Zarządzanie - Zagadnienia Egzaminacyjne

STYLE ZARZĄDZANIA ================= 1. Do głównych elementów stylu kierowania odzwierciedlonych w projekcie organizacji zalicza się przeważnie: - przywódców, menedżerów czy kierowników, - Misja, wizja i cele strategiczne firmy - zespół wartości, norm, zasad i praw wśród członków organizacji, - system motywowania pracowników, - cechy kultury organizacyjnej, m.in. język, symbole i rytuały zwiększające spoistość organizacji (i wyrażające status danej jednostki lub grupy w przedsiębiorstwie). 2. Griffin poszerza zestawienie podstawowych umiejętności kierowniczych, które musi posiadać menedżer zaproponowane przez Fayola wyróżniając siedem rodzajów umiejętności kierowniczych[^1^](#fn1){#fnref1.footnote-ref}: - Umiejętności **techniczne** -- umiejętności niezbędne do zrozumienia i wykonywania zadań związanych z daną pracą; - Umiejętności **interpersonalne** -- umiejętności nawiązywania kontaktów z podwładnymi, rozumienie ich i motywowanie; - Umiejętności **koncepcyjne** -- myślenie twórcze, abstrakcyjne menadżera, aby wymyślić plany firmy - Umiejętności **diagnostyczne** -- umiejętność wyobrażenia najsłuszniejszej reakcji odpowiadającej danej sytuacji - Umiejętności **komunikacyjne** -- zdolności menedżera do przekazywania [jasnych] [komunikatów] innym, pomysłów, jak i do skutecznego ich przyjmowania od innych; - Umiejętności **decyzyjne** --prawidłowe rozpoznanie i zdefiniowanie problemów, a następnie sformułowaniem właściwej odpowiedzi w celu rozwiązania problemu - Umiejętności **gospodarowania czasem** -- odnoszą się do sprawnej pracy menedżera, jego zdolności ustalania priorytetów oraz właściwego delegowania obowiązków i uprawnień. 3. **!!!Dziesięć podstawowych ról kierowniczych według Mintzberga!!!** **Kategoria** **Rola** **Przykładowe działania** ----------------- ------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Interpersonalna Reprezentant Ma reprezentować, musi być wizytówką. Musi robić dobre wrażenie. Zatem: musi się dobrze wysławiać, musi być odpowiednio ubrany i obcięty oraz pamiętać o poprawnej mowie ciała. Ludzie najpierw oceniają po wyglądzie, więc to jest bardzo ważne. Przywódca Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności, podnosząc ich poczucie własnej wartości. Trzeba spokojnie zachęcać i dawać coraz większą otuchę. Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektujących. Informacyjna Obserwator Śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążać za rozwojem wydarzeń. Wyszukiwanie pomysłów szczególnie z krajów od nas bardziej rozwiniętych, np. krajów Zachodu. Uczenie się od innych. Propagator Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy. Zanim coś wprowadzimy to musimy przygotować ludzi, że będziemy coś robić. Rzecznik Wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów wzrostu. Decyzyjna Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych. Osoba przeciwdziałająca zakłóceniom Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi. Dysponent zasobów Sprawdzanie aktywów i zasobów firmy, tj. finansowych, jak i innych materialnych zasobów. To jest, np. kierownik od finansów. Ten dział jest tzw. „działem podległym". Negocjator Negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo związkiem zawodowym. **\ ** 4. Levitt mówi, że „władza przylega do hierarchii jak skóra do ciała", ale kierownicy muszą umieć dostosować się do sytuacji. Należy pamiętać, iż ludzie „z natury lubią organizować się hierarchicznie". Według Levitta różnego typu hierarchie zawsze będą wyznaczać style zarzadzania w przedsiębiorstwach, gdyż: - hierarchia daje nam [poczucie tożsamości poprzez określenie roli] pełnionej przez nas w organizacji, - pozycja zajmowana w hierarchii wyznacza [status społeczny], jak i tą pozycję wyznaczający, - hierarchia wyznacza jasno [określony łańcuch władzy i odpowiedzialności], co pozwala na zaplanowanie ścieżki kariery w organizacji, - hierarchia powoduje [różnice w poziomie władzy] i sprawia, że menadżerowie nie czują się „tylko jednym z kumpli". 5. Model hierarchii klasycznej jest przeciwieństwem modelu hierarchii elastycznej. Model hierarchii elastycznej pozwala na szybkie dostosowanie się do zmieniającego otoczenia. [Model hierarchii klasycznej opiera się na ścisłej strukturze władzy, w której decyzje są podejmowane na najwyższych szczeblach, a zadania delegowane są niżej]. Podwładny otrzymuje instrukcje i realizuje zadania. Gdy popełnia błędy jest karany przez zwierzchników. Im wyższą pozycję jednostka zajmuje w hierarchii, tym więcej posiada władzy w podejmowaniu decyzji. Tego typu hierarchie mają następujące słabe strony: autorytaryzm (uszczęśliwianie szefa na siłę, zamiast skupienie się na celach firmy), brak zaufania, nieuczciwość, skłonność do lizusostwa i pochlebstw, co obniża elastyczność i efektywność działania organizacji. Klasyczne hierarchie nie radzą sobie dobrze w zmieniającym się otoczeniu, dlatego współcześnie dąży się do bardziej elastycznych struktur oraz przyczynia się do powstawania postaw oportunistycznych wśród pracowników. Z tym związane jest również zagrożenie utraty własnej tożsamości zwłaszcza w przypadku, gdy ludzie nadmiernie identyfikują się z pozycją zajmowaną w hierarchii, a nie z tym, czym tak naprawdę są. 6. **Głównymi źródłami władzy** formalnej lub nieformalnej w organizacji są: - **Autorytet** danej osoby; - **Pozycja** zajmowana w hierarchii organizacji; - Możliwość **nagradzania i karania**, czyli dysponowanie: - **środkami [zachęty]**, które oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie się motywowanego, - **środkami [przymusu]**, które zmierzają do podporządkowania sobie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego bez względu na jego interesy i zachowania, - **środkami [perswazji]**, które ingerują w sferę emocjonalną lub racjonalną człowieka. - Posiadanie ważnych **umiejętności i cenionej wiedzy** 7. **Autorytet** odnosi się do uznania czyjegoś wpływu, znaczenia, poważania, zaufaniu, albo opiera się na strachu. Autorytet może być formalny i nieformalny. [**Autorytet formalny** kierownika polega na tym, że posiadaniu uprawnień w zakresie wydawania poleceń, oceniania, nagradzania, karania itp. Natomiast podwładni są zobowiązani do respektowania uprawnień kierownika.] Wojsko stanowi dobry przykład występowania dużego autorytetu formalnego, czyli władzy niezwykle rozległej. Autorytet formalny wynika głównie z [zajmowanego stanowiska w hierarchii organizacji]. Celem władzy formalnej jest przede wszystkim **chęć dominacji nad innymi i przezwyciężenie niskiej samooceny.** Władza formalna, to znaczy wynikająca wyłącznie z zajmowanego stanowiska jest w gospodarkach bardziej rozwiniętych i demokratycznych obecnie trudna do utrzymania. Im więcej takiej władzy zdobywa kierownik, tym bardziej narażony jest na ataki i utratę autorytetu. (Hierarchia jest tutaj sztucznie tworzona i narzucana z góry poprzez zainteresowane strony i to z korzyścią dla osób, które mają w niej zajmować uprzywilejowane pozycje. W tym wypadku dostosowanie się do roli pełnionej w organizacji, a wynikającej z zajmowanej pozycji jest jedynym sposobem na przetrwanie w organizacji). 8. 9. **Styl przedsiębiorczy** \- **Zorientowany na takie cele i wartości jak innowacje, zmiany, ekspansja**. Jest to tak zwany twórczy styl kierowania, gdy nie tłumi się inwencji pracowników, nie unika z nimi dyskusji, a zachęca do wysuwania własnych pomysłów i chętnie korzysta się z propozycji pracowników. \- **Skłonność do ryzykowania** przejawiająca się przykładowo w gotowości do rozpoznawania i wykorzystywania pojawiających się szans (np. wdrażanie nowych projektów czy wprowadzanie nowych prototypów produktów). \- **Nastawienie na innowacje kreujące nową siłę nabywczą**, np. sprzedaż produktów na raty (pomysł McCormicka). \- **Brane są pod uwagę nieszablonowe i ryzykowne alternatywy**. Jednakże występuje świadomość, że działania przedsiębiorcze narażają firmę na ryzyko niepowodzenia. Dlatego dla stylu przedsiębiorczego charakterystyczne powinna być też realna ocena sytuacji połączona z dążeniem do pomniejszania ryzyka. **Styl zachowawczy:** \- **Niechęć do ryzyka i powtarzanie w kółko wyuczonych zachowań, starych schematów i przyzwyczajeń** bez względu na wyłaniające się zagrożenia i szanse w otoczeniu firmy, które można było wcześniej przewidzieć. \- **Zorientowany jest na wartości tradycyjne i stabilizację.** Koncentracja zainteresowań firmy na elementach otoczenia i rzeczach dobrze już znanych (np. na grupach klientów czy dostawców, obsługiwanych kanałach dystrybucji). \- **Bojaźliwa bierność nastawiona na utrzymanie status quo**- może mieć też charakter odrzucania wszelkich nieznanych rozwiązań, pomysłów i innych innowacji Wiąże się to przykładowo ze starzeniem się technicznym wyrobu, co powoduje zanik popytu lub takimi psychologicznymi zjawiskami jak poczucie nudy pracowników, zniechęcenie i potrzeba odmiany. \- **Pojawia się tendencja do nadmiernego popadania w rutynę** i reagowania dopiero na bardzo nieprzyjemne konsekwencje takiego postępowania. **[Różnica miedzy stylem przedsiębiorczym a zachowawczym]** polega na tym, że styl przedsiębiorczy jest nastawiony na zmiany i innowacje, a styl zachowawczy na tradycje i stabilizację. Co za tym idzie, w stylu przedsiębiorczym przejawia skłonność do ryzykowania i wykorzystywania szans, natomiast w stylu zachowawczym występuje duża niechęć do ryzyka i nastawienie na utrzymanie statusu quo. 10. **Kierownicy stosujący teorię X:** Preferują styl [autokratyczny], gdyż przyjmują założenia, że: \* ludzie są z natury leniwi, dlatego trzeba cały czas nakłaniać ich do ponoszenia wysiłków w pracy \* ludzie nie są ambitni i pragną jedynie bezpieczeństwa, dlatego należy przeciwdziałać niechęci do pracy poprzez karanie i przymuszać do niej *Uważają ze w kierowaniu powinno się:* \* kontrolować i stwarzać zagrożenie karami \* kierować tak, żeby zapewnić stale drobiazgowe instruowanie \* skłaniać do wydajnej pracy i realizacji zadań organizacji **Kierownicy stosujący teorie Y** (zupełnie odmienny od poprzedniego) Preferują styl [demokratyczny], gdyż przyjmują założenia, że; \* ludzie lubią pracować \* ludzie są skłonni do podejmowania trudnych działań z własnej inicjatywy \* ludzie nie boja się przyjmować odpowiedzialności \* praca jest dla ludzi naturalna potrzeba i stanowi dla nich źródło zadowolenia \* ludzie są pomysłowi i maja wrodzona wyobraźnię oraz chęć do pracy *Uważają, że w kierowaniu powinno się:* \* pozostawiać duży stopień swobody podwładnym w zakresie samokierowania i samokontroli realizacji zadań \* ograniczać ingerencję przełożonego do minimum \* zapewnić podwładnym udział w podejmowaniu decyzji **TEORIA X** **TEORIA Y** ----------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- **Człowiek nie lubi pracy i stroni od niej.** Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka. **Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, aby podjął należyte wysiłki.** Człowiek interesuje się pracą i w odpowiednich warunkach daje mu ona satysfakcję. **Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności unikając jej.** Człowiek sam się kieruję w stronę akceptowanych celów. **Człowiek jest motywowany przede wszystkim przez pieniądze i obawę o bezpieczeństwo.** W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału. **Ludzie na ogół nie są twórczy z wyjątkiem obchodzenia zasad zarządzania.** Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnymi na ogół niedostatecznie wykorzystywanym. 11. **Partycypacja pracownicza** to zespołowe zaangażowanie w interesy firmy, czyli wewnętrzna współpracy dla dobra przedsiębiorstwa. Partycypacja pracownicza to odgrywanie przez pracowników większej roli w procesie decyzyjnym. Partycypacja pracownicza może być źródłem przewagi konkurencyjnej wśród innych organizacji. Należy uświadomić sobie, że zaangażowanie wynika z wiary w przedsiębiorstwo, a dokładniej jego misję i cele. Istotną rolę w jego kształtowaniu mają przełożeni i liderzy. Przejawami takiego zaangażowania są, np. związki zawodowe i koła jakości. **Rodzaje partycypacji** Partycypacja **bezpośrednia** polega na osobistym udziale pracowników w decyzjach, które dotyczą kształtowania miejsca i procesu pracy. Pracownik staje się podmiotem współtworzącym daną organizację. Partycypacja **pośrednia** polega na udziale reprezentacji pracowniczej w procesie zarządzania, np. rad czy związków zawodowych. **Podział partycypacji ze względu na kryterium siły odziaływania pracowników:** 1. Partycypacja **informacyjna** - polega na tym, iż pracownicy są jedynie informowani o decyzjach. W tym przypadku nie mają oni większego wpływu na jej podjęcie. Jest to forma najsłabsza. 2. Partycypacja **decyzyjna** - decyzje podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa. Pracownicy jednak mogą zgłaszać własne pomysły oraz wypowiadać się na temat mających zapaść decyzji; 3. Partycypacja **konsultacyjna** - pracownicy mają decydujący głos przy zapadaniu decyzji. Uczestniczą we wszystkich fazach podejmowania decyzji. Posiadają prawo do analizowania, wyznaczania celów a nawet kontrolowania; 4. Partycypacja **finansowa** - związana jest z udziałem pracowników w dochodach. **Podział partycypacji ze względu na kryterium stopnia ukonkretnienia:** 1. Partycypacja rzeczywista, w której chodzi o wpływ jaki pracownicy naprawdę mają na podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje. 2. Partycypacja postrzegana, która dotyczy tego jak pracownicy postrzegają swój wpływ na zapadające decyzje. Wyróżnia się też **partycypację formalną oraz partycypację nieformalną**. Jeżeli chodzi o partycypację formalną, jest ona oparta na sankcjach prawnych. Partycypacja nieformalna natomiast jest wynikiem wzajemnych relacji między członkami organizacji. 12. Aktywna postawa pracowników determinowana jest przez wiele czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Do najważniejszych należą: - pasja pracownika - system wartości, zwłaszcza etycznych, obowiązujący w firmie, - poczucie bezpieczeństwa pracowników wynikające między innymi z formy ich zatrudnienia, - świadomość celowości swojej pracy, - sprawny proces komunikowania wizji i misji, - ulepszanie komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa, - rozwój i wspieranie pracowniczych umiejętności, - szczere kontakty przełożonych z pracownikami, - uwzględnianie pracowniczych opinii oraz poprzez wcześniejsze konsultowanie z nimi zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. 13. - ***Szybkość wykonywanych zadań,** czyli przeświadczenie kierowników*, że potrafią oni wykonać daną pracę szybciej niż pracownicy. Szybciej jest bowiem coś zrobić samemu niż tłumaczyć lub wyjaśniać pracownikowi jak wykonać ma dane zadanie. - ***Precyzyjność wykonania zadania,** czyli pogląd, iż* tylko kierownik wykona daną pracę właściwie, gdyż pracownik z pewnością popełni błąd - ***Preferencje*** rozumiane jako czerpanie satysfakcji przez kierownika z wykonywania ważnego zadania. - ***Obawa przed utratą władzy i kontroli,** która stanowi* główną przyczynę niedelegowania zadań. Kierownik może mieć problem z akceptacją, że inni również są kompetentni do wykonania danego zadania i może posiadać wyższe kwalifikacje - ***Brak zaufania do podwładnych*** spowodowany przykładowo zbyt wygórowaną samooceną, czyli wyolbrzymionym poczuciem własnej wartości kierownika. Innymi słowy, taka osoba o uprawnieniach decyzyjnych bardzo często jest przeświadczona o swojej wyższości nad podwładnymi. 14. 15. Według amerykańskiego politologa i socjologa Russella Hardina zaufanie stanowi wiarę lub przeświadczenie, że ktoś jest lub okaże się godnym zaufania w określonej sytuacji. Jak wskazuje Hardin zaufanie także silnie wiąże się z wiarygodnością, gdyż wraz ze spadkiem zaufania maleje wiarygodność, a to powoduje trudności w uzyskaniu współpracy społecznej. Z kolei wzrost wiarygodności, a więc i zaufania, ułatwia współpracę społeczną oraz zwiększa prawdopodobieństwo, że będzie ona wzajemnie korzystna. 16. Styl autokratyczny koncentruje się na wypełnianiu przez podwładnych obowiązków wobec organizacji a styl partycypacyjny na uczestnictwie w procesie podejmowania decyzji. **Kierowanie autokratyczne** ma charakter dyrektywny i polega na szczegółowym wyznaczaniu zadań oraz ścisłej i częstej kontroli pracy podwładnych. Skala posiadanej władzy wypływa z miejsca zajmowanego w hierarchii. **Kierowanie partycypacyjne (demokratyczne)** opiera się na uczestnictwie pracowników w procesie kierowania. Współpracownicy partycypują w procesie ustalania celów działania organizacji i sposobów ich realizacji. Kierownictwo zachęca pracowników do współuczestniczenia w wypracowywaniu decyzji kierowniczych. **Cechy stylu partycypacyjnego:** **- Zaufanie**. Demokratyczny kierownik ufa podwładnym oraz deleguje uprawnienia, czyli część odpowiedzialności za wykonanie celów i zadań organizacji. \- **stosowanie motywacji pozytywnej**, a zatem dominującą rolę pełnią środki zachęty pobudzające do działania, wzbudzanie osobistego zainteresowania pracą, która prowadzi do realizacji zarówno celów pracowników i organizacji. Stosowania dodatnich bodźców motywacyjnych. \- **duży zakres delegowania uprawnień**, czyli przekazywania podwładnym części zadań i decyzji wykonywanych do tej pory przez kierownika \- **Komunikacja.** Ma charakter dwustronny. Kierownik informuje podwładnych o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi. Czyli jest to zastępowanie komunikacji pionowej komunikacją poziomą. \- **Duże nastawienie na kształtowanie współpracy**. \- **Podejmowanie decyzji odbywa się przy udziale grupy i za zgodą większości**. Kierownik zachęca do wspólnego podejmowania decyzji. \- **mniejsza liczba szczebli zarzadzania**, czyli o większym stopniu decentralizacji. **Cechy stylu autokratycznego:** **- Decyzje podejmowane są bez konsultacji z podwładnymi; kierownik sam ustala cele i zadania** \- **Brak zaufania** kierownika do podwładnych i podwładnych do kierownika. Podwładni próbują poznać rzeczywiste cele kierownika, aby dostosować do nich swoje działania. \- **stosowanie motywacji negatywnej**, a zatem dominującą rolę pełnią środki przymusu i perswazji, kary i nagany, nakazy i zakazy, polecenia i zalecenia. Stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych. Prowadzi to do pojawienia się w przedsiębiorstwie zjawiska demotywacji. \- **Ponoszenie odpowiedzialności oparte jest na ograniczeniu swobody**. Kierownik nie zezwala podwładnym na indywidualny styl pracy i ponoszenie odpowiedzialności. Sądzi, że bez jego pomocy pracownicy nie dadzą sobie rady. \- **Komunikacja** ma charakter jednokierunkowy. Kierownik wyznacza kto, co, gdzie i jak ma wykonać. \- **Brak nastawienia na kształtowanie współpracy**. Słaby poziom współpracy. Kontakty miedzy ludzkie nacechowane obawą i nieufnością. \- **struktura organizacji nazywana klasyczną hierarchią.** Niebezpieczeństwo pojawienia się rutyny i zaniku kreatywności znacznie zwiększa się bowiem, gdy hierarchia opiera się na biurokratycznym modelu kontroli, w którym pracownicy mają ściśle zdefiniowane role oraz zadania i zazwyczaj wykonują je indywidualnie 17. W rzeczywistości między tymi skrajnymi ujęciami autokratycznego i demokratycznego stylu zarządzania może występować wiele stanów pośrednich. Przykładowo R. Tannenbaum i L. H. Schmidt wyróżnili siedem pośrednich stylów kierowania autokratycznych i demokratycznych, które scharakteryzowano poniżej: 18. +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Wymiary analizy** | **Styl kierowania** | **Charakterystyka** | +=======================+=======================+=======================+ | Wyróżnienie dwóch | Zorientowany na | Przywódca wprowadza | | skrajnych stylów | **zadania** | [sztywne | | zachowań liderów i | | normy], | | ich ocena pod | (nastawienie na | organizując prace | | względem efektywności | produkcje) | ustala szczegółowy | | | | plan, jednocześnie | | | | ściśle nadzorując | | | | podwładnych. Troszczy | | | | się o wykonanie | | | | zadań, a pracownicy | | | | traktowani są jako | | | | środek do osiągnięcia | | | | celu. | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | | Zorientowany na | Przywódca zachęca | | | **ludzi** | podwładnych do | | | | [uczestnictwa w | | | (nastawienie na | ustalaniu celów oraz | | | pracowników) | decyzji] | | | | dotyczących pracy, | | | | interesuje się | | | | potrzebami | | | | pracowników. | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ Likert podkreśla, że styl grupowo-partycypacyjny jest stylem wzorcowym, do stosowania którego dążyć powinien każdy menadżer, ponieważ przyjazne stosunki w pracy i udział w decydowaniu prowadzą do **wysokiej efektywności organizacji we wszystkich jej wymiarach**. Siatka stylów kierowania według R. Blake'a i S. Mouton Obraz zawierający tekst, diagram, zrzut ekranu, Czcionka Opis wygenerowany automatycznie Graficzna budowa siatki kierowniczej składa się z dwóch osi: pierwszej pionowej, która symbolizuje troskę o ludzi i drugiej poziomej wskazującej nastawienie na zadania. Dwa skrajne to: **klubowy** (czyli troszczymy się tylko o atmosferę w pracy i relacje, a nie zwracamy uwagi na produkcję) oraz **zadaniowy** -- autokratyczny (czyli dążymy tylko do osiągnięcia maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na potrzeby pracowników). Najbardziej optymalny to 9.9 jest to styl **optymalny** (zwracamy uwagę maksymalnie na pracowników oraz na produkcję). 