设备点检管理手册.pdf
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2013
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张孝桐，１９３７年生，浙江宁波人。 １９６０年毕业于北京钢铁学院冶金机 械专业 ，曾在山西冶金专科学校主讲 “冶金机械设备修理和安装 ”课程。 在上海宝钢工作期间，是第一任设备 检修科长，被派往国外学习市场经济 环境下，现代化长流程企业的设备管 理方式 ；学以致用推进 “点检定修 制 ”，保障产品作业顺利运行 。退...
张孝桐，１９３７年生，浙江宁波人。 １９６０年毕业于北京钢铁学院冶金机 械专业 ，曾在山西冶金专科学校主讲 “冶金机械设备修理和安装 ”课程。 在上海宝钢工作期间，是第一任设备 检修科长，被派往国外学习市场经济 环境下，现代化长流程企业的设备管 理方式 ；学以致用推进 “点检定修 制 ”，保障产品作业顺利运行 。退休 后，面向全国各知名企业 ，讲解当今 设备管理问题和传授宝钢经验，提出 当务之急是企业管理 的重心要下移 、 要解放领导、要建立适合国情的 “设 备管家体系”，以使企业的设备能够 切实提供服务于产品的基础保障。 当今企业设备管理中的点检， 是指要 “ 预知状态、 超前管理” 以最 少的费用实现产品基础保障的效果。 本书结合大量应用实例， 系统介绍设备点检管理， 包括设备运行的状 态检查、 设备检修的组织管理和附录三大部分。 详细介绍了设备点检管理 的核心思路、 七定方法、 实施点检的最佳时间、 标准化的设备点检管理流 程、 设备检修的最佳时期、 如何实施设备检修等内容， 并附上了企业拿来 即可用的点检工作实施必备表格。 本书实用性强， 能够指导读者完成点检工作， 对于设备的操作人员、 点检人员、 检修人员和设备管理人员， 都有直接应用和参考价值， 并可作 为 “ 设备点检员” 职业技能的培训教材和工具书。 图书在版编目 （ CIP） 数据 设备点检管理手册 ／ 张孝桐编著. —北京： 机械工业出版社， 2013. 4 ISBN 978 ⁃ 7 ⁃ 111 ⁃ 41761 ⁃ 3 Ⅰ. ①设… Ⅱ. ①张… Ⅲ. ①企业管理—设备管理—手册 Ⅳ. ①F273. 4 － 62 中国版本图书馆 CIP 数据核字 （2013） 第 046786 号 机械工业出版社 （ 北京市百万庄大街 22 号 邮政编码 100037） 策划编辑： 李万宇 责任编辑： 李万宇 李建秀 版式设计： 霍永明 责任校对： 刘志文 封面设计： 张 静 责任印制： 乔 宇 三河市国英印务有限公司印刷 2017 年 1 月第 1 版第 5 次印刷 169mm × 239mm·23 印张·2 插页·515 千字 75 01—93 00册 标准书号： ISBN 978 ⁃ 7 ⁃ 111 ⁃ 41761 ⁃ 3 定价：68.00 元 凡购本书， 如有缺页、 倒页、 脱页， 由本社发行部调换 电话服务 策划编辑： （010） 88379732 社 服 务 中 心： （010） 88361066 网络服务 教 材 网： http： ／ ／ www. cmpedu. com 销 售 一 部： （010） 68326294 机工官网： http： ／ ／ www. cmpbook. com 销 售 二 部： （010） 88379649 机工官博： http： ／ ／ weibo. com ／ cmp1952 读者购书热线： （010） 88379203 封面无防伪标均为盗版 人类社会的发展史犹如川流不息的江河， 汹涌澎湃地滚滚向前。 要实现科学发 展， 需要进一步把握发展规律、 创新发展理念、 破解发展难题， 牢牢抓住加快转变 经济发展方式这条 “ 主线” 。 随着改革发展进入关键阶段， 科学发展更加注重以人 为本和全面协调可持续发展， 需要进一步摆脱传统发展模式， 探寻可持续发展之 路。 因此， 企业的设备管理在深化改革中， 要走好 “ 中国特色发展道路” 。 本书作者拥有传统企业设备管理的知识， 积累了多年企业设备现场管理的经 验， 步入退休后的高龄， 仍然热衷于我国企业设备管理方法的探讨， 特别是在社会 主义市场经济环境下， 我国企业应该如何实施设备管理的方法等的探讨。 他身上体 现出来的虚怀若谷的特质， 是作为企业设备管理工作者所特有的 “ 孺子牛” 精神， 使读者有幸分享作者多年的经验。 本书由深入浅出的文字、 翔实丰富的图表， 融合 实际案例汇聚而成， 对有志了解、 实践在我国社会主义市场经济环境下， 如何实施 企业设备管理方法的读者而言， 是一本不可错过的珍贵手册。 Ⅲ 在社会主义市场经济环境下， 不论是 “ 货物” 类企业还是 “ 服务” 类企业， 自上而下、 努力开拓、 全员参加、 共同追求的都是企业的 “ 产品” 。 企业产品的竞 争力是需要 “ 作业设备” 作为 “ 基础保障” 的， 所以设备状态的好坏决定了企业 的生存和发展。 因此， 当今企业的设备管理， 必须认真贯彻 “ 科学发展观和可持续 发展战略” 国策， 必然要采用适合于当今时代的、 新的管理理念和有针对性的实施 方法。 当今企业设备管理的关键是： 如何将市场经济规律与中国国情特点紧密结 合， 建立自己的设备管理模式。 企业当务之急是要解放领导， 要将管理重心下移， 要在企业的基层、 产品作业 第一线， 建立产品作业现场的 “ 班组长或作业长制” 和产品作业线的 “ 设备管家 制” 。 “ 设备管家” 是指： 企业产品作业线设备的操作方、 管理方和技术方这三方 员工， 不用机构变动， 也不需岗位调整， 更不要办公地点搬迁， 而是将他们组成一 个虚拟团队， 在企业相关部门的指导下， 对分管的作业设备实施独立自主、 全面、 全方位的管理， 做到 “ 预知状态、 超前管理” 、 认真负责、 当家理财、 解放领导， 以确保产品制作的顺利完成。 也就是说， 企业要建立以产品为中心的、 以第一线管 理者为核心的现场管理机制和以设备管家体系为中心的设备管理机制， 即以点检为 核心的 “ 点检停产检修” 体系。 这是当今优秀企业的管理从计划经济模式向社会主 义市场经济方式转变的具体实践之一， 是企业设备管理实践的核心， 也是编写本书 的宗旨。 “ 点检” 用于当今企业设备管理上， 是指要 “ 预知状态、 超前管理” ， 企业如 何花最少的费用而获得产品好的基础保障效果。 全面定位 “ 点检” 为： 它不仅是要 “ 检点、 检查” 设备的状态， 而且还是个设备管家； “ 点检” 已成为现代企业设备 管理不可缺少的一种管理方法； “ 点检” 不是 “ 工” 、 也不是 “ 员” ， 而是当代企业 设备管理中的一个新型的 “ 岗位” ， 这是一种 “ 企业设备文化” 。 开展设备技术状 态管理， 建立和推进 “ 设备管家制， 可增强设备管家体系的生命力。” 目前， 在图书网上找到的与此相关主题的书籍， 大概有 13 本之多， 但基本上 Ⅳ 还沿用了老传统、 老称呼， 本书对此作了适当的修改。 本书实用性突出， 通过 “ 七 个定” 方法， 能够指导读者、 对象的实际工作； 内容参考了国家质量监督检验检疫 总局根据国家人力资源和社会保障部 “ 人社厅函 ［2010］ 670 号” 的批复， 开展设 备点检员职业技能鉴定的精神； 本书的 “ 附录” 中， 在相关表格、 资料的提供上， 尽量丰富、 典型、 完善、 规划到位， 非常实用。 本书对各类企业的专业点检人员的 自学、 培训， 提供了可行的方法和具体的内容； 为点检的活动、 “ 设备管家制” 业 务的开展， 创造了实实在在的条件； 对现代企业产品作业设备的操作人员、 检修人 员和设备管理人员， 也有参考和应用价值。 本书可作为 “ 设备点检员” 基本职业技 能的培训教材和工具书， 也可供企业管理人员、 专业技术人员和大专院校有关专业 师生阅读和参考。 作 者 Ⅴ 序言 前言 第1 篇 设备运行的状态检查 第1 章 设备点检的方法与推进思路 …………………………………………… 3 1. 1 设备管理的定位 ……………………… 3 1. 3. 1 推进设备点检管理的理由 ………… 6 1. 2 设备点检 “ 七个定” 方法 ………… 4 1. 3. 2 设备点检管理的担当者 …………… 7 1. 3 设备点检推进的核心思路 …………… 6 1. 3. 3 实施点检管理的 12 个步骤 ……… 7 第2 章 什么是点检管理…………………………………………………………… 10 2. 1 点检是做什么的 …………………… 10 “ 经营者” ………………………… 14 2. 2 点检是一个 “ 名词” ……………… 11 2. 7 中国式的点检——— “ 设备管家体 2. 3 点检是一个 “ 岗位” ……………… 11 系” ………………………………… 15 2. 4 点检要主动地去管理 ……………… 11 2. 8 点检是作业线设备的管家 ………… 15 2. 5 点检与传统设备巡检的区别 ……… 12 2. 9 建立点检管理设备的制度 ………… 16 2. 6 点检人员既是 “ 管理者” 、 又是 2. 10 点检的五项结论 …………………… 17 第3 章 实施点检管理的理由 …………………………………………………… 18 3. 1 新时代企业管理的新动向 ………… 18 管理 ………………………………… 22 3. 2 设备管理如何适应新时代的 3. 4 继承发扬我国设备管理的好 需求 ………………………………… 19 经验 ………………………………… 24 3. 3 市场经济环境为何必须推进点检 第4 章 实施点检管理的对象 …………………………………………………… 25 4. 1 作业设备的分类 …………………… 25 4. 5 管理三类设备不同 “ 故障曲线” 4. 2 设备管理的重点及分级 …………… 26 的方法 ……………………………… 31 4. 3 什么是产品作业线、 关键设备和 4. 6 可实施 “ 点检” 管理的故障 …… 33 状态受控点 ………………………… 29 4. 7 可实施 “ 倾向” 管理的故障 …… 34 4. 4 关于设备 “ 故障曲线” 的 4. 8 可实施 “ 预测性” 管理的 理解 ………………………………… 30 故障 ………………………………… 34 Ⅵ 4. 9 可替代设备与不可替代设备的 4. 10 判断是否必须实施 “ 点检” 的 区分 ………………………………… 35 设备 ……………………………… 36 第5 章 实施点检的最佳时期 …………………………………………………… 38 5. 