INNOVATION MANAGEMENT 4 (Modelli organizzativi per l’innovazione, ReS) PDF

# INNOVATION MANAGEMENT 4 (Modelli organizzativi per l’innovazione, ReS) ## 13.1. Attività di ricerca e sviluppo Le attività di ricerca e sviluppo sono tutte le quali mediante le quali l'impresa sviluppa l'innovazione in modo sistematico, attraverso attività strutturali specificamente orientate a...

# INNOVATION MANAGEMENT 4 (Modelli organizzativi per l’innovazione, ReS) ## 13.1. Attività di ricerca e sviluppo Le attività di ricerca e sviluppo sono tutte le quali mediante le quali l'impresa sviluppa l'innovazione in modo sistematico, attraverso attività strutturali specificamente orientate a sviluppare innovazioni di beni o di servizio. L'innovazione occasionale avviene spesso in qualsiasi attività (ogni parte dell'organizzazione è coinvolta in incentivazioni a sviluppare micro-innovazioni per compiere in modo più efficiente l'attività). Le attività di ricerca e sviluppo invece perseguono l'innovazione in modo sistematico e sono una parte estremamente variegata per contenuti, finalità e orizzonti di riferimento dei progetti. Si distingue tra ricerca di base, applicata e sviluppo: - La ricerca di base è volta a comprendere il funzionamento intimo delle cose intese come oggetti fisici o meccanismi sociali ed economici; è quindi guidata dalla curiosità e dal desiderio di espandere la conoscenza e comprensione dei principi fondamentali. La ricerca di base riguarda quindi l'indagine di principi scientifici fondamentali, non ha immediate ricadute pratiche. - Alla ricerca di base si contrappone la ricerca applicata che ha come obiettivo l'indagine volta a rispondere a domande specifiche per risolvere problemi pratici. La ricerca applicata ha degli obiettivi specifici anche se non sono estremamente dettagliati. - Le attività di sviluppo riguardano l'applicazione dei principi scientifici e tecnologici elaborati dalla ricerca di base, declinati poi dalla ricerca applicata, con l'obiettivo di progettare, creare e commercializzare prodotti innovativi. Le attività di sviluppo hanno quindi l'obiettivo di creare e commercializzare nuovi prodotti o prodotti esistenti con nuove funzionalità. Nell'organizzazione però c'è una contraddizione intrinseca all'interno delle aziende: da un lato sono chiamate a gestire il processo produttivo e dall'altro a mettere a punto le innovazioni da incrementare nei periodi futuri. Le attività a regime sono più efficienti quando rivestono le caratteristiche di stabilità e ripetitività e beneficiano di una organizzazione di tipo meccanicistico (guidata in parte da standard di riferimento e routine che vengono iterate nel tempo). Le attività di ricerca e sviluppo sono invece uniche e dinamiche; queste necessitano di una organizzazione orizzontale (organica). ## 13.1.1. Peculiarità di R&S Le peculiarità di progettazione di ricerca e sviluppo sono: - Le attività di R&S coinvolgono progetti diversificati (base, applicata, sviluppo) sia perché possono riguardare diverse fasi del ciclo di ricerca e sviluppo (o solo sviluppo) sia perché si focalizzano su progetti diversi che possono avere anche una durata/controllo sui compiti e risultati/quantità delle risorse richieste/dimensioni dei gruppi diversi. - Le attività di ReS sono attività ad alta intensità di conoscenza perché questa è il loro obiettivo. Si concentrano sul trasferimento di conoscenza tra le persone e lo sviluppo di conoscenza in questa fase è ancora in capo ad esse (anche in situazioni altamente automatizzate, per questo necessita di personale altamente specializzato). Le attività di ReS sono più difficili da controllare ma è anche più difficile motivare chi ci lavora al fine che egli contribuisca in modo attivo. - Le attività di R&S sono generalmente guidate da progetti più o meno distesi nel tempo e quindi da progetti unici e non da attività a cicli produttivi come quelli che caratterizzano le attività a regime nella maggior parte delle imprese. In termini operativi l'enfasi sugli obiettivi di progetto si traduce nella maggiore probabilità di trovare una struttura per progetti nell'organizzazione delle attività per lo sviluppo di nuovo prodotto. Mentre l'enfasi in aspetti scientifici e tecnologici si traduce in una struttura che è di tipo funzionale (per ambiti disciplinari e favorisce l'approfondimento delle competenze nell'ambito della singola funzione e la specializzazione di metodi/processi/apparecchiature a supporto delle attività di ricerca) (slide 5). ## 13.2. Strutture organizzative di R&S Sono strutture organizzative che hanno sempre a capo la direzione di R&S e possono presentarsi diverse strutture: - STRUTTURA FUNZIONALE - Significa che è una "sotto-componente" dell'organizzazione. - Organisational units group competences and assets in the same knowledge domain. La struttura funzionale è adatta quando i progetti possono essere gestiti all'interno della singola unità (queste sono attività tipiche di ricerca di base), quando i progetti non presentano obiettivi specifici, quando hanno una bassa enfasi sul time to market. Vantaggi sono: supporto delle conoscenze e del flusso di informazioni all'interno dell'unità, specializzazione, approfondimento e massimizzazione delle competenze, supporta la motivazione dei ricercatori (con incentivi collegati ai risultati), adatto per progetti a lungo termine. Svantaggi: rischio di autoreferenzialità delle funzioni (Not Invented Here), rischio di scarsa comunicazione e coordinamento tra le funzioni, rischio di un coinvolgimento asimmetrico, adeguamento lento ai cambiamenti negli obiettivi strategici di R&S. - STRUTTURA DIVISIONALE – PRODUCT BASED L'alternativa è la struttura di tipo divisionale. La struttura di primo livello è per linea di prodotto e al di sotto di ogni divisione si trovano poi le aree funzionali necessarie per sviluppare il progetto nelle varie aree disciplinari coinvolte. Questa struttura è adatta quando sono relativamente ridotte le sovrapposizioni, si ha una massa critica di risorse bassa, quando è richiesta alta specializzazione delle conoscenze scientifiche e tecnologiche per linea di prodotto. Vantaggi: alto coordinamento tra diversi domini di conoscenza, supporta l'approfondimento della conoscenza in aree applicative altamente specializzate. Svantaggi: duplicazione delle risorse, limita il raggiungimento delle masse critiche minime in ogni reparto. L'interdipendenza tra le unità organizzative implica però la necessità di integrazione e per ovviare a ciò possiamo implementare una struttura **PROJECT BASED**. Questa è un approccio divisionale in cui le unità organizzative sono raggruppate per competenze e risorse basate su specifici progetti includendo strumenti di collegamento e di integrazione di tipo orizzontale (come task force o comitati) o con dei ruoli di collegamento o sistemi di tipo verticale (sistemi di controllo informativi per coordinare l'attività delle varie funzioni senza andare ad alterare strutturalmente l'organizzazione funzionale). Questa soluzione è efficacie solo se le esigenze di integrazione sono contenute, in alcuni casi questo non è sufficiente; ovvero quando le attività di R&S si sviluppano mediante una serie di progetti unici (preferibile una organizzazione di tipo funzionale con l'adozione di figure integrative) o quando si punta alla produzione di prodotti che rimarranno nell'azienda per molto tempo (product-based solution). Se le attività si sviluppano mediante one shot projects allora può essere preferibile una organizzazione project based, più focalizzata sul progetto in cui si costruisce una squadra di lavoro (che può essere organizzata in sotto team) la quale è specificatamente dedicata al raggiungimento degli obiettivi del singolo progetto. Una struttura **PROJECT BASED** è preferibile quindi quando c'è necessità di forte integrazione tra le varie aree disciplinari (tipico di progetti che riguardano progetti di prodotti in dirittura di arrivo sul mercato, quindi più attività di sviluppo che di ricerca), quando c'è elevata pressione sui tempi, quando si ha un unico cliente e quando il progetto ha forte impatto sulle prestazioni dell'intera organizzazione e quindi se ne vuole massimizzare la probabilità di successo. I rischi di questa struttura per progetti è che i vari professionisti che partecipano al progetto sono isolati dalla relazione con i colleghi dello stesso ambito di progetto e questo può portare alla demotivazione. ## STRUTTURA MATRICIALE. Questa si trova a metà strada tra la struttura funzionale e la struttura per progetti. Qui i responsabili delle funzioni hanno la stessa responsabilità dei responsabili dei progetti; ovviamente con focus differenti (funzioni: autorità sui percorsi di crescita professionale delle persone e sui mezzi che fanno capo alla funzione, come strumenti e apparati. Progetti: hanno autorità formale sugli obiettivi del progetto in termini di tempi, costi e di qualità). Si possono avere due situazioni che si spostano un attimo dalla pura struttura matriciale: - Matrice funzionale: prevale la parte funzionale e il project leader ha autorità sugli obiettivi del progetto ma non sulle persone e sulle risorse. - Matrice per progetti: situazione più vicina alla struttura per progetto in cui il ruolo delle funzioni è solo quello