Resumen-T3-Estrategias PDF Análisis de Entorno Interno

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Resumen-T3-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno interno 2023/2024 Tema 3 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO 1.- Introducción Este tema se dedicará al estudio del entorno interno, es decir, al análisis estratégico interno, que también se denomina auditoría interna o auditoria organizacional. Con el análisis interno y el consiguiente diagnóstico se trata de identificar los factores estratégicos internos (fortalezas y debilidades decisivas que determinan si una empresa será capaz de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas). El análisis suele comenzar con un estudio de las actividades que se realizan en la empresa a nivel funcional. Un instrumento intuitivo para ello es el perfil estratégico. También el estudio de la cadena de valor de la empresa permite analizar sintéticamente las actividades de la empresa, desagregándolas en actividades primarias y secundarias, y analizando las distintas líneas de productos. La empresa realiza tales actividades mediante la utilización de los recursos y capacidades: - Recursos. Activos y factores de los que dispone la empresa para llevar a cabo sus actividades. Pueden ser físicos, humanos, tecnológicos y organizativos. - Capacidades. Habilidades que facilitan la realización de una actividad concreta mediante la explotación de los recursos. Efectuar el análisis de recursos y capacidades de una empresa significa comprobar si esos recursos y capacidades de los que se dispone son realmente útiles para la empresa y complementar las necesidades gestionando la mejora de los existentes y adquiriendo los que sean precisos. Fases del proceso de análisis por recursos y capacidades. 1. Identificación de los recursos y capacidades. 2. Valoración de tales recursos y capacidades. 3. Gestionar los recursos y capacidades para conseguir completar los que sean necesarios mejorando su utilización y adquiriendo los que sean precisos. Es con las capacidades como se desarrolla una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Generalmente están vinculadas al capital humano y se basan en sus activos intangibles. Mientras que los recursos son elementos que se controlan, las capacidades constituyen la forma de hacer las cosas y de utilizar los recursos. 2.- El análisis del entorno interno Tanto en el establecimiento de los objetivos como en la formulación de las estrategias, se procura capitalizar las fortalezas internas y hacerlo superando las debilidades. Las competencias aparecen por la coordinación e integración interfuncional de capacidades. Por ejemplo, la competencia innovadora en producto de una empresa surge de la coordinación e integración de sus capacidades de marketing, financiación, I+D y distribución. Se denominan competencias distintivas a las fortalezas de una organización que no se pueden imitar o igualar fácilmente por sus competidores. El desarrollo de ventajas competitivas requiere el aprovechamiento de las competencias distintivas. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 28 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno interno 2023/2024 Las estrategias se diseñan con objeto de mejorar las debilidades de la empresa convirtiéndolas en fortalezas y, a ser posible, incluso en competencias distintivas. Se trata de un proceso que ha de mantenerse constante y continuamente. Debilidades Fortalezas Competencias distintivas Ventaja competitiva Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Para efectuar un análisis estratégico interno, es preciso recopilar información acerca de las operaciones que se realizan en la empresa, asimilar esa información y evaluarla. Una auditoría interna requiere de la participación de directivos y empleados directamente de una forma más intensa. Por ello, en la auditoría interna son particularmente importantes la participación y la comunicación. - En la identificación de las fortalezas y debilidades es necesaria la participación de directivos y empleados de todas las áreas funcionales. Es necesaria su participación en la priorización de los factores primordiales. - La comunicación es un elemento esencial en la dirección estratégica, no solo porque lo es la información que proporciona, sino porque facilita la motivación de los implicados. La consideración aislada de las áreas funcionales, sin atender a las relaciones que existen entre ellas, conduce a graves errores en la dirección estratégica. Con factores como la variedad y la dispersión geográfica, así como con su diversificación en mercados y productos, la participación y la comunicación fluida son bastante más que convenientes, son indispensables. 3.- El perfil estratégico El análisis funcional tiene como objetivo analizar cada una de sus áreas funcionales para determinar posibles debilidades y fortalezas. Tales funciones no pueden tratarse como compartimentos aislados. Deben identificarse los aspectos claves para cada área, así como la relación entre sus actividades y su conexión con el resto de la organización. Con el estudio del perfil estratégico se trata de identificar fortalezas y debilidades a partir del estudio de las variables internas a la organización. Fases de la determinación del perfil estratégico. 