1 初步掌握设备状态的方法 ………… 38 5. 5 设备 “ 点检周期” 标准化的推 5. 2 设备性能曲线上的 P － F 间 荐表 ………………………………… 43 隔期 ………………………………… 41 5. 6 用逐点接近法来确定点检周期 …… 44 5. 3 实施点检的最佳时期 ……………… 41 5. 7 点检周期量化的设定 ……………… 45 5. 4 按 “ 周期” 点检的重要性 ……… 42 第6 章 当代企业点检管理的责任人 …………………………………………… 47 6. 1 当务之急是建设设备管家体系 …… 47 6. 5 设备管家的后继接班人———轮值 6. 2 何谓企业的 “设备管家体系” …… 48 巡检员 ……………………………… 51 6. 3 以点检为核心的设备管家制 ……… 50 6. 6 市场经济时代管理重心的下移 …… 52 6. 4 设备管家体系的中心———专职点 6. 7 作业长与传统的工段长和班组长的 检员 ………………………………… 51 区别 ………………………………… 52 第7 章 设备点检管理的实务 …………………………………………………… 54 7. 1 设备状态的劣化及分类 …………… 54 7. 3. 4 分管设备点检作业的实施 …… 70 7. 2 设备点检前的五项准备 …………… 55 7. 3. 5 管辖设备的点检记录 ………… 76 7. 2. 1 确定设备点检的部位 ………… 56 7. 4 标准化的设备点检管理流程 ……… 77 7. 2. 2 确定设备点检的项目 ………… 57 7. 5 设备点检管理的实施方法 ………… 78 7. 2. 3 设备点检员的资质 …………… 57 7. 6 点检的 PDCA 工作法 ……………… 79 7. 2. 4 确定不同部位的点检周期 …… 59 7. 7 点检管理要从故障统计入手 ……… 82 7. 2. 5 确定设备点检的方法 ………… 59 7. 8 设备点检管理的标准化作业 7. 3 设备点检时的五项要素 …………… 60 （ 一天） …………………………… 82 7. 3. 1 管辖设备的点检标准 ………… 60 7. 9 点检的职责 “ 七事一贯制” …… 84 7. 3. 2 管辖设备的点检计划 ………… 67 7. 10 点检实施管理的成本意识 ……… 86 7. 3. 3 分管设备的点检路线 ………… 70 第8 章 点检管理好坏的标准 …………………………………………………… 87 8. 1 设备要为生产服务及设备完好率的 要让被服务的用户满意 ……… 92 缺憾 ………………………………… 87 8. 2. 3 使企业的价值最大化 ………… 93 8. 1. 1 企业设备管家体系中好的 8. 3 企业管理的目标———设备综合 “ 点检管理” 含义 …………… 88 效率最大化 ………………………… 95 8. 1. 2 设备管家管理设备的八项 8. 3. 1 设备综合效率的应用范围 …… 95 原则 …………………………… 89 8. 3. 2 什么是设备综合效率 ………… 95 8. 2 当今企业设备管理的定位 ………… 91 8. 3. 3 如何计算设备综合效率 ……… 96 8. 2. 1 要为企业的产品服务 ………… 92 8. 3. 4 设备综合效率的实质 ………… 97 8. 2. 2 要使设备的用户满意， 也就是 Ⅶ 第2 篇 设备检修的组织管理 第1 章 设备实施修理的理由 …………………………………………………… 103 1. 1 设备检、 维修管理的含义 ……… 103 原因 ………………………… 108 1. 2 不能照搬发达国家维修政策 …… 104 1. 6. 2 设备隐患的含义及对策 …… 108 1. 3 设备的检、 维修与可持续发展 1. 6. 3 设备故障的含义及对策 …… 108 战略 ……………………………… 105 1. 6. 4 设备失效的八条标准及其 1. 4 企业设备检修、 维修的含义与 主要内容 …………………… 110 差异 ……………………………… 106 1. 7 设备状态受控点 ………………… 111 1. 5 我国设备维修的发展历程 ……… 107 1. 8 检修工程的分类 （ 三大类、 1. 6 设备有隐患要维修， 有故障要 四种状态） ……………………… 111 检修 ……………………………… 107 1. 9 停机检修与停产检修的原则性 1. 6. 1 设备劣化的主要表现形式和 差异 ……………………………… 112 第2 章 维修策略的确定和应用 ………………………………………………… 114 2. 1 策略的定义和重要性 …………… 114 存量 ………………………… 117 2. 1. 1 什么是策略 ………………… 114 2. 2. 6 停产： 企业无产品输出的 2. 1. 2 设定策略目标的重要性 …… 114 状态 ………………………… 117 2. 2 企业确定维修策略的依据 ……… 115 2. 3 不同类型企业的维修策略 ……… 117 2. 2. 1 事后维修 （ BM） …………… 116 2. 4 不同时期设备的维修策略 ……… 120 2. 2. 2 计划检修 （ TBM） ………… 116 2. 5 对外委托作业线的维修策略 …… 121 2. 2. 3 状态维修 （ CBM） ………… 116 2. 6 不同故障类型的维修策略 ……… 123 2. 2. 4 改良维修 （ CM） …………… 116 2. 7 精益维修的概念 ………………… 124 2. 2. 5 库存： 设备备品、 配件的 第3 章 企业维修管理的组织形式 ……………………………………………… 132 3. 1 维修管理的业务流程 …………… 133 要性 ……………………………… 140 3. 2 维修管理的组织结构 …………… 135 3. 4 实施 “ 设备轮保” 管理的优 3. 2. 1 分散型的维修管理 ………… 135 缺点 ……………………………… 140 3. 2. 2 集中型的维修管理 ………… 137 3. 5 实施 “ 内部承包” 管理的优 3. 2. 3 折中型的维修管理 ………… 137 缺点 ……………………………… 141 3. 2. 4 维修部门基本的组织结构 … 139 3. 6 其他类型检、 维修管理的评述 … 142 3. 3 实施 “ 对外委托检修” 管理的必 第4 章 实施检、 维修的 “ 最佳时期” ………………………………………… 144 4. 1 依据点检状态的信息实施检、 管理” …………………………… 145 维修 ……………………………… 144 4. 2. 1 平均停产维修时间 …………… 146 4. 2 设备检、 维修要 “ 预知状态、 超前 4. 2. 2 平均故障间隔期 ……………… 147 Ⅷ 4. 2. 3 平均维修准备时间 …………… 148 4. 4 设定 “ 检、 维修时间” 的 4. 3 减少停产时间的方法 （ 优化时 原则 ……………………………… 149 间法） …………………………… 148 第5 章 设备检修时的 “ 现场管理” …………………………………………… 151 5. 1 企业管理中的 “ 安全管理 要求 ……………………………… 155 体系” …………………………… 151 5. 3 停产检修中三方安全联络 ……… 157 5. 1. 1 安全文化的发展 …………… 151 5. 4 停产检修中三方安全确认 ……… 158 5. 1. 2 安全管理体系的发展 ……… 152 5. 5 停产检修现场的防灾要则 ……… 162 5. 1. 3 设备完整性的发展 ………… 153 5. 6 停产检修现场的施工秩序管理 … 165 5. 1. 4 我国的一些设备管理制度 … 153 5. 7 停产检修期间环境卫生及个人 5. 2 停产检修时现场管理的总体 安全要则 ………………………… 166 第6 章 设备检修管理实务 ……………………………………………………… 168 6. 1 检修全过程管理是点检管理的 6. 4. 3 工程实施 …………………… 190 后续 ……………………………… 168 6. 4. 4 工程记录 …………………… 192 6. 2 设备检修计划的编制 …………… 168 6. 5 停产检修会议及现场说明 ……… 193 6. 2. 1 两种计划和两种工程 ……… 168 6. 6 停产检修全过程的时间安排 …… 194 6. 2. 2 制定设备检修计划时的注 6. 7 停产检修工程的标准化程序 意点 ………………………… 171 管理 ……………………………… 195 6. 2. 3 编制检修计划的两要点 …… 171 6. 8 关于检修工程的效率组织 ……… 195 6. 2. 4 编制检修计划的三要素 …… 171 6. 8. 1 工程效率班与传统调度的 6. 2. 5 制定检修计划的工作流程 … 173 差异 ………………………… 197 6. 3 停产检修模型 …………………… 177 6. 8. 2 工程效率班工程管理的 6. 3. 1 何谓停产检修模型 ………… 177 内容 ………………………… 198 6. 3. 2 设定停产检修模型的依据 … 178 6. 8. 3 工程效率班效率管理的 6. 3. 3 制定停产检修模型的流程 … 178 内容 ………………………… 198 6. 3. 4 停产检修模型的应用 ……… 183 6. 8. 4 工程效率班 “ 工程管理板” 的 6. 4 停产检修实施的 “ 四个步骤” … 186 编制 ………………………… 199 6. 4. 1 工程委托 …………………… 187 6. 8. 5 “ 工程效率班” 与检修施工 6. 4. 2 工程受理 …………………… 189 管理部门的分工 …………… 201 第7 章 检修管理的考核 ………………………………………………………… 203 7. 1 传统检修考核 …………………… 203 7. 3 设备检修的自主管理目标 ……… 207 7. 2 检修管理的用户满意度 ………… 204 7. 3. 1 按标准工时工序表作业 …… 207 7. 2. 1 现场必清理———环境满意 … 204 7. 3. 2 向优良工程成功率努力 …… 207 7. 2. 2 检修不超时———作业满意 … 205 7. 3. 3 按检修员工作业率自查 …… 208 7. 2. 3 质量能保证———使用满意 … 207 7. 3. 4 按检修比照作业型管理 …… 210 7. 