di assicurare la disponibilità delle persone con le competenze richieste, ma è più importante il peso del responsabile del progetto. ## 13.3. Organizzazione di R&S in funzione della durata del progetto e del cambiamento tecnologico In generale più i progetti sono di lunga durata e maggior è il tasso di cambiamento tecnologico, maggiore è la tendenza a ricorrere ad una struttura funzionale piuttosto che a una struttura per progetti perché progetti lunghi allontanano chi vi partecipa per molto tempo dalla continuità di riferimento. I membri del Team, in questo modo, percepiscono meno rischio di perdere contatto con quelle che sono le competenze professionali; al contrario potrebbero demotivarsi e ci sarebbe il rischio che le loro competenze non siano adeguatamente aggiornate. La stessa cosa si verifica in presenza di tassi tecnologici molto spinti perché allontanare le persone dalla struttura funzionale per dedicarle ad un progetto genera il rischio di depauperare le competenze professionali dei membri del team. ## 13.4. Personale di R&S Le attività di ReS richiedono competenze peculiari rispetto ad altre attività che avvengono in azienda perché sono orientate all'innovazione, a creare qualcosa di nuovo ed enfatizzano più di altre aree aziendali le competenze tecniche e la capacità di innovare del personale. Chiaramente le competenze devono essere al livello più avanzato possibile ma non necessariamente un bravo ricercatore è in grado di sviluppare le competenze che lo porteranno ad un essere un bravo manager. Questo comporta dei rischi significativi per le attività di ReS poiché potremmo promuovere persone che sono brave a fare ricerca ma che non sono in grado di gestire i mezzi e le risorse finanziarie allocate ai progetti e non sono in grado di selezionare/motivare i membri del gruppo di ricerca. Ciò potrebbe portare a gravi ripercussioni sull'organizzazione di R&S poiché lo Human Resource Management (HRM) in R&S deve affrontare specifici problemi dovuti a: alto rischio di fallimento dei progetti, elevata incertezza dei compiti e dei risultati, difficoltà a monitorare le attività, personale altamente specializzato ed istruito, forte bisogno di cooperazione. Per risolvere questo problema si deve tenere in considerazione che le persone sono spinte a diverse carriere in funzione delle loro competenze specifiche. La carriera si può evolvere in due strade diverse: verso strade tecniche o verso competenze manageriali. - Nel ramo più focalizzato sulle competenze manageriali si prevede una carriera di tipo verticale in cui l'obiettivo è scalare i vari livelli dell'organigramma gestendo un numero sempre maggiore di progetti e risorse finanziarie fino ad arrivare ad essere responsabile di tutte le attività di R&S. In questo percorso si dedica sempre meno tempo all'attività di ricerca ma sempre più tempo alle attività di programmazione, gestione e controllo dei risultati della ricerca. - Nel ramo tecnico le persone sono motivate dalla possibilità di approfondire le loro competenze e generare risultati legati all'attività di ricerca. In questo caso è opportuno prevedere un percorso di tipo orizzontale; la persona rimane ricercatore per tutta la sua carriera ma può partecipare a progetti che sono sempre più critici per il successo dell'impresa ei suoi successi sono comunque riconosciuti sia con incrementi retributivi sia con la possibilità di proporre progetti che l'azienda poi sceglierà di finanziare. Il successo del sistema dipende in modo cruciale da due elementi: deve esserci equivalenza tra i due percorsi (entrambi devono essere adeguatamente valorizzati dall'azienda), ed è importante per i supervisori saper individuare correttamente le potenzialità delle persone al momento della biforcazione della carriera, altrimenti abbiamo ricercatori poco valorizzati o manager frustati. ## 13.5. Funzioni di lavoro critiche nelle attività di innovazione Le attività di R&S si caratterizzano per il fatto di richiedere competenze diversificate anche nell'ambito di un progetto di ricerca o di sviluppo di un nuovo prodotto difficilmente tutti i partecipanti sono chiamati a svolgere lo stesso ruolo. Funzioni critiche (ruoli di lavoro) che non dovrebbero mai mancare in un gruppo di lavoro che si occupa di portare avanti attività di ricerca e sviluppo sono: - **Capacità di promuovere le nuove idee.** Questa si verifica in un team che si occupa di innovazione e richiede la capacità di generare qualcosa di nuovo partendo da stimoli esistenti in forma implicita o esplicita nel contesto in cui opera il team. La validità della nuova idea deve essere focalizzata e deve essere dimostrata, ovvero la validità deve essere tangibile. L'idea generata può essere per un prodotto/servizio nuovo o migliorato, per un nuovo approccio o procedura tecnica o una soluzione a un problema tecnico impegnativo. Qui si parla di invenzione. - **Championing.