MODELLI DI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZZATIVI PDF

MODELLI DI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZZATIVI Introduzione Le strategie si realizzano attraverso le azioni concrete degli individui. Se la multinazionale americana della distribuzione al dettaglio Walmart vuole realizzare la sua strategia, è necessario che indichi ai suoi 2,2 milioni di dipendenti,...

MODELLI DI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZZATIVI Introduzione Le strategie si realizzano attraverso le azioni concrete degli individui. Se la multinazionale americana della distribuzione al dettaglio Walmart vuole realizzare la sua strategia, è necessario che indichi ai suoi 2,2 milioni di dipendenti, distribuiti su più di 11.000 sedi, la direzione da seguire. Nello stesso modo, una squadra sportiva deve assicurarsi che tutti i suoi membri giochino in modo coordinato secondo lo schema stabilito. Le strategie richiedono dunque un’organizzazione e questo riguarda sia le strutture sia i sistemi. Se un’organizzazione non è coerente con la strategia, anche la strategia più ingegnosa fallirà a causa di una realizzazione inadeguata. Questo capitolo esamina le modalità organizzative attraverso le quali è possibile implementare con successo una determinata strategia. In particolare, si concentra su due elementi chiave della "'progettazione" organizzativa: le strutture organizzative e i sistemi organizzativi. Le strutture assegnano in modo formale agli individui ruoli, responsabilità e linee di reporting riguardo alla strategia. Queste strutture possono essere viste come lo scheletro delle organizzazioni, poiché forniscono la struttura che sorregge l'impresa. I sistemi supportano e controllano gli individui nell'adempimento dei ruoli e delle responsabilità definite dalla ◦struttura, i sistemi possono essere visti come i muscoli dell'organizzazione, capaci di fornire a quest'ultima il movimento e la coesione. La Figura 14.1 esprime l`interdipendenza tra strategia, struttura e sistemi. Un principio di partenza della progettazione organizzativa è che questi tre elementi dovrebbero supportarsi l'un l’altro in un processo circolare di mutuo rafforzamento, Questo capitolo evidenzia I'importanza del reciproco rinforzo tra tali elementi mediante il concetto di configurazione, esposto nel Paragrafo 14.4. Tuttavia, il carattere di reciproco rinforzo tra gli elementi delle configurazioni può creare non solo circoli virtuosi di performance, ma anche problemi di controllo e di adattabilità. Riguardo al controllo, a rigor di logica, le priorità strategiche dovrebbero determinare le strutture e i sistemi, ma il carattere circolare della Figura 14.1 dà conto della capacità delle strutture e dei sistemi di condizionare la strategia. Come discusso nel Paragrafo 14.2.6, strutture e sistemi non sono sempre i supporti razionali della strategia; talvolta, intenzionalmente o meno, essi la influenzano. Riguardo all'adattabilità, una stretta interconnessione tra le configurazioni della strategia, delle strutture e dei sistemi può, addirittura rappresentare uno svantaggio. Il Paragrafo 14.4 esaminerà come le configurazioni possano esse rese più adattabili attraverso la promozione allo stesso tempo della prontezza e della resilienza. Il capitolo affronta perciò i seguenti argomenti. Le strutture, che definiscono i ruoli formali, le responsabilità e le linee di reporting all’interno delle imprese. Il capitolo considera i principali tipi di struttura, che comprendono quella per funzioni, per divisioni, a matrice, per progetti e transnazionale. La coerenza tra strategia e struttura sarà un tema chiave del capitolo. I sistemi, che supportano e controllano gli individui che operano all'interno di un'organizzazione o che comunque sono in relazione con essa. Questi sistemi includono meccanismi diretti (come la definizione degli obiettivi di performance e la pianificazione) e meccanismi più indiretti (come i sistemi culturali e di mercato). Le configurazioni, i cui elementi, sostenendosi a vicenda, costruiscono il quadro di riferimento complessivo di un'impresa. Così come la strategia, le strutture e i sistemi, le configurazioni possono includere, come indicato dal modello 7-S di McKinsey, altri elementi come il personale, lo stile direzionale, le competenze e gli obiettivi sovraordinati. Modelli di struttura organizzativa I manager descrivono spesso la loro impresa disegnando un diagramma che traccia una mappa della sua struttura formale. Queste rappresentazioni grafiche definiscono i "'livelli" e i ruoli all'interno dell'impresa. Per i manager esse sono fondamentali perché mettono in rilievo chi riferisce a chi in termini di gestione e di risultati, e chi è responsabile di cosa in termini di attività. Perciò le strutture possono avere importanti implicazioni per le priorità e le interazioni organizzative nel mercato. Le strutture necessitano, quindi, di un attento allineamento con la strategia. Uno dei fondatori della disciplina della strategia d' impresa, Alfred Chandler, ha documentato come importanti società quali DuPont o General Motors abbiano rischiato di fallire non a causa di strategie grossolane, ma piuttosto a causa di incompatibilità tra le loro strutture centralizzate e le loro strategie diversificate. L' autore riassume l'importanza della coerenza tra struttura e strategia dicendo: "Se la struttura non segue la strategia ne deriveranno delle inefficienze".' La rapida fine di Qwikster (Box 14.1) mostra i rischi di una errata definizione della struttura. Questo paragrafo analizza cinque tipologie fondamentali di struttura: per funzioni, per divisioni, a matrice, transnazionale e per progetti. In termini generali, le prime due tendono a enfatizzare prevalentemente una delle dimensioni strutturali dell' organizzazione, in particolare rispettivamente, la specializzazione funzionale piuttosto che le divisioni di business. Le altre tre tendono a combinare le dimensioni strutturali in modo più proporzionato, per esempio provando ad attribuire un uguale peso alle unità di prodotto e a quelle geografiche. Tuttavia, nessuna di queste strutture rappresenta una soluzione ottimale rispetto alle sfide poste dalla progettazione organizzativa. La struttura migliore è piuttosto quella che si rivela più adatta a interpretare le particolari sfide strategiche che ciascuna impresa affronta. In letteratura è possibile rintracciare un ampio spettro di sfide (chiamate talvolta "'contingenze") che danno forma alla struttura di un'impresa, fra cui la dimensione organizzativa e il tipo di tecnologia impiegata. Ciò implica che il primo passo nella progettazione organizzativa sia quello di stabilire le principali sfide che l'impresa deve fronteggiare, Il Paragrafo 14.2.6 si concentrerà in particolare su come i cinque tipi di struttura si adattano alle sfide strategiche della diversificazione (Capitolo 8), dell'internazionalizzazione (Capitolo 9) e dell'innovazione (Capitolo 10). Struttura per funzioni Anche una piccola iniziativa imprenditoriale, se coinvolge più di una persona, ha la necessità di suddividere le responsabilità tra i diversi soggetti. La struttura per funzioni articola i principali ruoli e le responsabilità, al livello immediatamente successivo al vertice aziendale, sulla base delle diverse aree funzionali come la produzione, la ricerca e le vendite. La Figura 14.2 rappresenta il tipico organigramma di un'impresa con una struttura organizzativa per funzioni. Questo tipo di struttura è particolarmente adottato dalle imprese di piccole dimensioni, dalle start-up o dalle imprese più grandi che hanno conservato una gamma ristretta di prodotti. Le strutture per funzioni possono essere efficacemente utilizzate anche all' interno di una struttura multi-divisionale (si veda più avanti), in cui le divisioni stesse possono essere articolate in dipartimenti funzionali (come nella Figura 14.2). La Figura 14.2 riassume anche i potenziali vantaggi e svantaggi di una struttura per funzioni. I vantaggi derivano dal fatto che essa assegna ai senior manager un coinvolgimento diretto nelle operazioni e permette un più ampio controllo operativo da parte del vertice. La struttura per funzioni consente una chiara definizione dei ruoli e dei compiti, esplicitando le relative responsabilità. I dipartimenti funzionali permettono anche di realizzare la concentrazione delle competenze, incoraggiando così lo sviluppo della conoscenza in aree di specializzazione funzionale. Tuttavia, esistono anche alcuni svantaggi soprattutto