Licenciatura em Gestão - Past Paper PDF

Licenciatura em Gestão Licenciatura em Marketing Licenciatura em Gestão do território Licenciatura em Gestão e Biociências. Unidades curriculares: Introdução à gestão – 1º Docente: Nelson Chang 2024/25  A Gestão e os gestores - O Papel dos gestores -...

Licenciatura em Gestão Licenciatura em Marketing Licenciatura em Gestão do território Licenciatura em Gestão e Biociências. Unidades curriculares: Introdução à gestão – 1º Docente: Nelson Chang 2024/25  A Gestão e os gestores - O Papel dos gestores - As competências/aptidões e capacidades - O Processo de Organização - A departamentalização. - A Estrutura das Organizações. O PAPEL DO GESTOR: a nível do sistema interno Os papeis, aptidões/capacidades/ competências dos gestores Capacidade de tomar decisões e delegar tarefas/funções - no contexto organizacional - relações de hierarquia superior/subordinado - componente das decisões organizacionais do trabalho - responsabilidade/autoridade Compete aos gestores considerando a envolvente - levar a cabo a análise de que resultarão as decisões de gestão da dependência da empresa face aos seus stakeholders. Decisões típicas do gestor no âmbito do seu relacionamento com a envolvente mercado de matérias primas e componentes mercados financeiros mercados de bens de equipamento mercado de trabalho mercado dos produtos finais  Meio Envolvente Contextual Contexto tecnológico Forças Tecnológicas Meio Envolvente Patentes; Elevados Transaccional investimentos em I&D; Contexto Automação; CAD/CAM; Concorrentes Inovações tecnológicas, económico etc. Clientes Empresa/ Forças Económicas organizacao Taxa de juro; Inflação; IRC; Taxa desemprego; Contexto Tendência do PIB; custo da energia; etc. Fornecedores político-legal Comunidade Forças Político-legais Contexto Leis anti-monopólio; Taxas sócio-cultural importação; Estabilidade política; Leis do trabalho; Forças Sócio-culturais Leis ambientais; etc. Taxa de crescimento da população; Estilo de vida; Cultura; Religião; Distribuição etária; Distribuição do rendimento; etc. Fonte: Freire, 2002, p. 66. Para Fayol, em qualquer empresa coexistem seis funções: 1.Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços na empresa 2.Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta. – abrange a compra, venda e troca de matéria-prima e inclui a experiência de mercado 3.Funções financeiras: relacionadas com a procura e gestão de capitais. diz respeito à procura e gestão de capitais que são fundamentais ao bom funcionamento da empresa;  4.Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. preocupa-se em proteger os bens e as pessoas da empresa, de forma a assegurar o bom funcionamento desta; 5.Funções contabilísticas : relacionadas com controlo, inventário, registos, balanços, custos e estatísticas. preocupa-se em fornecer dados sobre o desempenho económico da empresa, ex: inventários, balanços, preços de revenda.  6.Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, encontrando se acima delas. é a responsável pelo programa geral das atividades, pela constituição do corpo de funcionários e pela conciliação dos objetivos. Todas as funções técnicas, comerciais, segurança, financeiras , contabilística são fundamentais para que exista coordenação e sincronização das funções da empresa. Contudo, Henry Fayol dá especial relevo à função administrativa. Que à época era exercida pela ADMINISTRAÇÃO /DIREÇÃO Funções na empresa comercial Financeira técnica ADMINISTRATIVA Contabilís tica segurança Henri Fayol definiu que a FUNÇÃO ADMINISTRATIVA envolvem cinco elementos da administração 1.Prever: – antever o futuro, delineando um programa de Acão. Estabelecem-se objetivos de uma organização, especificando de que forma serão alcançados. Visualizar o futuro e traçar um programa de acção 2.Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Organizar de uma forma eficiente os recursos humanos, financeiros e materiais de uma organização para que se consiga alcançar os objectivos traçados para o programa estabelecido. 3.Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito, ao comando dos seus líderes. Chefiar e orientar os funcionários para que o desempenho seja eficiente a nível do interesse da organização. Este passo pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas. 4.Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Para atingir as metas de qualquer organização, é necessário uma boa coordenação de recursos, pois sem uma boa coordenação seria inviável o sucesso das operações. Ordenar e harmonizar os esforços de toda a empresa de forma a que se consigam atingir as metas traçadas. 5.Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. O controlo das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas pelos superiores. verificar se as ordens e as regras estão a ser cumpridas possibilitando, assim, a detecção de erros com o objectivo de os corrigir para que não haja retrocessos. Fayol afirma que Administrar/ ADMINISTRACAO é: Prever Controlar Organizar Administrar Coordenar Comandar O Papel do gestor Segundo a teoria clássica de Henri Fayol as funções as funções básicas da Administração seriam: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar Controlar; e que caracterizam o papel do gestor na organização Atualmente e de forma diferente dessas funções, utiliza-se apenas: Planear, Organizar, Dirigir Controlar, PODC – funções de gestão Os principais setores ou departamentos que podemos encontrar na maioria das empresas são: 1. Setor Administrativo 2. Setor Comercial 3. Setor Operacional ou de Produção 4. Setor Financeiro 5. Setor de Recursos Humanos (RH) 6. Setor de Tecnologias da Informação (TI) Atualmente encontramos nas empresas as seguintes funções: 1. Administrativa: Direção / responsável pelo planeamento estratégico da empresa, atribuição de tarefas e análise estratégica de dados. 2. Comercial / vendas e marketing: responsável pela venda de produtos ou serviços da empresa. 3. Operacional/produtiva bens e serviços : responsável pela produção e entrega de bens produtos ou serviços da empresa. 4. Financeira / contabilística : responsável pela gestão financeira da empresa. 5. Recursos humanos: responsável pela gestão de pessoas na empresa. 6. Tecnologias de informação Responsável pela gestão de dados / informação I Funções 1. Administrativa 2. Comercial 3. Produção 4. Financeira 5. Recursos Humanos 6. TI Desenvolvimento de POLÍTICAS FUNCIONAIS (na empresa) relacionadas com as funções ex. politica financeira, politica rh, politica comercial…. O Gestor: a nível do sistema interno O gestor é o elemento aglutinador do sistema social interno ( em termos organizacionais) e o seu representante e imagem face ao exterior. O Gestor toma um conjunto de decisões referentes ao PODC. 22 As tarefas/funções básicas de todo e qualquer o gestor são: Planear/Planificar – pre definir aspectos de actuação futura, de modo a alcançar os objectivos fixados Organizar – analisar e dispor os meios/recursos humanos, técnicos e financeiros, assegurando que os mesmos cumprem a sua função Dirigir /Liderar/Motivar – dirigir, tomar a iniciativa e incentivar, conduzindo os meios à realização dos resultados previstos com economia de custos Controlar/Avaliar – verificar e ajustar as atividades, corrigindo os desvios em relação à actividade planeada, contribuindo para a melhoria do desempenho futuro. Processo administrativo de gestão – as funções do PODC PLANEAR ORGANIZAR Definição de Arrumar, RECURSOS organizar, DESEMPENHO objectivos e acções a distribuir os Humanos desenvolver recursos Objetivos Financeiros –bens/serviços Materiais Eficiência / Eficácia Informação Clientes Utilizar a tecnologia Acompanhar os influencia resultados e interpessoal fazer correções para motivar as pessoas DIRIGIR /LIDERAR CONTROLAR Tarefas/funções Básicas do Gestor Recursos Tarefas Objectivos humanos Produzir / vender Planear Bens/Serviços Técnicos/materiais Organizar Maximizar /informação/ tecnologia Dirigir resultados Controlar Financeiros Minimizar custos Eficaz/eficiente Impacto das funções de gestão Função de Gestão Incide O que significa sobre PLANEAR Ideias Transformar a visão em objetivos vitais / estratégicos ORGANIZAR Recursos Afectar os recursos às atividades principais / utilizar os meios disponíveis DIRIGIR/ LIDERAR Pessoas Levar as pessoas a fazerem o que deve ser feito / influenciar e motivar CONTROLAR Resultados Garantir a eficiência e eficácia da organização / bom desempenho organizacional O Gestor é qualquer pessoa/individuo com capacidades/aptidões/competências e o responsável pela execução das funções do processo gestão - PODC Planeamento - planear Organização - organizar Direção – dirigir, liderar e motivar Controlo - controlar O gestor e as funções de gestão - PODC Gerir o trabalho e a organização Gerir produções Gerir Pessoas e operações 29 O papel do gestor “ Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais utilizando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança” (António de Sousa, in “Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica”) (Sousa, 2001, p. 32) “ Papéis dos gestores, segundo Mintzberg: Interpessoais (gestão pessoas) Informacionais (gestão informação) Decisionais (Acção/decisão) OS PAPÉIS DO GESTOR Gestão através das Pessoas (interpessoal) Gestão da Gestão através Acção/decisão da Informação 32 Papéis interpessoais Como gerir, com e através das pessoas? ✓Papel de representação …….. Representante Destaca o individuo e a capacidade de motivação. ✓Papel de liderança …….. Líder As relações interpessoais ajudam o gestor a manter uma organização a funcionar corretamente ✓Papel de ligação ……… Elemento de ligação Papéis informacionais Como é que o gestor recebe e comunica a informação? Ex. ordem de serviço, dar uma ordem a um subordinado Destaca a importância da comunicação interna/externa e os seus públicos. ❑Papel de acompanhamento ……. Monitor ❑ Papel de divulgação ……………. Disseminador ❑ Papel de porta – voz ………………. Porta voz 34 Papéis decisionais Como é que o gestor incorpora a informação na suas decisões? Destaca a importância da capacidade de liderança e a tomada de decisões. Os papéis decisionais são os deveres mais importantes de um gestor. Papel de iniciativa ……………………… Empreendedor Papel de solução de problemas ……… Árbitro Papel de afetação de recursos …………Investidor Papel de negociação …………………….Negociador 35 Gerir implica, acima de tudo, decidir: (Tomar decisões) 1) Quais objetivos a empresa deve prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; 2) Quais devem ser os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e táticas deve utilizar; 3) Como deve organizar/alocar os recursos e meios (humanos, materiais, financeiros) disponíveis (grau de centralização/centralização de autoridade, definição de funções, layout, etc.); 4) Como dirigir os subordinados (exercício de um estilo de liderança mais ou menos autoritária /autocrática, com mais ou menos delegação de poder, etc.); 5) Como avaliar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento efetuado ( avaliação de desvios e corrigir). 36 AS COMPETÊNCIAS, CAPACIDADES, APTIDÕES DOS GESTORES O DESEMPENHO/PERFORMANCE DOS GESTORES está relacionado com as suas aptidões, capacidades competências CONCEPTUAL TÉCNICA HUMANA  COMPETENCIAS/ APTIDÃO CONCEPTUAL É a capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em situações concretas: Engloba, a capacidade para ver a organização como um todo. O gestor deve aperceber-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.  COMPETENCIAS/ APTIDÃO TÉCNICA É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto, conhecimentos e experiências em áreas como a engenharia, informática, contabilidade, marketing, produção, qualidade, finanças, gestão pessoas, logística, … etc.  COMPETENCIAS/ APTIDÃO/ EM RELAÇÕES HUMANAS É a capacidade de compreender, motivar e conseguir obter a adesão/aceitação/empenho, das outras pessoas na realização de uma atividade laboral. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos. OS PAPEIS DOS GESTORES E OS NÍVEIS DE GESTÃO Compreender os níveis de gestão é útil para determinar o foco primário das atividades dos gestores nos diferentes níveis de uma organização  GESTORES POR NÍVEL HIERÁRQUICO NIVEL ESTRATEGICO / Q. Estratégicas - Planear e Direção/Gestão INSTITUCIONAL de Administração traçar objetivos Gestão topo Longo prazo NIVEL TECNICO Gestão intermedio Q. Táticas – gestão de função, Gestão intermédia Médio prazo objetivos + concretos Diretores/funcionais NIVEL OPERACIONAL Operacional Gestão de 1º nível Q. operacionais - Curto prazo Planear dia-a-dia Supervisores/ gestores de 1º linha As atividades desenvolvidas internamente pelos gestores , não são todas da mesma natureza e encontram-se divididas de acordo com a sua função. Definição dos objectivos e políticas gerais Definição das Função Investigação grandes linhas Direcao Rentabilização dos capitais estratégicas Decisões estratégicas Atuação de Função de Organização dos recursos acordo com as Gestão Decisões táticas políticas definidas Função de Execução de tarefas segundo Concretização Execução planos de trabalho da acção para /Operacio Relatórios de execução atingir os Decisões correntes objectivos nal Capacidades / competências do gestor vs níveis de gestão Capacidades Conceptuais Gestão de Topo Capacidades Humanas Gestão de nível intermédio Capacidades Gestão da primeira linha Técnicas 44 Capacidades/Competências dos gestores NIVEIS DE GESTÃO POLITICAS COMPETENCIAS/capacida des RELATIVAS INSTITUCIONAL/ESTRATEGICO CONCEBEM CONCEPTUAIS/HUMANAS E (Administração Direção, Gestão TÉCNICAS de topo) IMPLEMENTAM CONCEPTUAIS/HUMANAS E INTERMÉDIO TÉCNICAS (Diretores) CONTROLAM E CONCEPTUAIS/HUMANAS E OPERACIONAL EXECUTAM TÉCNICAS (Supervisores) NO NÍVEL ESTRATÉGICO/ INSTITUCIONAL – GESTÃO DE TOPO A gestão caracteriza-se pelo envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa. – forte componente estratégica. Gestores de topo: são os que constituem a administração/direção da organização. É um grupo relativamente restrito e é responsável pela gestão global da organização. Estabelecem as politicas e orientam as relações com o meio envolvente. Ex. membros do conselho de administração, sócios gerentes, acionistas, CEO - Chief Executive Officer , sócios -gerentes. NO NÍVEL TÉCNICO – GESTÃO INTERMÉDIA A tarefa da gestão é gerir a função operacional; e servir de ligação entre os que produzem o bem/ serviço e os que o utilizam. Predomina uma componente táctica, que se caracteriza pela utilização de recursos no curto prazo e na elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. Gestores intermédios: ocupam uma posição entre os gestores de topo (administração) e os gestores de primeira linha , dirigindo as atividades dos gestores de níveis mais abaixo. Neste nível verifica se uma grande variedade de cargos dependendo da complexidade das organizações. É desempenhada pelos diretores funcionais, diretores de departamento. Ex. diretores coordenadores, diretores de divisão, diretores de departamento. As principais responsabilidades são as de dirigir as atividades que implementam as politicas da organização. Ex. Diretor financeiro