** Riconoscere/proporre/spingere/dimostrare una nuova idea che può essere sviluppata da chi la promuove o da qualcun altro. Il Champion non necessariamente coincide con chi ha la prima idea innovativa; bisogna organizzare e gestire in modo sistematico tutte le attività che dall'invenzione portano all'innovazione (è di questo che si occupa il project leading). - **Capacità di gestire i progetti (project leading) ovvero pianificare e coordinare le diverse serie di attività e le persone coinvolte nel mettere in pratica un'idea dimostrata.** Il project management, attività di coordinamento di tutti i compiti che portano al successo l'idea, serve ad aumentare l‘efficienza del processo innovativo. Siamo poi efficaci se arriverà sul mercato il nuovo prodotto; visto però che le attività sono complesse allora siamo disposti ad accettare che i processi che ci portano sul mercato non siano lineari, che ci siano dei ripensamenti e quindi che ci sarà dello spreco di risorse (ma lo accettiamo perché l'attività innovativa non può essere completamente pianificata, l'output non è noto può essere definito a grandi linee). - **Gatekeeping.** Ha le capacità di selezionare e veicolare le informazioni critiche (cambiamenti in ambienti interni o esterni) per il successo del progetto. L'idea innovativa non è completamente definita nel momento in cui nasce, in moltissimi casi migliora in misura sostanziale grazie ad apporti che emergono nelle fasi successive del lavoro del gruppo di ricerca o di sviluppo del nuovo prodotto. - **Attività di sponsoring o coaching.** Questa è traducibile con la capacità di promuovere la validità dell'attività innovativa presso i decisori dell'organizzazione. È importante avere uno sponsor che è una figura di alto livello nell'organizzazione (perchè occupa una posizione gerarchicamente elevata o perché la sua opinione è stimata da chi occupa una posizione gerarchicamente elevata) e quindi lo sponsor è in grado di catturare l'attenzione e convincere i decisori di alto livello dell'organizzazione. Sa anche guidare chi propone l'idea innovativa nel percorso di valorizzazione per far sì che il progetto venga effettivamente approvato e che gli sia assegnato un budget adeguato. La differenza tra championing e sponsoring è che la prima è svolta in stretto contatto con l'attività di generazione delle idee, è l'attività che aiuta l'idea a esplicitarsi, a diventare un progetto i cui contenuti possono essere facilmente comunicati ad altri (aiuta l'attività di definizione dell'idea). La seconda invece è l'attività che consente all'idea di essere riconosciuta dai decisori che la possono finanziare e mandare avanti. Spesso chi fa il project Management può essere la figura di collegamento con i piani alti e quindi essere lo sponsor. Ci sono inoltre alcune caratteristiche da tenere in considerazione: - Occupare diversi ruoli in un Teams di ReS richiede capacità e competenze differenti: importante è la diversificazione delle competenze dei membri del team e questo fa sì che sia difficile rimpiazzare rapidamente chi lascia il gruppo di ricerca (rimpiazzo dei licenziati). Per esempio un project leader era anche di supporto ai tecnici per le idee innovative. L'importanza di ciascuna funzione lavorativa varia lungo il ciclo di vita del progetto. Il ruolo di una persona cambia nella sua carriera, più questa dura più migliora l'efficacia e l'efficienza con cui si sanno portare a conclusione dei progetti di innovazione, ma dall'altro lato non si generano più idee così innovative. Un ricercatore può svolgere diverse funzioni lavorative nel corso della sua carriera. Nessuna corrispondenza a uno a uno tra funzioni e ruoli critici. L'efficacia del ruolo chiave si basa sulla leadership (o autorevolezza, oltre all'autorità. La differenza tra autorità e autorevolezza è che l'autorità è la capacità di imporre ad altri l'esecuzione degli ordini che emettiamo; chi è dotato di un potere gerarchico formale ha l'autorità. L'autorevolezza è la capacità di far eseguire le proprie indicazioni non in virtù di un potere gerarchico formale ma in virtù della propria reputazione o del proprio carisma. ## 14. INNOVATION MANAGEMENT 5 (Processo di sviluppo di nuovi prodotti, New Product Development NPD) Il processo di sviluppo di nuovi prodotti si sviluppa nel tempo attraverso una serie di attività che portano alla realizzazione di un prodotto il quale