2. 4 全程无事故———自身满意 … 207 Ⅸ 附录 实用点检管理资料及表格 附录 A 企业设备管家点检作业标准化细则 …………………………………… 213 第1 章 总则 …………………………… 213 第5 章 点检组织停产检修管理标 第2 章 点检作业标准化的特点与 准化 …………………………… 225 范围 …………………………… 213 第6 章 专职点检的培训与测试 ……… 227 第3 章 点检标准化作业 ……………… 213 第7 章 点检作业标准化的推进 ……… 228 第4 章 点检信息化管理标准化 ……… 221 附录 B 点检基本业务表格管理细则 …………………………………………… 230 第1 章 总则 …………………………… 230 的内容要求 …………………… 234 第2 章 “ 专职点检员专用表格及台账” 第4 章 “ 专职点检员专用表格及台账” 自 的分类、 作用和分管 ………… 230 我管理 的 检 查 项 目、 内 容 及 评 定 第3 章 “ 专职点检员专用表格及台账” 标准 …………………………… 237 附录 C 点检 14 种常用表格的形式及其填写方法 …………………………… 241 第1 章 设备管家点检管理常用的 第2 章 设备管家 “ 实绩管理” 常用的 “10 种表格” 填写说明 ……… 241 “4 种表格” 填写说明 ……… 261 附录 D 企业停产检修标准化管理细则 ………………………………………… 267 第1 章 总则 …………………………… 267 第3 章 设备停产检修准备 …………… 272 第2 章 设备停产检修计划的 第4 章 设备停产检修实施阶段 ……… 279 制定 …………………………… 270 第5 章 设备停产检修的实绩分析 …… 282 附录 E 企业停产检修标准化常用图、 表 29 种 ……………………………… 285 附录 F 企业设备故障统计的应用表格 ………………………………………… 302 附录 G 企业设备管家体系管理设备的成本意识……………………………… 329 附录 H 世界级的设备维修概况 ………………………………………………… 344 附录 I 宝钢设备点检实用手册概要 …………………………………………… 352 第1 章 维修的四大标准 ……………… 352 第4 章 设备备件管理 ………………… 354 第2 章 设备的点检作业 ……………… 352 第5 章 机械部分 ……………………… 354 第3 章 设备的检修工程 ……………… 353 第6 章 电气部分 ……………………… 356 Ⅹ 第 篇 设备运行的状态检查 第 1 章 设备点检的方法与推进思路 1. 1 设备管理的定位 企业 “ 设备管理” 的定位是什么？ 或者说： 企业开展 “ 设备管理” ， 到底是为了什 么？ 在中国设备管理协会 “ 第九届全国设备管理表彰筹备工作会议” 上， 王湘秘书长 作了 “ 为我国企业的发展提供强有力的基础保障” 的主题报告， 总结了近年来我国设 备管理工作的三项经验， 重视设备的基础和现场管理、 健全设备管理的法律法规和强化 设备管理的体系创新， 指出了设备管理是为了使企业 “ 管好、 用好、 修好” 产品作业 的设备。 如何正确理解设备管理应 “ 为我国企业的发展提供强有力的基础保障” ？ 这就要对 主题报告中以下的几个 “ 关键词” 有正确的认识。 1. 关于 “ 企业” 我国加入到 “ 世界贸易组织 （ WTO） ” 后， 企业就要融入其中， “ WTO” 宗旨中明 显地将世界各行各业分为 “ 货物、 服务” 两大类， 而且都要 “ 坚持走可持续发展道路， 促进对世界资源的最优利用， 同时保护环境” 。 近年来， 随着我国改革开放的进一步深 化， 在货物类企业飞速建设的同时， 我国的服务类企业也在飞速地发展， 这两者都有装 备， 也就都有设备管 理 的 问 题。 因 此， 中 国 设 备 管 理 协 会 顺 应 形 势 的 发 展， 提 出 了 “为我国企业的发展提供强有力的基础保障” ， 主题报告中， 其 “ 核心对象” 有了一个 与时俱进的变化， 那就是由 “ 为我国制造业的发展提供强有力的基础保障” 扩展到了 “ 为我国企业的发展提供强有力的基础保障” 。 由 “ 制造业” 到 “ 企业” 的改变说明， 中国设备管理协会对 “ 服务类企业” 的重视！ 2. 关于 “ 生产” 、 “ 作业” 及 “ 产品” 因为 “ 企业” 包含 “ 货物和服务” 两大类性质的企业， 一些词的使用要 “ 相应 地” 作一些调整。 如 “ 生产” 一词， 对货物类企业有 “ 生产” 的问题， 而对服务类企 业， 用 “ 生产” 来阐述就不是很贴切， 建议统一用 “ 作业” 一词来表达， 用 “ 产品” 来表示 “ 作业” 的结果。 这样， 对两类不同性质和类型的企业都适用， 货物类的企业 如冶金、 石化、 炼油、 机械制造的员工实施 “ 作业” 的结果， 有相应的钢铁、 油脂、 机械 “ 产品” ； 服务类的企业如港口、 运输、 维修、 金融的员工也有相应的 “ 作业” ， 与其对应的有物流服务 “ 产品” 、 修理 “ 产品” 和金融的理财 “ 产品” 等。 3. 关于 “ 基础保障” 企业的设备要 “ 为我国企业的发展提供强有力的基础保障” ， 实现 “ 基础保障” 需 3 第1 篇 设备运行的状态检查 要企业全体 （ 涵盖设备系统的） 员工， 建立如下三个方面新理念。 （1） 要为企业的产品服务 企业各个部门的工作需要重新 “ 定位” 。 以前， 习惯 的提法是： 企业各个部门都要为 “ 生 产” 服 务， 现 在， 从 世 界 各 国 的 动 态 来 看， 都 在潜移默化地向 “ 为产品服务” 的方向转变。 仔细分析和观察， 也确实都是在为企 业的产品服务， 而不仅仅是 为 “ 生 产” 服 务！ 因 此， 当 今 时 代， 企 业 各 个 部 门， 工 作都要转变， 都要从以 “ 我” 为中心， 转变到以 “ 产品” 为中心的轨道上来！ 都要 “ 为产品服务” 。 （2） 要让服务的用户满意 这 是 ISO 9001—2008， 标 准 模 式 中 早 已 明 确 的， 从 “ 用户需求” 出发， 经过管理体系持续改进， 达到 “ 用户满意” 的目标。 企业的 “ 设 备管理” 体系， 同样也要让 “ 服 务 对 象、 用 户 满 意” 。 企 业 通 过 强 化 推 进 “ 用 户 满 意” ， 就能实现 “ 全员参加” 的 目 标， 使 企 业 的 发 展 得 到 实 实 在 在 的 强 有 力 的 基 础 保障。 （3） 要使企业的价值最大化 当今时代， 企业追求的目标， 已经从原来的追求产 值最大化、 利税最大化、 利润最大化、 净利最大化和企业资金净流量的最大化， 进入到 经营贡献即企业价值的最大化。 企业价值最大化包含： 股东稳定优厚的红利、 用户获得 满意的服务、 社会共享地区的发展、 员工创造价值的提升和伙伴共同利益的确保。 “ 设 备管理” 的作业和工作， 都要朝着这个方向去努力。 企业里的各项工作到底由谁来完成， 不是传统的 “ 管理重心在上” ， 由各级领导来 做， 而员工则是 “ 你让我干什么， 我就干什么” 的不承担责任者。 企业管理的重心要 下移， 企业高层领导确定经营战略总目标、 统管企业发展的大方向； 企业中层领导要预 测动向、 统管企业明天即将要发生的事务； 而企业今天现场的具体实务， 将由企业的基 层员工来承担。 在企业的设备系统中具体地来说： 这个 “ 基层员工” 就是 “ 点检” ， 就 是三位一体设备管家体系中的 “ 专职点检员” ， 他就应该是 “ 为企业发展提供基础保障 的最佳实践者” 。 1. 2 设备点检 “ 七个定” 方法 “ 三位一体设备管家体系中的专职点检员” ， 要主动去了解并根据企业本季度产品 的订单、 合同， 明确认定这些产品由哪些 “ 产品作业线设备” 来完成作业。 三位一体 设备管家体系中的 “ 点检” ， 要将这些产品作业线， 按 “ 预知状态、 超前管理” 的指导 方针， 并按 “ 独立自主、 全面、 全方位” 的管理方法， 运用 “ 点检、 停产检修” 手段， 做到认真负责、 当家理财， 确保产品作业的顺利完成。 企业的 “ 点检” ， 要确实担当起 “ 为企业发展提供基础保障的最佳实践者” 的责任。 如上所述， “ 设备点检管理” 工作者的任务， 就是要根据企业产品作业的需要及设 备管理系统的自身能力， 确定其在一定时期内的努力方向和奋斗目标； 通过 “ 设备点 检管理” 的计划编制、 执行、 协调和检查， 合理安排企业设备管理系统中各方面的经 营和管理活动； 有效地利用力所能及的人力、 物力和财力资源， 实现 “ 为企业发展提 4 第1 章 设备点检的方法与推进思路 供强有力的基础保障” 以及获取 “ 企业价值的最大化” ， 实现最佳的经济效益和社会效 益的目标。 企业应以简明的过程来达到上述的愿景， 即推进 “ 设备点检管理” 。 设备点检管理 的推进必须要遵循： 定理由、 定目标、 定地点、 定时间、 定人员、 定方法和定标准的点 检管理 “ 七个定” 原则。 “七个定” 原则指导下一整套简明的管理方法， 也就是 “ 七个定” 方法， 是吸取了 国内、 外管理方法上的成熟经验和成果并改进而成的。 早在 1932 年， 美国政治学家拉 斯维尔最早提出了一套传播模式， 经过人们的不断运用和总结， 逐步形成了一套成熟的 5W ＋ IH 模式； 后来， 美国首创了 5W2H 分析法， 又叫 “ 七何分析法” 。 七何分析法简 单、 方便， 易于理解、 使用， 富有启发意义， 广泛用于企业管理和技术活动， 对于决策 和执行性的活动措施也非常有帮助， 也有助于弥补考虑问题时的疏漏。 这里就参考此方 法予以展开介绍。 设备点检管理的 “ 七个定” 方法， 见表 1. 1 ⁃ 1。 表 1. 1 - 1 设备点检管理的 “ 七个定” 方法 七个定 相当于 5W2H 中的 当用于计划时 当用于思考时 作为深层次的理解 定理由 Why ＝ 为什么要点检 点检的理由 有必要点检吗 为什么非要去做点检 定目标 What ＝ 点检做些什么 点检的目的 点检项目对吗 做点检的重点是什么 定地点 Where ＝ 在哪儿点检 何处要点检 点检从何处着手 点检在哪里监测更好 定时间 When ＝ 何时去实施点检 点检何时做 点检周期准吗 点检何时实施最适宜 定人员 Who ＝ 点检由谁实施 由谁去点检 点检由谁负责 点检由谁来承担更好 定方法 How ＝ 点检如何去做 确定点检法 有什么好方法 如何提高点检的效率 定标准 How Much ＝ 多少量 点检的数量 点检标准行吗 点检要达到什么程度 “ 七个定” 方法之间的逻辑关系如图 1. 