quando le imprese diventano più grandi o più diversificate. Probabilmente la maggiore preoccupazione in un mondo che si muove velocemente è che i senior manager si concentrino troppo sulle loro responsabilità funzionali, sovraccaricandosi di operazioni routinarie e focalizzando l'attenzione su problemi funzionali spesso anche troppo circoscritti. Come conseguenza di ciò, diventa difficile avere una visione strategica complessiva dell'impresa o coordinare in modo rapido ed efficace funzioni separate; i responsabili del marketing si concentrano solo sul marketing, mentre i responsabili delle attività operative si concentrano solo su queste ultime. In questo modo le imprese risultano spesso poco flessibili e scarsamente capaci di adattarsi al cambiamento. I diversi dipartimenti funzionali tendono anche ad avere prospettive autoreferenziali (i cosiddetti "silos funzionali"), rendendo difficile l'integrazione tra le conoscenze dei diversi esperti funzionali. Infine le strutture funzionali si rivelano spesso inadeguate a gestire le specificità che dipendono dalle differenze a livello di prodotto o di mercato geografico Per esempio, il dipartimento centrale di marketing potrebbe cercare di imporre un approccio uniforme alla pubblicità senza avere il necessario riguardo per bisogni espressi dai vari mercati in giro per il mondo. Struttura per divisioni Una struttura per divisioni (divisionale) è costruita su divisioni distinte, con un'articolazione dei ruoli e delle responsabilità, al livello immediatamente successivo al vertice aziendale, in base ai prodotti, ai servizi o alle aree geografiche (si veda la Figura 14.3). La necessità di separare le divisioni nasce spesso come tentativo di superare i problemi che pongono le strutture funzionali in relazione alla diversità, sopra ricordata, dei prodotti e dei mercati nei quali l'impresa opera. Ogni divisione risponde, in questo caso, alle specifiche esigenze della sua strategia di prodotto/mercato, facendo ricorso a un proprio set di dipartimenti funzionali. Una situazione simile si riscontra in molti servizi pubblici, dove l’organizzazione è strutturata attorno a dipartimenti di servizio come attività ricreative, servizi sociali ed educazione. Le strutture divisionali presentano numerosi vantaggi. Essendo business unit autonome è possibile controllare le divisioni a distanza monitorando le performance del business: il top management deve intervenire solo se gli obiettivi non vengono raggiunti (si vedano il Box 14.2 su Google e il Paragrafo 14.3.3). Le divisioni permettono altresì di ottenere maggiore flessibilità perché le imprese possono aggiungere, chiudere o fondere le singole divisioni ap-pena le circostanze lo richiedono. I manager delle divisioni hanno una maggiore responsabilità personale in merito alle strategie della propria divisione Le divisioni individuate sulla base delle diverse aree geografiche (per esempio, una divisione europea o nordamericana) possono consentire di esercitare un'efficace gestione a livello internazionale (si veda il Paragrafo 14.2.4). Anche la specializzazione all'interno di una divisione può portare alcuni benefici significativi, permettendo per esempio uno sviluppo delle competenze attorno a un obiettivo definito per un particolare gruppo di prodotti, tecnologie o clienti. La responsabilità della gestione complessiva di una divisione è un buon metodo per maturare una visione strategica per i manager che aspirano ad assumere responsabilità di governo dell'impresa e a entrare nel Consiglio di Amministrazione. Tuttavia, alle strutture divisionali sono connessi anche alcuni svantaggi. In primo luogo. le divisioni possono diventare talmente autosufficienti da essere de facto business indipendenti, duplicando funzioni e costi della Direzione centrale. In simili casi di indipendenza de facto, può avere più senso scindere o scorporare determinati business, e questo tipo di operazioni di ristrutturazione è oggi abbastanza frequente. In secondo luogo, l'organizzazione in divisioni tende a limitare la cooperazione e la condivisione delle conoscenze tra le diverse business unit: le divisioni possono cioè 'dividersi" in senso letterale. La competenza è frammentata e i target di performance, individuati separatamente per ciascuna divisione, offrono pochi incentivi a collaborare con le altre divisioni. Infine, le divisioni possono diventare troppo autonome, specialmente quando la realizzazione di joint-venture e di partnership aziendali diluisce la concentrazione della proprietà e l'unità di comando sull'impresa. In simili casi, le divisioni inseguono spesso le proprie strategie quasi senza riguardo per le esigenze della società madre. In questo modo, le organizzazioni divisionali diventano holding company, in cui il livello corporate “detiene" a tutti gli effetti i vari business in senso sostanzialmente finanziario, esercitando uno scarso controllo e aggiungendo spesso un valore modesto ai diversi business. I potenziali vantaggi e svantaggi di una struttura per divisioni sono riassunti nella Figura 14.3. Le organizzazioni divisionali più grandi e complesse hanno spesso un secondo livello di suddivisione all'interno delle divisioni principali. Considerare una business unit strategica più piccola come una suddivisione all'interno di una divisione più ampia riduce il numero di unità con cui la direzione centrale deve avere a che fare in modo diretto. Le suddivisioni possono anche aiutare le organizzazioni particolarmente complesse a rispondere a pressioni di natura contraddittoria. Un'organizzazione potrebbe, per esempio, avere suddivisioni geografiche all'interno di un insieme di divisioni di prodotto con responsabilità sul mercato globale (si veda il Paragrafo 14.2.4). Struttura a matrice Una struttura a matrice combina simultaneamente diverse dimensioni strutturali, per esempio divisioni di prodotto e aree geografiche o divisioni di prodotto e specializzazioni funzionali.◦ Nelle strutture a matrice, ciascun middle manager si relaziona solitamente con due manager. La Figura 14.4 offre due esempi di struttura a matrice. Le strutture a matrice hanno diversi vantaggi. Promuovono la condivisione del sapere perché permettono ad aree separate di conoscenza di essere integrate attraversando i confini organizzativi. Nelle imprese di servizi professionali in modo particolare, la struttura a matrice può essere utile per rendere disponibili determinate conoscenze specialistiche a mercati o segmenti geografici diversi. Per servire un particolare cliente, per esempio, una società di consulenza può avere bisogno di ricorrere, allo stesso tempo, a persone appartenenti a gruppi con determinate specializzazioni (strategia o progettazione organizzativa) e ad altre raggruppate in relazione a specifici mercati (settori industriali o regioni geografiche). La Figura 14.4 mostra come una università possa combinare le diverse conoscenze e gli interessi di ricerca di numerosi docenti e ricercatori per creare vari percorsi di studio che offrono diversi titoli universitari. Le strutture a matrice sono flessibili, perché permettono di utilizzare contemporaneamente diverse dimensioni organizzative. Esse risultano particolarmente attrattive per le imprese che operano a livello globale, grazie al mix che è possibile realizzare tra dimensione locale e globale. Una società operante in ambito internazionale, per esempio, potrebbe preferire divisioni geograficamente definite e unità operative dedicate al marketing locale (per la loro maggior conoscenza dei clienti locali). Allo stesso tempo, potrebbe continuare ad aver bisogno di unità globali di prodotto che si occupino di coordinare su scala mondiale lo sviluppo e la realizzazione del prodotto, riuscendo a sfruttare i vantaggi rappresentati dalle economie di scala e dalla specializzazione produttiva. Tuttavia, il fatto che una struttura a matrice sostituisca le singole linee di autorità con molteplici relazioni cross-matriciali è spesso all'origine di numerosi problemi. In particolare, ciò comporta solitamente tempi decisionali più lunghi a causa dei processi di negoziazione che si instaurano tra i manager delle diverse dimensioni organizzative che danno origine alla struttura a matrice. Inoltre potrebbero sorgere conflitti per il fatto che il personale si considera responsabile nei confronti di manager appartenenti a due diverse dimensioni della struttura. Le organizzazioni a matrice sono quindi più difficilmente controllabili. Per ogni struttura, ma in particolare per la struttura a