valore è riconosciuto dallo specifico cliente (sia fuori sia dentro l'organizzazione). L'output di NPD è unico, mentre l'output delle attività a regime si ripete nel tempo. La partenza di questo processo avviene sempre in modo informale; i trattini nel grafico stanno a significare che c'è sempre una fase iniziale in cui si ha la necessità (push) o l'opportunità (pull) di proporre qualcosa di nuovo. Poi a un certo punto si esplicita l'idea e si inizia a lavorarci in modo più sistematico. Dal momento in cui il progetto viene approvato avverano diverse attività che portano all'introduzione sul mercato. Queste fasi sono: la generazione del concept, il suo sviluppo, produzione di prodotto e processo, produzione pilota e lancio del prodotto. ## GENERAZIONE DEL CONCEPT. Il concept di un nuovo prodotto è l'idea di un nuovo prodotto che non entra nel dettaglio, ma si limita a specificare quelli che sono i clienti a cui il prodotto è rivolto, le necessità che il nuovo prodotto va a soddisfare e definisce il linguaggio/le caratteristiche/le funzioni del nuovo prodotto. La fase di generazione del concept descrive quindi in termini molto sintetici i principali obiettivi del progetto che poi sono dettagliati meglio nella successiva fase. ## SVILUPPO DEL CONCEPT. Questa fase successiva è lo SVILUPPO DEL CONCEPT; questa esplora anche strade alternative con le quali è possibile rispettare gli obiettivi generali definiti prima. Fornisce un'analisi preliminare di fattibilità (strategia, marketing, tecnologia), un'analisi del budget di capitale e viene definita in modo migliore la strada che viene ripercorsa effettivamente per definire l'architettura e gli attributi del prodotto. Infine vengono impostate le fasi successive. ## PROGETTAZIONE DEL NUOVO PRODOTTO. Ci sono diverse architetture disponibili per definire un nuovo prodotto e la fase di progettazione di esso prevede la definizione dell'architettura (progettazione logica, selezione delle tecnologie, design e caratteristiche dettagliate) e dei moduli (progettazione logica, selezione di tecnologie e design fisico) e una fase in cui, in parallelo, si procede con l'integrazione (integrazione di moduli, test di sistema, ottimizzazione/test, progettazione di servizi e comunicazione). L'architettura del prodotto è lo schema in base al quale gli elementi funzionali del prodotto sono disposti in blocchi fisici / logici e da cui interagiscono i blocchi. Per l'architettura possiamo avere due approcci: - Modulare; ogni singola parte svolge una specifica funzione, una volta definite le interfacce la progettazione dei singoli moduli può procedere in modo relativamente indipendente. Ciò comporta il rischio però di generare un prodotto ridondante. - Integrato: assegna a ogni singola parte l'assorbimento di più funzioni. Ci sono più interdipendenze tra i sotto assiemi previsti nel progetto. Questo spinge a ripensare completamente il prodotto rispetto alla versione tradizionale con i possibili risparmi in termini di uso di materiale e peso. ## PROGETTAZIONE DEL PROCESSO. Consiste nella configurazione del processo di produzione, di distribuzione e di vendita. Comporta l'acquisto / sviluppo di attrezzature, macchine utensili, utensili e sistemi informativi. Il lavoro è organizzato in flussi di lavoro con una formazione del personale e la progettazione dei ruoli. Questa fase porta alla formazione della PRODUZIONE PILOTA. Dopo una attenta analisi aziendale sui costi, previsioni di vendita, rischio, profitti possibili si procede con il LANCIO DEL PRODOTTO sul mercato con delle chiare aspettative, venditori formati e una rete di distribuzione adeguata. ## 14.1. Obiettivi di NPD La citazione del concept consente di evidenziare quelli che sono gli obiettivi principali e i vincoli a cui tutto il processo deve sottostare. Gli obiettivi generali sono l'elemento che deve connettere lo specifico progetto del nuovo prodotto con gli obiettivi strategici dell'impresa e lo scopo della loro definizione (degli obiettivi generali) è duplice: - Comprendere se e quanto il nuovo progetto è allineato con gli obiettivi dell'organizzazione. Serve ad un livello di disaggregazione maggiore e ad individuare i vincoli specifici a cui devono sottostare le diverse attività in cui si divide il processo dello sviluppo dei prodotti (gli obiettivi specifici devono essere coerenti con quelli generali). L'idea è definire obiettivi che consentano di fare attività di controllo per misurare le prestazioni del sistema e delle sue singole fasi. ## 14.2. Valutazione della prestazione Gli obiettivi generali e delle singole fasi vengono specificati in modo da costituire degli standard rispetto ai quali possiamo misurare le prestazioni delle singole fasi. Per ogni fase di un processo NPD, possono essere definiti obiettivi misurabili specifici lungo le dimensioni di qualità, tempo e costi (risorse assorbite). - **Qualità:** allineamento delle caratteristiche dell'output di un'attività di processo alle aspettative dei destinatari di quell'attività. Le aspettative possono essere più o meno esplicite (se un prodotto è a catalogo le aspettative sono esplicitate, nel caso di un nuovo prodotto le aspettative in termini di qualità sono definite in sede di sviluppo del concept). La dimensione della qualità può essere definita sotto una lunga serie di dimensioni come funzionalità, efficienza, qualità estetica, sostenibilità, facilità di mantenimento e integrità (equilibrio delle dimensioni appena citate, può essere sia interna sia esterna). - **Risorse:** ovvero i costi assorbiti come ore di lavoro uomo per prodotto/processo, costi di produzione, costi per unità, ecc. Nello sviluppo di nuovi prodotti c'è sempre un contrasto tra qualità, tempo e risorse assorbite (trade off); è possibile migliorare i tempi e la qualità aumentando il numero di risorse (oppure al contrario si deve supplire alle risorse più scarse allungando i tempi dedicati al progetto). Generalmente si preferisce un tempo di risposta breve ad una elevata efficienza. La ridondanza di risorse consente di far fronte con maggior efficacia agli imprevisti e un limite di risorse disponibili è un grosso limite rispetto ai risultati che si possono raggiungere. - **Tempo:** vengono evidenziati degli istanti temporali e dei periodi che hanno una particolare rilevanza nel processo NPD. L'obiettivo generale è quello di controllare e, se possibile, ridurre il lead time (intervallo tra il momento di approvazione e di introduzione del nuovo prodotto sul mercato). ## 14.3. Valutazione della prestazione: coordinamento tra gli obiettivi specifici delle diverse fasi Gli obiettivi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto devono essere definiti a livello generale per poi essere declinati in sotto obiettivi coerenti per ciascuna delle fasi in cui si suddivide il processo di. Gli obiettivi generali e specifici sono declinati in tre grandi categorie (qualità, tempo, risorse) ma non sempre è semplice riuscire ad individuare questi obiettivi. Possiamo quindi identificare situazioni in cui è più o meno difficile identificare/specificare gli obiettivi del processo. Idealmente possiamo incrociare due dimensioni: posizione del destinatario del processo dell'innovazione rispetto all'organizzazione (destinatario interno se fa parte dell'organizzazione, per esempio un'altra unità organizzativa, o esterno), e quali sono le necessità cui l'innovazione andrà a rispondere (esigenze del destinatario note in anticipo (clienti interni ed esterni ben identificati) o non definite già all'inizio dello sviluppo del processo di un nuovo prodotto (in questo caso le info relative al cliente destinatario sono meno chiare)). - **INTERNAL SERVICE DEVELOPMENT** - Qui troviamo i processi di sviluppo di nuovi prodotti caratterizzati da maggior certezza (servizio sviluppato per un destinatario interno all'organizzazione). Ad esempio un nuovo sistema di reporting chiesto dalla dirigenza intermedia. - Questa è la situa con maggior certezza perché è possibile identificare chi esprime l'esigenza di cambiamento e quindi andare a indagare direttamente quelle che sono le specifiche attese: ovvero capire più chiaramente cosa si aspetta il cliente e capire come rispondere a questa domanda in modo efficace. Il fatto che il cliente sia interno facilita il tutto perché è più raggiungibile ed è più disponibile a cooperare con chi propone le innovazioni poiché l'obiettivo comune è la sopravvivenza e la profittabilità dell'organizzazione _**JOB ORDER.**_ - Questo sta al secondo posto come livello di certezza della definizione degli obiettivi e quindi nel processo di sviluppo di nuovi prodotti. Qui il cliente è noto in anticipo ma si tratta di un cliente all'esterno: è quindi uno specifico cliente che formula all'impresa una domanda di innovazione. Per esempio questo è un caso di una innovazione su commessa, è il caso dei primi Mes. _**DIFFUSED INNOVATION.**_ - Al terzo posto sta questa in cui il cliente non è noto in anticipo; si sviluppa quindi il nuovo prodotto pensando ad un cliente potenziale interno all'organizzazione. Questo è il caso di una innovazione diffusa, quindi un nuovo bene o servizio che dovrà essere utilizzato dalla maggior parte dei membri dell'organizzane. Ad esempio un nuovo sistema della valutazione delle prestazioni. _**NPD FOR MASS PRODUCTION.