4 Kolejny badacz analizowanej problematyki W. J. Reddin, opracowując swoją klasyfikacje o nazwie Skrzynka Reddina wykorzystał siatkę kierowniczą zaprojektowaną przez Blake'a i Moutona dodając do niej trzeci wymiar, to jest **efektywność kierowania**. Reddin wyodrębnił 4 style podstawowe, które podzielił na mniej lub bardziej efektywne: 1. **Menadżer [separujący się]**: 1. Styl mniej efektywny: **Dezerter**, który ucieka od kierowania. Wielu problemów nie rozwiązuje, pomimo że powinien albo przekazuje je innym. Jest zaangażowany w pracę. 2. Styl bardziej efektywny: **Biurokrata**, który przywiązuje duże znaczenie do formalnych procedur i kontroli podwładnych. Oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. 2. **Menadżer [poświęcający się]:** 3. Styl mniej efektywny: **Autokrata**, który za wszelką cenę dąży do wykonania zadań. Nie ma zaufania do ludzi, nieżyczliwy, przez co trudno uzyskać mu dobre rezultaty i atmosferę wewnątrz kierowanego zespołu. 4. Styl bardziej efektywny: **Życzliwy autokrata,** który stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Ludzi traktuje instrumentalnie, ale im ufa i pozostawia samodzielność działania. 3. **Menadżer [towarzyski]:** 5. Styl mniej efektywny: **Misjonarz,** który wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w stworzenie jak najlepszych stosunków międzyludzkich, ale nie umie egzekwować zadań, więc jest nieskuteczny. 6. Styl bardziej efektywny: **Rozwojowiec** chętnie deleguje uprawnienia na podwładnych, dba zawsze o ich rozwój. Im bardziej zintegrowany zespół, tym większe sukcesy. 4. **Menadżer [zintegrowany]:** 7. Styl mniej efektywny: **Kompromista**, który jest bardzo podatny na wpływ otoczenia, zgadza się ze wszystkim i zawsze. Nie skupia się na strategicznych zadaniach firmy. 8. Styl bardziej efektywny: **Administrator**, który umie stawiać wysokie wymagania sobie i podwładnym, przy czym skutecznie motywuje i prowadzi to do skutecznej realizacji zadań. 19. W kolejnej teorii nurtu sytuacyjnego, nazywanej **teorią ścieżki do celu**, jej twórcy M. G Evans i R. House badają rolę przywódcy w wyjaśnianiu wyjaśniania podwładnym, w jaki sposób mogą osiągnąć wysoką efektywność z pracy i czerpać z tego korzyści w postaci satysfakcjonujących ich nagród. [Teoria ścieżki do celu stanowi bowiem rozwinięcie teorii motywowania opartej na oczekiwaniach, według której **motywacja człowieka zależy od oczekiwanych korzyści**. ] Teoria ta zakłada, że menadżerowie są elastyczni i potrafią dopasować swój styl kierowania do zaistniałej sytuacji, którą wyznaczają zmienne środowiskowe (np. system władzy, struktura zadań, inni współpracownicy) i osobiste cechy pracowników (np. ich doświadczenie, cechy osobowości czy sposób postrzegania). Upraszczając, menedżer **prezentuje dostępność celów (nagród) i wskazuje ścieżki do ich osiągnięcia, m.in.** zachowanie [nakazowe] (dyrektywność, wyznaczanie celu i czasu wykonania zadań), [wspierające] (troska o podwładnych, nastawiony przyjaźnie), [partycypacyjne] (kierownik sięga rad doradców, jest otwarty na opinie i sugestie), [zorientowane na dokonania] (menadżer stawia cele i wyzwania oraz okazuje zaufanie). 20. [**Kultura narodowa** zawiera wspólne danej grupie normy, wartości, wierzenia, które są przez tę grupę społeczną uważane za własne, wspólne, które pochodzą z ich tradycji i historii, z doświadczeń danej grupy.] Jest to zbiór doświadczeń własnych, ale dzielonych z daną grupą. Przez to zauważamy zarówno wpływ indywidualny na jednostkę, jak i w powiązaniu z innymi członkami grupy. Według Hofstede, który w diagramie cebuli przedstawił kategorie różnic kulturowych, które możemy obserwować na wielu płaszczyznach wyróżniamy podział na 4 ważne elementy: **symbole** najbardziej widoczne z zewnątrz, **bohaterowie**, **rytuały** oraz **wartości** stanowiące [najważniejszy] element kultury. Przez te różnice można zauważyć, że odmiennie zachowują się pracownicy w przedsiębiorstwie japońskim, a inaczej w amerykańskim czy polskim. Te wartości i normy są przekazywane z pokolenia na pokolenie. Symbole, bohaterowie i rytuały biorąc w całość nazywamy **praktykami.** ![Obraz zawierający tekst, krąg, diagram, zrzut ekranu Opis wygenerowany automatycznie](media/image2.jpeg) diagram cebuli **Kultura narodowa** jest przyswajana jednostce już od dzieciństwa, natomiast danej kultury organizacyjnej uczy się ona dopiero wtedy, gdy zostanie zatrudniona w przedsiębiorstwie. Dla Hofstede **wartości**, będące jądrem (trzonem) kultury i najważniejszymi jej elementami, [wpływają na proces dokonywania wyboru sposobu działania przez człowieka]. Podkreśla on, że wartości nie są łatwo widoczne dla otoczenia, jednakże można je odczytać ze sposobu zachowania się człowieka w danej sytuacji. Wartości są pierwszymi rzeczami jakie przyswajają dzieci od poprzednich pokoleń. Dopiero pod koniec okresu dzieciństwa, stajemy się osobami bardziej świadomymi wartości oraz odpowiadających im praktyk postępowania. Z czasem przestajemy kwestionować wartości, traktując je jako coś oczywistego. Praktyki postępowania, których jądrem są wartości (np. religijne), trafnie mogą interpretować tylko członkowie danej kultury. Hofstede każdy z wymiarów kultury narodowej opisuje przedstawiając dwa skrajne jego warianty: 1. hierarchiczność - równość, 2. indywidualizm - wspólnotowość, 3. tolerancja - niepewność, 4. męskość - żeńskość, 5. orientacja długo - lub krótkoterminowa, 6. przyzwolenie - restrykcyjność. 21. **Dystans władzy** W jego obręb wchodzi zarówno stosunek do zjawiska nierówności między ludźmi w różnych krajach, jak i stopień autorytarności władzy, czyli [stopień, w jakim członkowie danej społeczności gotowi są akceptować nierówny podział władzy]. Dystans władzy opisuje relacje pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, a także między władzą a obywatelem. W społeczeństwach o **małym dystansie władzy** uważa się, że nierówności społeczne powinny być zmniejszane. Każdy obywatel powinien mieć równe prawa niezależnie od pozycji zajmowanej w społeczeństwie. W krajach o małym dystansie władzy podwładni nie boją się wyrażać swojej opinii i dyskutować z przełożonymi. Dominuje tutaj konsultacyjny model podejmowania decyzji. Przez zaangażowane strony, które traktowane są jako partnerzy we wszystkich wskazanych wyżej układach relacji. Dlatego przedstawiciele kultur narodowych o małym dystansie władzy w trakcie konfliktów stronią od rozwiązań siłowych, w przeciwieństwie do społeczeństw o dużym dystansie władzy (np. rewolucje, protesty na ulicach). Natomiast w krajach o **dużym dystansie władzy** mamy do czynienia ze znaczącymi nierównościami społecznymi. Uważa się bowiem, że nierówności pomiędzy ludźmi są pożądane i uzasadnione. Zajmowanie wyższego stanowiska w danej hierarchii społecznej wiąże się jednocześnie z posiadaniem większej władzy i bogactwa. Rządzący nie rezygnują ze swoich atrybutów władzy. Podwładni nie zwracają się do swojego przełożonego i nie wyrażają swojego sprzeciwu w sposób bezpośredni. **Na poziomie organizacji** **mały dystans władzy**, czyli [dążenie do równości] wynika z przekonania, że ludziom przysługują podobne uprawnienia i organizacja stanowi odbicie tej elementarnej równości. Zatem powinna ona maksymalnie ograniczać liczbę szczebli kierowania. Niewskazane jest znaczące zróżnicowanie uprawnień, przywilejów i korzyści wśród pracowników. Mamy tutaj do czynienia z małą odległością władzy, czyli brakiem akceptacji dla zbyt dużych nierówności w zakresie władzy, bogactwa i prestiżu. Podwładni nie boją się wyrażać swojej opinii, nawet krytyki, sami podejmują decyzję i nie boją się dyskutować z przełożonymi. **Na poziomie organizacji duży dystans władzy**, czyli [hierarchiczność] wiąże się z przekonaniem, że ludzie różnią się między sobą a organizacja odzwierciedla to zróżnicowanie. Wobec tego w organizacji powinno występować wiele szczebli kierowania oraz znaczące zróżnicowanie w uprawnieniach, przywilejach i korzyściach różnych grup pracowników. Podwładni są bardzo silnie uzależnieni od swoich przełożonych. Czują oni duży respekt i nie wyrażają sprzeciwu. 22. **Indywidualizm a kolektywizm** Hofstede definiuje **społeczeństwo kolektywistyczne** jako takie, w którym dobro grupy przekładane jest nad dobro jednostki. Cenione jest tutaj grupowe dążenie do osiągnięcia celu. Stanowią dla nich główne źródło identyfikacji i ostoję bezpieczeństwa. Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu są uzależnione od przynależności grupowej pracowników. Kolektywizm charakteryzuje się także mniejszą mobilnością zawodową pracowników i długim stażem pracy w jednej organizacji. W kulturach narodowych o **dużym poziomie indywidualizmu** samorealizacja stanowi najważniejszy cel każdej jednostki. O zajmowanej pozycji w społeczeństwie decydują osobiste osiągnięcia i determinacja w dążeniu do zaspokojenia własnych potrzeb i dążeń. Indywidualizm oznacza również odczuwanie większej potrzeby posiadania czasu wolnego na zajęcie się sprawami osobistymi i rodzinnymi, podejmowanie osobistych wyzwań oraz swobodę wyboru stylu pracy. W kulturach narodowych o dużym poziomie indywidualizmu mamy też do czynienia z większą mobilnością zawodową i krótszym stażem pracy w jednej organizacji. **Na poziomie organizacji kolektywizm,** czyli przekonanie, że dobro grupy społecznej jest ważniejsze od dobra indywidualnego przejawia się orientacją na cele grupowe, nawet wbrew interesom jednostek, a preferowanymi postawami są: konformizm i współpraca. Sukces zapewnia jej współpraca i jednomyślność, dlatego jednostki powinny się identyfikować z grupą i podtrzymywać jej spoistość. **Na poziomie organizacji indywidualizm** to stawianie wartości jednostki ponad dobro grupy społecznej. Wiąże się z dążeniem do wolności jednostek i przekonaniem, że podstawowe jest dobro indywidualne. Zgodnie z tym organizacja powinna skupiać się na motywacjach i kompetencjach jednostek, a nie zespołów. Pracownicy jako najważniejsze czynniki pracy wymieniają znaczenie czasu wolnego od pracy, swobodę wyboru metody pracy oraz to, że praca musi stanowić wyzwanie i dawać satysfakcję. 