1. Se ha de elaborar la relación de factores clave de los que dependen las fortalezas y debilidades de la empresa, agrupados en áreas funcionales. 2. Se han de valorar tales factores según el nivel en el que sean determinantes en la posición competitiva de la empresa. Generalmente de 1 a 5, dependiendo de si se trata de un factor muy negativo, negativo, positivo o muy positivo. 3. Se realiza la representación gráfica del perfil para obtener una imagen global de la situación. Suele resultar conveniente hacer una representación del perfil considerado idóneo. También se puede estudiar su evolución, comparando el gráfico actual con los correspondientes a otros momentos, y la situación relativa incorporando los perfiles de los competidores. Todo ello permite realizar un diagnóstico estratégico, si bien conviene completarlo con otro método de análisis como la cadena de valor. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 29 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Análisis del entorno interno 2023/2024 El perfil estratégico es un instrumento sencillo, muy intuitivo, cuya principal ventaja es que obliga a reflexionar sobre la situación de la empresa y de sus áreas funcionales. Pero tiene como principales limitaciones la elevada subjetividad que comporta y que no tiene en cuenta la distinta importancia que tienen cada uno de los factores. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 4.- La cadena de valor En el estudio de Dirección Estratégica se considera que el valor de un producto lo establece el consumidor en función de la utilidad y satisfacción que le proporciona su uso o consumo. Desde que se obtienen las materias primas, hasta que se vende el producto al cliente, transcurre un proceso formado por un conjunto de actividades en las que se van añadiendo costes y creando valor. El cliente estará dispuesto a pagar por un producto tanto más cuanto mayor sea ese valor. Pero no estará dispuesto a pagar por ellos un precio superior al valor de la satisfacción que reportan. Relaciones entre precio, valor y coste. - El valor final resultante, desde el punto de vista del consumidor (del mercado) ha de ser superior al precio y la ha de ser en la medida suficiente como para resultar competitivo. - El precio ha de ser superior al coste, pues, de otro modo, se incurriría en pérdidas. Ha de serlo suficientemente mayor como para que los propietarios de la empresa tengan una rentabilidad que supere la de otras inversiones alternativas. - Por consiguiente, el valor ha de ser superior al coste y serlo por una diferencia lo suficientemente amplia como para que se cumplan las dos condiciones anteriores. 𝑽𝑨𝑳𝑶𝑹 > 𝑷𝑹𝑬𝑪𝑰𝑶 > 𝑪𝑶𝑺𝑻𝑬 Ahora veamos distintas concepciones del término producto: - Producto tangible. Aparentemente, un producto es simplemente su entidad física. - Producto ampliado. Cuando alguien adquiere un producto, compra, además, un conjunto de servicios que acompañan a tal ente físico. - Producto genérico. Lo que compra el consumidor es la esperanza de obtener un beneficio que consiste en satisfacer una necesidad o un deseo. El mercado paga por aquello que recibe y lo que este adquiere es la satisfacción de una necesidad o un deseo, es decir, el producto genérico. En el proceso de creación de valor no solamente intervienen los elementos logísticos y los propios de la producción, sino también los servicios postventa y mercadotécnicos. La cadena de valor es un instrumento desarrollado por Porter que representa las actividades que lleva a cabo una empresa para crear valor para sus clientes. Se trata de identificar las actividades que agregan valor al producto con la finalidad de brindar la máxima satisfacción al cliente y crear una ventaja competitiva sostenible. El centro gravitatorio de una empresa es la parte de la cadena de valor más importante para ella, es el punto en el que se encuentran sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Se distinguen 2 tipos de actividades: - Actividades primarias. Se agrupan en 5, y se integran en un proceso secuencial. o Logística interna. Recepción y almacenamiento de materias primas. o Operaciones (producción). Proceso de producción en el que se fabrica el producto. o Logística de salida. Almacenamiento y distribución del producto terminado. o Marketing. Incluyendo ventas (publicidad, promoción, precios, vendedores, …). o Servicio postventa. De asesoramiento al cliente, instalación, reparación, conservación y venta de piezas de repuesto. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 30 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - Actividades de soporte. O de apoyo, no están directamente relacionadas con la producción y distribución del producto, pero son necesarias para apoyar las actividades primarias. Son las desarrolladas por la infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas, planificación estratégica, compras, I+D, dirección de recursos humanos) y, en general, todas aquellas que garantizan que las actividades primarias se llevan a cabo eficaz y eficientemente. Son actividades de soporte: o Las que hacen referencia a la infraestructura de la empresa, administración, contabilidad finanzas, … o Las de dirección de recursos humanos (planificación, reclutamiento, selección, formación y desarrollo, …). o Las de desarrollo tecnológico (I+D, desarrollo de planes, …). o Las de