**_ - Questo è il caso di sviluppo di nuovi prodotti per il mercato esterno, per la vasta clientela. L'innovazione viene quindi proposta al mercato (si possono fare analisi statistiche e vari studi più approfonditi ma il livello di incertezza rimane più elevato rispetto alle altre caselle). Ovviamente esistono situazioni intermedie. Ad esempio possiamo avere un cliente esterno all'azienda ma questo è un partner da lunga data; è da molto tempo che collabora con l'azienda che sviluppa l'innovazione (situa intermedia tra interno ed esterno). ## 14.4. Persone coinvolte nell'NPD Tra le persone chiave poi deve essere sempre presente il project manager (è presente lungo tutto il progetto per assicurare continuità). Accanto alla sua figura generalmente vediamo senior management (manager più autorevoli che svolgono la funzione di sponsoring and coaching) e poi possono anche essere presenti nel team di progetto figure esterne alle organizzazioni. Questi ultimi sono clienti o fornitori; il loro ruolo ha senso in un'ottica di ricerca di fonti funzionali all'innovazione al di fuori dell'azienda o in un'ottica di open innovation. Generalmente il processo NPD ha luogo mediante strumenti organizzativi orizzontali come i gruppi di lavoro; questi gruppi sono coinvolti magari non per tutto il processo ma per parti rilevanti di esso e sono costituiti da persone che vengono da diverse unità dell'impresa ma che hanno diverse conoscenze da esprimere. All'interno del team c'è il coinvolgimento di un numero variabile di persone nel tempo; quindi, il team di progetto è variabile sia nella composizione sia nella dimensione. Le caratteristiche principali del team sono composizione, flussi di comunicazione interni ed esterni e gestione dei processi di trasferimento di conoscenza. Se nel processo NPD non c'è armonia tra i membri del gruppo possono incorrere una serie di rischi diversi elementi possono creare tensioni e se queste non vengono risolte possono portare a risultati sub ottimali o rallentare il processo. Questi rischi sono: - **Trade-off tra specializzazione (approccio funzionale) e integrazione di competenze diversificate.** La composizione dovrebbe bilanciare questi due approcci: è bene che ci siano specialisti ma è bene che questi siano integrati tra di loro comunicando. In termini operativi favorire l'integrazione di gruppi specializzati vuol dire predisporre tutta una serie di strumenti (scambio di report, gruppi di lavoro comuni, riunioni periodiche) in cui le persone sono forzate a mettere in comune il lavoro dei gruppi specialistici. - **Altro trade off che nasce è la necessità di bilanciare gli incentivi individuali e di gruppo; nel processo creativo ha un ruolo molto forte la capacità creativa del singolo individuo ma bilanciando le due cose si attenuano le tensioni e si incoraggiano i membri a cooperare.** - **Altra possibile fonte di problemi risiede nella dimensione del gruppo: più questo è ampio più sono le competenze disponibili sia in termini di varietà sia in termini di quantità ma le probabilità di successo possono ridursi se il team cresce troppo di dimensioni.** Una soluzione sarebbe frammentare il progetto principale in sotto progetti al fine di incoraggiare l'aggiustamento reciproco tra i piccoli team. - **Un altro aspetto sta nella varietà delle caratteristiche sociodemografiche;** in termini di età, competenze, formazione, esperienze di lavoro precedenti in modo che ciascun membro generi nuove idee che sono ispirate anche dal contatto con persone diverse da sé È importante curare anche gli strumenti utilizzati all'interno del team: l'output del processo è l'innovazione che è frutto della creazione di una nuova conoscenza e quindi deriva dallo scambio di informazioni e dallo scambio di conoscenza tra le persone coinvolte. I team devono essere creati in modo da rendere possibile e incoraggiare la comunicazione tra i membri e spesso può valer la pena rinunciare all'efficienza a favore dell'efficacia. È importante individuare anche i gatekeeper e sponsor/coach ovvero chi si occupa di gestire il coordinamento tra i diversi gruppi e per garantire una corretta comunicazione con il mondo esterno. ## 14.5. Creazione di conoscenza da parte dei gruppi di lavoro, problem solving Cycles La creazione e il trasferimento della conoscenza sono i principali risultati attesi dai team NPD raramente però sono il risultato di processi di un'innovazione lineare. Nella realtà però si verificano i cosiddetti problem solving Cycles all'intenro di ogni fase, tra le diverse fasi e tra i diversi processi di NPD: ovvero la situazione in cui tra