23. **Słabe a silne unikanie niepewności** Czwarty wymiar dotyczy **unikania niepewności**, która stanowi w tym wypadku stopień zagrożenia i lęku jaki członkowie danej kultury narodowej odczuwają w związku z pojawieniem się nieznanej, nowej lub niepewnej sytuacji. W społeczeństwach, w których występuje **słabe unikanie niepewności**, traktowana jest ona jako naturalna część życia, które należy przyjmować takim jakie jest. Ludzie czują się bardziej szczęśliwi, gdyż występuje niski poziom stresu i niepokoju. Ludzie nie boją się wprowadzać zmian, gdyż „inne" znaczy „ciekawe". Uważają, że warto doświadczać nowych rzeczy i otoczenie do tego zachęca. Częściej podejmowane są także ryzykowne decyzje inwestycyjne. Wszelkie zasady i przepisy są w tych społeczeństwach bardziej elastyczne, a liczba praw ograniczona do niezbędnego minimum. Natomiast w przypadku **kultur o silnym unikaniu niepewności** jej występowanie utożsamiane jest ze stanem zagrożenia, z którym należy walczyć. Ludzie żyjący w takich kulturach dążą do zminimalizowania możliwości wystąpienia nieznanych, bądź niepewnych sytuacji. Ludzi nieszczęśliwych jest znacznie więcej w krajach o wyższym unikaniu niepewności. Stres i pośpiech wpisany jest w emocjonalność społeczeństw o dużym stopniu unikania niepewności. Zmiany są wprowadzane niechętnie, powoli i ostrożnie oraz zgodnie z wszelkimi przepisami prawnymi i innymi regulacjami. Przeważa podejmowanie zachowawczych decyzji inwestycyjnych. Skutkuje to słabą wynalazczością i przewagą we wdrożeniach. W kulturach o wysokim stopniu unikania niepewności częściej dochodzi do rozwoju totalitaryzmu i ustrojów autokratycznych. Postępuje się zgodnie z maksymą czas to pieniądz. **Na poziomie organizacji wysoka tolerancja niepewności** wiąże się z gotowością do działania w sytuacji deficytu informacji oraz z łatwiejszym przyjmowaniem nowych idei i większym stopniem tolerancji, co do ekscentrycznych i dziwacznych zachowań innych. Wysoka tolerancja niepewności oznacza skłonność do podejmowania ryzyka oraz orientację na zmianę. Organizacje odznaczające się wysoką tolerancją niepewności nie dążą do utrzymania status quo, lecz są gotowe do przyjmowania zmian zewnętrznych i dokonywania przekształceń. Zazwyczaj łatwiej przystosowują się do zmian w otoczeniu, są elastyczne. Większą wagę przywiązuje się do otwartości organizacji niż do jej stabilności. **Niska tolerancja niepewności** w zarządzaniu łączy się z dążeniem do redukowania niepewności, działania w warunkach małego ryzyka, stawianiem na utrzymanie status quo oraz z podkreślaniem stabilizacyjnej roli organizacji. Kultury organizacyjne o wysokim wskaźniku unikania niepewności cechuje duży nacisk na standaryzację zachowań, opieranie się na opiniach specjalistów i ekspertów, eliminacja aktywności i zdarzeń nieformalnych. Zmiany traktowane są przede wszystkim jako zagrożenie, a wszystko, co nowe i inne, spotyka się z niechęcią. Innowacje wprowadzane są ostrożnie, krok po kroku, zgodnie z wszelkimi przepisami prawnymi i innymi regulacjami. 24. **Kobiecość a męskość** **Wymiar kobiecość-męskość** dotyczy zjawisk społecznych, na których kształtowanie się mają duży wpływ różnice pomiędzy płciami. W męskich społeczeństwach mocno cenione jest osiągnięcie sukcesu materialnego. Dlatego mamy większy popyt na przedmioty statusu. Członków takich społeczeństw, którzy osiągnęli sukces materialny, charakteryzuje asertywność, bycie ambitnym i odważnym, twardość w dążeniu do celu oraz nastawienie na współzawodnictwo. Kultury męskie są to także kultury ksenofobiczne. W kulturach męskich organizacja stosunków międzyludzkich częściej opiera się na autokratycznym stylu zarządzania, w którym konfliktów nie rozwiązuje się negocjacjami i kompromisami a poprzez konfrontację siły. To samo dotyczy konfliktów międzynarodowych, gdzie preferuje się okazywanie siły i walkę. Praca musi być wyzwaniem, motywować do działania, dawać możliwość awansu na wyższe i lepiej opłacane stanowisko oraz poczucie satysfakcji. W męskich społeczeństwach celem życia staje się robienie kariery, innymi słowy żyje się dla pracy. Dlatego wybór zawodu jest uzależniony od możliwości zrobienia kariery a dodatkowe wynagrodzenie staje się cenniejsze niż wolny czas. Mamy mniejszy udział kobiet na profesjonalnym rynku pracy i niewiele kobiet zajmujących wybieralne stanowiska. Z kolei w kobiecych społeczeństwach najważniejsze są troska o innych i ich ochrona oraz dążenie do poprawy jakości życia. Skromność i solidarność stanowią preferowane postawy. Kultury kobiece cechuje bowiem dbałość o rozwój stosunków międzyludzkich opartych na wzajemnym pomaganiu sobie. Charakterystyczny jest dla nich partycypacyjny styl zarządzania i rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych jak i zewnętrznych w drodze negocjacji i kompromisu. Dlatego prowadzenie polityki polega na znajdowaniu porozumienia między koalicjami. W kulturach kobiecych ideał stanowi społeczeństwo socjalne, w którym występuje powszechny dobrobyt. Panuje zasada wynagradzania według zasad równości, czyli każdemu według potrzeb. Praca ma zapewnić środki na życie a nie być głównym celem ludzkiej egzystencji - innymi słowy pracuje się, żeby żyć. Wybór zawodu wynika z własnych zainteresowań a wolny czas jest cenniejszy niż dodatkowe wynagrodzenie. Dla przedstawicieli kultur kobiecych ważniejsze niż prestiż i dochody są również dobre relacje z przełożonym i współpracownikami, warunki pracy oraz poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem. Role pełnione przez kobiety i mężczyzn nie są tak silnie zarysowane i zazębiają się. Zarówno od mężczyzn i kobiet oczekuje się skromności, czułości oraz dbałości o relacje międzyludzkie i jakość życia. Emancypacja kobiet oznacza równe dzielenie obowiązków zawodowych i domowych. Dla kultur kobiecych bardziej charakterystyczna jest także religia o łagodnym rygorze, której przedstawiciele podkreślają równość płci. Powyższy system wartości skutkuje większą partycypacją kobiet w profesjonalnym rynku pracy i częstszym zajmowaniem przez nie wybieralnych stanowisk. **Na poziomie organizacji** maskulinizacja oznacza wyraźne oddzielenie ról poszczególnych płci, co oznacza, że mężczyźni przejawiający więcej pewności siebie są predysponowani do bycia kierownikami czy przywódcami. Kładzie się większy nacisk na cele pracy związane z umacnianiem kariery zawodowej i poprawą zarobków. Ponadto kobiety rzadziej pracują na stanowiskach wymagających wiedzy specjalistycznej czy technicznych kwalifikacji. Dla osób pochodzących z krajów o kulturze męskiej w pracy liczą się takie aspekty jak płaca, uznanie, możliwość awansu oraz wyzwanie. W krajach o kulturach męskich żyje się dla pracy, a obowiązkiem przełożonych jest podejmowanie decyzji, cechować ich powinna stanowczość i asertywność. Praca musi być ambitna i dawać satysfakcje. W pracy ważne są sukces, sprawiedliwość i współzawodnictwo i dlatego można zaobserwować autokratyczny styl zarządzania. Konfliktów nie rozwiązuje się negocjacjami i kompromisami, gdyż liczy się konfrontacja siły i autorytetu. **W kulturach o niewielkiej maskulinizacji, czyli żeńskich,** owe różnice między płcią akcentuje się w mniejszym stopniu. W tych kulturach odnośnie pracy kładzie się nacisk na związki interpersonalne, służenie innym i otoczenie fizyczne. Dla osób z krajów o kulturze żeńskiej ważniejsze niż prestiż i dochody są dobre stosunki z przełożonym, praca w sprawnie funkcjonującym zespole, odpowiednie ulokowanie miejsca zatrudnienia oraz jego stałość, gwarancja zatrudnienia. W krajach o kulturach kobiecych głównym celem pracy jest zarobek na życie, czyli pracuje się, aby żyć. Ważne są porozumienie, kompromisy, solidarność, nastawienie raczej na integracje niż na robienie kariery, czyli dominuje partycypacyjny styl kierowania \[Hofstede, Hofstede 2007: 132-176; Hofstede, Hofstede, Minkov 2010: 136-180\]. 25. **Orientacja długoterminowa a krótkoterminowa** Według Hofstede społeczeństwa o **orientacji długoterminowej** są nastawione na [przyszłość]. Rozwija się w nich takie cnoty mające przynieść korzyści w przyszłości, jak pragmatyzm, oszczędność i upór, czyli wytrwałość w dążeniu do celu. Dlatego przedstawiciele kultur narodowych o orientacji długoterminowej podejmują systematyczne wysiłki w celu stopniowego osiągania rezultatów. Swoje działania podporządkowują z góry przyjętemu celowi. Posiadanymi zasobami należy rozważnie gospodarować. W społeczeństwach o wysokiej orientacji długookresowej osiągnięcie sukcesu jest możliwe tylko przy posiadaniu własnej sieci osobistych znajomości, czego konsekwencję stanowi relatywnie wyższy poziom korupcji. Nie przywiązuje się dużej wagi do czasu wolnego od pracy. Ważniejsze jest oszczędzanie. Natomiast **orientacja krótkoterminowa** oznacza pielęgnowanie cnót związanych z przeszłością i teraźniejszością. Dla przedstawicieli kultur o orientacji krótkoterminowej charakterystyczne jest głównie poszanowanie tradycji, dbałość o osobistą stabilizację i zachowanie równowagi między pracą a życiem. Stąd głównymi wartościami związanymi z pracą są wolność, myślenie o sobie oraz przywiązywanie dużej wagi do posiadania czasu wolnego. W kulturach tych ponoszone wysiłki powinny przynosić szybkie rezultaty, dlatego poziom inwestycji długoterminowych jest mniejszy. Ważniejsze jest wydawanie. 26. **Kultury przyzwalające a restrykcyjne** Poziom satysfakcji z własnego życia i poczucia szczęścia. W **kulturach przyzwalających** uśmiech jest normą i występuje bardziej optymistyczne podejście do życia. Członkowie takich społeczeństw częściej pamiętają i okazują pozytywne emocje. Uważają także, że mogą kontrolować swoje życie i są bardziej optymistycznie nastwieni do przyszłości. Dlatego też członkowie kultur przyzwalających częściej deklarują, że są szczęśliwi i odczuwają większą satysfakcja z życia rodzinnego. Członkowie takich społeczeństw są bardziej otwarci na inne kultury i zainteresowani ich poznaniem oraz okazują większą życzliwość w stosunku do obcych. Dla **kultur restrykcyjnych** charakterystyczne jest przekonanie, że czerpanie radości powinno być nadzorowane i ściśle regulowane. Uśmiech budzi podejrzenie, a obcość - nieufność. Społeczne restrykcje czynią ludzi mniej szczęśliwymi oraz wzmacniają poczucie pesymizmu i beznadziejności. Są również mniej optymistyczni, co do swej przyszłości i bardziej cynicznie patrzą na otaczający ich świat. Powyższa postawa członków kultur restrykcyjnych powoduje, że odczuwają mniej satysfakcji z życia rodzinnego, posiadają mniej przyjaciół i częściej chorują na choroby krążenia. Rządom autorytarnym sprzyja również to, że przedstawiciele takich kultur są przekonani o wyższości własnej kultury. W rezultacie obywatele takich krajów mają rzadsze kontakty z obcokrajowcami i nie czują potrzeby poznawania innych kultur. 27. Z kolei B. Kożusznik przedstawia trzy typowe podejścia Europejczyków uwidaczniające się podczas rozwiązywania problemów oraz w trakcie negocjacji: - **Podejście teutońskie** -- cechujące Niemcy oraz kraje północnej i centralnej Europy. Charakteryzują się wysokim stopniem legislacji, osoby pochodzące z tych krajów zaczynają od wniosku, popierają go wypunktowując argumenty a następnie powracają, przypominając wniosek. - **Podejście romantyczne** -- występuje w krajach śródziemnomorskich, Francji, Europie Południowo-Wschodniej. Uporządkowany, formalistyczny sposób wypowiedzi. Zaczyna się od wstępu (zwykle teoretycznego), następnie przechodzi się do argumentacji (dwa/trzy podpunkty, z czego każdy ma jeszcze dwa/trzy swoje podpunkty), zakończenie zawiera wniosek ostateczny. - **Podejście anglosaskie** -- głównie Wielka Brytania. Zwykle ma charakter inferencyjny, wypowiedź zaczyna się od praktycznej obserwacji (konkretu), przechodząc następnie do logicznie wywiedzionego wniosku. 