implementa as politicas financeiras. Dirige os gestores de 1º linha como por ex. o chefe de contabilidade e o chefe da tesouraria NÍVEL OPERACIONAL – GESTÃO DE 1º NÍVEL A atividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. È desempenhada pelos supervisores, chefes de serviço e de secção Gestores de primeira linha são aqueles que dirigem diretamente os executantes; não têm qualquer outro gestor abaixo de si. Ex. (supervisores, encarregados, chefes) o responsável/ chefe de contabilidade (gestor de 1º linha) que coordena os vários técnicos de contabilidade ( executantes) No âmbito das atividades organizacionais: A Gestão Estratégica – definição de um plano organizado, no qual estão definidos os objetivos estratégicos a atingir, as políticas a seguir e as ações a serem tomadas, para que a estratégia seja um sucesso. Gestores Gerais: são responsáveis por todas as atividades de uma unidade organizacional independente. Dependendo da complexidade da organização pode existir um ou mais gestores gerais. Ex. Diretor geral, CEO – diretor executivo, Diretor divisão, …. A Gestão Funcional – integra as políticas funcionais, tendo em consideração o suporte da gestão estratégica, melhorando a coordenação da organização. Gestores funcionais: são responsáveis apenas por uma atividade da organização. Gerem os recursos envolvidos num mesmo conjunto de atividades. Ex. diretor de produção, diretor financeiro, diretor de recursos humanos.. 53 Conclusões A Gestão de empresas é assim uma actividade que implica conhecimento e interesse pela área dos negócios. Dos seus Gestores espera-se «a habilidade/capacidade/competência » para utilizar de forma eficiente os recursos, humanos, técnicos e financeiros, afectos a uma utilização económica, com o objetivo da maximização dos resultados da exploração dessa atividade, minimizando os recursos utilizados. GERIR UMA EMPRESA - É saber comandar os departamentos/sectores/divisões, conhecendo os meios para atingir os resultados, demonstrando capacidade/aptidão/competências para Planear, Organizar, Dirigir/ chefiar/liderar/motivar Controlar / avaliar. Designando o que se pretende realizar e como. Apontando/definindo objectivos e especificando os meios de os alcançar. O Processo de organização A departamentalização rocesso de organização Ambiente externo Ambiente interno Política, Objectivos, Finalidades da organização Trabalho – função Tipo de Atividades laboral Departamentalização Fonte: Teixeira, 1998, p. 78. O PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa/Entidade como um todo se propõe atingir. 58 Pressupõe : agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura dos órgãos responsáveis pela gestão dos recursos (humanos, técnicos, financeiros, materiais), estabelecer a divisão do trabalho através da diferenciação por funções, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade O processo de Organização ‘ depende - A especialização - A divisão e a organização de tarefas A organização de recursos humanos, técnicos e financeiros A departamentalização só é vantajosa se existir uma boa coordenação das diversas partes e que contribuam para o bom desempenho de toda a organização. A Departamentalização - é o processo de agrupamento de (clientes, produtos, processos, mercados), em grupos especializados, atividades ou funções desenvolvidas dentro de uma organização com vista a criar uma melhor coordenação de atividades A estrutura organizacional escolhida pela própria organização resulta de um processo de agrupar recursos físicos permitido a sua partilha de forma a alcançar os objectivos da organização Diferença entre estrutura organizacional e departamentalização? A estrutura organizacional diz respeito a forma como as pessoas e os recursos são geridos. A departamentalização mostra como os departamentos ou setores se encontram divididos e pode variar de acordo com critérios relacionado com clientes, projetos, produtos etc. OS Elementos que interferem na organização RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE AUTORIDADE AUTORIDADE DELEGAÇÃO  Responsabilidade é a obrigação de uma pessoa no seio da sua organizacao se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que lhe foram atribuídas. Ex: Director Financeiro, Chefe de Contabilidade, gestor vendas, chefe de linha de producao, Director RH, Director de Marketing, recepcionista, telefonista…  Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organização, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a sua coordenação.da empresa AUTORIDADE / PODER Delegação de poder/autoridade Ex. relação entre chefe e subordinado quando este delega autoridade no exercício das suas tarefas Centralização vs descentralização  Delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito A capacidade para delegar é um dos atributos fundamentais para qualquer gestor.  Delegação Um dos princípios básicos da gestão é que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado Contrariar este princípio, significa que o gestor fica com menos tempo para as tarefas que só ele deve desempenhar. Além disso, fica mais caro à empresa, já que uma tarefa de nível inferior vai ser paga na base de salários de nível superior. A tendência dos modelos organizacionais mais avançados é de aumento do grau de delegação. Ex. Delegacao de competencias Problemas no processo de delegação: Probabilidade de perda de controlo se não existir feedback; Eventualidade de fracasso, se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa, se a pessoa a quem se delega não tem/possui capacidade, aptidões nem experiência necessárias para a função ou tarefa; Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes: 1. Maior rapidez na tomada de decisões; 2. Permite o treino e desenvolvimento pessoal; 3. Aumenta o nível de motivação; 4. Conduz a melhores decisões e a um trabalho melhor executado/realizado; 5. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.  Contínuo entre centralização e descentralização – autoridade/poder Centralização total Descentralização total Autoridade delegada Autoridade não delegada Fonte: Teixeira, 1998, p. 90. Centralização: Verifica-se quando existe uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior consequentemente, um reduzido grau de delegação. Descentralização: Verifica-se quando existe um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.  Centralização e descentralização Aspectos que influenciam a tomada de decisão quanto ao grau de centralização e descentralização: – Tamanho e a complexidade da organização – Dispersão geográfica – Competência do pessoal disponível – Sistema de comunicação adequado  Vantagens Centralização e descentralização centralização: descentralização: – Contribui para a – A tomada de decisões e das uniformidade das políticas acções é mais rápida e da acção – Decisões mais adaptadas às – Reduz o risco de erro pelos condições locais ex no caso subordinados (por falta de das filiais informação ou – Desperta maior interesse e capacidades) entusiasmo por parte dos – Uma melhor utilização das subordinados capacidades dos – Liberta tempo para os peritos/especialistas gestores de nível superior para geralmente afetos à gestão o estudo e consideraçoes de topo acerca dos objectivos gerais, – Maior controlo das dos planos e políticas da operações empresa  OS PRINCÍPIOS GERAIS DE ORGANIZAÇÃO: 1. Unidade de comando; 2. Paridade entre autoridade e responsabilidade; 3. Princípio escalar e cadeia de comando; 4. Amplitude de controlo. Princípios básicos para que o processo de organização resulte e que os objectivos da empresa/organizacao sejam atingidos 1. Unidade de comando: cada subordinado reporta apenas a um superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos. ‘ cada individuo deve estar na dependência imediata e receber ordens e instruções de um único elemento. 2. Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. Equilíbrio/ paridade entre responsabilidade e poder de decisão/autoridade 3. Princípio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando. Numero ilimitado de níveis hierárquicos Definir o nível de decisão tao próximo quanto possível daquele em que se elaboram as informações ou se desenrolam os acontecimentos que as justifiquem. 4. Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. A AMPLITUDE DE CONTROLO ( número de relações entre chefia e o número total de subordinados ) é influenciado por fatores como; Complexidade técnica das tarefas / trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo; Interdependência ou interligação de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude; Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;  Contiguidade geográfica: quanto mais separados trabalharem, menos subordinados podem ser eficientemente controlados por um só gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controlo; Estabilidade ou instabilidade do ambiente interno e externo da organização: num ambiente instável, uma maior amplitude de controlo revela ser mais eficiente;  Nível de Competência técnica, experiência e motivação dos empregados/subordinados: um elevado grau de competência, motivação e experiência dos subordinados exige menor controlo por parte do gestor Nível de capacitação e competências do chefe; tipo de liderança exercida, nível de motivação existente na organização, Grau de delegação de autoridade Há uma relação entre amplitude de controlo e os níveis hierárquicos á medida que uma pessoa exerce funções em níveis hierárquicos cada vez mais próximas da gestão de topo, menor deve ser a amplitude de controlo. Quando uma estrutura é alta e alongada com um maior numero de níveis hierárquicos , existe uma menor amplitude de controlo as estruturas mais achatadas e dispersas horizontalmente com poucos níveis hierárquicos, a amplitude de controlo é maior Não existe um numero ideal para amplitude de controlo. É possível aumentar a amplitude de controlo de uma chefia através por exemplo de maior capacitação dos subordinados obtida através de ações de formação profissional Estrutura alongada As organizações com um grau de centralização maior, tendem a ter uma estrutura organizacional mais alongada. Nesta estrutura existe um maior número de níveis hierárquicos ou seja verifica se uma maior diferenciação vertical, entre o topo e a base da organização existe maior complexidade de níveis e autoridade e canais de comunicação. Estrutura achatada Existe um menor numero de níveis hierárquicos. Ex. uma empresa com 2 ou 3 níveis hierárquicos em que um grupo pouco ordenado de subordinados é dirigido por um decisor que concentra todo o poder decisório , tem uma estrutura organizacional achatada. Verifica se uma diferenciação vertical menor e asseguram se a proximidade dos mercados e uma tomada de decisão mais rápida. Quando uma estrutura é alta e alongada com maior numero de níveis hierárquicos , existe uma menor amplitude de controlo ou seja, o numero de pessoas que um gestor dirige é menor comparativamente com as estruturas mais achatadas e dispersas horizontalmente com poucos níveis hierárquicos em que a amplitude é maior. Atualmente prevalece a tendência por reduzir os níveis hierárquicos através do achatamento e do comprimir a estrutura organizacional com o objetivo de aproximar a base da organização da gestão de topo e melhorar as comunicações. Numa organização , os vários departamentos podem não apresentar o mesmo tipo de autoridade, ou seja , cada chefia pode exercer um tipo de autoridade diferente. Organizações como universidades, os diferentes departamentos podem ter diferentes graus de formalização. Ex. os serviços administrativos seguem um organograma mais rígido enquanto os professores devido á autonomia pedagógica e cientifica que possuem, tendem a apresentar um maior grau de liberdade, por exemplo para escolher os conteúdos programáticos e a forma com lecionam, aos alunos. Departamentalização O processo de organização numa empresa envolve três aspetos fundamentais relacionados tanto com o meio envolvente externo como com o ambiente interno: 1. definir a estrutura organizacional de acordo com os objetivos, 2. estabelecer tipos de funções para alcançar esses objetivos e 3. organizar as atividades similares em departamentos. De acordo com Sebastião Teixeira (2019, p. 118), a departamentalização trata-se do “ Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou atividades principais em unidades de gestão” Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, já que há um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. A departamentalização, é essencial para as grandes empresa devido a razões como eficiência, tradição e controlo de funções. A Departamentalização é entendida como a divisão por sectores de trabalho empresarial em diferentes unidades denominadas departamentos , sendo um dos princípios básicos da estrutura organizacional. Cada departamento atende a um conjunto específico de necessidades, com base em critérios organizacionais específicos, como: funções, cliente, produto, projectos, área geográfica , processos… A maioria das grandes empresas apresenta diversos departamentos. Cada departamento constitui uma unidade especializada e desenvolve funções especificas dentro da empresa A maioria das organizações apresenta departamentos de vendas/comercial, Rh/pessoas, administrativo, financeiro/contabilidade, Logística, Produção/operações Tic …  Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização das atividades ou funções: Volume de trabalho; Agrupamento de funções similares; Tradições e lei do trabalho Separação de funções para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funções não semelhantes. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Tipos de departamentalização – critérios. Funções Produto/serviços Cliente Área geográfica/regiões/ mercado, Projectos / Matricial Processos Formas combinadas de departamentalização. 92 Departamentalização por funções Industria Administração Dep. Produção Dep. Financeiro Dep. Comercial Dep. Pessoal  Grossista Administração Dep. Compras Dep. Financeiro Dep. Vendas Dep. Pessoal Hospital Administração Dep. Clínico Dep. Financeiro Dep. Relações Públicas Dep. Pessoal Transportes Administração Dep. Tráfego Dep. Financeiro Dep. Comercial Dep. Pessoal Departamentalização por produtos/serviços Chief Executive Officer Ferro PVC Dep. Comercial Dep. Produção Dep. Financeiro Dep. Produção Dep. Comercial Dep. Financeiro Chief Executive Officer Dep. Financeiro Ferro PVC Dep. Comercial Dep. Produção Dep. Produção Dep. Comercial  DIR. MARKETING Frigoríficos e Rádio e televisão Telemóveis Máquinas de lavar Departamentalização por clientes: DIR. MARKETING Empresas Organismos oficiais Público  ADMINISTRACAO CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C Recursos Recursos Recursos humanos humanos humanos Logística Logística Logística Marketing Marketing Marketing Financeiro Financeiro Financeiro Sistemas de Sistemas de Sistemas de informação informação informação Produção Produção Produção  Chief Executive Officer Dep. Pessoal Dep. Produção Dep. Comercial Dep. Financeiro Clientes Clientes Clientes Especiais Institucionais Normais Chief Executive Officer Dep. Financeiro Dep. Pessoal Roupa