adquisición de materiales, maquinaria, instalaciones, … El ciclo de actividad de la empresa comienza con la adquisición de las materias primas, lo cual constituye una inversión. A medida que tales materias primas se incorporan al proceso de producción, se va creando utilidad hasta obtenerse el producto terminado, que se incorpora a su almacén a la espera de ser vendido y entregado a consumidores. El proceso de incorporación de costes y utilidades no finaliza ahí, sino con la prestación de los servicios postventa. Las disfuncionalidades en actividades de soporte afectan al funcionamiento de las actividades primarias y pueden estar en el origen de problemas en cualquiera de sus fases. Por ello, es necesario analizar cada una de las actividades con detalle y así determinar los lugares en los que se encuentran las disfuncionalidades. Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor, por lo cual el análisis interno de la empresa comporta analizar una serie de cadenas diversas. El análisis de las cadenas de valor de una empresa comporta la realización de 3 etapas. Etapas del análisis de las cadenas de valor 1. Examen de la cadena de valor de cada línea de productos. 2. Estudio de las relaciones internas de cada cadena. 3. Examen de sinergias potenciales entre cadenas. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 31 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 1. Examen de la cadena de valor de cada línea de productos con relación a las diversas actividades que comporta la fabricación de ese bien. Determinar qué actividades se pueden considerar fortalezas y cuáles debilidades. 2. Estudio de las relaciones existentes dentro de la cadena de valor de cada una de las líneas de productos. Determinar si existen mejoras que se puedan introducir. 3. Examen de las sinergias potenciales (existentes y las que pudieran llegar a haber) entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos. Se denomina economías de alcance a las que se consiguen compartiendo actividades entre las cadenas de valor de varios productos; son las que se obtienen al compartir recursos y capacidades de distinto tipo. 5.- Los recursos y capacidades La auditoría interna requiere determinar los recursos y capacidades de que dispone la organización, así como su utilidad, estudiar las posibilidades de mejora y gestionar la adquisición de nuevos recursos y capacidades. La auditoría organizacional (o interna) requiere identificar, evaluar y desarrollar los recursos y capacidades. - Recursos. Activos de la empresa, es decir, los elementos que la componen, incluyendo tanto los activos físicos (maquinaria, etc.), financieros (créditos, etc.) y tecnológicos (software, etc.), como los activos humanos (empleados) y los activos organizacionales (cultura, imagen, etc.). - Capacidades. Potencialidades que tiene la empresa para utilizar sus recursos. Conjunto de procesos y rutinas que hacen que los recursos interactúen para producir la transformación de los inputs en outputs. Cada capacidad concreta tiene una base funcional, existiendo así capacidades de marketing, de fabricación, financieras, etc. Las competencias aparecen mediante la integración de capacidades. Así, una competencia es la integración interfuncional y coordinadas de capacidades. Jay Barney presentó un marco de análisis, VRIO, para identificar recursos estratégicos. Según este modelo, es posible que una organización tenga resultados superiores a la media si sus atributos son: 1. Valiosos. Permiten que una organización implemente una estrategia que mejore su eficacia y eficiencia. 2. Raros. Pocas organizaciones competidoras, si es que hay alguna, tienen estos valiosos atributos. 3. Inimitables. Cuando los atributos son demasiado difíciles de copiar por su naturaleza ambigua o su complejidad social, o hacerlo resulta extremadamente caro. 4. Organizables. Cuando la empresa puede administrar y explotar la competencia potencial que se deriva de los tres criterios anteriores. La adecuada explotación de un recurso depende de las características de la organización en que se integra. Los recursos estratégicos que cumplen con los 4 criterios básicos VRIO se pueden combinar de diferentes formas, dando lugar a diferentes competencias. Es necesario evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa para confirmar si son factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades específicas. La premisa básica del enfoque metodológico del estudio mediante recursos y capacidades es que es fundamental el estudio de la combinación, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de la empresa que puedan dirigirse hacia la consecución de una ventaja competitiva “sostenible” en el tiempo. Es decir, los recursos/capacidades para ser sostenibles deben cumplir los 4 requisitos básicos VRIO, si no, son temporales. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 32 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno interno 2023/2024 La dirección estratégica del enfoque implica desarrollar y explotar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, así como mantener y fortalecer tales recursos de forma continuada. Por consiguiente, en el análisis estratégico interno basado en los recursos y capacidades son esenciales 2 ideas: exclusividad y sostenibilidad. Una ventaja exclusiva y sostenible se fundamenta en la disposición de recursos y capacidades relevantes que sean, a su vez, exclusivos y sostenibles en el tiempo. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. El objetivo del análisis de recursos y capacidades es evaluar el potencial que tiene la organización para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y medida de los recursos y capacidades, su valoración y su gestión. El proceso de análisis consta de 3 fases. Fases del análisis de recursos y capacidades 1. Identificación y medida. 2. Evaluación. 3. Gestión. 1. Identificación y medida de los recursos y capacidades de la organización. 2. Evaluación estratégica de esos recursos y capacidades. 3. Gestión para mejorar cuantitativa y cualitativamente los recursos de que se dispone, así como su utilización. 6.- Identificación de los recursos y capacidades No todas las empresas disponen de los mismos recursos ni los explotan de la misma forma, existiendo, por ejemplo, empresas más intensivas en mano de obra y otras intensivas en la utilización de elementos tecnológicos. Las capacidades hacen referencia a la forma de combinar los recursos y gestionarlos para elaborar los productos y alcanzar los objetivos. Todas las organizaciones disponen de dos tipos de recursos: - Recursos tangibles. Aquellos que existen físicamente. Se incluyen también los recursos financieros. Son recursos físicos los referentes tanto a inmovilizados como a activos a acorto plazo como las reservas de materias primas y de productos diversos. Son recursos financieros el dinero líquido, los créditos sobre clientes, las inversiones temporales, etc. - Recursos intangibles. Carecen de existencia física. Incluyen tanto los recursos humanos como los tecnológicos y los organizacionales. Los recursos humanos son propios de las personas que forman la organización, sus conocimientos, talentos, motivación, etc. Los recursos tecnológicos son las patentes, diseños industriales, etc. Mientras que los recursos organizacionales son la estructura de la empresa, su cultura empresarial, etc., y los que son propios de su fondo de comercio, como su prestigio, imagen de sus marcas, lealtad de sus clientes, etc. La evidencia empírica pone de manifiesto que los recursos intangibles tienen cada vez mayor importancia en la creación de valor en comparación con los activos tangibles. La principal dificultad para identificar los recursos es que el sistema de información (balance contable) no incorpora muchos de los recursos intangibles ni las habilidades de las personas. Recursos Inmovilizados Físicos Tangibles No inmovilizados Financieros Humanos Intangibles Tecnológicos No humanos Organizacionales Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 33 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 Capacidad → Habilidad de que dispone una empresa para llevar a cabo una actividad, mediante la adecuada combinación y gestión de los recursos utilizando pautas o rutinas administrativas. Los recursos tan solo confieren un potencial de acción. Se deben combinar y explotar mediante capacidades. El mero hecho de disponer de los recursos adecuados no permite el desarrollo de la actividad Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. empresarial. El resultado final dependerá no solamente de la cantidad y calidad de los recursos, sino también de las características de las capacidades. Los recursos son la base y origen de las capacidades de la empresa, y las capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva. La sencillez o dificultad de una capacidad depende, entre otras cuestiones, de las características de la actividad que ha de llevarse a cabo, que puede ser simple o compleja. Las capacidades organizativas difieren en su complejidad, de modo que las simples se derivan de la aplicación de un solo recurso, mientras que las más complejas se basan en numerosas interacciones de múltiples recursos. Muchas capacidades se pueden identificar con cada una de las áreas funcionales de la empresa, pero en la mayoría de las empresas las capacidades más importantes se producen por la integración de capacidades funcionales individuales. Del mismo modo que las destrezas individuales se van adquiriendo y consolidando mediante su práctica, las capacidades organizativas se desarrollan y mantienen gracias a su utilización repetida a lo largo del tiempo. Unas empresas se diferencian de otras no solamente por sus recursos, sino también por las capacidades de que disponen para utilizarlos. 7.- Evaluación de los recursos y capacidades Una vez identificados los recursos y capacidades, hay que evaluar su potencial de generación de rentas en la empresa. La evaluación tiene por objeto determinar su utilidad y eficacia para la consecución y sostenimiento de ventajas competitivas, y para captar los rendimientos obtenidos con ellos. En la captación o apropiación de los rendimientos de los recursos depende del nivel de definición de los derechos de propiedad en cada caso. Tal definición es máxima en el caso de los recursos tangibles, pero no tan evidente en los intangibles. Ha de distinguirse la capacidad de un recurso o capacidad para crear una ventaja competitiva, y su capacidad para mantenerla. Para que los recursos y capacidades de una organización den lugar a una ventaja competitiva deben ser mejores que los de la competencia