1 ⁃ 1 所示， 以 “ 定理由” 为龙头， 以 “ 定人 员” 为本， 再通过其余的几个 “ 定” ， 达到既定的管理要求。 设备点检管理者用 “ 七个定” 或 “5W2H” 进行自问， 可发现解决设备点检管理问 题的要点， 寻找点检方法的思路， 进行点检管理构思， 从而确保实现基础保障。 企业设备点检管理者在检查和自提的问题中， 常常要有 “ 假如……”、 “ 如果……”、 “ 是否……” 这样的构想， 这就是一种自查、 自问的阶段和过程。 自查、 自问需要更高 的责任心和设备的洞察能力， 企业设备点检管理者要具有善于周密地检查然后提问题的 能力。 善于深入现场、 贴近设备， 并且对设备隐患问题追根刨底的点检者， 很有可能发现 新的隐患处和新的故障点。 所以一定要强调企业的设备点检管理者要有责任心， 同时也 5 第1 篇 设备运行的状态检查 图 1. 1 ⁃ 1 “ 七个定” 方法之间的逻辑关系 要不断地深入现场， 要经常贴近所管辖的设备， 首先要学会点检自查、 善于自问， 才能 学会点检管理。 因此， 也可以说企业设备点检管理者在实施点检时， 必须按照： 查理由， 即为什么 （ Why） ； 查目标， 即做什么 （ What） ； 查地点， 即何处做 （ Where） ； 查时间， 即何时做 （ When） ； 查人员， 即何人做 （ Who） ； 查方法， 即如何做 （ How） ； 查标准， 即做多少 （ How Much） 。 这样的 “ 先查后定” 或 “ 先定后查” ， 即设备点检管理 “ 七个定” 方法或 5W2H 简明方法的总框架来实施。 1. 3 设备点检推进的核心思路 1. 3. 1 推进设备点检管理的理由 可以从以下五方面来思考： 1） 当今时代经济基础变化了的要求。 2） 企业产品升级换代对设备的要求。 3） 现代化自动化设备管理上的要求。 4） 新时代员工新思维新内涵的要求。 5） 企业管理与时俱进求创新的要求。 为此， 企业必须要建立自己的 “ 点检” 团队。 “ 点检” 团队是为 “ 企业发展提供基 础保障” 的最佳实践者。 6 第1 章 设备点检的方法与推进思路 1. 3. 2 设备点检管理的担当者 以下三方面人员， 形成了企业白班 “ 三位一体” 的设备管家体系， 企业中夜班时， 从专业检修中抽调人员， 作为行使点检职责的 “ 轮值巡检员” 。 1） 产品作业第一线的设备操作人员。 2） 产品作业第一线的设备点检人员。 3） 产品作业各专业的工程技术人员。 1. 3. 3 实施点检管理的 12 个步骤 1） 企业产品的确认。 2） 制作、 熟悉描述企业产品作业的工艺流程图。 3） 确定与上述产品配套作业设备的规格、 型号。 4） 组成三位一体设备管理体系和设备管家团队。 5） 到现场确认产品作业工艺流程及配套的设备。 6） 确定产品作业线设备的范围及其关键设备。 7） 认真列出每台关键设备的隐患、 危害分析。 8） 建立产品作业线设备状态受控点的分工方案。 9） 设定各关键设备、 状态受控点的允许极限值。 10） 确定防止 “ 状态受控点” 超标的措施和监控手段。 11） 建立设备管理防患对策文件、 记录和留存程序。 12） 完善设备管家防患对策的监督、 验证流程管理。 可以按照图 1. 1 ⁃ 2 所示的企业设备点检管理作业流程图， 来进行点检作业。 图 1. 1 ⁃ 2 企业设备点检管理作业流程图 7 第1 篇 设备运行的状态检查 可以按照图 1. 1 ⁃ 3 所示的企业的设备管家管理模式， 按照企业的维修策略， 实施 “ 全员参加的服务于产品的设备维修” 全过程控制与管理。 图 1. 1 ⁃ 3 企业的设备管家管理模式 企业认真实施以上三个主要问题 （ 即为什么要做、 谁来做和如何做） 后， 即可实 施下述的 12 个管理目标。 1） 设备要为企业经营发展战略总目标和产品服务。 2） 设备要由企业的三位一体设备管家来实施管理。 3） 企业推进 “ 全员参加的服务于产品的维修体制” 。 4） 企业要建立 “ 设备管家管理设备的规章制度” 。 5） 设备管家管理的重点是企业的产品作业线设备。 6） 要明确产品作业线的关键设备及其状态受控点。 7） 设备管家要认真做到 “ 预知状态、 超前管理” 。 8） 设备管家管理设备遵循点检的五确定和五要素。 9） 设备管家管理设备要从企业设备故障统计着手。 8 第1 章 设备点检的方法与推进思路 10） 贯彻实施企业与员工双赢下的 “ 维修策略” 。 11） 对企业三类不同设备采用不同方法分级管理。 12） 确保设备状态受控点不超标及产品用户满意度。 其中点检的五确定和五要素内容请见本篇第 7 章。 9 第 2 章 什么是点检管理 2. 1 点检是做什么的 “ 点检” 这个词汇， 在当今企业设备管理人群中早已耳熟能详， 而且也被认为是最 有效的设备管理方式。 “ 点检” 的概念， 早在 1978 年的武汉钢铁厂就已经引入， 而真 正开始推广并较之武汉钢铁厂点检制更为深化和标准化的应用， 是在 20 世纪 80 年代 初， 宝山钢铁厂从国外引进成套装备后， 经过系统地学习后才逐渐理解的。 “ 点检” 这两个字 原 本 出 自 日 文， 意 译 为 “ 检 点、 检 查” 的 意 思。 早 期 引 入 时， “ 点检” 的定义就是对企业的设备， 利用人们的感官， 或简单的仪器、 工具， 或精密检 测设备和仪表， 按照预先制定的点检计划， 定人员、 定地点、 定项目、 定周期、 定标 准、 定路线、 定方法、 定检查记录 （ 又称之为八定） ， 实施全面、 全过程的性能检查。 回顾我国的设备发展史， 作为企业的设备管理工作者， 从 20 世纪 50 年代起， 面对 着一些不复杂机构组成的机器设备， 一般都比较简陋， 为了能开工， 就一直忙碌在车 间、 机床旁， 经历了初期的 “ 经验维修” 、 “ 不坏不修、 坏了再修” 的阶段。 那时， 企 业作业主要依靠 “ 事后维修” 来维持运转， 根本谈不上开展专业的 “ 点检” 工作。 在我国建设初期实施的是 “ 计划预修制” ， 企业的设备从没有管理进入到了有计划 的维修管理， 取得了长足的进步， 但也没有设专职的 “ 点检” 岗位。 1954 年， 美国通用电气公司从维修的经济性出发， 把 “ 计划预防维修制” 向前推 进了一步， 即 “ 一种能与产品的作业互相结合得十分密切的维修方式” ， 来替代原有的 制度， 英文缩写是 PM， 这就是现在经常说的 “ 生产维修” 。 这里 “ 生产” 二字真正的 含义， 则是 “ 服务与产品” 。 因此， “ 生产维修制” 即 “ 服务与产品的维修制” ， 是根据 企业的产品作业设备在产品制作过程中的地位、 作用和价值大小的不同， 而采取不同的 维修手段 （ 即所谓的 “ 维修策略” ） ， 使设备能够确保在提高作业效率和降低作业成本 的前提下， 得到相应的针对性的预防维修。 也就是说： 要使 “ 设备的故障损失和修复 故障的维护修理费用的总和” 为最少的一种维修、 保养方法。 1971 年， 日本电装公司实施 “ 全员参加的 PM” ， 即 “ TPM” 。 特别是在企业产品操 作岗位上， 推行了 “ 日常点检” ， 同时， 在设备上设立了按 “ 产品作业线” 为管理区域 的点检员， “ 点检” 负责一条产品作业线设备的管理， 形成了 “ 点检管理设备的制度” 和一套科学的基础管理方法。 多年来， 国内、 外企业的实践， 证实了 “ 点检管理设备” 是一条成功管理作业设 备的路子， 要建立 “ 点检管理设备制度” ， 它是企业实行 “ 全员生产维修 （ TPM） ” ， 即 10 第2 章 什么是点检管理 企业实施 “ 以点检为核心的全员参加的服务于产品的维修” 的基础。 那么， 什么是 “ 点检” ， 为什么要 “ 点检” ， 到底 “ 点检” 是做什么的， 这一连串 的问题， 必然引起人们的关注。 随着对 “ 点检” 的深入了解， 现已全面认识到 “ 点检” 的意义： 是企业产品作业线设备的 “ 管家” ； 是一种及时掌握产品作业设备运行状态， 指导产品作业线设备状态检修的一种严肃的科学的管理方法。 2. 2 点检是一个 “ 名词” 根据到许多企业对设备管理工作调研的结果看， 随着改革开放政策的深入， 企业的 设备管理， 普遍地都推行了点检管理， 每个车间也都配置了点检的定员， “ 点检” 每天 是按领导的安排， 对指定的设备实施 “ 点检” ， 他们到车间去转了一圈， 回来后， 一旦 将 “ 点检” 情况向领导全部汇报， 他们就算完成任务了。 下一步该如何处理， 那不完 全是他们的事， 要由领导来作安排。 因此， 当今企业的现况是： 似乎将点检人员仅作为 一种检查设备的 “ 工具” ， “ 点检” 只作为一个 “ 工种” 来对待。 可见， 企业仅仅是把 “ 点检” 理解为一个 “ 动词” ， 仅仅是作为 “ 一点、 一点地检查” 设备来对待。 而其实 所谓 “ 点检” ， 它 还 可 以 作 为 “ 名 词” 来 讲， 那 时 “ 点 检” 就 是 一 个 “ 人” ， 一 位 “ 员” 。 我国的企业要将企业设备管理的重心下移， 必须要建立 “ 点检管理设备” 的制 度， 确立 “ 点检” 是企业产品作业线设备的管家。 2. 3 点检是一个 “ 岗位” “ 点检” 在企业中的身份是什么？ 特别是企业人力资源部更关心的是， 点检在企业 中的职称或定位是什么。 按照传统的分工， 往 往 把 点 检 看 成 是 “ 钳 工” 或 者 是 “ 电 工” ， 要不就看成是 “ 检查员” 或 “ 巡检员” 。 一般来说， 点检每天上午按产品作业线设备的点检计划， 认真地作为一名 “ 操作 工人” 实施点检， 而下午， 他是作为一名 “ 基层干部” 在实施管理， 将上午点检的结 果汇总， 根据设备的运行状态进行分析、 整理， 并按照该 “ 点” 维修策略的轻重缓急， 组织维护、 检修， 包括： 准备修复方案、 借用设备图样、 开具委托单、 领取资材等。 因 此， 企业中的 “ 点检” ， 不是一个工种， 也不是一名职员， 而是企业中的一个 “ 岗位” ， 他既是企业产品作业线设备运行状态的检点人员， 又是产品作业线设备运行状态的管理 人员， “ 点检” 要对管辖的产品作业线设备负全责， 即 “ 点检” 是企业设备的 “ 管家” 。 2. 4 点检要主动地去管理 既然 “点检” 是企业设备的 “管家”， 那他 “分内的工作” 就必须由其自己来安排。 