28. Kraje należące do tego kręgu kulturowego to np.: [Wielka Brytania, Irlandia, Kanada, USA, Nowa Zelandia czy Australia.] **Charakteryzuje** się bardzo **wysokim poziomem indywidualizmu** pracowników, co oznacza, że dystans władzy jest niski. W przypadku tego kręgu niski jest także stopień unikania niepewności i maskulinizm. Najważniejsze uznawane wartości to nastawienie na **osiągnięcia i rywalizację**, bezpośredniość, dążenie do równości szans, docenienie profesjonalizmu, nastawienie na specjalizację, aktywność, pracowitość oraz orientacja na postęp. Pracownicy wywodzący się z tego kręgu kulturowego **nie mają problemów na multikulturowym** rynku pracy. Potrafią dopasować się do zastałego otoczenia, są też gotowi na konkurencję. Pracodawcy także nie mają problemów z asymilacją pracowników pochodzących z innych krajów. Przykładem jest angielski i irlandzki rynek pracy, który posiada bardzo wysokie możliwości asymilacji kulturowej. Większe problemy mają jednak pracownicy pochodzący z innych kręgów, jak np. Niemcy, kraje skandynawskie czy Włochy, ponieważ nie są przyzwyczajeni do tak liberalnego modelu rynku pracy. 29. **Krąg kultury skandynawskiej** charakteryzuje się takimi cechami jak: **indywidualizm na średnim poziomie, najniższy dystans władzy w Europie, średni stopień unikania niepewności, orientacja feministyczna**. Zwykłym zachowaniem pracowników z tego kręgu kulturowego jest redukowanie różnic statusowych dotyczących równouprawnienia płci, grup etnicznych i społecznych. Fakt występowania władzy jest postrzegany jako pragmatyzm, a nie atrybut. Pracownicy organizacji dążą też do konsensusu, unikają konfliktów i agresji. Takie zachowania wzmacniają partycypacyjne metody podejmowania decyzji organizacyjnych. Pracownicy z krajów skandynawskich dobrze dogadują się z innymi pracownikami z Unii Europejskiej, co po części jest zasługą ich podejścia pragmatycznego. Większość pracowników posiada duże doświadczenie międzynarodowe, a znajomość języka angielskiego jest czymś powszechnym w krajach skandynawskich. W państwach skandynawskich raczej nie występują przeszkody w procesie umiędzynarodowienia. 30. Często może dochodzić do konfliktów i problemów w przypadku francuskich firm wchodzących na rynki Unii Europejskiej. Również zagraniczni pracownicy szukający pracy we Francji napotykają opór i niechęć do zatrudniania obcokrajowców wśród francuskich kadr zarządzających. Bardziej prestiżowe stanowiska czy nawet zawody zwykle pozostają zarezerwowane dla Francuzów. Postawa ta jest niestety związania z kulturą, co oznacza, że nie tylko normalni pracodawcy, ale także pracownicy rządu mogą przejawiać czasami postawę faworyzującą rodowitych mieszkańców. Stąd wybuchające konflikty, np. wywoływane przez mniejszości, oraz ich konfrontacyjne nastawienie wobec państwa. 31. **Krąg kultury krajów Morza Śródziemnego** obejmuje [Hiszpanię, Portugalię, Włochy.] Wszystkie te kraje posługują się językami pochodzącymi z grupy języków romańskich, oraz są historycznie katolickimi krajami. Odznaczają się one względnie **wysokim dystansem władzy, umiarkowanym wskaźnikiem indywidualizmu, umiarkowanym stopniem unikania niepewności i maskulinizmem**. Kluczowymi wartościami są: bezpośredniość, emocjonalność, synchroniczne podejście do czasu, partnerstwo, przywiązanie do rodziny praz umiejętność improwizacji. Pracownicy wywodzący się z tego kręgu kulturowego ponad wszystko, a tym także pracę, cenią życie rodzinne. W biznesie bardzo duże znaczenie mają więzi personalne. Nie przywiązuje się tu uwagi ani do punktualności ani do perfekcjonizmu wykonywanych zadań. Przez mieszkańców innych krajów są uważani za bałaganiarzy oraz osoby niezdolne do prowadzenia własnej działalności. Wbrew pozorom cechują się także dużą przedsiębiorczością, innowacyjnością, gotowością do zmian oraz improwizacji. Cechą negatywną jednak jest bardzo duży problem w adaptacji do modeli występujących na innych rynkach pracy, jako główna przeszkoda jest ich przywiązanie do personalnych więzi i nieumiejętność pracy w warunkach profesjonalnych bezosobowych relacji. Słaba znajomość języków obcych również utrudnia adaptacje. Pomimo przynależności do kultury śródziemnomorskiej, Grecja różni się znacznie zarówno pod względem religii, wartości czy przekonań, stąd konieczność oddzielenia jej od tego kręgu. 32. **Krąg kultury germańskiej** -- łączy w sobie [Niemcy i Austrię]. Cechy charakterystyczne to: **wskaźnik indywidualizmu na umiarkowanym poziomie, względnie wysokie unikanie niepewności, umiarkowany dystans władzy, orientacja charakterystyczna dla kultur męskich.** Cenionymi wartościami są punktualność, dokładność, szacunek dla autorytetu, porządek, formalizm, orientacja na utrzymanie status quo, nastawienie protransakcyjne. Zgodnie ze stereotypami przypisywanymi Niemcom, pracownicy wywodzący się z tego kręgu kulturowego są **kompetentni, zdyscyplinowani oraz znają swoją wartość**. Wymagają pracy w stabilnym środowisku i porządku. Nie tolerują improwizacji, gwałtownych zmian i braku specjalizacji. Preferują profesjonalną biurokrację. Przejawiają formalizm i ceremonialność, co wynika z ich szacunku do autorytetów i władzy. Mimo tego, nie dążą do władzy autorytarnej, bardzo rozwinięte i uznawane są procedury partycypacyjne w organizacji. Zwykle posiadają bardzo dobrą zdolność języka angielskiego, więc nie stanowi to bariery na obcych rynkach pracy. Problemem jest natomiast nieumiejętność zrozumienia innych kultur i sposobów zarządzania, uważają je za mniej skutecznie, gdyż panuje u nich przekonanie, że to oni znają idealny model zarządzania, bywają etnocentryczni. 33. **Rodzaje zespołów zadaniowych** Zespoły zadaniowe składają się z wysoko wykwalifikowanych specjalistów z wielu dziedzin wiedzy, powoływanych w celu rozwiązania ważnego problemu bądź podjęcia trudnej decyzji. Zespoły te potrzebne są najbardziej wtedy, gdy należy przełamać ograniczenia wynikające z zastosowanego w firmie podziału funkcji i odpowiedzialności. [**Grupy formalne** tworzone są, aby rozwiązać konkretny problem. ] Do zespołów zadaniowych zalicza się: - zespoły **decyzyjne**, które tworzone są, aby przeanalizować różne możliwości oraz wybrać jedną, najodpowiedniejszą dla przedsiębiorstwa, - zespoły **wykonawcze**, które zajmują się realizowaniem projektów, - zespoły **sztabowe**, które pomagają przełożonym znaleźć najlepsze rozwiązania ich problemów, - komisje **koordynacyjne**, które zajmują się organizowaniem prac. 34. Grupy nieformalne tworzone są spontanicznie, w celu zaspokojenia [osobistych celów jednostek]. Należą do nich: - **grupy koleżeńskie**, których członków łączą wspólne zainteresowania, - **kolektywy pracownicze**, które tworzone są przez osoby wykonujące tą samą pracę, - **gangi**, czyli szajki przestępcze nastawione na kradzież i rozbój, - **kliki pracownicze**, czyli małe grupy osób, które chcą zrealizować swoje osobiste cele, które sprzeczne są z celami organizacji, w której pracują. Nieformalne grupy są przejawem przyjaźni i wsparcia w przedsiębiorstwach. Niejednokrotnie pomagają one w rozwiązywaniu problemów pracowników, ułatwiają im porozumiewanie się z resztą zespołu, a także wspomagają rozwój zawodowy, gdyż członkowie takich grup często dzielą się swoimi umiejętnościami i doświadczeniem z resztą grup. 35. **Zespół wyróżniają określone cechy:** **1. Dobrowolny udział jednostki oraz akceptacja przez nią zasad współpracy**, dzięki czemu w zespole nie ma niechęci do reszty załogi. Świadomość dobrowolności przynależenia do zespołu pomaga w zaakceptowaniu odpowiedzialności wynikającej z powierzonych zadań oraz w obdarowaniu zaufaniem reszty zespołu, a także darzeniem ich szacunkiem. **2. Stała grupa.** Zespół ma jasno sprecyzowaną strukturę, której członkowie spotykają się systematycznie w określonym celu. **3. Mała ilość członków.** Przyjmuje się jednak, że grupę tworzą od trzech do kilkunastu osób, które są w stanie utrzymywać bezpośrednie kontakty. **4. Wspólny cel**, który nadaje pracy zespołowej sens, a także gwarantuje jej tożsamość. Cele zespołu mogą być nałożone „z góry" lub też wybrane przez sam zespół. **5. Podział zadań**. Zespół, aby mógł efektywnie działać dzieli zadania między członków. Ważne jest, aby uświadomić sobie, że istnieją zadania, które mogą być wykonywane indywidualnie przez poszczególnych członków zespołu oraz takie, które zespół musi wykonywać wspólnie (zadania unitarne), jak na przykład definiować cele czy oceniać pracę. **6. Komplementarne umiejętności**. Zespół tworzą na ogół ludzie o zróżnicowanych zdolnościach i kwalifikacjach, którzy po pewnym czasie tworzą całość. **7. Realna współpraca.** Współpraca i zaufanie są podstawą budowania zespołów, dlatego niezwykle ważne jest wyrzeczenie się jednostkowych priorytetów na rzecz dobra ogółu grupy. **8. Określony proces decyzyjny**. Zespoły zmuszone są tworzyć procesy decyzyjne tak, aby uniknąć konfliktów kompetencyjnych, co w praktyce bywa bardzo trudnym zadaniem. Zespoły są zatem szczególną [formą współpracy] wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki której rozwija się kapitał relacji. Dzięki pracy zespołowej [każdy pracownik zna swoją rolę], a także swoje zadanie, co więcej dokładnie wie do kogo może się udać, gdy potrzebuje pomocy bowiem zna obowiązujące w danej firmie wzorce zachowań i struktury powiązań relacyjnych. Praca zespołowa kształtuje też [wspólny system wartości], który pomaga funkcjonować jednostkom. Zespoły kreują również wewnętrzne kanały komunikacji, które ułatwiają pracę w firmie. 