matrice, l'aspetto critico riguarda il modo in cui essa funziona nei diversi contesti, sulla base dei comportamenti e delle relazioni tra le persone appartenenti all' organizzazione o che sono comunque in rapporto con essa. L'ingrediente principale per il successo di una struttura a matrice è rappresentato da senior manager capaci-di sostenere relazioni di collaborazione-(in tutta la matrice) e che sappiano fronteggiare la confusione e l'ambiguità che si possono generare. È per questa ragione che Chris Bartlett e Sumantra Ghoshal descrivono la matrice come qualcosa che richiede una "disposizione dello spirito". Strutture multinazionali/transnazionali Il fatto di operare a livello internazionale aggiunge una dimensione ulteriore alle sfide poste dalla progettazione organizzativa. Come mostrato nella Figura 14.5, esistono essenzialmente quattro modelli strutturali a disposizione delle multinazionali. Tre rappresentano semplici estensioni dei principi della struttura divisionale (Paragrafo 14.2.2), e sono perciò trattati in modo sintetico. Il quarto, la struttura transnazionale, è un modello più complesso e sarà affrontato in modo più approfondito. Le tre strutture multinazionali più semplici sono le seguenti. Divisioni internazionali. Una divisione internazionale è una divisione stand-alone che si aggiunge alla struttura domestica del business principale. Spesso si tratta del tipo di struttura adottata dalle corporation con grandi mercati interni (come negli Stati Uniti o in Cina), quando l'iniziale ingresso in un mercato estero avviene con dimensioni relativamente ridotte e non implica cambiamenti strutturali per l'originale business domestico, di dimensioni più grandi. Un'azienda cinese che produce auto, camion e motociclette, per esempio, potrebbe avere divisioni separate per ciascuna area di prodotto nel mercato domestico in Cina, ma gestire gli affari esteri attraverso una "divisione internazionale" separata che combina insieme le tre aree di prodotto. Tipicamente, la divisione internazionale è gestita dalla direzione centrale, ma non è integrata al business domestico. Come mostrato nella Figura 14.5, la struttura della divisione internazionale presenta sia un basso grado di indipendenza locale sia un basso grado di coordinamento con le altre parti dell'impresa. Consociate locali: Le consociate dispongono di solito della maggior parte delle funzioni necessarie per operare autonomamente all'interno del loro mercato locale, per esempio progettazione, produzione e marketing. Esse sono perciò assimilabili a una struttura divisionale geografica. Hanno una elevata capacità di risposta in ambito locale e sono coordinate in modo meno rigido. Strutture consociate a livello locale sono molto comuni nei servizi professionali di tipo legale, contabile e di advertising, in cui esistono poche economie di scala ed è molto importante la capacità di adattamento alle leggi, al sistema di relazioni o alle preferenze espresse a livello locale, Questa struttura si adatta alla strategia multi-domestica introdotta nel Paragrafo 9.4. Divisioni globali di prodotto. Questo tipo di struttura e spesso utilizzata laddove esistono rilevanti economie di scala. Organizzare la progettazione. la produzione e il marketing sulla base delle divisioni globali, anziché delle consociate locali, permette, di solito, una maggiore efficienza relativamente al controllo dei costi. Ciò aiuta a indirizzare le risorse centrali verso i mercati che si vogliono raggiungere e facilita il sussidio incrociato di mercati geografici non profittevoli. Per tornare all' esempio dell'impresa cinese produttrice di auto, camion e motociclette, in questo caso ci sarebbero soltanto tre divisioni, ciascuna responsabile della propria area di prodotto in tutto il mondo, inclusa la Cina. Ciò renderebbe più difficile riuscire ad adattarsi ai gusti locali o alle norme che regolano mercati particolari. Nelle divisioni globali di prodotto, la capacità di risposta locale è in genere molto bassa. Questa struttura si adatta meglio alla strategia globale descritta nel Capitolo 9. È anche simile all'approccio strutturale di base di Google (si veda il Box 14.2). Le divisioni internazionali, le consociate locali e le divisioni globali di prodotto rappresentano strutture organizzative che mostrano particolari vantaggi rispetto alla gestione della dimensione relativa del business, della capacità di risposta locale del raggiungimento di economie di scala. La quarta struttura cerca invece di integrare i vantaggi realizzabili dalle consociate locali con quelli che possono essere ottenuti dalle divisioni globali di prodotto. Nei termini della Figura 14.5, la struttura transnazionale combina la capacità di risposta locale con un alto coordinamento globale.8 In accordo con Bartlett e Ghoshal, le strutture transnazionali sono simili alle strutture a matrice, ma si distinguono per la loro focalizzazione sulla condivisione della conoscenza, la specializzazione e la gestione del network. Condivisione della conoscenza. Mentre ogni business nazionale o regionale ha in genere un certo grado di autonomia, in una struttura transnazionale essi devono cercare di considerare se stessi come fonti di idee e di capacità per l'intera corporation. In questo modo una buona idea sviluppata a livello locale viene offerta per essere adottata da altre unità nazionali o regionali sparse nel mondo. Specializzazione. Unità nazionali o regionali) si specializzano in aree di competenza allo scopo di raggiungere economie di scala più rilevanti per conto dell' intera corporation. Così, per esempio, a un’unità nazionale che ha particolari competenze nella produzione di un particolare prodotto può essere affidata la responsabilità della produzione di quel particolare prodotto per conto di altre unità sparse nel mondo. Gestione del network. La società madre ha il compito di gestire questo network globale di conoscenze e specializzazioni. A tal fine stabilisce l'ambito di specializzazione affidato a ciascuna business unit, e alimenta successivamente i sistemi e le relazioni necessarie per far sì che il network delle business unit operi in maniera integrata ed efficiente I successo di un'impresa transnazionale dipende dall'abilità di conseguire simultaneamente competenze globali, capacità di risposta locale, innovazione e apprendimento all'interno di tutta l’organizzazione, In teoria la struttura transnazionale combina il meglio della scelta di decentralizzare a livello locale con quella di centralizzare a livello globale. Tuttavia, la struttura transnazionale può essere molto impegnativa per i manager ai quali chiesta la disponibilità a lavorare non soltanto nelle loro business unit nazionali, ma anche nella struttura transnazionale in senso globale. La diffusione delle responsabilità produce inoltre complessità e problemi di controllo simili a quelli dell'organizzazione a matrice. Struttura per progetti Molte imprese si connotano per essere strutturate intorno a team di progetto che hanno una durata limitata nel tempo. Una struttura per progetti è quella in cui sono appositamente creati dei team per svolgere un determinato compito. In seguito alla realizzazione del compito loro affidato, tali team vengono sciolti. Questo tipo di struttura può essere particolarmente utile per quelle organizzazioni che devono realizzare opere di grande dimensione e di notevole importanza economica (ingegneria civile, sistemi informatici, film) ed eventi caratterizzati da un'estensione temporale ben definita (conferenze, manifestazioni sportive o cicli di attività di consulenza). In tali casi la struttura organizzativa è concepita come una serie mutevole di team di progetto che sono costituiti, gestiti e tenuti insieme in modo poco rigido all'interno di un piccolo gruppo societario. Altre imprese utilizzano questi team come modalità ad hoc per completare la struttura " principale". Alcune task force sono impiegate, per esempio, per portare avanti aspetti inediti della strategia (ad esempio acquisizioni o nuove iniziative di business) o per dare un nuovo slancio alle tradizionali strutture dell’organizzazione che stanno perdendo di incisività. La struttura per progetti può essere molto flessibile, essendo basata su iniziative che vengono fatte nascere e morire a seconda delle necessità. Poiché i team di progetto hanno compiti precisi da realizzare in tempi prestabiliti, l'esercizio della responsabilità e del controllo può espletarsi agevolmente. Inoltre, dal momento che i membri dei team di progetto