作为企业的 “点检” 岗位， 就不能像某些企业里面的设备员那样， 等待领导的安排， 每 个月都要给点检布置工作， 包括工作、 安全、 节能、 成本等指标， 然后还要进行考核。 11 第1 篇 设备运行的状态检查 在市场经济的环境下， 按照企业的总体安排， 根据全年产品订单或合同的要求， 分 摊到每个月的产品交货情况， 应该由企业的营销系统来分配和明确， 而企业的产品作业 系统、 产品保障系统及物流供应系统都要按照这个整体的安排来 “ 自行” 进行运作。 作为产品保障系统的设备管理部门， 就要按照当月的产品作业计划， 确保相应的 “ 产 品作业设备” 的安全运行。 可见， 产品作业计划， 就是不言而喻的 “ 布置工作” ， 作为 企业的设备管家体系， 就应该理所当然地做好产品作业的保障工作， 具体地说就是， 这 些产品的制造工艺是由哪几条产品作业线来承担和完成的， 就要求设备管家必须将这些 产品作业线上的设备管好， 确保产品作业的顺利完成。 这就是点检要按 “ 以产品为中 心” 的理念， 主动地去管理的含义。 2. 5 点检与传统设备巡检的区别 点检与传统设备巡检的区别见表 1. 2 ⁃ 1。 表 1. 2 - 1 点检与传统设备巡检的区别 传统设备的巡检 设备管家的点检 单纯实施以设备运行的时间或工作量的周期为基 综合以企业产品作业线和普通作业线设备运行的 础的计划预修制度 技术状态为基础的预防维修制度 严格地按预定周期为主的零件修理制度。 实施一 发展为按状态为主的停产修理制度。 这里停产的 保、 二保、 三保的定期实施维护及大、 中、 小修的 周期作用是 “ 看” 而不是 “ 换” ， 主要是依据设备 “ 定期更换修理制度” 状态， 来确定检修内容， 防止过维修或欠维修 通过查对相关的手册， 严格按照各个零、 部件的 通过对设备的点检、 诊断， 来实施劣化的倾向管 规格、 型号， 按规定的周期 （ 也有按经验根据运行 理和预测零、 部件的寿命周期， 确定检修项目及资 时间或完成了一定的工作量） ， 以此来制订检修计划 材需用计划， 提出改善措施， 以便针对性地使设备 和实施检修工程， 确保生产的正常运行 始终处于稳定运行状态， 不断提高设备综合效率 企业设备的维修方针是： 以 “ 修” 为主， 在设备 企业设备的维修方针是： 以 “ 防” 为主， 在设备 性能曲线上表现为 “ 围绕着 F 点转” （ F 点是功能故 性能曲线上表现为 “ 围绕着 P 点转” （ P 点是潜在故 障发生点） 障发生点） 不设专职点检人员。 设备检查的工作由值班维修 设专职点检人员。 设备检测的工作由设备管家即 人员实施， 由于他们没有设备管理职能， 查得的设 点检实施， 企业 授 权 他 们 有 编 制 计 划 等 管 理 权 限， 备问题无法组织处理， 仅向设备管理编制维修计划 对设备进行预防性检查， 发现问题后进行分析、 调 部门报告检查结果， 因此他们仍属于检修方 研， 列入检修计划并委托， 因此他们属于管理方 有不少企业也在大力改进设备管理， 强化管理使 作为设 备 管 家 的 专 职 点 检 员， 为 实 现 预 知 维 修， 得设备检查的周期很短， 几乎每班、 每天都要去看， 负责定期点检和劣化倾向管理。 特别对关键设备的 而且局限于易检、 易损部位的检查， 就其实质内容 状态受控点， 设置三位一体的设备管家体系， 采用 来看， 是属于巡回检查， 相当于点检制中所规定的 在线状态监测、 解体检查及精密点检等准确把握设 日常点检 备技术状态， 向 “ 预测维修” 过度 12 第2 章 什么是点检管理 （ 续） 传统设备的巡检 设备管家的点检 维修计划来源于企业基层的上报， 编制维修计划 维修计划来源于设备管家的点检， 编制维修计划 的目的是为了对设备的缺陷进行修复， 故是在 “ 修” 的目的是防患于未然， 防止劣化发展， 故是在 “ 防” 字上下功夫， 还摆脱不了以修为主的被动检修或抢 字上下功夫， 组织实施 倾向管理、 预知状态， 超前 修的局面 管理 根据经验， 按照设备有问题的部位， 安排并要求 根据设备的潜在危害和隐患部位， 设定若干个状 值班维修人员 （ 现在有的已扩展到操作、 设备专检 态受控 点， 明 确 规 定 “ 允 许 极 限 值” 即 “ 点 检 标 和工程技术人员参加） 实施巡检， 每天、 每班甚至 准” ， 设备管 家体系的点检 人 员， 实 行 点 检 前 五 确 每小时都去检查， 形成观察过勤， 会造成虚报、 不 定、 点检时五要素， 形成标准化的点检作业体系 查就报的现象 建有一套设备的规程体系， 因早期企业的生产设 建有 一 套 点 检 的 标 准 体 系， 即； 维 修 技 术 标 准、 备比较简单， 故在传统管理中， 习惯使用的与设备 点检标准、 给油脂标准、 维修 作业标准， 又称点检 相关的规章制度有： 设备的操作规程、 设备的维护 “ 四大标准” 。 点检标准和给油脂标准相当于设备维 规程和设备的检修规程， 又称设备的 “ 三大规程” 。 护规程， 维修技术标准和维修作业标准相当于检修 设备的 “ 三大规程” 曾起了很好的作用， 但对当今 规程， 可对应当今复杂设备， 是设备管家贯彻执行 复杂的设备就不够用了 管理的技术基础和依据 传统的设备管理以修为主， 所以， 员工们对检修 设备管理的账票设定是很全面和完善的， 主要包 项目都很认真， 检修过程再苦再累都能出色地完成 括： 点检标准表、 点检计划表、 点检日志、 给油脂 任务， 但对记录方面就比较忽略， 干完了就算。 仅 计划、 作业记 录、 倾 向 管 理 表、 精 密 点 检 计 划 表、 有部分计划表和相关的报表， 一般都由设备系统相 故障 （ 事故） 记录统计表、 工时工序表、 维修项目 关的部门， 如计划、 综合、 办公室等的干部们， 担 预定表、 月度设备研讨会等， 贯彻 “ 谁实施、 谁制 任统计和记录的工作 订” 的原则 在设备 维 修 管 理 上， 组 织 原 则 是 注 重 上 层 管 理， 在设备维修管理上， 建立以点检为核心的设备管 即让不完全掌握现场设备技术状态的少数人凭经验 家体制， 让最了解、 最熟悉现场设备技术状态的设 来参加管理。 在管理方法上， 传统管理体现了多部 备管家即点检人员来掌握编制设备维修计划的大权， 门、 多环节和多层次， 信息反馈难以畅通， 作业与 使管理重心下移， 强化了基础管理； 让最有发言权 管理很难不脱节， 没有发挥一线员工的积极性， 不 的设备管家即点检人员来担当停产检修日的现场指 利于企业实现高效率管理 挥， 更能提高维修工作的安全和效率 在设备维修管理目标上， 其管理目标集中到两点： 在设备维修管理目标上， 其管理目标集中到两点： 一是确保设备完好， 二是降低设备故障。 设备管理 一是预测设备故障， 二是降低维修费用。 设备管理 工作是以设备运行专业技术目标为主的， 如设备完 工作是以设备寿命周期费用目标为主的， 如推荐事 好率、 事故率、 检修 计划执行率等， 形成企业生产 后维修、 加强故障统计管理等， 都是企业节约设备 和设备分块管理的现实 费用的途径 检修制度： 沿用的是计划检修制 （计划的定期检修） 检修制度： 采用的是停产检修制 （计划的停产检修） 企业没有明确规定设备计划检修的时间， 或有的企 停产检修计划要纳入产品作业计划中， 要对每次 业虽然有规定但执行不力， 检修计划与生产计划同 产品作业线设备检修的日期、 每次检修时间和检修 时并行， 就容易产生设备检修和生产计划的不一致 的人工数， 进行明确的规定并严格控制， 不能随意 或矛盾， 常常因为要赶制生产任务、 完成合同或订 变动。 停产检修要严格按照标准化作业程序， 每项 单而连续生产， 经常使设备的检修时间和检修的工 检修工程要编制工时工序表。 这对完成检修计划的 作量得不到保证， 很难体现检修与生产的协调一致 命中率有利， 既 保 证 了 产 品 作 业 计 划 的 正 常 执 行， 和统一性 又充分满足了设备检修的时间和工作量 13 第1 篇 设备运行的状态检查 （ 续） 传统设备的巡检 设备管家的点检 按大、 中、 小修定 期进行， 检修立项主要依据设 停产检修制不 分大、 中、 小 修， 检修 项目的立项 备修理周期， 凡是到了修理周期， 不管设备状况如 是根据对设备劣化程度的测定， 依据设备技术状态 何， 一律进行强制性修理， 其结果， 往往不是过维 来确定是否需要检修以及何时检修， 所以检修的预 修就是欠维修 测性很高 传统检修组织体制的指挥者其级别比较高， 往往 设备管家既是设备的管理者， 又是检修的委托者、 是又管又不全管， 其对实际情况是听汇报的， 不完 指导者和责任者， 每次检修现场指挥是由点检作业 全清楚， 检修的安全和效率， 并不一定会很理想 长担任， 一竿子插到底， 确保检修安全和效率 传统管理的生产和 设 备 是 两 个 分 别 独 立 的 系 统， 实行 了 “ 全 员 参 加 的 服 务 于 产 品 的 设 备 维 修 管 生产系统管生产计划、 设备系统管设备完好率， 企 理” ， 凡参加产品作业过程的一切人员， 都要关心和 业的分工十分明确， 生产系统的员工只做生产操作 参加设备维护工作， 特别是操作人员负有用好、 维 和工艺控制、 设备系统的人员参加设备巡检和故障 护好设备的直接责任， 要承担设备的清扫、 给油脂、 维修， 因 此， 仅 仅 只 有 一 小 部 分 员 工 在 实 施 设 备 紧固、 调整和日常点检业务， 操作人员与设备维修 管理 人员融为一体， 成为全员管理的基础 只有遇到设备事故或重大设备系统故障、 未遂人 强调企业每月自下而上各级必须召开实绩研讨会， 身事故时， 才兴 师 动 众 地 召 开 相 关 的 事 故 现 场 会。 即逐级提供实施资料 并 用 大 量 数 据 和 图 表 来 说 话， 首先， 是追查责任人， 往往采用处罚等负激励的方 在分析上采用 PDCA 工作方法， 列出当月的设备故 法， 使员工的积极性受到冲击， 极大地影响了员工 障、 检修工程实施和维修费用情况等， 对存在的问 的士气， 收不到应有的效果， 查找发生问题的原因 题不是 处 罚、 扣 奖 金， 而 是 提 出 改 进 对 策 和 措 施， 不力 以提高设备维修管理水平 坚持安全第一的管理方针， 实行危险预告、 安全 对安全很重视。 问题是： 当今要以与时俱进、 以 确认、 安全诊断三项有效措施， 尤其是坚持以设备 人为本的思想作指导， 实施人性化管理。 应改变安 管家为主的点检方、 检修方、 作业方三方安全确认 全四不放过的 “ 不放过” 语句， 要变事后算账为预 挂 （ 摘） 牌制 度， 这对 防止人身设备事故的发 生， 先管理； 改进电气作业 “ 两票一制” 操作监护制 起到了应有的保障作用 新时期， 对设备管家和维修人员的素质要求已高 随着设备现代化水平的提高， 维修技术的日益发 于生产人员、 在生产中的地位也愈发重要。 要逐步 展， 对设备管理人员的素质要求也愈来愈高， 如专 改变领导负责、 强调工作分工， 鼓励管理重心下移， 职点检员必须具有丰富的实际经验和基础理论并有 充分调动员工的积极性， 培训是让员工 “ 我要学” ， 较强的管理能力； 检修人员要求多能化， 以实现满 而不是 “ 要我学” 的过程 负荷、 高效率、 高报酬的工作 2. 6 点检人员既是 “ 管理者” 、 又是 “ 经营者” 企业的领导要面对市场的竞争， 企业的管理重心要下移， 企业的设备将由 “ 点检” 来实施管理。 作为设备管理基层第一线的作业人员的点检人员就要担当起既是 “ 管理 者” 、 又是 “ 经营者” 的角色， 要真正定位为企业主人翁， 既要起到对产品作业的保障 作用， 又要考虑到企业的成本， 勤俭持家， 节能降耗、 降本增效， 以最低的生命周期成 本来保障企业产品订单和合同的完成。 14 第2 章 什么是点检管理 2. 7 中国式的点检——— “ 设备管家体系” 在这个世界经济趋于全球化的新时代， 其特点 是 以 3C （ Customers、 Competition、 Change） 为主导的时代， 即国内、 外的经济已进入到了 “ 以顾客、 竞争和变革为主导 的新时代” 。 国内、 外同行激烈的竞争， 迫使国内的企业必须提升核心竞争力。 为此， 企业的领 导则必然要集中精力去对付竞争以求得企业的生存而无暇顾及内部事务， 就必然要将企 业管理的重心下移以避免繁琐的具体事务缠身。 同时， 企业领导还要改变传统管理模 式， 使当今企业管理的层次要精简、 高效， 要向 “ 组织机构呈扁平化架构” 的方向发 展， 即形成以下三个管理层次： 1） 企业高层领导。 牢牢掌管企业发展的方向， 筹划企业未来的决策。 2） 中层各级干部。 精准分解企业发展的目标， 准备企业明天的预案。 3） 基层现场主管。 勤恳肩负目标事务的兑现， 完成企业今天的实务。 为了 “ 确保企业经营发展战略总目标” 的实现， 企业必须 “ 抓两头” ， 即一方面要 抓住 “ 研发和营销部门” ， 不断地有新产品和开拓销售渠道， 一方面要强化 “ 作业和现 场管理” ， 使产品作业有坚实的基础保障。 这些， 已是当今企业的当务之急， 为此企业 必须做到： 1） 应对产品作业现场， 要建设以第一线作业长为核心的班组管理体制。 2） 应对产品作业设备， 要建设以三位一体点检为核心的设备管家体系。 推进企业的 “ 设备管家体系” ， 就是对作业设备要 “ 预知状态、 超前管理” ， 要把 维修工作做在设备故障发生之前， 使设备始终处于最佳状态。 所以， 适合于我国国情的 “ 点检” 、 中国式的 TPM 或进一步的 “ 点检定修制” ， 就是企业的设备管家， 实质， 就 是以点检为核心的、 以预防和预知维修为基础的、 企业设备管家管理设备的制度。 2. 8 点检是作业线设备的管家 企业建立的 “ 点检” 是企业产品作业线的设备管家， 具有以下十大特点： 1） 企业建立 “ 以点检为核心的设备管家” 体制， 实施 “ 设备管家设备管理” 的制 度， 实现作业设备 “ 为企业产品服务” 的目标， 以替代传统的、 习惯的 “ 重生产、 轻 维修” 的安排。 2） 企业建立 “ 以点检为核心的设备管家” 体制， 使企业设备管理的重心下移， 避 免企业的中上层领导干部整天忙于具体事务； 同时， 让企业最熟悉、 最了解现场作业设 备运行状态的第一线 “ 三位一体设备管家” 中的点检员， 担任企业的作业设备的 “ 设 备管家” ， 落实 “ 作业设备运行状态” 的真正责任者， 由他们来管理作业设备以替代 “ 谁都管、 谁又不全管” 的局面。 3） 突出了 “ 以企业的产品作业线设备和其中有隐患的设备为设备管家管理设备的 15 第1 篇 设备运行的状态检查 重点” ， 来替代传统习惯的以局部的、 专业贵重的设备为重点的方向， 有利于设备管家 抓住影响企业产品作业的主要矛盾， 确保企业年度经营总目标的实现。 4） 实行 “ 全员参加的服务于产品的设备维修” 管理体制， 以企业设备管家中的点 检员为核心， 将企业的 “ 三方” 员工融为一体， 形成企业作业设备坚强的保障层， 来 替代传统习惯的设备系统只管 “ 完好” 、 生产系统 “ 不管设备” 的条块分割的现象。 这 “ 三方” 人员， 就是指企业的： ① 操作方： 这是企业作业设备专职的运行、 工艺的操作层， 犹如 “ 值班护士” 。 ② 点检方： 这是企业作业设备专职的设备管家中的核心层， 犹如 “ 主治大夫” 。 ③ 检修方： 这是企业作业设备专职的故障、 事故的修复层， 犹如 “ 专家名医” 。 5） 坚持企业作业设备的故障和隐患以 “ 预防为主” 、 “ 主动地预测和有计划地处 置、 尽可能减少突发事故” 的方针， 改变传统、 习惯管理时以 “ 事故频发、 紧急抢修” 为主、 被动挨打的设备管理方式， 实现企业的 “ 可持续发展战略” 。 6） 设备管理过程， 运用 PDCA 的工作方法， 每个月， 企业的设备管家体系必须要 分级召开一次 “ 设备管理实绩分析会” ， 用数据和图表来表示当月作业设备的管理状 况、 检修工程实绩及维修费用等情况， 并相应地提出改进的对策和措施。 7） 企业的设备管家体系管理设备， 必须建立有一整套较为完善的设备标准体系 （ 即设备管理的四大标准） ； 停产检修工程都要有相关的网络图及其 “ 工时工序表” ， 严 格防止停产检修作业超时， 以达到既要保证作业计划的正常执行， 又要满足检修工程的 要求， 体现了产品作业与设备维修的协调统一性。 8） 在管理设备特别是作业设备故障点管理， 必须坚持 “ 以人为本、 安全第一” 的 设备维修作业方针， 开展突出人性化 “ 危险预知和检修现场安全确认制度” ， 执行以设 备管家中的点检方为主的员工 “ 三方挂、 摘牌制度” ， 以防止人身伤害事故的发生， 逐 步来替代传统的、 习惯的安全工作的做法。 9） 企业的设备管家管理现代化的设备时， 是以严格控制的状态监测为主的 “ 状态 维修” 方式， 逐渐替代了传统的、 习惯的计划检修方式， 逐步过渡到并要朝着 “ 倾向 管理、 预知、 预测维修” 的方向发展。 10） 要使企业的 “ 三位一体的设备管家体系” 中的员工， 不断地提高素质， 实现 多能化， 实现 “ 提高员工素质” 的愿景， 来替代单纯的 “ 岗位责任制” 。 2. 9 建立点检管理设备的制度 制定 “ 点检管理设备” 制度， 确保实施有效。 制度的制定要遵守如下原则： 1） 认真学习我国 “ 科学发展观” 和 “ 可持续发展” 的战略思想， 并以此作为 “ 点 检管理设备” 制度的指导思想并努力贯彻到企业相关的设备管理工作中去。 2） 以全员参加的 “ 服务于产品” 的维修 （ 生产维修） 理念， 作为 “ 点检管理设 备” 和开展设备管理业务的基础， 用当家做主的思路和方法， 来推进企业产品作业线 设备的管理工作， 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的前提。 16 第2 章 什么是点检管理 3） 建立企业 “ 设备管家” 的组织体制。 以设备系统 “ 点检方” 的专职点检为组 长， 组成产品作业系统 “ 操作方” 的岗位点检和工程技术系统 “ 技术方” 的专业精密 点检， 这三位一体的 “ 设备管家团队” ， 以分别管理好企业作业设备为己任。 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的基础。 4） “ 点检管理设备” 管理重点是： 企业产品作业线上的关键设备 （ 有隐患的设备） 以及这些设备上的状态受控点。 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的重点。 5） 企业按设备管家体系， 实施全员参加的服务于产品的维修管理， 积极推行并组 织好各部门的 “ 自主维修” 工作， 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的目标。 6） 按照 “ 点检的实务： 点检前期五确定、 点检作业五要素” ， 开展设备管家的本 职工作， 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的实务。 7） 设备管家体系做好管辖设备相关信息的记录、 数据的收集和整理， 积累经验， 全面掌握所管辖设备的运行状态， 这是制定 “ 点检管理设备” 制度的关键。 8） 按维修策略， 实施预防维修和预知维修相结合的方针， 对所管辖的设备及其隐 患要有预测的能力， 在突发故障前处理， 确保作业设备的安全运行。 9） 强化企业设备维修作业过程的成本核算， 不同的部位采用不同的经营对策来处 理， 做到又好、 又快地完成企业交付的 “ 基础保障” 的任务。 10） “ 点检管理设备” 制度， 要有 “ 加强学习、 不断充实自己的设备管理知识； 按 时、 有准备地参加每月一次的 “ 设备管理研讨会” ； 报告所管辖设备的状态、 发生的问 题及处理的结果； 严格执行 “ 企业设备管家体系的八项原则” ； 要求持续改进、 定期修 改等的相关内容” 。 2. 10 点检的五项结论 1） 企业一切设备管理业务始于点检。 2） 点检是设备预防预知维修的基础。 3） 点检是企业关键设备的贴身保姆。 4） 点检是企业产品作业设备的管家。 5） 点检是现代企业设备管理的核心。 17 第 3 章 实施点检管理的理由 1. 要明确社会经济环境已发生重大变化 （1） 市场主体的自主性 企业的产品是什么， 产品制作量的多少， 怎样制作， 全 部要由企业， 按照市场的需求自行确定。 于是， 产品作业设备， 也必须按照市场需求的 变化而变化， 会发生因为没有订单而作业设备长时间停用； 会由于合同饱满而作业设备 连续、 超强负荷运行。 这样， 就使得原先实施的企业设备 “ 计划检修制” ， 即是以时间 为主要参照系的 “ 大、 中、 小修” 难以执行。 （2） 市场关系的平等性 不可以用 “ 非经济” 的手段， 强加于人。 设备作为企业 基础保障的主体组成， 任何机构都不能再采用强制性的行政命令来管理， 而是要根据市 场对企业产品的需求来取舍。 因此， 企业的设备维修管理， 也成为企业的自主行为。 （3） 市场活动的竞争性 在国内外市场激烈竞争的形势下， 企业为了生存， 其产 品也不断地更新换代和上档次。 随着企业产品的升级换代， 产品作业装备也不断地随着 产品同步进行更新和淘汰， 以适应国内外市场激烈竞争的需要。 这样， 就使得按照传统 管理办法制定的、 按 “ 中长期计划” 实施检修的可能性， 变得根本不可能实现。 2. 要明确设备本身的技术性能和要求也发生了很大变化 从设备损坏的机理来看， 由原先 “ 摩擦、 磨损” 为主的一种形式发展到六种不同 故障曲线 （ 详见本篇第 4 章） 的形式。 新时期的先进设备， 大量采用了新型材料及新 型的制造工艺， 使设备上的零部件及其维修方式， 已经与传统的 “ 计划预修制” 完全 不同。 习惯的、 传统的设备维修管理模式， 已经不适应当代经济形势的要求， 已由原来 单一的 “ 事后维修” 、 “ 计划检修” ， 逐渐过渡到一些先进设备的 “ 预测性维修” ， 从而 形成了要实施 “ 预防性维修和预测性维修” 并举的设备维修的新模式。 在这些前提下， 企业的产品作业线设备以及普通作业线设备的管理， 也就要与时俱 进地跟上经济形势的发展， 设备的运作就不能 “ 不坏不修、 坏了再修” ， 就不能按部就 班地 “ 计划检修” ， 而是要根据其运行的状态进行检修， 特别是要不能影响企业产品合 同或订单的交货期。 因此， 必须掌控住企业产品作业设备的状态， 避免隐患、 事故的突 然发生， 必须 “ 预知状态、 超前管理” 。 3. 1 新时代企业管理的新动向 在 “ 十二五” 期间， 企业需要把握好如下几方面的机遇与挑战： 1） 在 “ 转变经济发展方式” 中， 企业会遇到以下三方面的挑战和机遇： 首先， 日 益严格的环境保护、 节能减排和节能降耗， 对企业的挑战和机遇； 其次， 产业升级、 服 18 第3 章 实施点检管理的理由 务转型、 资源能源价格上涨， 使企业的发展面临新挑战； 另外， 城镇化和工业化的大发 展， 仍将为工业企业发展提供增长机遇； 企业产业结构调整， 对各个骨干企业兼并重组 带来的挑战和机遇。 2） 国家实施 “ 走出去” 的战略， 对企业的挑战和机遇。 3） 国家战略性新兴产业的发展， 对企业的挑战与机遇 （ 国家战略性新兴产业涵 盖信息技术、 高端设备制造、 生物医药、 节能环 保、 新 能 源、 新 材 料 和 新 能 源 汽 车 七大类） 。 4） 企业在新的一年里， 在提高劳动生产率、 增加员工收入、 提高服务性及用户满 意度方面， 同样也面临着新的挑战和机遇。 3. 2 设备管理如何适应新时代的需求 在表 1. 3 ⁃ 1 中， 给出传统企业的设备管理和现代企业设备管理的区别。 对这些区 别， 试从企业设备的管理目标、 组织体制、 维修策略、 管理重点、 管理责任、 维修方 式、 工作时段和绩效考核八个方面加以对比。 表 1. 3 - 1 传统企业设备管理与现代企业设备管理的区别 传统企业设备管理 现代企业设备管理 管 企业内部分工过细， 生产系统和设备系统各自 为企业的产品分工合作， 维修为产品服务， 在 理 为政。 生产系统不管设备系统， 设备系统为确保 现场构筑以产品系统全寿命周期为对象， 追求其 目 标 设备的完好而忙碌 效率的最高 组 生产系统只顾生产， 甚至以挤掉设备维修为代 全员、 全过程、 全方位的综合管理。 建立设备 织 价， 有些企业还不设专业设备部门， 只附属于某 管家体系， 从管理部门到所有部门， 从最高领导 体 制 个机构或组织来代管 到作业人员全员参加 维 从不坏不修、 坏了再修到计划检修， 从大、 中、 围绕企业经营总目标， 分析研究维修策略， 实 修 小修到一、 二、 三 保 定 期 更 换， 维 修 策 略 单 一， 施多种降本增效的维修方案， 以提高设备综合效 策 略 分管维修不管成本 率和企业的综合效益 管 分为 部 管、 局 管， 以 高、 大、 精、 尖 的 设 备， 以产品作业线设备为重点。 设备不论其高大精 理 维修难度大的设备， 备品配件不好搞的贵重设备 尖， 只要是在企业产品作业线上的设备， 都一视 重 点 为重点 同仁， 都是重点 管 领导对 系 统 设 备 负 全 责， 员 工 是 受 委 托 干 活， 以三位一体的设备管家为核心， 全面负责所管 理 没有决 定 权， 发 生 问 题 后 谁 都 有 责 又 谁 都 不 负 辖的产品作业线设备， 有责有权， 上级负领导责 责 任 全责 任并支持管家工作 维 比较单一， 以更换备品、 配件为主， 计划检修 按照维修策略， 针对不同的设备采取不同的方 修 往往是计划赶不上变化， 以紧急抢修为主， 当救 式， 为事后维修正名、 强调状态维修 和 改 良 维 方 式 火队长， 疲于奔命 修， 注重可靠性维修 19 第1 篇 设备运行的状态检查 （ 续） 传统企业设备管理 现代企业设备管理 工 作 时 段 绩 设备综合效率 （ OEE） ＝ 时间开动率 × 性能开 效 设备完好率、 追求员工个人责任的多、 与企业 动率 × 合格品率、 严格控制停产时间 及 “ 用户 考 产品目标关联不直接的多 核 满意度” 在现代企业设备管理体系中， 企业的正常行为和实施设备管理正确的 “ 点检” ， 到 底是什么样的一个形象和内涵呢？ 1） 处于市场经济的环境下， 企业领导将要全力以赴地跟踪市场的需求和变化， 关 注企业生存的环境和条件， 专心致志地为企业的生命和发展承担责任。 因此， 企业高层 领导的管理重心在市场， 在应对国内外的竞争， 以确保企业的可持续发展。 在这样的重 任面前， 企业要 “ 解放领导” ， 减少其对内部管理的精力， 要实施 “ 管理重心下移。 企 业要培养自己的贴心人， 要相信各级部下， 给他们创造相应的管理平台， 让他们充分发 挥积极性和创造力。 而作为企业的领导， 则要有权力下放的魄力， 体现在设备管理上， 就是要建立 “ 设备管家” 体系。 为了确保企业发展战略目标的实现， 为了确保年度产 品 （ 或服务项目） 订单或合同的顺利完成， 必须把产品作业设备管理的重任， 下放给 “ 设备管家” ， 并由设备管家体系来实施 “ 点检管理设备” 的制度。 2） 在其他有些国家， 企业的设备 “ 点检” 是由一个人来分管的。 为了适应我国的 国情， 确保基础保障工作的实现， 所谓 “ 设备管家” 不是一个人， 而是由企业内部三 方面的员工组成的一个体系， 形成一个 “ 三位一体” 的虚拟团队 （ 三方面的员工是指 产品作业的操作方、 设备管理的点检方和工程管理的技术方； 所谓虚拟团队， 是指三方 面员工的人事关系不用调动、 办公室也没有必要合并， 即企业在组织体系上， 不用大动 干戈； 三位一体是： 仅仅要求在一个规定的时段里， 对企业的作业设备， 要以点检为核 心的三方人员共同在一起协同、 商讨解决作业设备的状态问题） ， 对管辖的一条或一段 产品作业线设备， 实施全面、 全方位的管理。 3） 一般三位一体的企业设备管家体系， 特别是其核心 “ 点检” 的工作， 是不用领 导来安排的， 而是可以按照企业产品 （ 或服务项目） 的订单或对外签订合同下达的作 业计划， 来自主安排设备的点检计划。 由设备管家自己， 按产品对设备的需求来制定点 20 第3 章 实施点检管理的理由 检标准， 并不断地修正以满足产品对设备的要求， 经点检后， 发现设备的隐患或故障， 及时提出需要维修的项目， 委托并请检修方来处理， 在检修方受理后， 要给他们进行现 场说明， 并准备好备品配件、 维修材料和必要的图样资料， 供检修方使用， 当检修方实 施检修时， 在满足他们现场施工安全的前提下， 还要告知施工的危险预知等， 检修结束 后实施验收和完成各项管理的记录和归档， 一切都实行点检 “ 自我完结” 流程。 4） 点检不等同于巡检。 点检是管理一条产品作业线设备的、 并实施 “ 七事一贯 制” 的 “ 管家” ， 对这条产品作业线上所有设备， 不仅所有问题都要管理， 而且要以 “ 一竿子插到底” 的责任心， 去完全彻底地解决设备问题。 而巡检， 仅仅是受委托， 去 现场查看， 遇到设备问题后， 向领导汇报， 他们是没有全面管理责任的。 5） 点检的责任。 点检的工作， 从表 1. 3 ⁃ 1 的图中 “ 工作时段” 中的 “ 设备性能曲 线” 上来看， 要改变传统设备管理工作常围绕着 “ F” 点转的现实， 而要尽力做到对管 辖设备实施 “ 预知状态、 超前管理” 。 因此， 点检工作要不断地努力， 朝着围绕着 “ P” 点的目标上前进。 6） “ 点检” 不是个 “ 点检工” ， 而是 “ 点检员岗位” 。 因为， 点检一天的工作是： 上午去现场点检设备， 下午要实施管理。 点检是既懂得操作又能进行管理的多能人才。 点检和现有的工种， 没有一个有可比性， 既不是钳工、 电工， 也不是统计员、 安全员， 是一个新兴工作岗位。 7） 点检员的基本来源是 “ 中专毕业生或是高中毕业生” ， 特别是 “ 机电一体化” 的毕业生更好， 没有必要请研究生或博士生来担当。 “ 点检” 不是技术专家， 也不要求 对设备问题有多深的研究， 只要求点检能深入掌握运行设备的状态和特别能查找设备隐 患并能及时地发现设备故障和实施管理。 所以， 点检员必须是责任心极强的人， 必须是 企业信得过的 “ 管家” 。 8） 点检员是要靠企业自己来培养的， 员工进入企业， 先是担任设备的维修岗位， 经过一定时间维修实践后在这些岗位中来优选点检员。 挑选其中对工作责任心强的、 企 业信得过的、 具有一定点检知识和技能的人员， 进入点检岗位， 再和被管辖产品作业线 上的操作人员、 设备技术人员， 组成虚拟的设备管家体系， 对分管的产品作业线设备， 实施全方位的管理。 9） 企业推进全员参加的服务于产品的维修 （ 即生产维修） 活动。 企业各个系统和 各个部门的全体人员， 从 “ 使用户满意” 的基点出发， 都支持产品作业设备综合效率 的提高， 并且全力协同设备管家的工作， 全员齐心协力实施基础保障， 确保企业战略目 标的实现。 10） 点检员既是管理者又是经营者， 正如德鲁克指出的： 管理者是 “ 用成效来管 理， 用目标来管理， 而非用监督来管理” 。 要从企业的大局出发， 点检 （ 设备管家体 系） 更应注重企业成本， 千方百计地节能降耗， 重视维修策略的应用， 考虑管家团队 内的相互关系， 以安全、 和谐为前提， 实现可持续发展的效果。 下面进一步阐明传统企业和现代企业设备管理的不同： 1） 对传统的企业管理模式， 特别是传统的企业设备管理模式， 没有足够的反思， 21 第1 篇 设备运行的状态检查 其后遗症是企业各部门的职责呈条块状分割， 企业的分工太细， 表现在： ① 企业产品生产运作时是 “ 重生产、 轻维修” 的安排， 其结果是使企业运作形成 了 “ 生产系统” 和 “ 设备系统” 分段管理的现实。 ② 企业设备管理的目标与当今企业的经营发展战略总目标不一致。 企业的设备系 统是只管 “ 设备完好” ， 企业的生产系统是不管 “ 设备维护” 。 企业设备管理的重点， 还没有转变到要为 “ 产品作业线设备” 的服务上来， 还没有转移到要 “ 服务于企业产 品的全面生产维修” 的方向上来。 2） 企业 “ 产品作业设备” 管理责任者不明确， 企业设备管理的重担一直压在各级 领导者的身上。 ① 企业不明确或没有设专职掌握设备运行状态的责任者。 ② 企业不明确如何与现场产品作业 “ 操作方” 掌握的运行信息沟通。 ③ 企业不掌控设备的运行状态， 突发事故频繁， 紧急抢修多， 疲于奔命。 ④ 企业不明确谁是设备管家， 基本上呈 “ 谁也管、 谁也不全管” 的状态。 3） 企业对产品作业线上有隐患设备的维修对策比较单一， 缺乏 “ 维修策略” 的考 虑， 设备故障的维修方式， 仍停留在传统计划检修和定期更换的阶段。 ① 企业不善于按 “ 企业成本” 和 “ 维修策略” 针对性地实施设备故障维修。 ② 企业不善于 “ 改良维修” ， 习惯于重复的、 简单的和恢复性的修理。 ③ 企业不善于对社会维修协作力量的挖掘， 协力外委维修的利用率较低。 4） 企业设备管理的基础工作比较薄弱， 能干、 会修但不善于积累信息和做记录。 ① 企业缺乏对设备维修项目， 特别是检修 “ 工时、 工序” 的实绩记录和积累。 ② 企业缺乏维修项目的基础数据， 心中无数一揽子对外 “ 承包” 。 ③ 企业缺少对设备故障的统计和分析， 只惩罚而不明确故障维修的主攻方向。 ④ 企业缺少维修多面手人才， 设备系统员工的专业面窄， 岗位定员偏多。 综上所述， 点检的优越性及鲜明特点， 由点检的 “ 五项结论” ， 可归纳为： 1） 企业一切设备管理业务始于点检， 彻底解放领导精力。 2） 点检是设备预防预知维修的基础， 明显减少突发事故。 3） 点检是企业关键设备的贴身保姆， 确保产品用户满意。 4） 点检是企业产品作业设备的管家， 精打细算勤俭持家基础保障。 5） 点检是现代企业设备管理的核心， 安全和谐持续发展。 3. 3 市场经济环境为何必须推进点检管理 市场经济环境下纵观当代企业， 可以发现这几年来潜移默化地在我国企业管理上有 很大的变化， 可以概括为有三大不同： 1） 经济环境已经发生了很大变化。 表现在： 市场主体的自主性 （ 企业生产什么、 生产多少、 怎样生产， 由企业根据市场的需求， 自行确定） ； 市场关系的平等性 （ 不可 以用非经济手段， 强加于人） ； 市场活动的竞争性 （ 国家垄断行业在逐渐退市， 进入 22 第3 章 实施点检管理的理由 WTO 后， 国内外的企业都能参与竞争） ； 市场活动的有序性 （ 核心是保证公平交易） 等。 因此， 新时期企业必须具备驾驭当前经济形势的能力。 企业 “ 驾驭市场经济的能 力” 是指： 企业运用经济理论， 观察、 分析、 判断、 决定、 解决经济问题的能力。 当 今的经济环境下， 是充满竞争的时代， 企业应充分运用经济的运行机制， 即运用利益机 制、 供求机制、 价格机制、 竞争机制、 风险机制、 工资机制、 利率机制和汇率机制等， 为企业服务， 而企业的一切工作都为了制作出满足市场需求、 使用户满意的产品， 取得 企业价值的最大化。 2） 企业的装备水平也发生了很不同变化。 企业的领导班子年轻化、 知识化， 具 备了强烈的前瞻性和进取心， 追求企业上档次和誓当行业排头兵的雄心壮志； 在 国 内外市场激烈竞争的形势下， 重视企业核心竞争力的培养和提高， 产品不断更新 和 上档次； 随着企业产品的升级换代， 产品装备也进行了更新淘汰， 引进 了 国 内 外 具 有先进控制系统的成套机组或改造了现有的设备， 以适应国内外市场激烈竞争的需 要。 另一方面， 从设备损坏的机理来看， 也由 “ 摩擦磨损” 的一种形式发展到由不 同故障曲线形成的六种形式， 设备上大量采用了新型材料和制造工艺， 使设备上 的 零部件的维修方式已与传统的计划预修制完全不同， 习惯的管理模式已经不适应当 代形势的要求。 3） 管理设备的主体， 即管理设备的人也已经完全不同了。 体现在企业为适应经济 全球化， 将全球经济与文化融为一体化， 重视文化对经济的促进作用以及如何调动不同 文化人的积极性， 使之形成三位一体的合力， 形成企业发展的真正动力， 同时， 在对员 工的管理上， 也力争向五化发展， 即管理理念的人本化 （ 以物为主到 “ 以人为中心” ） 、 管理组织的分散化 （ 管理重心下移， 推翻金字塔、 建立大森林） 、 管理方法的软性化、 管理手段的现代化 （ 高科技管理） 、 管理目标的社会化 （ 加强企业诚信建设） 。 新时代 企业员工的素质与能力也颇具新内涵， 表现在： 具有完整的基础教育和文化知识； 自我 推荐、 交际公关、 讲自信、 有主见； 善于驾御时机、 针对性地学习、 快速适应竞争形 势； 交流合作， 讲究团队精神； 风险意识， 理性地对待失败， 具备抗挫折的能力。 特别 是当代 80 后、 90 后年轻一代， 已经初具第五代企业管理的核心理念， 即感恩 （ 感激、 不忘本、 知恩图报） 、 善念 （ 不消极、 不悲观、 心态积极、 善良） 、 包容 （ 追求完美但 允许失误， 宽以待人） 、 快乐 （ 情绪稳定、 快乐工作） 。 企业关心核心人才的引进和先 进管理理念的导入， 关注质量管理提高和推进企业文化建设， 并努力提升企业管理的水 平和推进先进的计算机管理， 形成了企业传统管理理念。 市场经济体制国家的设备管理方式， 大致可以分成两大类： 欧美经济发达的企业， 设备维修是以工程师、 专家治理为主， 他们易于采用设备更新换代的方式， 即： 对现役 设备的故障、 隐患等， 进行详细测定、 记录， 找到其根本原因并分析； 用改良后的新设 备替代现有设备， 确保产品的先进性。 因此， 他们存在着 “ 资产” 管理的问题， 而经 济欠发达的地区， 要按上述做法， 就有一定的难度， 与之相比， 也存在一定的差距。 我们企业的装备， 也不可能完全模仿欧美企业的管理方式， 而要认真贯彻 “ 科学 发展观和可持续发展战略” 的国策， 要好好地维护。 23 第1 篇 设备运行的状态检查 3. 4 继承发扬我国设备管理的好经验 在国民经济 “ 五年建设计划” 发展时期， 企业的设备到底应该如何来管理？ 在普 遍学习原苏联的管理模式后， 明确了在计划经济体制的环境下， 企业设备管理应推行的 是 “ 计划预修制” 。 我们的企业和广大的设备系统员工， 发挥了聪明才智， 使企业的设 备， 从一个 “ 不坏不修、 坏了再修” 的事后维修状态， 进入到设备建立在 “ 摩擦磨损” 机理指导下的初步有管理的 “ 计划检修体制” ， 应该说是一个很大的进步。 在当时还提 出了以下几点： 1） 推行三好 （ 用好、 管好、 保养好设备） 、 四会 （ 会使用、 会保养、 会检查、 会 排除故障） 制度， 使操作者熟悉和掌握所有设备的性能、 结构以及操作维护保养技术。 2） 企业的设备保养， 实行 “ 三级保养” 制， 即指设备的日常维护保养 （ 日保） 、 一级保养 （ 月保） 和二级保养 （ 年保） ， 各企业在搞好三级保养的同时， 还要积极做好 预防维修和计划保养工作。 3） 坚持以狠抓 （ 安全、 工艺、 劳动纪律等现场管理工作， 以此为主要环节， 做到 沟见底 （ 排污、 排水沟） 、 现场地面无杂物、 设备见本色 （ 机器光亮、 电动机光亮） ， 并形成习惯， 使现场的设备管理工作做得更好。 4） 坚持对一般设备事故， 按 “ 三不放过” 的原则处理： 即 “ 事故原因不清不放 过、 责任者未受到教育不放过、 没有采取防范措施不放过” 。 5） 坚持干部值班跟班制度， 做好交接班记录， 及时发现问题及时处理， 不把设备 隐患移交下一班， 最大限度地减少和杜绝人为的操作和设备事故的发生。 6） 除此以外， 一些优秀企业的员工， 还提出了许多设备管理的好风尚， 如设备要 部件全、 声音正、 动力足、 仪表灵、 资料全。 设备维护保养十字诀： 清洁、 润滑、 调 整、 紧固、 防腐。 操作员的四懂三会： 懂原理、 懂结构、 懂机能、 懂用途、 会使用、 会 保养、 会排除故障。 设备操作四定： 定人、 定机、 定岗位、 定机制。 设备维护保养四要 求： 整洁、 清洁、 润滑、 安全。 固定设备三检制： 自检、 互检、 专职检。 移动设备三检 制： 移动前原地检查、 移动中停机检查、 回场后全面检查。 设备用油五定： 定人、 定 点、 按期、 定制、 定量。 设备用油三过滤： 使用前先一次过滤、 使用时要二道过滤、 加 油口要三道过滤。 设备用油 （ 脂） 四密闭。 密闭过滤、 密闭输送、 密闭加注、 密闭存 放。 维修记录五要点： 及时、 正确、 齐全、 清洁、 工整。 市场经济时代的管理方式， 除了借鉴原来要求员工个人素质上的 “ 三好、 四会” 外， 其余的都要不同程度按与时俱进的要求， 加以适当的调整和改革， 特别是企业如何 对待进入到新的经济环境下的设备管理， 再也不能维持 “ 不坏不修、 坏了再修” 的状 态， 也不能简单地延续计划预防维修的习惯方式， 而要按照市场经济的规律， 要确保企 业在新的经济环境下， 如何面对激烈的竞争， 必须要有预见性， 要有提前量。 企业为适 应新的经济体制下的设备管理， 必须要贯彻 “ 科学发展观和可持续发展战略” ， 点检是 当今我国企业有效的设备管理方式。 24 第 4 章 实施点检管理的对象 4. 1 作业设备的分类 乍一看， 似乎这个问题是不言而喻的， 其实不然， 进入社会主义市场经济环境下， 企业对这个司空见惯的问题， 应该有一个适合于市场经济环境下的理解的含义和分类的 方法。 以当今市面上销售的资料看， “ 设备管理对象的分类， 就是企业的各种生产设备， 由建筑物开始， 包括基础、 机器设备、 高低压电器、 仪器仪表、 自控装置、 信息化系 统、 各种加热炉， 以及环境保护、 水、 气、 蒸汽、 动力等附属设备。 现代科技的发展， 已出现了一些 “ 无维修设备” ， 但大部分设备还是需要人们进行维修的， 对此， 设备管 理人员应掌握其投入运行以后的功能变化， 并对其采取对策， 以免作业设备由差错、 缺 陷和隐患及劣化发展到故障而造成停机、 停产。 设备管理从掌握设备状况开始， 这就需 要对设备进行必要的分类。 另外， 从其构成部分的专业来分， 有机械、 电气、 仪表、 自 动控制、 信息、 窑炉和土木建筑等专业。 这些设备在性能和技术上各有各的?