36. **Cykl życia zespołu (mówiła, że tego nie da)** **Cykl życia zespołu** Każdy zespół tworzony w przedsiębiorstwie przechodzi odpowiednio przez swój cykl życia. Według R. Szczepaniaka zespół przechodzi przez pięć etapów istnienia: 1\. Budowa i integracja; 2\. Docieranie się; 3\. Tworzeniem synergii; 4\. Kryzys wieku średniego; 5\. Odnowa i reintegracja. W trakcie pierwszego etapu życia zespołu - **budowa i integracja -** zespół dopiero się kształtuje, nabierając odpowiednią formę. Charakteryzuje go seria zadań, które należy wykonać, aby dopracować strukturę grupy. Należy dobrać odpowiednie osoby tak, aby podział ról i kompetencji był właściwy. Rola członka zespołu to inaczej mówiąc charakter, w jakim dana osoba występuje w odniesieniu do innych. Najistotniejsza na etapie pierwszym jest rola menedżera, który powinien dobrać do zespołu osoby tak, aby docierając się twórczo pracowały. Kolejnym zadaniem na tym etapie jest integracja członków zespołu, czyli ich wzajemne poznanie się. To istotny moment, ponieważ właśnie teraz tworzone są relacje międzyludzkie oraz buduje się zaufanie i otwartość między członkami zespołu. W tej części cyklu życia zespołu jego członkowie muszą także poznać cele swojej grupy oraz jednostkowe oczekiwania względem nich. Na tym etapie bardzo ważne jest, aby kreator zespołu jasno określił, że choć istnieją indywidualne cele, to celem nadrzędnym jest sukces całej grupy. **Docieranie się** to etap, w którym zespół został już zbudowany. Każdy zna swoją rolę i plan pracy oraz wie też, czego się od niego oczekuje. Członkowie tworzą zatem całość, potrzeba im jednak czasu na to, aby się zgrali. Na tym etapie często pojawiają się konflikty, bowiem ujawniają się pierwsze różnice w osobowościach i nadziejach jednostek. Muszą po prostu ze sobą trochę popracować. Istotną rolę odgrywa tu lider zespołu, który powinien nauczyć ludzi szacunku i tolerancji do reszty oraz pokazać im, że tworzą wspólnotę. Dobrym sposobem na przyspieszenie tego etapu jest zaproponowanie wyjazdu integracyjnego, podczas którego ludzie dużo szybciej mogą się poznać, gdyż zmiana otoczenia na mniej sformalizowane im to ułatwia. Trzeci etap nazywany **tworzeniem synergii** jest najlepszym okresem w cyklu życia zespołu. Zintegrowani i dotarci ludzie mają przydzielone zadania, które rozumieją i chcą realizować, dlatego zespół pracuje prawidłowo. Każdy z członków widzi korzyści współpracy oraz dostrzega, że w pojedynkę nie zdziałałby tyle, co razem z grupą, z którą się uzupełnia. W momencie wejścia na ten etap lider zespołu ma najwięcej zadań, gdyż musi on wyznaczać kolejne, długookresowe cele, które dotyczą całego zespołu. Powinien on delegować uprawnienia tym osobom, które pracują dobrze okazując im tym samym zaufanie. Jednocześnie zadaniem lidera jest motywowanie osób, które chwilowo nie radzą sobie z powierzonymi im zadaniami. Powinien on pomóc im rozwiązać ich problemy zarówno zawodowe, jak i osobiste. Ostatnim zadaniem lidera na tym etapie jest monitorowanie symptomów wejścia w kolejną fazę życia zespołu. Czwarta faza życia zespołu, czyli **kryzys wieku średniego,** objawia się zmęczeniem jednostek oraz ich obniżoną motywacją. To moment, kiedy zdają one sobie sprawę z tego, że od dawna robią to samo, że przestali się rozwijać, stoją w miejscu. Rutyna, która dominuje w tym etapie obniża jakość działania zespołu, a także powoduje wypalenie pracowników, którzy zaczynają szukać nowych zajęć. Rolą lidera jest tutaj znalezienie takim osobom nowej aktywności, w przeciwnym przypadku znudzenie i wypalenie spowoduje odejście jednostki z zespołu. **Odnowa i reintegracja to** ostatni etap cyklu życia zespołu, którego przebieg jest zależny w zasadzie całkowicie od lidera. Jego zadaniem jest zareagowanie na falę kryzysu. Jeżeli uda mu się poprawnie zachować się w takiej sytuacji poprowadzi grupę ponownie do fazy tworzenia synergii. Natomiast lider, który nie będzie w stanie poradzić sobie z fazą kryzysu, doprowadzi zespół do stanu, w którym rutyna się pogłębia, postępuje wypalenie zawodowe oraz demotywacja pracowników. Do zalecanych zachowań lidera należą: - zmiana zakresu obowiązków pracowników, czyli przydzielenie im nowych zadań, które oderwą ich od rutyny, - wprowadzenie nowej osoby, która istotnie ożywi zespół, - awansowanie niektórych z członków, co podwyższy ich morale, a także chęć wykazania się. Innym sposobem na ożywienie pracy zespołu jest danie jego członkom większej odpowiedzialności, czyli delegowanie uprawnień, burza mózgów lub ponowne zaplanowanie wyjazdu integracyjnego, który zmotywuje ich do działania oraz zniszczy rutynę. W trakcie tego etapu, który właściwie kończy życie zespołu, zaczynają odchodzić pierwsze osoby bądź też pada odgórna decyzja o rozwiązaniu grupy. 37. Przypominając, rola członka zespołu to inaczej mówiąc [charakter, w jakim dana osoba występuje w odniesieniu do innych]. Rola członka zespołu obejmuje nie tylko jego zadania związane z pracą w danej organizacji, ale także role (funkcje) społeczne, które pełni w danym zespole. Menedżer powinien mieć świadomość tego, że jego zespół składać się będzie z różnych typów ludzi zarówno przywódców, jak i podwładnych. **2. Ambitny komendant:** **3. Kreatywny pomysłodawca:** **4. Wszędobylski łącznik:** **5. Racjonalny analityk:** **6. Dusza zespołu:** 7\. **Finiszujący perfekcjonista:** **8. Praktyczny realizator:** 38. Innym przykładem podziału ról w zespole jest profilowanie osobowościowe DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance), które wykazuje, że istnieją osoby zorientowane na ludzi oraz zaangażowane w zadanie. Osoby te kontrastuje poziom własnej inicjatywy, z tego powodu zachowują się dwojako: w sposób aktywny, czyli ekstrawertyczny lub reaktywny, czyli introwertyczny w stosunku do zespołu. W modelu zawarte są cztery typy osobowości: 1\. **Osobowość dominująca**: ten typ osobowości charakteryzuje osobę aktywną, zorientowaną na zadanie, pobudzaną wyzwaniami. Ludzie, których opisać można tymi cechami są nastawieni na osiąganie celów, łatwo podejmują decyzje, są skoncentrowani na wynikach. To potencjalni liderzy, autorytety grupy, którzy chętnie wyrażają swoje zdania, a także dla których rywalizacja jest motywacją zaś żmudna praca wpływa na spadek ich zaangażowania. Dominujące osoby dobrze radzą sobie w konfliktowych sytuacjach, a także kiedy należy wywrzeć wpływ na resztę zespołu. Mają dużą tolerancję ryzyka, a także autonomię i odporność na stres. 2\. **Osobowość inicjatywna**: to osoba aktywna, nakierowana na ludzi. Członek zespołu posiadający tą cechę jest spontaniczny, żywy, optymistycznie nastawiony do życia i zadania. Łatwo nawiązuje kontakty, jest elastyczny, ma zdolności perswazyjne oraz potrafi motywować innych. Nie potrafi jednak skupić się na organizowaniu pracy swojej i zespołu, a także na skrupulatności. 3\. **Osobowość stała**: ten typ osobowości charakteryzuje nakierowanie na ludzi oraz introwertyczność. Osoby takie potrafią współpracować z innymi, jednak najchętniej robią to, gdy mają stałą grupę współpracowników. Są skrupulatne, cierpliwe, wytrwali w dążeniu do celu, lubią przejrzyste procedury, a także dokładnie zaplanowane zadania. Dlatego też ciężko przyzwyczaić się im do zmian. **4.Osobowość skrupulatna**: charakteryzuje osobę nakierowaną na zadanie i introwertyczną. Dla tych osób liczy się dokładność i jakość pracy. Są opanowane i krytyczne, nie potrafią jednak szybko podejmować decyzji. Mają niski poziom akceptacji ryzyka, w zamian za to są zorganizowane, opanowane, rzeczowe i dyplomatyczne. 39. Kolejnym przykładem klasyfikacji członków zespołu na role jest zaproponowany przez J. M. Heidema i C. A. McKenzie model koła, w którym zawarte są wszystkie osoby z grupy. Lider traktuje te osoby jako doradców, którym może ufać, gdyż pomagają mu one w wykonaniu zadania. W modelu tym wydzieleni są *oficjalni* gracze zespołu, do których należą: **lider zespołu, sekretarz i skarbik**. Ich obowiązkiem jest [wyjaśnienie reszcie zespołu na czym polega ich zadanie]. Są też odpowiedzialni za zespół oraz ich pracę. Zadaniem lidera jest także przekazywanie wiedzy i umiejętności poszczególnym członkom zespołu, a także ich motywowanie. Do *nieoficjalnych* graczy zespołu należą: **Mentor**, czyli osoba, którą zespół traktuje jako doradcę bowiem intuicyjnie zwracają się do niego po wskazówki. **Przewodnik lub coach**, to członek zespołu, którego zadaniem jest prowadzenie reszty przed dane zadanie czy proces. Osoba ta znając dobrze dany cykl może odciążyć lidera i kierować nim oraz ludźmi, którzy pracują przy danym zadaniu. **Zwolennik**, czyli typowy członek zespołu, który dobrze wykonuje powierzone mu zadania, zgadza się z opinią lidera, a tym samym wspiera grupę. **Maruder to** osoba, która angażuje się w działania zespołu z dużym ociąganiem. Czeka na wsparcie innych. Dopiero, gdy uzyska oczekiwaną podporę podejmuje działanie.\\ Wszystkie opisane role, niezależnie od modelu, są bardzo ważne. Warto zauważyć, że każda osoba, która funkcjonuje w zespole nie znalazła się tam bez powodu. Została zatrudniona ze względu na swoją wiedzę i umiejętności, bądź ze względu na swoje interpersonalne umiejętności. 40. **Rola lidera zespołu** Lider to osoba, którą cechuje wysoka aktywność, skłonność do ryzyka, odporność na stres, umiejętność motywowania ludzi, a także kreowania środowiska współpracy. Lider to rola najbardziej wyrazista w zespole, ponieważ decyduje o przebiegu każdego zadania, o ile nie zlecił tego wcześniej innej osobie. Lider musi być przede wszystkim inspirujący dla zespołu, to znaczy pozytywnie nastawiony do zadań, powinien zachęcać do działania, przekonywać do swojej wizji, podnosić na duchu oraz wzbudzać poczucie sensu i nadzieję. W koncepcji W. Mischela opisanej przez P. Malinowskiego lidera wyróżnia: - osobowość - inteligencja - kompetencje - postawa związana z postrzeganiem swojej grupy - optymizm - poczucie własnej wartości, - doświadczenie - dalekowzroczność - umiejętności interpersonalne - chęć do rywalizacji, - inteligencja emocjonalna. - samoświadomość swoich uczuć, potrafi sobie z nimi radzić, - odporny emocjonalnie, zwłaszcza podczas pracy pod presją czasu, - zmotywowany, a zatem posiadać wewnętrzny zapał do osiągania celów, - empatyczny, czyli rozumieć potrzeby i odczucia innych osób i uwzględniać je w procesach, - odznaczać się siłą perswazji, czyli potrafić przekonywać innych do swojego zdania, - zdecydowany, czyli potrafić podejmować decyzje zwłaszcza pod presją czasu, - sumienny w wykonywaniu swoich zadań. Ponadto, lider musi poprawnie odczytywać sygnały płynące z zespołu i rynku, a także być arbitrem w sporach między członkami grupy. Lider zespołu zazwyczaj jest jego menedżerem, dlatego poza kompetencjami typu emocjonalnego, musi wykazywać się także kierowniczymi cechami takimi jak: - umiejętność planowania pracy zespołu, - ocena możliwości swoich i grupy, - twórcze myślenie, - właściwe rozpoznawania problemów, - motywowanie ludzi, - kierowanie rolami w organizacji, - umieć reprezentować zespół. Przywódca to osoba, która potrafi współpracować zarówno z otoczeniem zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Ktoś taki powinien mieć pozytywne relacje z każdym z podwładnych, a także z własnymi przełożonymi. Lider musi być świadomy tego, że jest wciąż oceniany przez otoczenie, które na bieżąco analizuje jego zachowanie i wybory. Dlatego niezwykle ważne jest, aby sam stosował swoje zasady. Po uzyskaniu awansu na lidera osoba odpowiedzialna za zespół powinna potrafić: **1. Zrozumieć cele** Przywódca, który chce pracować efektywnie i motywować innych powinien poświęcić swój czas na zrozumienie zadań grupy oraz jej celów. Na tym etapie lider powinien ustalić misję i wizję grupy, a także znać oczekiwania przełożonych i podwładnych względem niego i zespołowej pracy. **2. Nauczyć się komunikowania** Jak już było wskazywane komunikacja jest podstawą pracy zespołowej. Powinien rozmawiać z członkami załogi, tak aby ich poznać, zrozumieć, a w przyszłości lepiej wykorzystać ich umiejętności. **3. Nauczyć się słuchać** Rozmawianie z członkami zespołu jest ważne. Lider jednak nie powinien prowadzić monologu, ale dialog zatem musi nauczyć się słuchać. **4. Ustalić potencjał rezerwowych zawodników oraz luki w zespole** Narzędzi, które ma do dyspozycji każdy lider, a które pomagają mu w zarządzaniu grupą jest wiele. Najpopularniejszą i często stosowaną jest analiza SWOT. **5. Działanie i cierpliwość** Lider musi działać, a nie tylko mówić i kierować. Powinien sam angażować się w zadania, a także wciąż na nowo, cierpliwie komunikować się z otoczeniem. Motywowanie jest ważną funkcją działalności lidera bowiem jego brak jest częstą przyczyną nieprawidłowego funkcjonowania zespołu. Kierownikowi grupy w motywowaniu pracowników powinna pomagać organizacja, w ramach której działa, bowiem to zapewnia mu większe pole manewru. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma pomagać poprzez udostępnianie liderowi narzędzi do motywowania. 41. Zespoły zadaniowe składają się z wysoko wykwalifikowanych specjalistów z wielu dziedzin wiedzy, powoływanych w celu rozwiązania ważnego problemu bądź podjęcia trudnej decyzji. Zespoły te potrzebne są najbardziej wtedy, gdy należy przełamać ograniczenia wynikające z zastosowanego w firmie podziału funkcji i odpowiedzialności. Zespół zadaniowy powinien odznaczać się takimi cechami jak: - sprecyzowanym czasem pracy, - dokładnie określonym celem podjęcia jego działania, - niepowtarzalnym charakterem zadania, - samodzielnością działania, - ryzykiem nieosiągnięcia celu, - posiadaniem materialnych środków do wykonania przedsięwzięcia. 42. We współczesnych przedsiębiorstwach zespoły zadaniowe mają kilka rodzajów oraz ról. Za S. Robbinsem wyróżnia się trzy typy zespołów zadaniowych: - **zespoły problemowe,** - **zespoły samokierujące,** - **zespoły interfunkcyjne**. **Zespoły problemowe** składają się z 5 -- 12 osób, które należą na przykład do tego samego działu, a które spotykają się co tydzień na kilka godzin, w celu omówienia sposobów na podwyższenie jakości lub sprawności działania i warunków pracy. Osoby należące do tego zespołu wymieniają poglądy, proponują rozwiązania, ale nie są uprawnione do ich samowolnego wdrażania. **Samokierujące zespoły zadaniowe** to rozwinięte zespoły problemowe, w których nie tylko opracowane jest rozwiązanie problemu, ale także grupy te wdrażają swoje plany biorąc odpowiedzialność za ich wyniki. Te zespoły składają się od 10 -- 15 osób, które są odpowiedzialne za kontrolę pracy, a także mają uprawnienia do przyjmowania kolejnych członków i ustalania listy płac na podstawie kompetencji oraz wzajemnej oceny wydajności pracy. W **interfunkcyjne zespoły** łączą się pracownicy podobnego szczebla organizacji, który jednak reprezentują różne dziedziny jego działalności w celu wykonania określonego z góry zadania. 43. Procedura powoływania zespołów zadaniowych zazwyczaj wygląda następująco: 1. **Wzajemna akceptacja członków zespołu**, którzy zaczynają się zapoznawać, tworzyć relacje, wzajemnie się oceniać i badać. Na tym etapie określane są zachowania akceptowane oraz nieakceptowane. 2. **Etap komunikacji i podejmowania decyzji**. Nawiązywanie interakcji, a także wypracowywanie struktury zespołu jest tutaj priorytetem. W fazie tej wyłania się również [lidera zespołu]. 3. **Wybuch aktywności**. Członkowie są już dopasowani i czują się jednością, a zatem mają dużo motywacji, dlatego pracują efektywniej. 4. **Kontrola i organizowanie.** Zespół skoncentrowany jest już tylko na znalezieniu rozwiązania problemu. W zespołach zadaniowych bardzo ważni są jego członkowie, a dokładniej ich [ekspercka wiedza oraz osobowość]. Kierownik, dobierając zespół powinien sugerować się takimi zasadami jak: - ocena przydatności danej osoby w zespole, - analiza wiedzy i kompetencji specjalisty pod kątem potrzeb zespołu, - ocena umiejętności pracy w grupie kandydata. 44. Bardzo ważne są nie tylko merytoryczne kompetencje członka zespołu, ale także jego [interpersonalne umiejętności bowiem osoba taka musi zbudować sieć relacji z każdym z pozostałych członków.] Lider zespołu zadaniowego powinien przyjmować kilka ról: 1. **[Planisty i organizatora]**, gdyż musi nie tylko zorganizować pracę własną, ale także członków zespołu i znać wszystkie procesy. 2. Osoby zapewniającej swoim współpracownikom [**jak najlepsze warunki pracy**.] 3. **Koordynatora działania** poprzez ciągłą obserwację procesów zachodzących zarówno w zespole, jak i w przedsiębiorstwie. 4. **[Integratora]** łączącego wysiłki wszystkich pracowników w jedną spójną całość i uczy współpracy (pamiętając o indywidualnych sprawach jednostek) 5. **[Reprezentanta]** zespołu przed zewnętrzną publicznością, bowiem pełni funkcję pośrednika między zespołem a otoczeniem. 6. **[Osoby inspirującej i motywującej]** podwładnych. Lider to zatem [mentor] oraz [doradca], a także arbiter w konfliktach. Jego bezstronność pomaga mu w pełnieniu tej funkcji i zapewnia szacunek podwładnych. 45. Koła jakości zaliczane są do metod [zwiększania partycypacji pracowników] w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W tym wypadku zakłada się, że jakość wyrobów tworzonych przez organizację [zależy od wszystkich pracowników], a nie tylko tych odpowiedzialnych za ich wprowadzanie na rynek. Wśród korzyści uzyskiwanych dzięki kołom jakości znajdują się: - możliwość wykorzystania wiedzy pracowników dostrzegających problemy, których menadżerowie nie są w stanie zaobserwować, - zwiększanie wiedzy i kompetencji oraz twórczego myślenia poprzez należenie do koła - wzrost motywacji do pracy dzięki współpracy - wzrost identyfikacji pracowników z wizją przedsiębiorstwa, - poprawa współpracy między kierownictwem a podwładnymi, Koła jakości dokonują wyboru problemów do analizy, następnie przeprowadzają ich analizę w celu znalezienia rozwiązań, następnie wdrażają rozwiązania w życie. Procedura wprowadzenia tej metody do przedsiębiorstwa jest czteroetapowa: 1\. Etap przygotowawczy obejmujący fazę informacyjną oraz tworzenie struktury organizacyjnej dla kierowników koła jakości; 2\. Etap szkoleń; 3\. Etap inicjacji pracy koła jakości; 4\. Etap pracy koła jakości. **W trakcie etapu przygotowawczego** rolą lidera jest skrupulatne przygotowywanie oraz konsekwentne wdrażanie programu przekształcania organizacji oraz postaw ludzi w niej pracujących. Etap ten powinien obejmować zapoznanie pracowników z sytuacją przedsiębiorstwa, jego misją i strategiami firmy. Wiadomość o tworzeniu koła jakości, czyli pracowniczego zespołu inicjatyw, powinna być obwieszczona całej firmie (np. e-mail oraz oficjalne spotkania). **W skład koła wchodzą:** - przedstawiciele naczelnego kierownictwa (inicjowanie procesu i popieranie pracy kół jakości) - grupa sterująca (poniżej) - pełnomocnik koła (od szkoleń oraz uczestniczy w rozstrzyganiu hierarchii problemów) - kierownik koła (szkolenie, inspirowanie, czuwanie nad właściwą atmosferą) - samo koło jakości, czyli pozostali pracownicy je tworzący. **Grupa sterująca** zajmuje się: - koncepcją działania i planowaniem realizacji, - rozstrzyganiem o hierarchii problemów i rozwiązań, - podejmowaniem decyzji personalnych, - powoływaniem i odwoływaniem pełnomocników i kierowników kół, Należy tutaj pamiętać, że pracownikom należy dać większy stopień autonomii, co będzie sygnałem uznania ich kompetencji. **Etap szkolenia pracowników**, czyli drugi etap wdrażania kół jakości, rozpoczyna się wyborem moderatów. **Moderator** nabytą wiedzę na temat rozwiązywania problemów, samej organizacji oraz sposobu pracy koła jakości stopniowo przekazuje pozostałym członkom koła. Techniki jakie poznał to np. burza mózgów, drzewo celów, karuzela pomysłów, pięć razy dlaczego, histogramy. Na trzecim etapie **inicjowana jest praca kół jakości**. W tym czasie kierownictwo, powinno wspierać i obserwować nowo powstałe koła w dalszych działaniach. W jednym kole jakości, aby mogło ono efektywnie pracować nie powinno być więcej niż 5 - 8 osób, bowiem w większym gronie dyskusja natrafia na bariery. **Kolejny etap to etap pracy koła jakości.** Czas, który uczestnicy koła poświęcają na pracę powinien być traktowany jako płatny czas pracy. Na spotkaniach zgłoszone problemy są hierarchizowane oraz poddawane dyskusji, której celem jest poszukiwanie ich rozwiązania. Końcową fazą pracy koła nad danym problem jest zaprezentowanie gotowego rozwiązania przełożonym, którzy mogą projekt koła zaakceptować lub odrzucić. Po zakończeniu pracy nad danym problemem ich działania są kontynuowane. Członkowie kół jakości otrzymują nowe zadania. 46. Dobrym przykładem [połączenia pracy zespołowej z twórczym rozwiązywaniem problemu w drodze uczenia się od siebie nawzajem] jest *communities of practice.* Są to grupy, które dzielą pomysły, uczą się razem, wspólnie rozwiązują problemy i tworzą praktyki działania. Uczestnicy *communities of practice* zbierają dane, informacje i tworzą wiedzę potrzebną do rozwiązania problemu w oparciu o istniejącą praktykę w firmie. Skład zespołu może ulegać zmianie. Często są to zespoły interdyscyplinarne, w wielu organizacjach integrujące ludzi z różnych zespołów, miast, stref czasowych. Mogą powstawać wewnątrz jednostki biznesu lub wykraczają poza granice firmy (np. dostawcy). Mogą być tworzone celowo lub powstawać w organizacji w sposób naturalny w przypadku, gdy pracownicy w codziennej pracy podczas wzajemnych interakcji dzielą się pomysłami, wspólnie rozwiązują problemy i są przyzwyczajeni do pracy zespołowej. *Communities of practice* charakteryzują trzy podstawowe cechy: 1\) **domena**: obszar wiedzy, łączący społeczność razem; kluczowe kwestie, którymi muszą się zająć członkowie wspólnoty. Jest to obszar wiedzy, który musi zostać zbadany i rozwinięty przez CoP. 2\) **wspólnota**: grupa ludzi, dla których domena posiada znaczenie, jakość relacji między nimi. Inaczej mówiąc, wzajemne zaangażowanie, które łączy członków razem w społeczną jedność. 3\) **praktyka**: metody, narzędzia, historie, przypadki, artefakty, procedury, normy, dokumenty, itp., które członkowie wspólnie dzielą i rozwijają, w celu wykonania zadań postawionych przed CoP i udokumentowania wyników swojej pracy. **Kombinacja tych trzech elementów, zdaniem E. Wenger, umożliwia CoP realizację zadań, bowiem domena daje wspólną koncentrację, wspólnota buduje relacje, a praktyka wbudowuje efekty wspólnego uczenia się w działanie ludzi i organizacji.