Masculina Roupa Feminina Dep. Comercial Dep. Produção Dep. Produção Dep. Comercial Departamentalização na óptica de mercado/área geográfica/regiões: DIR. MARKETING Zona norte Zona centro Zona sul  Chief Executive Officer Dep. Pessoal Dep. Comercial Dep. Compras Dep. Financeiro Grupo Ocidental Grupo Central Grupo Oriental C h ie f E x e c u tiv e O ffic e r EUA E u ro p a D ep. Pesso al D e p. C o m e r c ia l D e p. F in a n c e iro D e p.P e s s o a l D e p. C o m e r c ia l D e p. F in a n c e iro Departamentalização por projectos Chief Executive Officer Dep. Financeiro Obra Porto Marítimo Canárias Obra Aeroporto Macau Dep. Técnico Dep. Pessoal Dep. Plan. e Controlo Dep. Pessoal Dep. Plan. e Controlo Dep. Técnico Departamentalização matricial ADMINISTRACAO RECURSOS I”D FINANC MARKE SI PROD HUMANOS EIRO TING UCAO PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D PRODUTO E XX Departamentalização por processos Beterrabeira Chief Executive Officer Dep. Pessoal Dep. Produção Dep. Financeiro Dep. Comercial Recepção MP Lavagem/Corte Transformação Embalagem Armazenamento Formas combinadas de departamentalização ADMINISTRAÇÃO DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING DIR. REC. HUMANOS VINHOS DE MESA VINHO DO PORTO Mercado Interno Exportação A ARQUICTECTURA ORGANIZACIONAL As estruturas organizacionais - O organograma - As variáveis da estrutura - A estrutura formal/informal - Os Tipos de estrutura Estrutura organizacional O estudo da estrutura organizacional é um aspecto fundamental para a compreender qualquer empresa, ou seja, a forma como se gere e se organiza as atividades/tarefas de trabalho. Estrutura organizacional é a forma como concebe, planifica, organiza, coordena o trabalho e distribui formalmente as responsabilidades. é o conjunto ordenado e organizado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização.  É a forma pela qual as atividades são divididas, ordenadas, organizadas e coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional. é conhecida como uma forma de organização interna e administrativa de uma empresa ou organização, o que inclui a divisão do trabalho em certas áreas/funções ou departamentos.  está diretamente ligada com a sua estratégia e envolve aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e económicos. é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos. As empresas e organizações organizam-se com base nas metas e objectivos que estabelecem. A estrutura responde ao modelo de gestão interna que utilizam, ou seja, à forma como concebem a autoridade, a hierarquia administrativa e a divisão do trabalho. A missão, a visão, os valores e as estratégias servem de base para a formulação da estrutura. Cada empresa possui uma estrutura organizacional própria. É possível modificá-la e adaptá-la a novos cenários e necessidades se for necessário, embora implique grandes mudanças e remodelações. / o ambiente Toda estrutura organizacional é uma ordem formal, ou seja, surge nos documentos da empresa e está presente no seu organograma que representa as diferentes pessoas que trabalham e os cargos que ocupam. Assenta no princípio de especialização e departamentalização , ou seja, a construção de unidades de gestão/ blocos de trabalho nos quais são realizadas determinadas tarefas/funções : relações públicas , recursos humanos , gestão administrativa, etc. Quanto maior for uma empresa, mais especializados são os seus departamentos.  A Estrutura organizacional é o conjunto, é o sistema ou padrão das relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização Pressupõe a definição das funções da cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades. A forma como as áreas funcionais da empresa se articulam e se coordenam depende do seu organograma /organigrama. Estrutura organizacional : pressupõe dispor/organizar diferentes partes dependentes de um todo Organizar: formar um sistema coordenado de relações de autoridade e responsabilidades. ( processo de organização – departamentalização) Estrutura da Organização: compatibilização entre objetivos da organização e padrões de divisão de trabalho de forma estável e coerente; Estabelecer uma relação entre recursos e órgãos Atribuindo-se funções e responsabilidades Tendo em atenção às mudanças do meio envolvente caracterizada por dois fatores: Hierarquia; Fins e objetivos da organização A tarefa básica de organização é definir/estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: 1. - a especialização vertical (níveis de Hierarquia ) 2. - especialização horizontal (as áreas de departamentalização/unidades de gestão/funções) E que poressupoem A diferenciação consiste em criar níveis hierárquicos adicionais – diferenciação vertical – ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia – diferenciação horizontal. A importância da estrutura organizacional de uma empresa? Uma empresa quando define o seu planeamento, estabelece os caminhos necessários para o cumprimento das metas e os objetivos estratégicos. Torna se imprescindível associar as pessoas e uma equipa altamente qualificada, que conheça as suas tarefas/funções/cargos dentro da organização; que seja eficiente nos processos de criação valor; que apresente uma estrutura de custos/despesas com o pessoal que seja compatível com a dimensão da empresa. A estrutura reflete se na cultura organizacional forte e no bom clima organizacional da empresa, onde as lideranças encontram se bem definidas, a comunicação flui ascendente/ descendente e a tomada de decisão é coerente. Vantagens da definição da estrutura organizacional: Desenho dos cargos que cada área da empresa necessita para sustentar um crescimento planeado. Uma melhor organização interna das funções e diminuição de re/trabalhos; Revisão dos salários e benefícios/recompensas; Revisão do modelo de gestão, envolvendo a realização de reuniões com todos os envolvidos, melhorando assim o fluxo de comunicação e a tomada de decisão; Implementação de um modelo de gestão de pessoas; Definição das responsabilidades dos líderes e liderados, quem responde perante quem”; Melhoria da gestão de tempo. Todos os envolvidos na empresa, desde os sócios, os líderes devem garantir a implementação da estrutura, conversando com cada membro da equipa, deixando claras as suas funções, responsabilidades e o seu papel dentro da organização.  Questões para definição de estrutura organizacional Questões a formular Resposta a obter Como subdividir as atividades em tarefas Especialização do trabalho autónomas Qual o critério para o agrupamento de Departamentalização tarefas A quem se reportam os indivíduos e ou Cadeia de comando grupos Quantos indivíduos pode um gestor Amplitude de controlo orientar Quem tem autoridade no processo de Centralização/descentralização decisão Quais as regras e regulamentos para gerir Formalização a organização Organigrama Representação gráfica da estrutura Organizacional de uma instituição/empresa pondo habitualmente em destaque as relações de hierarquia. é a representação esquemática , gráfica de uma estrutura organizacional, englobando os cargos e departamentos em caixas ou balões e vinculando-os entre si e com seus superiores e subordinados através de linhas retas. Resulta da: Atribuição de responsabilidades e objetivos a cada departamento/secção Estabelecimento de relações hierárquicas  Organigrama/Organograma Adm inistração Staff CEO Departam ento X Departam ento Y Departam ento Z Departam ento K Secção A Secção B Secção C Determinantes/Variáveis da Estrutura organizacional Ao escolher uma estrutura organizacional é fundamental ter