appartengono, di solito, a diversi dipartimenti all'interno dell'impresa, i progetti favoriscono la condivisione della conoscenza, I progetti possono essere portati avanti anche a livello internazionale e, poiché di solito la loro durata è breve, i membri dei team di progetto possono mostrare una maggiore disponibilità a lavorare temporaneamente in giro per il mondo. Tuttavia ci sono anche alcuni svantaggi. Le imprese tendono a dare inizio a più progetti contemporaneamente in maniera poco coordinata. II costante scioglimento dei team di progetto può altresì limitare l'accumulo nel tempo della conoscenza e della specializzazione all'interno dell' impresa. In generale, le strutture per progetti hanno assunto un'importanza crescente, grazie alla loro intrinseca flessibilità. Tale flessibilità può essere vitale in un mondo che si muove velocemente, in cui la conoscenza individuale e le competenze hanno bisogno di essere riutilizzate e integrate rapidamente in modi sempre nuovi. Coerenza tra strategie e modelli di struttura organizzativa Dalla discussione fin qui condotta dovrebbe essere chiaro che ciascun tipo di struttura- per funzioni, per divisioni, a matrice, transnazionale e per progetti - presenta vantaggi e svantaggi. I responsabili della progettazione organizzativa devono quindi scegliere le strutture in base alle particolari sfide strategiche (o alle *'contingenze") che le imprese sono chiamate ad affrontare. Come sostenuto da Chandler, le strutture devono essere coerenti con le strategie. Questo paragrafo riassume l'efficacia delle cinque strutture in relazione a tre strategie chiave, prima di procedere all'analisi degli specifici test per la progettazione delle organizzazioni. La Tabella 14.1 riassume le tipiche coerenze tra i cinque modelli di struttura organizzativa e le strategie di diversificazione, internazionalizzazione e innovazione (le imprese e le strategie cambiano e le strutture possono essere adattate, di conseguenza i risultati possono differire in casi particolari). I punti chiave sono di seguito evidenziati. La diversificazione richiede al livello corporate di fronteggiare la sfida rappresentata dal controllo e dalla definizione delle responsabilità rispetto a business molto diversi tra loro, come abbiamo visto nel Capitolo 8. La divisionalizzazione dovrebbe permettere ai manager delle singole aree-di business una sufficiente decentralizzazione del potere, tale da consentire loro di- mettere in atto le proprie strategie, lasciando alla società capogruppo il controllo del business attraverso il monitoraggio delle performance. La struttura funzionale sarebbe troppo centralizzata per consentire una diversificazione efficace. Le strutture a matrice creano confusione rispetto alla attribuzione dei poteri, poiché le business unit, separate in termini divisionali, dovrebbero rispondere anche delle proprie responsabilità di natura orizzontale. L'internazionalizzazione accresce i dilemmi su scala globale, tra il coordinamento orizzontale e l'adattamento locale, come abbiamo visto nel Paragrafo 9,4. Le strutture a matrice e quella transnazionale sono particolarmente efficaci nel soddisfare entrambi gli aspetti del dilemma: per esempio, una dimensione potrebbe consentire di ottimizzare la gestione della scala di attività, l'altra potrebbe consentire il coordinamento o la condivisione. Le strutture divisionali tendono a risolvere questi problemi in modo più unilaterale, o attraverso divisioni di prodotto centralizzate per massimizzare le economie di scala o attraverso consociate locali per garantire un adattamento ai mercati locali. Tendono però a essere meno valide riguardo alla gestione del coordinamento orizzontale e della condivisione. L’innovazione richiede tipicamente creazione e condivisione della conoscenza, come abbiamo visto nei Capitoli 4 e 10. Le strutture organizzative a matrice sono efficaci nella gestione della condivisione orizzontale. Le strutture articolate per progetti possono tenere insieme team di esperti che si focalizzano intensivamente sui progetti innovativi. La struttura funzionale può essere efficace rispetto alla strategia di innovazione perché la centralizzazione concentra le risorse, in particolare quelle dedicate alla ricerca e allo sviluppo. Mentre la Tabella 14.1 analizza le tipiche coerenze tra le strategie e le strutture organizzative, Goold e Campbell offrono un supporto alla progettazione di soluzioni strutturali Su misura per specifiche circostanze,' suggerendo l'utilizzo di nove test di progettazione. I primi quattro test pongono l'attenzione sugli obiettivi e sui vincoli dell'impresa. Test del vantaggio di mercato. Il test di coerenza rispetto alla strategia di mercato segue fondamentalmente il principio classico di Alfred Chandler secondo cui la struttura segue la strategia. Per esempio, se il vantaggio di mercato dipende da servizi integrati (quali ad esempio la ricerca e sviluppo o l'`information technology), questi dovrebbero probabilmente non essere suddivisi tra diverse unità strutturali. Test del parenting advantage. La progettazione della struttura organizzativa dovrebbe adeguarsi all'attività di ''parenting" svolta dalla capogruppo (si veda il Paragrafo 8.6). Se la capogruppo mira, per esempio, ad accrescere il valore delle diverse unità organizzative in qualità di synergy manager, dovrebbe disegnare una struttura che metta al centro principali ambiti di specializzazione funzionale, come il marketing o la ricerca. Test delle persone. La progettazione della struttura deve adattarsi alle persone disponibili. Può infatti essere pericoloso modificare completamente una struttura da funzionale a divisionale se, come è probabile, l'impresa e carente di manager con la dovuta competenza nel gestire business unit decentralizzate Test della fattibilità. Si tratta di una categoria generica di test che indica che la struttura deve adattarsi ai vincoli di tipo normativo, a quelli espressi dagli stakeholder più rilevanti e a molti altri condizionamenti di varia natura. Per esempio, dopo vari scandali che dipendevano da analisi finanziarie condotte in modo intenzionalmente distorto, gli organi di regolamentazione finanziaria hanno richiesto alle banche di investimento di separare i loro dipartimenti di consulenza da quelli che si occupano di intermediazione mobiliare Goold e Campbell propongono inoltre cinque ulteriori test ispirati ai principi di una buona progettazione a livello organizzativo. Test delle culture specialistiche. Questo test riflette il valore di tenere uniti gli esperti nei diversi ambiti funzionali e di business in modo che possano sviluppare la loro competenza in stretta collaborazione gli uni con gli altri. Una struttura non ottiene grandi risultati se tiene separate le diverse culture che alimentano il suo patrimonio cognitivo Test dei problemi di coordinamento. Questo test analizza se una struttura è in grado di stabilire collegamenti efficaci tra le diverse aree dell'impresa. Alcuni collegamenti, per quanto importanti, sono infatti spesso destinati a essere messi sotto pressione. È probabile, per esempio, che l'estrema decentralizzazione delle business unit responsabili per il profitto renda difficili i rapporti con il dipartimento ricerca e sviluppo a livello centrale. Se non vengono attivati meccanismi di compensazione, questo genere di struttura è probabilmente destinato al fallimento Test della gerarchia ridondante. Per ogni progetto di struttura dovrebbe essere evitata un'eccessiva stratificazione dei livelli di management, che provoca blocchi delle attività e costi non necessari. Snellire le gerarchie ridondanti è una tendenza che ha acquisito sempre più rilevanza negli anni recenti. Test della responsabilità. Questo test mostra l'importanza dell'esistenza di chiare linee di responsabilità, che assicurino il controllo e l'impegno dei manager all' interno di tutta la struttura. A causa della loro doppia linea di reporting, le strutture a matrice sono state spesso accusate di mancanza di chiarezza nelle responsabilità. Test della flessibilità. Sebbene non tutte le imprese affrontino cambiamenti ambientali della stessa velocità, come riferito nella Tabella 14.1, un importante test finale analizza se la progettazione organizzativa sia sufficientemente flessibile per affrontare possibili cambiamenti futuri. A questo proposito, Kathleen Eisenhardt sostiene la 'modularità' delle strutture (cioè la standardizzazione) per permettere un agevole patching" (cioè il trasferimento) fra varie parti dell' impresa al mutare delle esigenze del mercato. In una grande impresa, per esempio, se le business unit strategiche (SBU) sono simili per dimensione delle struttura e sistemi di gestione interni, diventa semplice spostarle da una divisione all' altra per rispondere a un fabbisogno dovuto al cambiamento del business. I nove test di Goold e Campbell offrono un esame rigoroso dell'efficacia delle strutture organizzative. Tuttavia, è importante riconoscere che nella pratica i manager non partono da zero nella scelta dei modelli strutturali, Con riferimento al test del vantaggio di mercato, per esempio, la struttura non deriva sempre logicamente dalla strategia; piuttosto, sono le strutture esistenti che possono orientare la strategia. Ad esempio, un'impresa che opera con una struttura multidivisionale può ritenere di proseguire la propria attività mantenendo la stessa struttura anche in seguito a strategie di acquisizione o di disinvestimento, semplicemente perché quella struttura rende semplice aggiungere o sottrarre i vari business organizzati in di- visioni. Al contrario, un'impresa organizzata secondo il modello funzionale potrebbe essere riluttante a intraprendere strategie di acquisizione poiché potrebbe trovare difficile integrare l'organizzazione acquisita nella propria struttura centralizzata. Pertanto la struttura può rinforzare la strategia corrente, indipendentemente dal fatto che la strategia sia valida. Inoltre, non solo può risultare difficile mantenere una coerenza tra strategia e struttura come la logica suggerirebbe, ma i manager devono anche riuscire ad allineare le strutture con i sistemi, l'altro elemento della configurazione organizzativa. Come mostrato nella Figura 14.1, anche i sistemi dovrebbero esser progettati per rafforzare la strategia e la struttura. Sistemi organizzativi La struttura è un ingrediente fondamentale per organizzare un' impresa di successo. Le strutture possono. però funzionare soltanto se vengono supportate-da sistemi organizzativi più o meno formalizzati, i "muscoli” dell'organizzazione. I sistemi aiutano ad assicurare il controllo sull'`implementazione della strategia. Le piccole imprese possono ricorrere alla supervisione diretta, in cui un singolo manager o lo stesso imprenditore monitora l'attività in prima persona. Le imprese più grandi o più complesse invece, hanno generalmente bisogno di strutture sistemi più elaborati se vogliono essere efficaci nel tempo (si veda il Box Thinking Differently sui sistemi non gerarchici, alla fine di questo capitolo). Questo paragrafo analizza in modo specifico quattro sistemi: la pianificazione, la definizione degli obiettivi di performance, la cultura e i mercati interni. I sistemi come strumenti di controllo possono essere suddivisi sulla base di due criteri. Secondo il primo criterio, i sistemi tendono a essere distinti per la loro focalizzazione sul controllo degli input piuttosto che su quello degli output. I sistemi di controllo degli input si concentrano sulle risorse impiegate, specialmente quelle di natura finanziaria e quelle umane. I sistemi di controllo degli output si preoccupano di garantire risultati soddisfacenti, per esempio il conseguimento di determinati obiettivi economico-finanziari o il rafforzamento della competitività sul mercato. Il secondo criterio di suddivisione dei sistemi è tra controlli diretti e indiretti. I controlli diretti implicano una stretta supervisione e una sistematica attività di monitoraggio, I controlli indiretti sono meno invasivi, limitandosi a stabilire le condizioni in base alle quali i comportamenti desiderati vengono realizzati in maniera semiautomatica. La Tabella 14.2 riassume come ciascuno dei quattro sistemi considerati (la pianificazione, la definizione degli obiettivi di performance, la cultura e i mercati interni) ponga l'accento sui controlli relativi agli input o agli output oppure sul controllo diretto o indiretto. Le imprese ricorrono normalmente a un mix di questi sistemi di controllo, ma alcuni sono destinati a prevalere sugli altri in base alla natura delle sfide strategiche che l'impresa si trova a dover fronteggiare. Come vedremo, i controlli sugli input tendono a richiedere che i controllori abbiano alti livelli di conoscenza su ciò che i controllati fanno. In molte imprese knowledge-intensive, specialmente in quelle che generano innovazione e cambiamento, il top management raramente possiede una sufficiente conoscenza di ciò che i dipendenti più esperti fanno, né può facilmente definire cosa questi potrebbero essere capaci di fare. In queste situazioni, è generalmente meglio affidarsi a controlli indiretti quali la definizione degli obiettivi di performance: in questo caso il top management può almeno sapere quando un'unità organizzativa ha raggiunto i propri obiettivi di fatturato o di profitto. Il controllo diretto funziona meglio in business semplici e sostanzialmente stabili, dove il fabbisogno di input è definito e facilmente interpretabile, o dove i risultati chiave non sono ambigui. Le imprese operanti nei settori delle utility come la fornitura di energia di acqua, potrebbero rispondere bene alle forme di controllo diretto. Sistemi di pianificazione I sistemi di pianificazione programmano e controllano l'allocazione delle risorse e il loro utilizzo. In questo caso, l' attenzione è posta sul controllo diretto degli input. Può trattarsi delle risorse finanziarie (come nella pianificazione del budget), delle risorse umane (come nella pianificazione del turnover del management) o degli investimenti a lungo termine (come nella pianificazione strategica, in particolare). Questo paragrafo si concentra sulla supervisione della strategia a livello corporate, sviluppando l’argomento già affrontato nei Capitoli 8 e 13. I tre stili di controllo delle strategie corporate suggeriti da Goold e Campbell aiutano a identificare i vantaggi e gli svantaggi dei sistemi di pianificazione, rispetto ad altri sistemi di supervisione utilizzati dalla direzione centrale. I tre stili di controllo delle strategie divergono notevolmente in riferimento a due dimensioni: la fonte prevalente di influenza nel processo di pianificazione, di natura top-down (dalla direzione centrale alle business unit) di natura bottom-up (dalle business unit alla direzione centrale); e il diverso grado di responsabilità delle performance assegnato alle business unit. Come mostrato nella Figura 14.6, i tre stili di controllo delle strategie corporate si dispongono lungo queste due dimensioni. La pianificazione strategica è l'archetipo dei sistemi di pianificazione, Nel modello relativo agli stili di controllo delle strategie di Goold e Campbell, la pianificazione strategica combina una forte influenza nel processo di pianificazione da parte della Direzione centrale con una responsabilità relativamente bassa da parte delle business unit. La logica è che se il centro stabilisce la direzione della strategia, i manager delle business unit non devono essere ritenuti troppo responsabili in caso di risultati poco soddisfacenti, che possono essere per esempio imputati a una pianificazione non adeguata da parte del centro. Nella pianificazione strategica, la Direzione centrale si focalizza sugli input in termini di allocazione delle risorse necessarie per realizzare i piani definiti dalla strategia aziendale esercitando allo stesso tempo un alto grado di controllo sul modo in cui il piano è attuato da parte delle business unit. Il controllo finanziario prevede una scarsa pianificazione da parte della direzione centrale, a livello corporate. Ciascuna business unit stabilisce il proprio piano strategico (probabilmente dopo una certa negoziazione con il centro) e, di conseguenza, diventa direttamente responsabile dei risultati connessi al piano. Questo modello di controllo delle strategie differisce da quello della pianificazione strategica soprattutto in termini di controllo sugli output finanziari, che avviene in modo simile al sistema di definizione degli obiettivi di performance (si veda il Paragrafo 14.3.3). Le business unit, se stabiliscono i piani, allora possono essere considerate pienamente responsabili dei risultati in termini di successo o di fallimento. In tal caso i manager delle business unit dispongono di ampi livelli di autonomia e, di solito, ricevono anche bonus elevati come ricompensa del loro successo. Il fallimento degli obiettivi assegnati alle business unit, invece, porta frequentemente alle loro dimissioni. Il controllo finanziario si adatta al portfolio manager o ai ruoli che sovrintendono ai processi di ristrutturazione a livello corporate, riportati nel Capitolo 8. Il controllo strategico si colloca a metà strada, con uno sviluppo del piano strategico basato maggiormente sul consenso tra la direzione centrale e le business unit e moderati livelli di responsabilità riconosciuti a queste ultime. Secondo questo modello di controllo delle strategie, il centro esercita un'attività di coaching nei confronti dei manager delle business-unit, aiutandoli a trovare e a sfruttare le opportunità, svolgendo una funzione prevalentemente di supporto. Questo modello poggia spesso su sistemi culturali orientati a favorire la fiducia e la comprensione reciproca (si veda il Paragrafo 14.3.3). Il controllo strategico è così spesso associato ai ruoli di sinergy manager o di parental developer della capogruppo discussi nel Capitolo 8. I diversi modelli di controllo delle strategie dipendono dunque dall'applicazione di determinati sistemi di pianificazione. Il controllo diretto degli input, caratteristico della pianificazione strategica, è adeguato soltanto in alcune circostanze. In particolare, esso assume senso quando debbano essere realizzati ingenti e rischiosi investimenti di lungo periodo: in una compagnia petrolifera, per esempio, la decisione di investire per dieci anni nello sviluppo di un giacimento è presa di solito dalla direzione centrale, piuttosto che da una business unit, le cui risorse e il cui orizzonte temporale possono essere limitati. All'opposto, il controllo finanziario è adatto quando gli investimenti sono ridotti, abbastanza ricorrenti e ben definiti nelle loro implicazioni, come avviene di solito in un business maturo che non sia particolarmente capital intensive. Il controllo strategico più appropriato quando esistono significative opportunità di collaborazione tra i business ed è necessario accompagnare lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali. Negli anni più recenti il modello della pianificazione strategica (non la pratica della pianificazione strategica in generale) è diventato meno diffuso nel settore privato Questo modello di controllo delle strategie è considerato infatti troppo rigido per adattarsi alle circostanze mutevoli dell'ambiente e troppo basato su una dinamica top-down per riflettere le reali contingenze che vincolano le scelte strategiche relative al business. È importante infatti riconoscere la coerenza interna di tutti gli stili considerati, ciascuno dei quali stabilisce una combinazione ragionevole tra influenza strategica e responsabilità delle performance. I problemi sorgono quando le imprese costruiscono sistemi di pianificazione e di responsabilità che si allontanano dalla diagonale tracciata nella Figura 14.6. Troppo al di sotto della linea (nell'angolo "sud-ovest"), si ha una combinazione inefficace tra una attività di direzione eccessivamente debole da parte della direzione centrale e una responsabilizzazione insufficiente delle business unit. Troppo al di sopra (nell'angolo *nord-est"), si ha una combinazione eccessivamente dissonante fra una direzione forte da parte del vertice aziendale e un livello molto elevato di responsabilità assegnato alle business unit. Nell' angolo * nord-est manager delle business unit corrono il rischio di essere considerati responsabili anche per gli errori che possono dipendere dai piani stabiliti dalla Direzione centrale. Sistemi culturali In genere, le imprese hanno culture proprie che esprimono gli assunti di base e i convincimenti fondamentali dei suoi membri e definiscono modi di operare "attesi" e legittimati all'interno dell'organizzazione (si veda il Capitolo 6). Nonostante si fondino su aspetti per loro natura spesso inconsapevoli, le culture organizzative possono sembrare strumenti di controllo particolarmente suggestivi. I manager potrebbero infatti cercare di influenzare la cultura aziendale attraverso diversi meccanismi deliberati, allo scopo di raggiungere un certo tipo di comportamento dei dipendenti, funzionale all'implementazione delle strategie aziendali. I sistemi culturali mirano a standardizzare le regole di comportamento all’interno di un'organizzazione in linea con particolari obiettivi perseguiti dalla strategia. I sistemi culturali esercitano una forma indiretta di controllo: la questione infatti si sposta dalla supervisione diretta all`ottenimento della conformità desiderata o dell' autocontrollo da parte dei dipendenti. Il controllo è esercitato sugli input dei dipendenti, nel momento in cui la cultura stabilisce gli standard di prestazione appropriati e dunque il livello di impegno e coinvolgimento che i dipendenti devono mettere nel loro lavoro. Di seguito elenchiamo i tre sistemi culturali più rilevanti a tal fine. Selezione. In questo caso la conformità a una cultura può essere realizzata, in primo luogo, attraverso la selezione di personale appropriato, I datori di lavoro cercano in genere di trovare persone **capaci di adattarsi". Molti datori di lavoro preferiscono perciò reclutare persone che abbiano già mostrato di saper fare "gioco di squadra" nello sport o in altre attività. Socializzazione. I comportamenti dei dipendenti prendono forma nei processi sociali che accompagnano il loro percorso lavorativo. La socializzazione inizia spesso con l'integrazione del nuovo personale attraverso i programmi di addestramento, inserimento e mentoring. Di solito, essa prosegue con ulteriori attività di formazione lungo tutta la carriera. Anche i simboli (per esempio, il modo di proporsi in pubblico da parte del leader, lo stile di arredamento degli uffici, i codici di abbigliamento e di linguaggio) possono essere importanti nel processo di socializzazione. Ricompensa. Comportamenti adeguati possono essere incoraggiati attraverso i compensi economici, gli avanzamenti di carriera o i processi di natura simbolica (per esempio, l'elogio pubblico) Il desiderio di raggiungere la stessa ricompensa delle persone di maggior successo all' interno dell' impresa stimola, di solito comportamenti imitativi. È importante riconoscere che le culture organizzative non sono sotto il pieno controllo formale del management. Talvolta alcuni aspetti della cultura aziendale possono contraddire in modo persistente le intenzioni del management, come accade quando si formano gruppi di pressione fra pari che oppongono resistenza alle politiche dell'impresa. A volte la cultura organizzativa può persino finire per guidare la strategia (si veda il Capitolo 6). D'altro canto, certe culture possono portare ai risultati desiderati, anche senza un intervento deliberato del management. I lavoratori, per esempio, costituiscono spesso "'comunità di pratica" (communities of practice) spontanee e informali, all' interno (ma anche all'esterno) dell'impresa, nelle quali professionisti esperti condividono le loro conoscenze per generare di propria iniziativa soluzioni innovative ai problemi.'9 Esempi di queste comunità informali di pratica spaziano dagli ingegneri delle macchine fotocopiatrici Xerox, che scambiano informazioni sui problemi e sulle soluzioni negli incontri per la colazione all'inizio della giornata, alle reti di programmatori che sostengono lo sviluppo del "freeware" Linux a livello internazionale attraverso Internet. Sistemi di definizione degli obiettivi di performance I sistemi di definizione degli obiettivi di performance si focalizzano sugli output di un'impresa (o di parte di essa), come la qualità del prodotto, i ricavi o i profitti. Questi obiettivi sono spesso noti anche come indicatori chiave di prestazione' (KPI, Key Performance Indicators) (si veda il Capitolo 12). La performance di un'impresa è giudicata, sia internamente sia esternamente, in relazione alla capacità dimostrata nel raggiungere tali target. Tuttavia, all'interno di specifici limiti, l'impresa rimane libera di decidere le modalità con cui conseguire gli obiettivi individuati. Questo approccio può essere particolarmente appropriato in determinate situazioni. All’interno delle grandi società, la direzione centrale può stabilire determinati target di performance per controllare le business unit senza peraltro entrare nei dettagli dei modi per raggiungerli (come visto a proposito dello stile del controllo finanziario nel Paragrafo 14.3.1). Questi obiettivi sono spesso articolati a cascata sui livelli più bassi dell'organizzazione come target assegnati alle sub-unità, alle funzioni e persino gli individui. Nei mercati regolamentati, come per esempio nei settori delle utility, gli organi di vigilanza nominati dalle pubbliche autorità esercitano un controllo sempre maggiore attraverso alcuni concordati indicatori chiave di performance (KPI, Key Performance Indicators), come i li- velli minimi di servizio o di qualità dell'offerta quali strumenti efficaci per garantire prestazioni *competitive". Nei servizi pubblici, dove il controllo degli input delle risorse è stato storicamente approccio dominante, le pubbliche amministrazioni cercano di spostare i processi di controllo verso gli output (come la qualità del servizio) e, cosa ancor più importante, verso i risultati (per esempio, i tassi di mortalità dei pazienti nel sistema sanitario). Si veda il Box 14.3 per un approfondimento in merito agli obiettivi di performance nei servizi di polizia, vigili del fuoco e primo soccorso. Molti manager hanno difficoltà a sviluppare un valido set di obiettivi. Esistono almeno tre potenziali problemi relativi alla fissazione degli obiettivi. Il ricorso a misure di performance inadeguate è un fenomeno abbastanza comune. I manager preferiscono spesso indicatori che siano facilmente misurabili. A volte essi scelgono le misure di performance sulla base di una comprensione inappropriata delle reali esigenze dell'organizzazione. Il risultato è che l'attenzione viene posta sulle misure richieste piuttosto che sui fattori capaci di concorrere al successo di lungo termine dell'impresa. Nel settore privato, per esempio, è frequente la focalizzazione su misure orientate a valorizzare il profitto a breve termine, a spese degli investimenti per la crescita del business nel lungo termine. La predisposizione di livelli inadeguati di target rappresenta un problema diffuso. I manager temono di dover comunicare ai propri superiori di non riuscire a realizzare le performance programmate e quindi i target tendono a essere posizionati a livelli che possono essere facilmente raggiunti. I superiori, del resto, potrebbero tendere a controbilanciare il pessimismo dei manager finendo a loro volta con lo stabilire obiettivi irrealizzabili. Obiettivi eccessivamente ambiziosi possono sia demotivare i dipendenti (che, nonostante gli sforzi, non hanno speranze di riuscire a perseguirli) sia incentivare comportamenti eccessivamente rischiosi o disonesti al fine di cercare di raggiungere obiettivi irrealizzabili. Una eccessiva competizione interna può essere il risultato non intenzionale di target stabiliti a livello di performance individuali o di sub-unità organizzative. Un'impresa, per definizione, dovrebbe essere qualcosa di più della semplice somma delle sue parti, ma se gli individui o le sub-unità sono ricompensati in modo distinto per le loro performance, essi non avranno alcun incentivo a collaborare con il resto dell'impresa. La lotta per raggiungere i target individuali ridurrà lo scambio di informazioni e la disponibilità alla condivisione delle risorse. Questo tipo di comportamento individualistico ha avuto un ruolo nella truffa relativa al caso UBS (Box. 14.4). Queste note difficoltà a proposito della fissazione dei target hanno portato allo sviluppo di due tecniche che hanno lo scopo di favorire un approccio più equilibrato all'individuazione degli obiettivi. La più importante è la cosiddetta balanced scorecard ("scheda di valutazione bilanciata"). La balanced scorecard individua i target di performance secondo una pluralità di prospettive, non limitandosi a privilegiare quella finanziaria. In questo senso, essa combina quattro diversi punti di vista: la prospettiva finanziaria, che può includere i margini di profitto o il flusso di cassa; la prospettiva del cliente, che identifica i target rilevanti per i clienti, come i tempi di consegna o la qualità dei servizi; la prospettiva interna, con target legati all'efficacia operativa, come lo sviluppo di sistemi IT o la riduzione della quantità degli scarti; e, infine, la prospettiva, rivolta al futuro, dell'innovazione e dell'apprendimento, la quale fissa i target per quelle attività che saranno importanti per le performance a lungo termine dell'impresa, per esempio gli investimenti in formazione e ricerca. Prestare attenzione ai target rilevanti per tutte e quattro le prospettive aiuta a garantire che i manager non si concentrino su un singolo set di obietivi (per esempio quelli finanziari) a spese degli altri, tenendo comunque un occhio aperto sul futuro attraverso l'innovazione e l'apprendimento. Una seconda tecnica che consente un approccio più equilibrato alla definizione dei target è rappresentata dalla mappa strategica, che sviluppa l' idea della balanced scorecard. La mappa strategica collega diversi target di performance in una catena causale che sostiene gli obiettivi-della strategia. La Figura 14.7 mostra, per una società che offre servizi di consegne a domicilio, l'estratto di una mappa strategica basata sulle quattro prospettive della finanza, dei clienti, dei processi interni e dell'innovazione e apprendimento. In questa mappa, l'investimento sulla formazione e sulla motivazione degli autisti (secondo la prospettiva "'innovazione e apprendimento"') determinerà consegne puntuali (nella prospettiva dei processi interni), le quali pertanto soddisferanno i clienti e, infine, faranno crescere i profitti. La catena causale tra i diversi target sottolinea la necessità di un loro bilanciamento: ciascuno dipende infatti dall'altro per la sua piena realizzazione. Le mappe strategiche aiutano così a ridurre parzialmente i problemi di misurazione citati in precedenza; i problemi inerenti ai livelli di target inadeguati e all'eccessiva competizione interna non vengono invece così facilmente risolti. Sistemi di mercato La disciplina del mercato (mercati interni) può essere integrata all' interno dell'impresa per controllarne le attività.' I sistemi di mercato offrono una sorta di sistema formale per negoziare le risorse, attraverso lo scambio di input e di output, tra le varie parti di un'organizzazione. Il controllo si concentra sugli output, per esempio, i ricavi ottenuti grazie al successo in una competizione per assegnare i contratti interni. Il controllo è indiretto: invece di accettare una combinazione di obiettivi di performance stabiliti dall'esterno, le unità organizzative devono guadagnarsi da vivere nella competizione dei mercati interni. I mercati interni possono essere utilizzati in molti modi diversi. Si potrebbe per esempio organizzare un'offerta competitiva attraverso la creazione di una banca interna per gli investimenti che incentivi nuove iniziative, Potrebbe anche essere stabilita una relazione cliente-fornitore tra i dipartimenti centralizzati, come formazione e IT, e le unità operative. Di solito, questi mercati interni sono soggetti a una ampia regolamentazione, La Direzione centrale, per esempio, può fissare le regole per i prezzi di trasferimento tra le business unit interne al fine di prevenire il rischio di contratti eccessivamente lucrativi, o promuovere accordi sui livelli dei servizi per garantire un servizio appropriato da parte di un fornitore interno, come l`IT, nei confronti delle varie unità operative. I mercati interni funzionano bene laddove la complessità o la rapidità dei cambiamenti rende impraticabili forme di controllo diretto o comunque forme di controllo sugli input. I sistemi di mercato possono creare anche diversi problemi. In primo luogo, possono aumentare la negoziazione tra le unità operative, impegnando una parte eccessiva dell' attività del management. In secondo luogo, possono essere all'origine di una nuova burocrazia che effettua il monitoraggio di tutti i trasferimenti di risorse tra le unità aziendali. In terzo luogo un uso troppo zelante dei meccanismi di mercato può portare a una competizione disfunzionale e al sorgere di numerosi problemi legali, distruggendo 'orientamento alla collaborazione e le relazioni informali. Queste sono state per esempio le critiche rivolte ai sistemi di mercato adottati nelle fondazioni ospedaliere introdotte nel servizio sanitario nazionale del Regno Unito. I sostenitori di questo approccio, d'altro canto, rivendicano il fatto che in tal modo si è consentito a un servizio sanitario tradizionalmente iper-centralizzato di innovarsi e di rispondere ai bisogni locali, lasciando alla disciplina del mercato il compito di assicurare il controllo complessivo delle prestazioni dell'organizzazione. Configurazioni organizzative e capacità di adattamento Nell'introduzione a questo capitolo abbiamo fatto riferimento al concetto di configurazione organizzativa. La configurazione organizzativa è un insieme di elementi della progettazione organizzativa che si integrano tra loro per supportare la strategia intenzionale. La Figura 14.1 ha messo a fuoco i tre elementi che mutualmente si supportano: la strategia la struttura e i sistemi, ma questo paragrafo aggiungerà ulteriori elementi nella presentazione del modello delle 7-S di McKinsey, Quando tutti i vari elementi sono coerenti tra di loro, essi possono creare un circolo virtuoso di performance superiori capace di autoalimentarsi. Tuttavia, la coerenza può anche creare dei problemi di adattabilità, per questa ragione l'ultimo paragrafo sarà rivolto ad approfondire i temi della prontezza e della resilienza. Modello 7-S di McKinsey Sviluppato dalla società di consulenza McKinsey, il modello 7-S di McKinsey sottolinea l'importanza della coerenza non solo tra strategia, struttura e sistemi, ma anche con il personale (staff), lo stile, le competenze (skill) e gli obiettivi sovraordinati (superordinate goal) Tutti questi sette elementi devono esser configurati insieme per raggiungere l'efficacia. Essi possono quindi fungere come una checklist in qualunque esercizio di progettazione organizzativa: si veda la Figura 14.8. Poiché abbiamo già trattato l'esame della strategia, della struttura e dei sistemi, adesso ci focalizzeremo sui quattro rimanenti elementi del modello 7-S. Lo stile fa riferimento allo stile di leadership dei top manager dell'impresa. Lo stile di leadership può essere, per esempio, collaborativo, partecipativo, direttivo o persuasivo (si veda il Capitolo 15). Lo stile di comportamento dei manager può influenzare la cultura dell'intera organizzazione (si veda il Capitolo 6). Esso dovrebbe essere coerente con gli altri elementi del modello 7-S: per esempio, uno stile fortemente direttivo non sarà probabilmente adatto a una struttura organizzativa a matrice. Lo staff considera le persone che operano all'interno dell'impresa e i relativi processi formativi. Ciò si pone in relazione con i sistemi di selezione, di socializzazione e di ricompensa (si veda il Paragrafo 14.3.2). Un criterio fondamentale per valutare la fattibilità di una strategia consiste nell'interrogarsi sulla disponibilità all'interno dell’organizzazione di persone adatte allo scopo (si veda il Paragrafo 12.2.4). Un vincolo al cambiamento strutturale è frequentemente rappresentato dalla disponibilità delle persone giuste per guidare i nuovi dipartimenti e le nuove divisioni (il "test delle persone" indicato nel Paragrafo 14.2.6). Le competenze (skill) hanno certamente a che fare con il personale, ma nel modello 7-S esse sono intese in senso più ampio come espressione del potenziale aziendale (si veda il Capitolo 4). Il concetto di potenziale aziendale non riguarda soltanto le abilità dello staff ma anche la maniera in cui esse vengono acquisite e conservate all'interno dell'impresa. Esso quindi considera per esempio il modo in cui i piani di formazione, l'information technology e i sistemi di ricompensa trasformano i talenti individuali nelle competenze organizzative richieste dalla strategia. Gli obiettivi sovraordinati (superordinate goal o anche shared value) si riferiscono ai valori condivisi all'interno dell'impresa o, in altre parole, alla mission, alla vision e agli obiettivi che formano gli scopi di un'impresa (si veda il Capitolo 1). Tali obiettivi sono al centro del modello 7-S, mentre gli altri elementi dovrebbero essere di supporto a questi. Il modello 7-S sottolinea almeno tre aspetti inerenti alle modalità organizzative di un’impresa. In primo luogo, per organizzare un’impresa non basta individuare la struttura più adatta. Molte altre questioni devono infatti essere considerate. In secondo luogo, il modello 7-S pone l' accento sulla necessità di una reciproca coerenza tra i vari elementi: tutto, dalla struttura alle competenze, deve essere configurato insieme al fine di creare circoli virtuosi di performance. In terzo luogo, se un manager cambia un elemento delle 7-S, il criterio di coerenza suggerisce che probabilmente anche gli altri elementi devono cambiare in modo da essere di nuovo reciprocamente allineati. E infatti probabile che il cambiamento di un elemento isolato porti a una rottura del circolo virtuoso e dia luogo a performance aziendali peggiori finché l'equilibrio complessivo non viene ristabilito. Sebbene il concetto di configurazione il modello 7-S enfatizzino l'importanza della coerenza reciproca tra i diversi elementi nella pratica ciò può causare problemi in termini di adattabilità. In primo luogo, la ricerca di una coerenza complessiva tra tutti gli elementi rende difficile il cambiamento e F adattamento alle esigenze specifiche: adattamento alle richieste di un particolare mercato Può determinare il deterioramento della configurazione richiesta per rispondere alle esigenze di tutti gli altri. Una soluzione a questo problema è quella di suddividere l’organizzazione in diverse strategic business unit (SBU), in modo che una di queste sia configurata in modo idoneo per rispondere a un set di richieste, mentre l'altra sia configurata in modo coerente per altre richieste. Per esempio, IBM ha creato il suo rivoluzionario modello di personal computer predisponendo una divisione specializzata nella new venture e tenendola separata dalle attività tradizionali dei mainframe, troppo condizionate dai principi di gerarchia e di responsabilità verticale e fortemente ostili nei confronti di un'innovazione radicale. In secondo luogo configurazioni strettamente coerenti possono essere costose da adattare: cambiamenti che si limitano a intervenire soltanto su alcuni elementi conducono probabilmente a diminuzioni di performance a meno che non si decida di intervenire adattando anche gli altri elementi della configurazione. I concetti di prontezza e resilienza evidenziano l'importanza dell'adattabilità di fronte al cambiamento. Prontezza e resilienza Due concetti risultano utili nella progettazione delle organizzazioni per garantire una maggiore adattabilità al cambiamento, il primo assume importanza a priori, il secondo a posteriori. La prontezza organizzativa si riferisce alla capacità delle imprese di individuare e di reagire alle opportunità alle minacce rapidamente e agevolmente. La prontezza è un attributo che caratterizza le organizzazioni che anticipano i cambiamenti dell'ambiente reagendo nel momento stesso in cui essi emergono. La prontezza è importante a causa delle crescenti turbolenze che possono caratterizzare l' ambiente di riferimento delle imprese, ad esempio quelle prodotte da repentini cambiamenti tecnologici. La resilienza organizzativa riguarda la capacità delle organizzazioni di riprendersi rapidamente e agevolmente in seguito a degli shock ambientali. Le organizzazioni resilienti sono brave a "risalire" dopo i colpi subiti dagli shock. La resilienza è importante a causa della presente manifestazione di eventi inattesi: quali, ad esempio, il fallimento di clienti o fornitori chiave, eventi atmosferici disastrosi (tsunami o terremoti) o cambiamenti improvvisi nelle politiche dei governi. Prontezza e resilienza sono entrambe agevolate dalla presenza di una ridondanza organizzativa. La ridondanza organizzativa fornisce importanti risorse di scorta. Sostiene la prontezza offrendo ai membri dell'organizzazione ulteriori risorse indispensabili per guardare al di là dell'immediato, per sperimentare future possibili opportunità o per affrontare le minacce. Esempi di ridondanza organizzativa a supporto della prontezza potrebbero essere la ricerca "blue sky" e le unità di sviluppo o più semplicemente le riserve finanziarie disponibili per cogliere eventuali opportunità di acquisizione. Allo stesso modo, la ridondanza può migliorare la resilienza dell'impresa fornendo risorse di riserva che possono essere rapidamente reimpiegate per aiutare o compensare quelle parti dell'organizzazione che hanno subito uno shock inatteso. Esempi di ridondanza organizzativa a supporto della resilienza possono comprendere gli stock di emergenza, la riserva di capacità produttiva o una sotto-utilizzazione dei manager. Un'organizzazione che è perfettamente configurata tanto da ottimizzare al massimo l'utilizzo delle risorse disponibili è improbabile che disponga di ridondanza organizzativa. Nella progettazione delle organizzazioni occorre domandarsi se la struttura e ì sistemi di-spongano di una sufficiente ridondanza per consentirne I’adattabilità, dal punto di vista della prontezza e da quello della resilienza.