** Tworząc *communities of practice* najpierw trzeba precyzyjnie zdefiniować domenę wiedzy. W tym celu można zorganizować warsztaty wiedzy, w trakcie, których identyfikowany jest rzeczywisty poziom wiedzy i luki w wiedzy w danej dziedzinie. Następnym krokiem jest znalezienie praktyków (np. poprzez zapraszanie znanych, ale też potencjalni członkowie). Kolejny etap stanowi stworzenie wspólnoty, czyli sieci współpracujących ze sobą i wzajemnie się stymulujących do wspólnej pracy osób. Powinno się tutaj wprowadzić różnorodne narzędzia wspierające komunikację i określić zasady motywowania i nagradzania członków CoP. Na końcu należy opracować metody transformacji nowej wiedzy (wyników uczenia się) wspólnoty w praktyki działania organizacji. Rezultaty swojej pracy członkowie CoP często opracowują w formie różnego rodzaju dokumentów, sprawozdań co znacznie redukuje czas rozwiązywania podobnych zadań w przyszłości. 47. 48. +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Strukturalne | Struktury | Struktury organiczne | | charakterystyki | hierarchiczne | | | organizacji | | | +=======================+=======================+=======================+ | Charakter zadań | Ściśle określone, | Luźno zakreślone, | | | względnie stałe | wynikające z | | | | okoliczności, oraz | | | | oczekiwań | | | | przełożonych i | | | | współpracowników | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Podziała pracy i | Ścisły, pogłębiona | Ogólny, możliwość | | specjalizacja | specjalizacja | zachodzenia na siebie | | | | funkcji i czynności | | | | różnych stanowisk i | | | | komórek, bardziej | | | | uniwersalne | | | | kwalifikacje | | | | pracowników i | | | | wyposażenia | | | | technicznego | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Procedury i przepisy | Liczne i szczegółowe, | Nieliczne i ogólne, | | (formalizacja) | ujęte na piśmie | często niepisane i | | | zarządzenia, | niesformalizowane | | | procedury, | | | | instrukcje, itp. | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Stosunki | Głównie | Wzajemne wpływy, | | podporządkowania i | hierarchiczne, | więzi pionowe, | | zależności | pionowe więzi | dwustronne, więzi | | | służbowe | poziome i diagonalne | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Koordynacja | Głównie hierarchiczne | Różnorodne środki | | | i wyraźnie | koordynacji, | | | sprecyzowane | rozwinięte | | | podporządkowanie, | bezpośrednie kontakty | | | formalne procedury, | między pracownikami w | | | formalne kanały | różnych kierunkach, | | | przepływu informacji | nieformalne przepływy | | | | informacji | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Rozmieszczenie | Uprawnienia | Decentralizacja | | uprawnień do | scentralizowane i | uprawnień i | | decydowania i | skoncentrowane | odpowiedzialności | | odpowiedzialności | | | | | | Sieci ośrodków | | | | decyzyjnych | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Podstawowa władza | Głównie pozycje w | Głównie wiedza | | | hierarchii | zawodowa i | | | | umiejętności | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Zróżnicowanie wpływów | Relatywnie duże | Relatywnie małe | | między szczeblami | | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ 49. **Organizacja hipertekstowa** składa się z trzech podstawowych poziomów: **systemu przedsiębiorstwa, poziomu zespołów projektowych oraz bazy wiedzy**, które wzajemnie się przenikają i wyznaczają zakres działania całej organizacji. Celem jest stworzenie takiego projektu organizacji, który umożliwi systematyczne pozyskiwanie i wykorzystywanie nowej wiedzy. Centralnym poziomem w organizacji hipertekstowej jest **system przedsiębiorstwa** ukształtowany na wzór tradycyjnej, biurokratycznej struktury organizacyjnej. Nadaje on organizacji trwałego i stabilnego charakteru, dzięki któremu poszczególne funkcje i stanowiska pracy są jasno zdefiniowane i przyporządkowane. **Poziom** **zespołów projektowych** tworzą w organizacji zespoły zadaniowe powołane do realizacji określonych projektów. Pozwala to pracownikom w pełni rozwinąć ich doświadczenie i potencjał intelektualny. Najlepiej się sprawdzają w sytuacjach wymagających spontanicznego i elastycznego działania. Ostatni poziom w organizacji hipertekstowej stanowi **baza wiedzy**. Odnosi się do wiedzy jaka jest tworzona na dwóch pozostałych poziomach, a która jest następnie przekształcana w wizję i kulturę firmy i gromadzona w bazie. Umożliwia sprawne funkcjonowanie systemu zarządzania wiedzą oraz innych systemów organizacyjnych. Reasumując, w tym modelu struktury organizacji hierarchia jest strukturą najbardziej wydajną pod względem zdobywania, kumulowania i eksploatowania wiedzy, podczas gdy zespół zadaniowy osiąga najlepsze efekty pod względem tworzenia nowej wiedzy. Jakość wiedzy organizacji wzrasta wraz ze specjalizacją. Sfera systemu biznesu w hierarchii specjalizuje się w nabywaniu, kumulowaniu i eksploatowaniu wiedzy dostępnej, podczas gdy zespoły zadaniowe zajmują się głównie wiedzą ukrytą i tworzą nową wiedzę z pomocą procesu konwersji. 50. Struktury sieciowe to rodzaj struktur organizacyjnych, skupionych wokół wspólnych celów i procesów. Zespoły wchodzące w ich skład mogą mieć różną wielkość i strukturę, w zależności od realizowanych zadań, ale łączą je komunikacyjne połączenia. Zamiast tradycyjnej hierarchii, w sieciach występują strategiczne poziomy, wynikające z hierarchii zadań i ich wagi. Typy zespołów w sieciach: - Wykonawcze -- autonomiczne, odpowiedzialne za realizację zadań. - Kierownictwa -- zarządzają całą siecią. - Międzyfunkcjonalne -- współpracują z zespołami wykonawczymi, powstają w razie potrzeby. Cechy organizacji sieciowych: - Płaska struktura, liczne powiązania między uczestnikami (partnerzy, pracownicy, klienci). - Outsourcing i alianse sprzyjają elastyczności, choć zwiększają zależność od partnerów. - Ważna jest kontrola nad kluczowymi partnerami. Model biznesu sieciowego obejmuje dostawców, dystrybutorów, outsourcing, klientów, instytucje naukowe i konkurentów. Kluczowa jest współpraca i integracja działań dla wspólnego sukcesu. [Role] w sieci: - **Architekt** -- wyznacza cele, alokuje zadania. - **Sędzia** -- nadzoruje standardy wyników. - **Budowniczy** -- rozwija aktywa i zdolności współpracy. - **Lider** -- motywuje, nagradza, wzmacnia innowacyjność. Dodatkowo, firmy niszowe pełnią rolę innowatorów. Przykłady: Toyota, Monsanto, DuPont -- ich sieci zwiększyły efektywność i zyski. 51. - **Brak wspólnego centrum administracyjnego.** - **Brak stałej hierarchii i niski stopień formalizacji.** - **Partnerskie zaufanie i brak rywalizacji między członkami.** - **Zastosowanie nowoczesnej technologii informatycznej.** - **Elastyczna struktura zależna od potrzeb klienta.** - **[Specjalizacja]: Każdy podmiot koncentruje się na swojej dziedzinie, co pozwala na profesjonalną obsługę klienta.** - **[Zaufanie]: Współpraca opiera się na zaufaniu, kluczowym dla efektywności działania.** - **[Zadowolenie klienta]: Klient jest nadrzędnym celem, co wymaga doskonalenia zarówno własnej organizacji, jak i współpracujących.** - **[Globalizacja]: Umożliwia geograficzną ekspansję dzięki elastyczności i niskim kosztom.** - **[Zmiany]: Organizacja szybko dostosowuje się do zmieniającego się otoczenia.** - **Wady: Trudności w podziale zysków, ryzyko rozpadu organizacji, trudności w identyfikacji partnerów.** - **Zalety: Wysoka jakość usług, elastyczność, niskie koszty, wzrost produktywności.** 1. **Projektowanie i rozwijanie wyrobów.** 2. **Sprzedaż domów i nieruchomości.** 3. **Budowa samolotów i statków kosmicznych.** 4. **Edukacja lekarzy.** 5. **Tworzenie biur domowych.** 52. - Pojęcie fraktala pochodzi od łacińskiego \"fractus\", rozwinięte przez B. Mandelbrota w teorii geometrii fraktalnej. - Samopodobieństwo -- każda część fraktala zawiera strukturę całości, ale nie jest identyczna. - Autonomia -- fraktal działa samodzielnie, z jasno określonymi celami i zasadami. - Powiązania systemowe: - System celów. - System informacyjno-komunikacyjny. - System ocen funkcjonowania. - Samoorganizacja i samopodobieństwo działań. - Motywacja i kooperacja jako centralne zasady. - Elastyczność i dynamika struktury. - Decentralizacja -- autonomiczne działanie fraktali. - Sieć powiązań -- fraktale tworzą sieci współpracujące autonomicznych jednostek, np. w fabrykach. - Przykład: sieć franchisingowa -- struktura fraktalna rozszerza się poprzez kopiowanie wspólnego wzoru. - Pracownicy -- kluczowi dla decentralizacji i autonomii. - Płaska struktura -- mniejsza liczba szczebli kierowania. - Zespoły zadaniowe -- tworzenie zespołów projektowych wspieranych przez sieć komunikacyjną. - Zachęcanie do innowacji -- promowanie pomysłów i eksperymentowania. - Wsparcie wdrażania -- pomaganie pracownikom w realizacji ich pomysłów. - Kapitał relacji -- bezpośrednie kontakty z klientami, pozyskiwanie wiedzy z otoczenia. - Technologia informacyjna -- ułatwia wymianę wiedzy i komunikację. 53. **Organizacja ucząca się** to koncepcja, która zyskała popularność dzięki pracy Petera Senge „The Fifth Discipline". Senge podkreśla, że organizacje muszą się uczyć, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, a pięć dyscyplin, które powinna opanować każda organizacja ucząca się, to: myślenie systemowe, doskonalenie osobiste, modele myślowe, wspólna wizja i zespołowe uczenie się. Według Senge i Druckera, organizacje uczące się muszą być zdolne do ciągłego uczenia się i przystosowywania, co pozwala im skuteczniej reagować na zmiany w otoczeniu. Organizacje te rozwijają systemy komunikacji i zachęcają do dzielenia się wiedzą, co zwiększa efektywność zespołów i umożliwia szybkie reagowanie na nowe wyzwania. **D. Garvin** definiuje organizację uczącą się jako zdolną do tworzenia, pozyskiwania i transferu wiedzy oraz celowej modyfikacji zachowań w oparciu o nową wiedzę. Kluczowym elementem sukcesu tych organizacji jest wspólna wizja, a także kultura współpracy i zaufania. **W. Woolner** opisuje pięć etapów tworzenia organizacji uczącej się: 1. **Tworzenie organizacji** -- proces nieformalny, oparty na wspólnej wizji. 2. **Rozwój organizacji** -- formalizacja procesu uczenia się i transfer wiedzy z zewnątrz. 3. **Dojrzała organizacja** -- połączenie uczenia się z korzyściami ekonomicznymi. 4. **Adaptująca się organizacja** -- integracja uczenia się z celami strategicznymi. 5. **Ucząca się organizacja** -- uczenie się staje się codzienną praktyką i kluczową kompetencją. Organizacje uczące się są zdolne do innowacji, ciągłego doskonalenia i efektywnego zarządzania wiedzą. Posiadają systemy monitorowania otoczenia, które pozwalają szybko reagować na zmiany i wykorzystywać nadarzające się szanse. ::: {.section.footnotes} ------------------------------------------------------------------------ 1. ::: {#fn1} ::: :::

Zarządzanie - Zagadnienia Egzaminacyjne

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue