Leadership Verhaltensmodelle PDF

Leadership Prof. Dr. Julius Arnegger Leadership Ansätze zur Definition von Leadership Verhaltensmodelle, (Charakter-) Leadership & Stil Situativer Ansatz Eigenschaften...

Leadership Prof. Dr. Julius Arnegger Leadership Ansätze zur Definition von Leadership Verhaltensmodelle, (Charakter-) Leadership & Stil Situativer Ansatz Eigenschaften Management Charisma und Authentic transformationale Followership Leadership Führung 16.04.2024 Leadership 2 Ansätze zur Definition von Leadership Verhaltensmodelle, (Charakter-) Leadership & Stil Situativer Ansatz Eigenschaften Management Charisma und Authentic transformationale Followership Leadership Führung 16.04.2024 Leadership 3 Kontext: 2. WK https://www.iwm.org.uk/collect ions/item/object/205197116 16.04.2024 Leadership 4 GB: 2. WK Armeen benötigten eine große Anzahl von Führungskräften (Offiziere und Unteroffiziere) Anforderungen für britische Militärakademien wie Cranfield, Sandhurst, Dartmouth: Schnelle Ausbildung von Männern mit unterschiedlichsten Hintergründen notwendig, um Soldaten in den Kampf zu führen Ausgangspunkt für Verhaltenstheorien zu Leadership 16.04.2024 Leadership 5 Verhaltensmodelle Verhaltensmodelle beziehen...aber andere sich ebenfalls sehr stark auf Perspektive. individuelle Personen. Der Ansatz stellt den Menschen in den Haben einen ähnlichen Ausgangspunkt Mittelpunkt und geht davon aus, dass es wie Modelle zu Charaktereigenschaften bei Führung darum geht, die Person zu (trait-based approaches)... verstehen und nicht die Situation oder den Kontext, in dem sie sich befindet. 16.04.2024 Leadership 6 Vergleich: Charaktereigenschaften vs. Verhalten Leadership ist Leadership kann angeboren (und erlernt und nicht erlernt). trainiert werden. 16.04.2024 Leadership 7 Kontext: Organisationen Die meisten Forscher (z. B. Mintzberg 1973; Katz 1955; Adair 1973), die diese Ansicht vertreten, stellen einen Organisationskontext in den Mittelpunkt ihrer Studien. Studien im Kontext großer Organisationen (US Army, Schwedische Armee, Airline SAS...) Die Wirksamkeit einer Führungskraft ergibt sich aus ihrer Fähigkeit, organisatorische Herausforderungen zu lösen Einsatz von Skills, Demonstration von Verhaltensweisen demonstriert, Handlung gemäß einer vorgegebenen Reihe von Kompetenzen, wie z.B. „Leading Change“ Eine Führungskraft kann diese Verhaltensweisen durch geeignete Entwicklungsprogramme wie Schulungen, Role Modeling oder Coaching erlernen. 16.04.2024 Leadership 8 Rolle von Organisationen Organisationen können festlegen, welche Verhaltensweisen sie für ihre Führungskräfte für erforderlich halten, und durch die Standardisierung dieser Verhaltensweisen einen „Kompetenzrahmen“ schaffen, an dem aktuelle und künftige Führungskräfte gemessen und bewertet werden können. 16.04.2024 Leadership 9 Entwicklungsperspektive Jede(r) Mitarbeiter(in) kann neue Fähigkeiten erlernen Beispiele: Autofahren, Handicap verbessern... Ein Set von „Leadership Skills“ kann identifiziert......und durch Training erlernt werden 16.04.2024 Leadership 10 16.04.2024 Leadership 11  “Give me a dozen healthy infants, well-formed, and my own specified world to bring them up in and I’ll guarantee to take any one at random and train him to become any type of specialist I might select—doctor, lawyer, artist, merchant-chief and, yes, even beggar-man and thief, regardless of his talents, penchants, tendencies, abilities, vocations, and race of his ancestors.” Watson (1930: 82) 16.04.2024 Leadership 12 Prägung Jedes Individuum kann zum Experten auf jeglichem Gebiet werden Grundlage: Training, um nach vorgeschriebenen Mustern zu agieren, zu denken, zu handeln – unabhängig von individuellen Eigenschaften Ausgangspunkt: Verhaltenspsychologie basierend auf Prägung 16.04.2024 Leadership 13 Prägung 16.04.2024 Leadership 14 Katz (1955): Skills of an effective administrator Technisch Menschlich Konzeptionell Technisches Wissen eines Mit Menschen arbeiten Fachgebiets (z.B. Buchhalter, (Vorgesetzte, Untergebene...) Im weitesten Sinne verstehen, Chirurg) wie eine Organisation intern und extern mit Stakeholdern zusammenarbeitet. 16.04.2024 Leadership 15 Katz (1955): Leadership behaviors 16.04.2024 Leadership 16 Mintzberg (1973): The Nature of Managerial Work (I) 16.04.2024 Leadership 17 Mintzberg (1973): The Nature of Managerial Work (I) 16.04.2024 Leadership 18 Mintzberg (1973): The Nature of Managerial Work (II) 16.04.2024 Leadership 19 Mintzberg (1973): The Nature of Managerial Work (III) 16.04.2024 Leadership 20 Blake & Mouton (1964): 2 Faktoren für Verhalten von Managern Concern for getting the job done Concern for the people doing the work 16.04.2024 Leadership 21 16.04.2024 Leadership 22 16.04.2024 Leadership 23 16.04.2024 Leadership 24 16.04.2024 Leadership 25  Vor-/Nachteile der jeweiligen Verhaltensweisen? Für welche Situationen / Kontexte könnten die einzelnen Stile geeignet sein? 16.04.2024 Leadership 26 Adair (1973): Action-centered leadership Die Aufgabe erfüllen. Task Team aufbauen, Individuen managen entwickeln Team Individual 16.04.2024 Leadership 27 Adair (1973): Action-centered leadership 16.04.2024 Leadership 28 Adair (1973): Action-centered leadership Task Team Individual 16.04.2024 Leadership 29 Adair (1973): Action-centered leadership Die relative Bedeutung der Felder kann je nach Task Kontext variieren. Team Individual 16.04.2024 Leadership 30 Adair (1973): Action-centered leadership – Kernfunktionen von Leadership Planung: Informationen einholen, Aufgaben festlegen, Ziele setzen Initiieren: Einweisung, Aufgabenzuweisung, Festlegung von Standards Kontrolle: Einhaltung von Standards, Sicherstellung des Fortschritts, laufende Entscheidungsfindung Unterstützung: Anerkennung der Beiträge des Einzelnen, Förderung des Teamgeistes, Versöhnung, Moral Informieren: Aufgaben und Pläne klären, aktualisieren, Feedback erhalten und interpretieren Evaluieren: Durchführbarkeit von Ideen, Leistung, Selbsteinschätzung 16.04.2024 Leadership 31 Mumford et al. (2000): skills model of leadership Leadership als Produkt von drei separaten, aber miteinander verbundenen Fähigkeiten: Bei Leadership geht es um Problemlösungsfähigkeiten das Lösen komplexer Soziale Urteilsfähigkeit sozialer Probleme. Soziale Fähigkeiten 16.04.2024 Leadership 32 Mumford et al. (2000): skills model of leadership Leadership als Produkt von drei separaten, aber miteinander verbundenen Fähigkeiten: Bei Leadership geht es um Problemlösungsfähigkeiten das Lösen komplexer Soziale Urteilsfähigkeit sozialer Probleme. Soziale Fähigkeiten Leaders are not born, nor are they made; instead their inherent potentials are shaped by experiences enabling them to develop the capabilities needed to solve significant social problems. 16.04.2024 Leadership 33 Implikationen für Organisationen: Führungskräfte müssen gewillt sein......schwierige,...Einfluss auf...soziales herausfordernde andere auszuüben Engagement zu Probleme („zu führen“). beweisen. anzugehen. 16.04.2024 Leadership 34 Implikationen für Organisationen: Führungskräfte müssen gewillt sein......schwierige,...Einfluss auf...soziales herausfordernde andere auszuüben Engagement zu Probleme („zu führen“). beweisen. anzugehen. 16.04.2024 Leadership 35 Verhaltensmodelle – Würdigung Optimistischer Ansatz: Personen können Leadership-Skills erlernen (z.B. Problemlösungstechniken wie Fishbone-Diagramme, Mindmapping, Brainstorming...) Menschliche Lernfähigkeit als Ausgangspunkt Attraktiver Ansatz für Individuen und Organisationen: Struktur und Methodik zur Entwicklung von Führungskräften und Leadership im jeweiligen Kontext Vorlage, an denen sich einzelne (potentielle) Führungskräfte orientieren und messen lassen können Vereinfachung und Objektivierung von Aufgaben wie Leistungsbeurteilung, Zieldefinierung, Führungskräfteentwicklung 16.04.2024 Leadership 36 Verhaltensmodelle – Würdigung Aber: Berücksichtigung weiterer Faktoren (Erfahrung, Umwelt) sorgt für größere Komplexität → Tauglichkeit als Tool für Leadershipentwicklung reduziert? Implikationen für potenzielle Führungskräfte mit wenig Erfahrung? Was tun, wenn eine Lösung für ein Problem aufgrund von externen Faktoren zu schwierig ist? 16.04.2024 Leadership 37 Weiteres Problem: Zusammenhang zwischen Weiterbildung und Performance Häufig ist es schwierig, den Zusammenhang zwischen Trainings, Weiterbildung etc. und unternehmerischer Performance/Effizienz herzustellen. 16.04.2024 Leadership 38 Toxisches Leadership – Eigenschaften Inkompetent Unnachgiebig Unberechenbar Gefühllos Korrupt Abgeschottet Böse 16.04.2024 Leadership 39 Toxisches Leadership 16.04.2024 Leadership 40 The toxic triangle Padilla et al. (2007) 16.04.2024 Leadership 41 The toxic triangle Auswirkungen auf andere? Eigene Erfahrungen mit „toxischen“ Individuen? Wie könnten Rahmenbedingungen so verbessert werden, dass keine Situationen mit „toxischen Dreiecks“ entstehen? Padilla et al. (2007) 16.04.2024 Leadership 42 Fazit: Verhaltensmodelle Menschen sind lernfähig Organisationen können Kompetenzrahmen, Leitfäden, Checklisten für Leadership-Skills entwickeln Aber: Perspektive der Charaktereigenschaften nicht komplett überwunden Verhalten und Fähigkeiten können situationsabhängig sein... 16.04.2024 Leadership 43 Jim Kouzes, Autor: “The Leadership Challenge” 16.04.2024 Leadership 44 Jim Kouzes, author: “The Leadership Challenge” https://youtu.be/S5c9llcQoos 16.04.2024 Leadership 45