, una creencia, opinión o juicio preconcebido en relación a una persona o un grupo de individuos. Nuestros prejuicios pueden estar dirigidos a cualquiera de los tipos de diversidad que hemos analizado: de raza, de género, de orígenes étnicos, de edad, de OM discapacidad, de religión, de orientación sexual, e incluso otras características personales. Uno de los aspectos más importantes del prejuicio es la estereotipia, que es la tendencia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que pertenece. Tanto los prejuicios como los estereotipos pueden llevar a que los individuos traten de manera injusta a quienes forman parte de un grupo en particular. Esto es lo que recibe el nombre de discriminación, que es la expresión de Tipo de discriminación.C actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio. Definición DD Políticas o prácticas discriminatorias Acciones implementadas por las autoridades de la organización, las cuales niegan la igualdad de oportunidades en términos de desempeño o generan recompensas inequitativas por el mismo LA Acoso sexual Proposiciones sexuales indeseadas y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual que dan lugar a un entorno de trabajo hostil u ofensivo Intimidación Amenazas encubiertas o maltrato sistémico contra FI miembros de grupos específicos de empleados Burlas o insultos Chistes o estereotipos negativos, en ocasiones son resultado de bromas que rebasan los límites Exclusión Rechazo hacia ciertas personas, impidiendo su acceso a oportunidades de trabajo, eventos sociales, discusiones o asesorías informales; puede darse sin una intención deliberada Descortesía Trato irrespetuoso, incluyendo comportamientos agresivos, interrupciones u omisión deliberada de sus opiniones Techo de cristal Este archivo fue descargado de https://filadd.com Techo de cristal: Barrera invisible que separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto. Como sostienen muchos especialistas, ha llegado el momento de hacer añicos el techo de cristal y permitir el avance de todos los empleados y así evitar la fuga de talentos. Todos los trabajadores deben tener la oportunidad de utilizar sus habilidades y capacidades de forma que les permita crear una trayectoria profesional en la cual puedan progresar tanto como lo deseen. Lograr este objetivo, sin embargo, no será fácil. Iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral Algunas empresas ya están administrando eficazmente la diversidad. El aspecto legal de la diversidad en el ámbito laboral No respetar las leyes de la diversidad cultural puede ser muy costoso y perjudicial para los resultados de la OM organización y también para su reputación. Por ello, es importante que los gerentes conozcan cuáles son los límites que determina la ley y se aseguren de que los empleados los comprendan. En realidad, una administración eficaz de la diversidad en el ámbito laboral debería ir más allá de la comprensión y el cumplimiento de las leyes federales. Las organizaciones que han logrado buenos resultados en este sentido se caracterizan por implementar iniciativas y programas adicionales a favor de la diversidad. Compromiso de la alta dirección con la diversidad entorno diverso..C ✓ El hecho de que los mercados actuales sean cada vez más competitivos subraya la necesidad de creer un ✓ Igualmente importante es lograr que la diversidad y la inclusión se conviertan en parte integral de la cultura DD organizacional. ✓ Una de las primeras acciones a poner en práctica consiste en asegurarse de que la diversidad y la inclusión formen parte del propósito, los objetivos y las estrategias de la organización. ✓ Es preciso que la diversidad se integre en todos y cada uno de los aspectos del negocio: su fuerza laboral, sus LA clientes, sus proveedores, sus productos, sus servicios y las comunidades a las que atiende. ✓ Las políticas y los procedimientos, implementados deben tener como propósito garantizar que cualesquiera preocupaciones y agravios cometidos sean solucionados de inmediato. ✓ Por último es imprescindible fomentar una cultura organizacional que valore la diversidad y la inclusión. FI Asesoramiento Una de las consecuencias de que haya tan poca representación de las mujeres y las minorías en los puestos de liderazgo corporativo de más alto nivel es que la heterogénea fuerza laboral que ocupa cargos de bajo nivel no cuenta con alguien en quien confiar cuando tiene necesidad de respaldo y consejo. Es en este sentido que los programas de asesoramiento pueden resultar benéficos. Asesoramiento: Proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización (asesor o mentor) ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia (discípulo o protegido). Por lo general, la labor de los mentores abarca dos funciones de importancia: asesoría en el desarrollo de la carrera profesional y apoyo en temas sociales. Responsabilidades de un buen asesor: ▪ Proporcionar instrucción ▪ Ofrecer consejo ▪ Hacer crítica constructiva ▪ Contribuir a desarrollar habilidades apropiada Este archivo fue descargado de https://filadd.com ▪ Compartir su pericia técnica ▪ Desarrollar una relación de alta calidad, estrecha y solidaria con su protegido ▪ Mantener abiertas las líneas de comunicación ▪ Saber cuándo dejar que su protegido “abandona el nido” y ponga a prueba sus capacidades. Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad El desafío que se plantea a las organizaciones consiste en encontrar mecanismos para que los empleados sean eficaces al relacionarse con personas desímbolas. Capacitación en habilidades a favor de la diversidad: Capacitación especializada en explicar a los empleados la importancia de la diversidad y ayudarlos a desarrollar habilidades para trabajar en un entorno laboral heterogéneo. Casi todos los programas de capacitación en habilidades a favor de la diversidad comienzan con un entrenamiento de concientización de la diversidad. Durante este tipo de entrenamiento se procura que los empleados se percaten OM de las suposiciones y sesgos que ellos mismos generan. Cuando se logra enseñar a las personas a darse cuenta de que ellas mismas son prejuiciosas respecto de los demás y a tratar de corregir conscientemente ese comportamiento, el propósito del entrenamiento habrá sido alcanzado. El siguiente paso es la capacitación en habilidades a favor de la diversidad propiamente dicha, en la cual la gente aprende habilidades específicas para comunicarse y trabajar eficazmente en un ámbito laboral caracterizado por la.C diversidad. Grupos de recursos de empleados Grupos de recursos de empleados: Grupos conformados por empleados vinculados por alguna dimensión de la DD diversidad que comparten entre sí. Casi siempre estos grupos nacen por iniciativa de los mismos empleados y no a instancias de las organizaciones. Sin embargo, es importante que éstas lo reconozcan y lo apoyen. A través de ellos los empleados que representan la diversidad tienen la oportunidad de ver que si existencia es LA reconocida y de percatarse de que tienen el respaldo no sólo de los integrantes del grupo, sino también de personas ajenas a él. Los individuos que forman parte de una minoría tienden a sentirse invisibles e irrelevantes en el esquema general de la organización. Por fortuna, los grupos de recursos de empleados les dan una forma de expresión. FI Capítulo 3: El cambio, la cultura organizacional y la innovación El proceso de cambio El cambio es parte intrínseca de la vida organizacional. Las organizaciones enfrentan cambios porque los factores internos y externos demandan que haya una transformación. Factores internos y externos que generan cambios Externos: Variaciones en las necesidades y deseos de los clientes. Nuevas regulaciones de los gobiernos Transformación de la tecnología Variaciones económicas Internos: Este archivo fue descargado de https://filadd.com Nueva estrategia organizacional Modificaciones en la composición de la fuerza laboral Nuevas maquinarias Variación en las actitudes de los empleados Dos perspectivas acerca del proceso de cambio Es posible emplear dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio: La metáfora de las aguas tranquilas: En una época en que la metáfora de las aguas tranquilas describía bastante bien la situación que enfrentaban los gerentes; el mejor análisis que se puede hacer de la misma es utilizando el modelo del proceso de cambio de tres fases creado por Lewin. El cambio exitoso puede planificarse, y requiere descongelar el estado de las cosas, cambiar a un nuevo OM estado y recongelar la situación para hacer que la transformación se vuelva permanente. El estado de las cosas se considera el punto de equilibrio. Para alejarnos de él es preciso “descongelarnos”; por lo tanto, dicha acción puede considerarse como un preparativo para realizar un cambio necesario. El descongelamiento se lleva a cabo ya sea aumentando los factores de impulso, que son las fuerzas que estimulan el cambio; disminuyendo los factores restrictivos, que son las fuerzas que provoca la resistencia al cambio, o combinando ambas estrategias..C Una vez que se logró el descongelamiento, es preciso poner en práctica el cambio. Sin embargo, su mera introducción sea recongelada para que pueda perdurar al paso del tiempo. Si este último paso no se lleva a cabo, habrá altas probabilidades de que los empleados regresen al antiguo estado de equilibrio. Por DD consiguiente, el objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situación mediante el refuerzo de los comportamientos recién adquiridos. El proceso de tres fases de Lewin considera el cambio como una decisión respecto del estado de equilibrio actual de la organización. Es un contexto de aguas tranquilas, en el cual una alteración ocasional provoca la necesidad, sin embargo, las cosas pueden seguir su curso bajo las nuevas condiciones. Para los gerentes LA actuales, enfrentar este tipo de entorno es raro. Metáfora de las aguas agitadas El ritmo del cambio en nuestra economía y en nuestra cultura está acelerándose, y nuestra visibilidad del futuro es cada vez más limitada. FI La estabilidad y la predicción de la metáfora de las aguas tranquilas ya no existen. La alteración de las condiciones imperantes ha dejado de ser ocasional y temporal, y no va seguida por el regreso de las aguas tranquilas. Las organizaciones de todos los sectores, no solo en industrias relacionadas con la alta tecnología, son víctimas del cambio persistente. Hoy en día, cualquier organización que aborde el cambio como si se tratara de una perturbación ocasional en un mundo por lo general tranquilo y estable, correrá un gran riesgo. Hay demasiadas cosas modificándose a gran rapidez, así que ni las organizaciones ni sus gerentes pueden darse el lujo de ser complacientes. Los negocios ya no son como antes y los gerentes deben estar listos para manejar con eficiencia y eficacia los cambios que enfrentan sus organizaciones y, más específicamente, sus áreas de responsabilidades. Tipos de cambio organizacional ¿Qué es el cambio organizacional? Cambio organizacional: Cualquier modificación del personal, la estructura o la tecnología con que opera una organización. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Los cambios organizacionales suelen demandar la presencia de algún ente, conocido como agente de cambio. Agente de cambio: Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio. El agente de cambio puede ser un gerente de la organización, pero también alguien que no desempeñe un puesto gerencial, o incluso un consultor externo. Cuando la magnitos del cambio es importante, muchas veces las organizaciones contratan a consultores externos para obtener respaldo y consejo. Como no forman parte de la empresa, los consultores externos pueden aportar algo que sus integrantes tal vez no tengan; una perspectiva objetiva. Por otro lado, sin embargo, tendrán una comprensión limitada de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores externos tendrán menos dificultad para implementar cambios radicales en comparación con OM los miembros de la compañía, toda vez que las repercusiones de los mismos no les afectan de manera directa. En contraste, los gerentes internos, quizá se muestren más considerados y hasta excesivamente precavidos, ya que ellos sí se verán forzados a afrontar las consecuencias de cualquier cambio drástico. Tipos de cambio.C Los gerentes enfrentan tres tipos de cambio: estructurales, tecnológicos y de personal. ❖ Cambios estructurales: o Incluyen cualquier modificación de las variables relativas a la estructura, como las relaciones entre DD superior y subordinado, los mecanismos de coordinación, el empoderamiento de los empleados o el rediseño de los puestos de trabajo. ❖ Cambios tecnológicos: o Abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar el trabajo o en los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo. LA o Los gerentes también podrían optar por transformar la tecnología que utilizan para convertir los insumos en producción. o Los cambios tecnológicos suelen implicar la automatización, la computarización o la introducción de nuevas maquinarias, herramientas o métodos. o Es frecuente que los factores competitivos o las innovaciones recientes que se presentan en una FI industria demanden que los gerentes introduzcan maquinarias, herramientas o métodos operativos novedosos. o La automatización es un cambio tecnológico que consiste en eliminar ciertas tareas realizadas por los seres humanos y reemplazarlas por otras efectuadas por máquinas. o Los cambios tecnológicos más evidentes han derivado de la computarización. Casi todas las organizaciones cuentan con sofisticados sistemas de cómputo. o Ahora, la información relativa a sus productos puede ser transmitida y compartida al instante, lo cual representa verdadera ventaja en el entorno actual. ❖ Cambios en el personal: o Se refieren a cualesquiera modificaciones en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos. o Modificar la fuerza laboral implica modificar sus actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, algo que no es fácil lograr. Este archivo fue descargado de https://filadd.com o Desarrollo organizacional (DO) : Es el término que se utiliza para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo. o Las técnicas de DO buscan provocar cambios en los empleados de las organizaciones y lograr que trabajen mejor en conjunto. Técnicas de la resistencia al cambio El cambio puede ser toda una amenaza para los integrantes de una organización. El problema estriba en que, muchas veces, las organizaciones incentivan la inercia entre sus empleados como una forma de asegurarse de que no pondrán en entredicho el estado actual de las cosas, aun cuando en realidad el cambio pudiera ser benéfico. ¿Por qué la gente se resiste al cambio? OM o Las personas odiamos cambiar, a menos que hacerlo implique algún beneficio económico. o Nos resistimos a cambiar, entre las principales razones están la incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna pérdida personal y la creencia de que el cambio no representará un beneficio para la organización. o El cambio reemplaza lo conocido por lo incierto. o Otra causa de resistencia estriba en que hacemos las cosas por hábito..C o La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo de nuestra propiedad. El cambio amenaza la inversión que hemos hecho en el estado actual de las cosas. Entre más personas hayan invertido en el sistema vigente, más resistencia al cambio habrá. Porque nos da miedo perder nuestro estatus, nuestro DD dinero, nuestra autoridad, nuestros amigos, nuestros beneficios personales o cualquier ventaja de orden económica que sea valiosa. Este temor explica por qué los trabajadores de edad avanzada tienden a resistirse al cambio más que los empleados jóvenes: en términos generales, los primeros habrán invertido más en el sistema vigente y, por lo tanto, tendrán más miedo a sufrir pérdidas debido al cambio. o La última causa de resistencia es la creencia de que un cambio en particular es incompatible con los LA objetivos e intereses de la organización. Técnicas para reducir la resistencia al cambio Educación y comunicación: Pueden contribuir a reducir la resistencia al cambio a explicar a los empleados cuál es la lógica en que éste se basa. Esta técnica, por supuesto, da por sentado que buena parte de la FI resistencia es resultado de la falta de información o de la comunicación inadecuada. Participación: Se refiere a involucrar a los individuos que se verán directamente afectados por el cambio propuesto en el proceso de toma de decisiones. La participación permite que la calidad del proceso se incremente, que los empleados expresen sus sentimientos y que se comprometan de forma más profunda con la decisión final. Facilitación y apoyo: Tiene que ver con ayudar a los empleados a lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de cambio. El apoyo podría consistir en ofrecer a los empleados asesoría terapia, capacitación en nuevas habilidades o un permiso para ausentarse brevemente del trabajo sin afectar su salario. Negociación: Se refiere a ofrecer a los empleados algo de valor a cambio de obtener su compromiso con el cambio y reducir su resistencia. Esta técnica podría ser útil si la resistencia proviene de una fuente poderosa Manipulación y absorción: Consiste en hacer intentos velados por influir en otras personas para que se muestren favorables al cambio. Podrían involucrar la distorsión de los hechos para lograr que el cambio parezca más atractivo. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Coerción: Puede utilizarse para hacer frente a la resistencia al cambio. La coerción tiene que ver con el uso de amenazas directas o medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio. Técnica Cuándo utilizarla Ventaja Desventaja Educación y comunicación Cuando la resistencia se Elimina los malos Podría ser inútil si no debe a la falta de entendidos existe confianza mutua o información hay falta de credibilidad Participación Cuando quienes Aumenta el Consume tiempo; pocas muestran resistencia involucramiento y la veces es la solución ideal cuentan con aptitudes aceptación suficientes como para contribuir en el proceso Facilitación y apoyo Cuando quienes Puede facilitar los ajustes Es cara y no garantiza el muestran resistencia lo necesarios éxito hacen agobiados por el OM temor y la ansiedad Negociación Cuando la resistencia Puede “comprar” el Puede implicar un alto proviene de un grupo compromiso con el costo; deja abierta la poderoso cambio posibilidad de que otras instancias también apliquen presión Manipulación y absorción Cuando se requiere No es cara; es una forma Puede resultar.Crespaldo de un grupo poderoso fácil de lograr apoyo contraproducente al ocasionar que el agente de cambio pierda credibilidad DD Coerción Cuando se requiere el No es cara; es una forma Podría ser ilegal y respaldo de un grupo fácil de lograr apoyo socavar la credibilidad poderoso del agente de cambio Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio LA Cambios en la cultura organizacional El hecho de que la cultura de una organización esté caracterizada por factores más o menos estables y permanentes, la predispone a ser muy resistente al cambio. La cultura organizacional se va conformando a lo largo del tiempo y, una vez establecida, se arraiga de forma FI muy profunda. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cambio debido a que los empleados forman vínculos muy estrechos con ellas. Con el paso del tiempo, si una cultura determinada se convierte en una desventaja, los gerentes podrán hacer muy poco por modificarla, sobre todo en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, el efecto de los cambios tardará años en hacerse evidente. Compresión de los factores situacionales Las condiciones favorables que facilitan el cambio cultural son: La ocurrencia de una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente importante o la presentación de una gran innovación tecnológica por parte de un competidor. Impactos de tal envergadura pueden debilitar el estado actual de las cosas y provocar que la gente comience a pensar en la relevancia de la cultura vigente. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Un cambio de liderazgo. La aparición de un nuevo líder puede dar lugar al surgimiento de un conjunto alternativo de valores clave y generar la percepción de una mayor capacidad para responder a la crisis en comparación con sus predecesores. Cuando una organización es joven y pequeña. Entre más joven es la organización, menos arraigada es su cultura. Por otro lado, para los gerentes resulta más sencillo comunicar los nuevos valores en una organización pequeña que una grande. Cuando la cultura organizacional es débil, pues en ese caso habrá mayor receptividad al cambio. Introducción de cambios en la cultura Siendo las condiciones adecuadas, los gerentes para modificar la cultura organizacional deben contar con una estrategia que les permita manejar el cambio cultural: ▪ Poner el ejemplo a través del comportamiento gerencial; es preciso que los gerentes, en particular los de nivel más alto, actúen como modelos conductuales positivos. OM ▪ Crear anécdotas, símbolos y rituales nuevos para reemplazar los que están en uso actualmente. ▪ Seleccionar los procesos de socialización para que sean coherentes con los nuevos valores. ▪ Modificar el sistema de recompensas para alentar la aceptación de los nuevos valores. ▪ Reemplazar las normas no escritas con expectativas claramente especificadas. ▪ Desarticular las subculturas actuales mediante transferencias de empleados, rotación de puestos y despidos..C ▪ Esfuércese por generar consensos a través de la participación de los empleados y creando un clima con un nivel de confianza más elevado. Estas sugerencias se enfocan en acciones específicas; ponerlas en práctica no garantiza, sin embargo, que los DD esfuerzos de cambio cultural tengan éxito. Los miembros de la organización no renunciarán fácilmente a los valores que comprenden y con los que han trabajado bien en el pasado. De ocurrir, el cambio será muy lento. Por otro lado, los gerentes deben permanecer alerta para evitar cualquier retorno a las viejas y muy conocidas tradiciones. Estrés en los empleados LA En el caso de numerosos empleados, el cambio organizacional genera mucha presión. Un entorno incierto, caracterizado por presiones de tiempo, crecientes de cargas de trabajo, fusiones y reestructuraciones, ha dado lugar a un gran número de empleados agotados y estresados. FI ¿Qué es el estrés? Estrés: Es la reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias. El estrés no siempre es malo. Aunque en general se le analiza en un contexto negativo, en realidad puede ser todo lo contrario, sobre todo cuando da lugar a una posible ventaja. Sin embargo, por lo regular el estrés se asocia más con restricciones y demandas. Las restricciones evitan que hagamos lo que deseamos; las demandas se refieren a la pérdida de algo que queremos. El hecho de que las condiciones sean favorables para que éste ocurra no implica necesariamente que surgirá. Es preciso que se cumplan dos requisitos para que el estrés potencial se convierta en estrés potencial se convierta en estrés real. En primer lugar, debe existir incertidumbre acerca del resultado, y en segundo éste debe ser importante. ¿Cuáles son las causas del estrés? Este archivo fue descargado de https://filadd.com Estresores: Factores que provocan estrés. Pueden ser personales o de factores relacionados con el empleo. Es evidente que cualquier tipo de cambio puede ocasionar estrés porque es posible que involucre demandas, restricciones u oportunidades. La presión de evitar errores o completar ciertas tareas en un tiempo limitado, los cambios en la forma de presentar un reporte, un supervisor muy exigente o compañeros de trabajo desagradables son ejemplos de estresores. Categorías de estresores organizacionales: Demandas de la tarea: Son factores relacionados con el trabajo que desempeña un empleado. Entre ellas está el diseño del puesto de trabajo, las condiciones laborales y el espacio físico en que se llevan a cabo las actividades. Entre más dependencia hay entre las tareas de un empleado y las que desempeñan los demás, mayor es el potencial de estrés. En contraste, la autonomía tiende a reducir la tensión. Los entornos laborales con altas temperaturas, ruido intenso u otras condiciones OM peligrosas o indeseables pueden aumentar la ansiedad de los empleados. Lo mismo ocurre entre quienes trabajan en un espacio sobresat

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