le persone che si occupano della stessa fase o tra persone che si occupano di fasi diverse del progetto si creano interdipendenze di tipo reciproco. Quindi l'output del gruppo che si occupa di sviluppare il concept viene proposto al team di progettazione e questi difficilmente accettano l'input senza obiettare nulla; molto probabilmente evidenziano diversi aspetti che non sono stati presi in considerazione dal primo gruppo e rimanderanno indietro la proposta iniziale con la richiesta di una serie di modifiche. Trascurare la gestione di questi ricircoli porta a inefficienza: se il problema viene ignorato questo si ripresenterà in una fase a valle o direttamente quando è sul mercato. La gestione inefficace dei cicli genera dei costi/tempi crescenti e crescente assorbimento delle risorse quanto più è avanti il momento in cui il problema emerge con una forza che non si può più ignorare. Il confronto tra persone della stessa fase o tra gruppi di lavori su fasi diversi di un progetto può portare anche a fallimenti parziali o addirittura totali nel NPD; un esempio è una situazione che all'inizio sembra molto promettente ma poi viene fortemente ridimensionata dalle osservazioni di un altro gruppo di lavoro, questo allunga i tempi e aumenta i costi ma non sempre è un aspetto negativo perché è anche una importante fonte di apprendimento. ## 14.6. Due criteri principali per affrontare i problem solving cycles I criteri per gestire di problemi di problem solving sono sostanzialmente due, anticipazione di opportunità e vincoli, e flessibilità. - **Criteri di anticipazione.** Anticipare opportunità e vincoli vuol dire prevederli il prima possibile e quindi incorporare nel piano di progetto una risposta alle opportunità. L'anticipazione ha l'obiettivo quindi di ridurre il numero di cicli di problem solving perché sono anticipati; se ne anticipa la loro identificazione e di conseguenza la loro soluzione. Gli strumenti utilizzati sono: anticipare la raccolta di informazioni relative al nuovo prodotto (sia tecniche sia di mercato), analizzare i dati raccolti, anticipare il più possibile test su consumatori potenziali/valutazione sui fornitori o materiali disponibili/tecnologie disponibili all'impresa. Può presentarsi anche l'adozione di una serie di regole di progettazione (per esempio il design for manufacturnig/assembly...) e varie tecniche di anticipazione dei test (simulazione, prototipazione rapida). Questo rende però difficile per l'impresa ridurre il time to market. Il processo di anticipazione si concretizza anche nel lancio anticipato delle fasi a valle rispetto alle fasi a monte. - **Flessibilità.** Questa è la capacità di ridurre tempi (e in parte i costi) del cambiamento quando si parla di sviluppo di nuovi prodotti; per flessibilità si intende quindi la capacità dell'impresa di adattare l'innovazione proposte alle mutate condizioni in tempi relativamente rapidi. Questo è possibile facendo leva su due elementi: risorse ridondante e/o soluzioni di tipo modulare: - le risorse ridondanti sono per esempio asset materiali e immateriali, tangibili e intangibili; mettendo in gioco più risorse diventa possibile sviluppare soluzioni alternative che permettono di rispettare gli obiettivi in termini di tempi e qualità anche se alla fine del progetto si manifesta un ostacolo imprevisto (se si hanno risorse contate non posso reagire, se abbiamo risorse ridondanti non abbiamo problemi). - Approccio modulare. Questo approccio è rivolto alla gestione delle attività di ricerca e sviluppo: ogni sotto attività può procedere in modo relativo e indipendente rispetto alle altre. L'aspetto critico è che poi i diversi moduli vanno composti tra loro per raggiungere l'obiettivo. Anticipazione e flessibilità concorrono entrambi alla soluzione dei ricicli e possono essere in parziale contrasto: trade-off. L'anticipazione cerca di introdurre efficienza nel NPD, la flessibilità invece punta all'efficacia mediante la costituzione di unità relativamente indipendenti che godono di una certa ridondanza di risorse. La discriminante tra i due approcci è il grado di incertezza nel processo di sviluppo di nuovi prodotti; quando l'incertezza è relativamente bassa allora il criterio principale da adottare è quello dell'anticipazione e il problem solving è basato in larga parte sull'esperienza di routine sviluppate in passato. Quando il contesto è più incerto allora il criterio principale per gestire il problema è la flessibilità e lo strumento principale per il problem solving è la sperimentazione (ovvero l'esplorazione di nuove strade per cercare di superare i problemi imprevisti che si incontrano).