em conta as seguintes variáveis: Factores susceptíveis de intervir na concepção da estrutura organizacional: 1. Estratégia da organização 2. Idade e dimensão da organização 3. Tecnologia utilizada 4. Ambiente em que está inserida 5. Controlo do poder (Poder/Controlo)  ESTRATÉGIA Entre a estratégia da organização e a sua estrutura deve haver consistência “A estrutura segue a estratégia” (Chandler, In Teixeira, 1998, p.104) Estudos recentes têm vindo confirmar que a estrutura pode influenciar as escolhas estratégicas IDADE E DIMENSÃO Quanto mais idosa for a organização, mais formalizado é o seu comportamento A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organização, mais formalizado o seu comportamento Quanto maior a organização, mais elaborada é a sua estrutura Quanto maior a organização, maior é a dimensão média de cada departamento  TECNOLOGIA Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológico da empresa, mais formalizado é o trabalho operacional e mais burocrática é a estrutura Quanto mais sofisticada for a tecnologia utilizada, mais elaborada é a estrutura administrativa A automatização do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica desaparecimento da mentalidade do controlo  AMBIENTE O ambiente condiciona a estrutura de uma organização fundamentalmente pela sua incerteza Uma das formas de fazer face à incerteza é através de ajustamentos na estrutura organizacional A incerteza varia na razão directa das seguintes dimensões: – capacidade – volatilidade – complexidade PODER E CONTROLO As necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram também na concepção da estrutura que venha a ser concretizada Os gestores tendem a escolher uma estrutura pouco complexa, de elevado grau de formalização e centralizada, que tende a maximizar o controlo dos gestores de níveis mais elevados Por isso, estruturas dominantes são essencialmente mecanicistas AS COMPONENTES ORGANIZACIONAIS A estrutura de uma organização pode ser avaliada/analisada em função de três factores: 1. Formalização 2. Centralização 3. Complexidade  1. Formalização A formalização minimiza a incerteza mas restringe a iniciativa pessoal Diferentes tarefas e postos de trabalho têm níveis distintos de formalização Níveis hierárquicos superiores costumam estar sujeitos a um menor grau de formalização Níveis hierárquicos inferiores tendem a seguir procedimentos formais mais rígidos  2. Centralização Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico onde as decisões são tomadas A centralização facilita o controlo e coordenação das actividades mas aumenta o tempo de resposta ao mercado e desmotiva os membros da empresa  Quanto maior o grau de descentralização, mais peso deve ser atribuído às funções de controlo e coordenação dos órgãos de staff centrais Quanto maior for o grau de centralização da empresa, mais recursos devem ser alocados às unidades operacionais que terão de implementar as decisões tomadas.  3. Complexidade O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação dos elementos relacionados com : – Dispersão espacial – Diferenciação vertical / horizontal Impacto da estrutura organizacional O tipo de estrutura adoptada tem grande influência no comportamento e atitudes dos RH: – por um lado, reduz a ambiguidade, ajudando a definir as suas atitudes perante a empresa e trabalho – por outro, pode limitar e controlar a sua actuação  Estrutura mecanicista vs. estrutura orgânica As estruturas organizacionais dividem- se em dois grandes tipos: –Estrutura mecanicista –Estrutura orgânica Estrutura mecanicista vs. estrutura orgânica Estrutura mecanicista: Estrutura orgânica: caracterizada por um caracterizada por elevado grau de reduzida diferenciação diferenciação horizontal horizontal, relações hierárquicas maior interacção das rígidas, pessoas, ênfase nas regras e menor formalização e procedimentos, com maior flexibilidade elevado grau de elevado grau de formalização descentralização da elevada centralização autoridade das decisões A ORGANIZACAO FORMAL VS INFORMAL A estrutura organizacional pode ser classificada ainda como formal ou informal, de acordo com a maneira como foi criada. A estrutura formal é oficialmente documentada e está representada no organograma horizontal ou vertical de uma empresa. A estrutura informal é criada espontaneamente, não é documentada e “não existe” oficialmente, mas é uma consequência das relações entre as pessoas envolvidas num negócio. Como é fruto de interações espontâneas e informais, tem um grande poder na liderança do grupo e não pode ser ignorada.  ORGANIZACAO ESTRUTURA Ordenação e agrupamento de atividades e recursos com ORGANIZACIONAL vista ao alcance dos objetivos e metas definidos A estrutura administrativa de uma organização é ESTRUTURA ORGANIZACIONAL formada por sistemas Conjunto ordenado de humano, financeiro, responsabilidades, autoridade, comercial, logístico, comunicações e decisões das social, tecnológico, entre unidades de uma organização / outros… entidade organizacional ESTUTURA INFORMAL ESTRUTURA FORMAL Rede de relações sociais e Segue deliberadamente o pessoais que não se encontra planeamento e é Formalmente definida na estrutura formal. representada pelo seu Surge da interação social organograma quando as pessoas se reúnem não aparece no organograma ESTRUTURA FORMAL: ESTRUTURA INFORMAL: É deliberadamente planeada e Surge da interação social das pessoas, o formalmente representada pelo que significa que se desenvolvem organograma da empresa. espontaneamente quando as pessoas se É estruturada e organizada, ordenando as reúnem. responsabilidades, níveis de autoridade, O conjunto de interações e as comunicações e as decisões das relacionamentos que se estabelecem unidades organizacionais. entre as pessoas. É composta por órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. Enquanto a Organização Formal é regida pela lógica e racionalidade, a Organização Informal é pautada pela espontaneidade, estando ligada a questões de ordem social, ideias e costumes, que os membros da empresa levam consigo e que partilham no ambiente de trabalho. Organização Formal: define o trabalho que deve ser desempenhado por cada indivíduo, a autoridade, a responsabilidade que é atribuída a cada indivíduo, o relacionamento superior- subordinado e a designação do cargo que cada indivíduo desempenha na organização. cada indivíduo/colaborador/trabalhador/funcionário - ~e atribuído um determinado trabalho específico, é atribuída autoridade e poder de decisão. resulta na criação de relações de subordinação - superior-subordinado. cria uma cadeia escalar de comunicação na organização. a estrutura é criada de forma intencional/deliberada pelos gestores para permitirem alcançar os objetivos e metas organizacionais. a criação da estrutura organizacional formal para permitir uma organização do trabalho sistemático e a uma utilização eficiente de recursos. A finalidade é definir os objetivos e as metas organizacionais. VANTAGENS DESVANTAGENS resulta da organização sistemática do segue a cadeia escalar e cadeia de ações de trabalho em tarefas e funções comando. é definida para se atingirem os objetivos Ignora as necessidades sociais dos organizacionais. funcionários, não dá importância às o trabalho é sistematicamente dividido entre necessidades psicológicas e sociais dos vários departamentos e funcionários, não há funcionários, o que pode levar à sua possibilidade de duplicação ou sobreposição desmotivação. de trabalho. Ênfase no apenas no trabalho; ignora as resulta na coordenação das atividades de relações humanas, criatividade, talentos, etc. vários departamentos. define claramente o relacionamento subordinado /superior, ou seja, quem reporta a quem. dá mais ênfase ao trabalho do que às relações interpessoais.  Organização informal: os indivíduos desempenham as suas funções de trabalho e interagem uns com os outros, desenvolvem grupos sociais e relações de amizade na organização. Esta rede de grupos sociais e de amigos formam uma estrutura na organização que é conhecida como a estrutura organizacional informal. A estrutura organizacional informal é criada automaticamente sem qualquer envolvimento por parte dos gestores, o objetivo principal é obter satisfação psicológica. é formada pelos funcionários para obter satisfação psicológica. não segue nenhum caminho fixo de fluxo de autoridade ou comunicação. qualquer pessoa pode comunicar com qualquer outra pessoa na organização. A organização informal trata de um conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos, ou seja, são grupos de pessoas informais, que se encontram para conversas ou actividades informais, não seguindo as hierarquias formais. Estes grupos, por vezes têm os seus lideres chamados de lideres informais. A organização informal pode ser descrita como o conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos” (Teixeira, 1998, p.110) A existência de estrutura organizacional informal depende da estrutura formal da organização. VANTAGENS DESVANTAGENS Traduz-se num canal de comunicação Pode contrariar os objectivos da organização adicional; Rapidez na Comunicação - As formal; informações importantes podem ser Reduz o grau de fiscalização e controlo; do transmitidas rapidamente. número de alternativas práticas; Motiva e integra as pessoas na empresa, Dilata o tempo necessário para executar as Pode resultar em apoio emocional aos reparações (novos) empregados; O gestor tem de saber trabalhar com esta Reduz a carga de comunicação dos chefes; estrutura; Proporciona maior rapidez no processo; Cerca de 70% das informações espalhadas Pode auxiliar no cumprimento, execução e pela estrutura organizacional informal são desenvolvimento das tarefas; Possibilita o rumores o que pode induzir em erro os funcionários. alargamento da amplitude de controlo; A estrutura informal dá mais importância à Complementa a estrutura formal satisfação do interesse individual em Estimula o aperfeiçoamento da gestão; comparação ao interesse organizacional. Os tipos de estrutura organizacional As estruturas podem ser representadas num organograma vertical centralizado, ou num organograma horizontal e descentralizado, entre outras combinações. Organograma vertical Centralizado. Concentra as decisões nos altos cargos da hierarquia. Organograma horizontal Descentralizado. Permite a cada departamento ter margens significativas de autonomia. Como organizar uma equipa/grupo individuos para atingir um objetivo comum. Tem consideração a tecnologia , os recursos humanos e o “espírito” empreendedor da organização.  Informal Formal Simples Funcional Centralizada (de empreendedor) (máquina burocrática Descentralizada Rede Divisional (network) Complexidade Tipos de Estruturas Organizacionais Macro estruturas Básicas Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Divisional Macro estruturas Avançadas Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Estrutura de Holding (ou conglomerados) Estrutura Matricial/projectos Estrutura em Rede Estrutura Linear/vertical/piramidal. É a forma estrutural mais simples e antiga conhecida como vertical ou piramidal. É a forma mais clássica e que surge no meio militar – no exército. É chamada de piramidal pois o fluxo de informação/tomada de decisão acontece em linha direta e única de responsabilidade entre superior e subordinados. Há uma forte presença da hierarquia entre os funcionários que se encontram subordinados e são supervisionados por superiores. Nesse sentido, a estruturação segue um modelo de organograma vertical, com explícita definição da hierarquia e cadeia de comando. A hierarquia é um princípio organizador, ou seja, a autoridade direta do chefe sobre os subordinados, uma vez que todas as decisões e responsabilidades recaem sobre o chefe. Evidencia o princípio da unidade de comando, ou seja, cada empregado recebe orientações de apenas um só superior, que seguem por via hierárquica, do Nivel mais alto para o nível mais baixo. Algumas características: Autoridade linear ou única; Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Aspecto piramidal  Estrutura simples Geralmente adotada por pequenas empresas familiares geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona diretamente as atividades de todos os funcionários e trabalhadores; ⚫ é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados que a ele reportam diretamente. ⚫ A gestão é realizada pelo “patrão” ⚫ Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados ⚫ Não existe uma clara definição de tarefas ⚫ Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados. Ex. loja pronto vestir, padaria, cabeleireiro….  Empresário ou Gestor GESTOR Trabalhadores EMPREGADOS  Estrutura funcional Propõe a divisão do trabalho da organização em unidades especializadas, em que cada uma está sob o comando de um chefe independente, que coordena sua equipa de trabalho e permite a comunicação com as restantes equipas. É uma estrutura versátil, flexível e utilizada por empresas de maior dimensão que tenham um quadro de pessoal grande. Adopta o princípio da especialização das funções: separa, distingue e especializa as funções. Cada subordinado reporta simultaneamente a vários superiores no entanto, cada superior responde apenas pela sua especialidade, não interferindo nas especialidades dos restantes. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões.  Estrutura com base na função - Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e interdependentes e que constitui uma unidade setorial da instituição/empresa. Baseia-se na divisão do trabalho e delegação da autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão Cada departamento é chefiado por um especialista da respectiva área. Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc. A coordenação dos diferentes departamentos é uma das principais tarefas do(s) gestor(es) de topo Este tipo de estrutura é aplicada a empresas de médias dimensão, ou que possuam uma reduzida gama de produtos ou actividades A empresa é dividida em departamentos (funções), Alguns departamentos funcionais incluem: Marketing - lida com publicidade, branding, campanhas, etc. Operações – supervisiona a produção, cadeia de suprimentos, logística , etc. Finanças - cuida da contabilidade, orçamento e investimentos. RH – recruta e gere pessoas. TI – mantém infraestrutura e sistemas tecnológicos. Cada departamento é composto por profissionais da mesma área e especializados, com habilidades e competências similares. ~e chefiado por um director de departamento. Algumas características: Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões; Ênfase na especialização Estrutura linha-staff  Administração Produção Comercial Administrativo Pessoal Financeiro  vantagens: Clara definição hierárquica da autoridade e das responsabilidades Promove maior especialização e controlo Ilustra com maior clareza as possíveis rotas de promoção e carreira Incentiva a colaboração entre os membros do mesmo departamento Garante uma visão e atuação mais especializada de cada área Define objetivos, tarefas e responsabilidades por departamentos Maior facilidade para comunicação intra-departamentos. Níveis hierárquicos bem definidos, o que facilita a definição de planos de carreira. Incentivo à especialização e aprofundamento. desvantagens: há um nível de hierarquia mais rígida o que pode gerar maior burocracia e barreiras à inovação Eventual sentimento de desvalorização dos funcionários dos níveis hierárquicos mais baixos O excesso de especialização pode levar a situações de excesso de competição entre as áreas Maior dificuldade para a comunicação inter-departamentos possibilidade de sobreposição de lideranças e confusões no estabelecimento de prioridades mais complexas. Possibilidade de individualismo entre as áreas, havendo uma falta de visão sistémica. Prejudica a interação entre membros de diferentes equipas Não é adequada às empresas muito pequenas e mais dinâmicas  Estrutura divisional/Divisionária ⚫ Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de divisões de produção. ⚫ É uma forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. ⚫ A organização é composta por divisões independentes e autónomas, responsáveis por um produto ou serviço ou mercados específicos. ⚫ Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.  Este tipo de estrutura é sobretudo aconselhável a médias / grandes empresas que apresentam uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. Empresas que apostam numa estratégia de diversificação (negócios, produtos ou serviços diferenciados) Vantagens: Independência e autonomia entre as divisões. Nível estratégico menos sobrecarregado. Uma certa atenção a cada produto/serviço. Desvantagens: Maior dificuldade no controlo geral das divisões, margem para diferenças de padrão de qualidade, aumento de custos.  Estrutura Divisional/Divisionária Administração Produto A Produto B Produçaõ Comercial Financeiro Pessoal Produção Comercial Financeiro Pessoal  Estrutura em Rede A organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências atuais de organização que se encontram relacionadas com a redução das atividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão – o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar». Subcontratacao/ Numa estrutura em rede existe um único departamento central que tem o papel de mediar as relações entre as outras divisões ou empresas independentes. Na sua forma extrema, a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas entre si por computador. Modelo assente em equipas flexíveis baseadas em projetos, em vez de departamentos ou funções fixas/rígidas. As equipas são formadas projeto a projeto, reunindo diferentes habilidades e funções conforme for necessário. As equipas dissolvem se após o términus dos projetos.  Não existem gestores rígidos, mas vários líderes de equipa que partilham responsabilidades. A autoridade é distribuída com base em funções e domínios de especialização. As informações fluem lateralmente através de equipas interconectadas, em vez de uma hierarquia de cima para baixo. As funções de trabalho são dinâmicas e definidas com base em contribuições de habilidades/conhecimento, em vez de cargos fixos. O design organizacional pode mudar de forma flexível com base na evolução de estratégias e projetos, sem ser restringido por funções rígidas. As contribuições individuais são avaliadas com base no sucesso colaborativo e não em métricas de desempenho individual.  Estrutura em Rede Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa SEDE Externa Externa Empresa Empresa Empresa  Estrutura por unidades estratégicas ⚫ Trata-se de uma estrutura de tipo divisional ⚫ A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos de empresas que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias. ⚫ Os negócios mais relacionados entre si são agrupados em unidades estratégicas de negócio, cada uma gerida por um gestor que reporta à unidade de topo. Ex CEO Chief Executive officer ⚫ Adequada a grandes empresas, que apresentam uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios e, em que o número de unidades de negócio pode ser tão elevado que a amplitude de controlo torna-se demasiado alargada para cada gestor.  Administração UENA UENB UENC Divisão1 Divisão2 Divisão3 Divisão4 Divisão5 Divisão6 Estrutura de holding (conglomerado) Trata-se de uma estrutura do tipo divisional Revela-se mais apropriada a grandes empresas/grupos /organizações altamente diversificadas de grande dimensão, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios. em que a carteira de negócios não apresenta aspectos significativos comuns.  Estrutura matricial e por projectos A empresa está estruturada com base em equipas de trabalho autónomas e desligadas, cada uma atribuída a um projecto específico e composta por um grupo diversificado de trabalhadores sob o comando de um coordenador que se reporta individualmente à chefia da organização. É a estrutura mais dispersa que se conhece e a que melhor se adapta as grandes consórcios empresariais. A estrutura matricial visa satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e de coordenação. Desta forma, a coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a coordenação vertical é enfraquecida. O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a matriz enfatiza a interdependência entre os departamentos e exige uma necessidade de lidar com um ambiente complexo. Trata-se de uma forma de organização que combina as duas estruturas fundamentais: funcional e divisional Combina duas linhas de autoridade: – vertical (relativa aos gestores funcionais) – horizontal (relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos) A estrutura por projectos é um caso particular da estrutura matricial Estrutura com base em projetos tem por base o projeto desenvolvido segundo especificações de clientes. o trabalho esta organizado à volta das equipas, em vez de funções individuais ou departamentos tradicionais. As equipas são formadas, reunindo colaboradores de diferentes áreas funcionais ou departamentos para trabalharem num determinado projeto ou objetivo. Centram-se em objetivos e resultados partilhados e não em metas individuais. O sucesso ou o fracasso é um esforço colaborativo. São autogeridos, o que significa que têm um elevado grau de autonomia e estão capacitados para gerirem os seus próprios processos de trabalho com pouca supervisão dos gestores.  As equipas têm responsabilidades como agendamento, atribuições, orçamento, processos e recursos sem a necessidade de aprovações dos superiores. Há menos hierarquia vertical e mais coordenação e comunicação horizontal entre as equipas. oferecem oportunidades para os membros interagirem e colaborarem, para que possam aprimorar as suas habilidades de trabalho em equipa. A composição da equipa pode mudar à medida que os projetos e as prioridades mudam. Os funcionários podem fazer parte de várias equipas simultaneamente. Estrutura Matricial  Tipos de Estrutura organizacionais Não há uma única solução Estruturas mistas Evolução ao longo do tempo da estrutura organizacional. Depende: Estratégia e objectivos da empresa Características dos seus chefes Nesse sentido, o trabalho de estruturação deve ser composto, basicamente, por três dinâmicas de atuação, interdependentes e alinhadas aos seus objetivos: 1. A estratégia que vislumbra uma oportunidade no mercado 2. O modelo do negócio que “entrega este valor” 3. A estrutura de gestão (gestores + equipas) que executa e desenvolve o modelo do negócio A estrutura organizacional determina como todos esses elementos são reunidos para otimizar o desempenho e atingir os objetivos da empresa. Os tipos de estrutura organizacional dependem de fatores como dimensão/tamanho, estratégia, sector e estilos de liderança.