y, además, que sean diferentes que aquellos. Para que esa ventaja competitiva se mantenga con el paso del tiempo, es preciso que la empresa pueda apropiarse de ellos con exclusividad. El valor de un recurso o “capacidad para crear una ventaja competitiva” depende de su escasez y de su relación con elementos fundamentales del sector, lo que determina su utilidad. Un recurso es tanto más valioso cuanto mayor es la dificultad para que la competencia lo obtenga, y cuanta mayor sea su utilidad. - Capacidad para crear una ventaja competitiva. Valor de un recurso - Capacidad para mantener una ventaja competitiva. El valor que tiene un recurso o “capacidad para mantener una ventaja competitiva” dependerá de su utilidad, y de la duración que tengan dicha utilidad y su exclusividad. Estas dos características dependen a su vez de 6 características deseables de los recursos y capacidades. Características deseables de recursos y capacidades 1. Relevante. 4. Difícilmente reemplazable. 2. Poco corriente. 5. Difícilmente imitable. 3. Difícilmente transferible. 6. Complementario. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 34 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 1. Relevante. Para que sea útil, el recurso o capacidad debe corresponderse al menos con algún factor clave de éxito en el sector, debe colaborar a la creación de valor para el cliente. 2. Poco corriente. Si muchas empresas cuentan con el mismo recurso, es posible que implementen estrategias similares, por lo que ninguna tendrá una ventaja competitiva sostenible. No quiere decir que los recursos comunes a varias empresas carezcan de valor, pero para sostener una ventaja competitiva, se tiene una mayor ventaja si los Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. recursos son escasos. Es condición básica y necesaria para que se produzca una ventaja competitiva que las empresas competidoras sean diferentes en términos de recursos. Un recurso que no es escaso, sino que está ampliamente disponible en el sector, será un requisito para competir, pero no una fuente de ventaja. 3. Difícilmente transferible. Debe tratarse de recursos y capacidades no comercializables, es decir, “perfectamente inmóviles”. 4. Difícilmente reemplazable. La empresa podrá conservar su capacidad competitiva mientras no existan sustitutivos viables. Aunque una empresa competidora no consiga imitar a la perfección los recursos de otra, todavía podrá obtener una ventaja competitiva sostenible si logra reemplazar esos recursos por otros. 5. Difícilmente imitable. Se puede obtener esto, en algunos casos, del nivel de protección jurídica que tenga, y en otros de la propia naturaleza del recurso. Los esfuerzos de las empresas competidoras para imitar un producto incluyen desde la ingeniería inversa, que implica desarmar el producto de la competencia para estudiar cómo funciona, hasta el robo de empleados de la competencia con mejores condiciones de trabajo. 6. Complementario de otros recursos. La complementariedad hace que su valor se incremente en el conjunto al que pertenece. Ese carácter le hace difícilmente sustituible y su imitación carece de sentido en otro sistema de recursos, en el que no tendría el valor que tiene dentro de él. Deben ser recursos “imperfectamente móviles” pro ser más valiosos dentro de la empresa que los utiliza que en otras que pudiesen emplearlos. Cuanto más relevante, y menos común, transferible, imitable y sustituible sea un recurso, más sólida y duradera será la ventaja competitiva de la empresa que lo posee. La durabilidad está condicionada por el aumento de la velocidad del cambio tecnológico, que reduce la vida útil de la mayoría de los bienes de equipo y recursos tecnológicos. En general, las capacidades son potencialmente más duraderas que los recursos que las generan. Esas características de los recursos permiten a la empresa implementar estrategias que conducen al logro de una ventaja competitiva sostenible. Un ejemplo claro son los recursos humanos, que generalmente cumplen las 6 características y que constituyen un elemento fundamental en la creación y mantenimiento de ventajas competitivas. No todas las capacidades tienen el mismo valor. Prahalad y Hamel acuñaron el término competencias esenciales (core comptences) para distinguir las capacidades que son fundamentales para el resultado de la empresa de las que tienen menor relevancia. Competencias esenciales → capacidades que emanan del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las referentes a la forma de coordinar las distintas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías. 8.- Gestión de los recursos y capacidades 8.1. Concepto y principales alternativas Dadas la elevada volatilidad del entorno de la empresa (interno y externo), es preciso identificar los cambios para aprovechar los positivos y amortiguar los negativos, en lo que constituye un esfuerzo constante por adquirir y mantener la ventaja competitiva. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 35 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 La labor de gestión comprende no solamente la consecución de mayor dotación de recursos y capacidades, sino también la mejora de su utilización. La gestión de los recursos y capacidades generalmente comienza con un estudio de la situación actual a partir del cual se determinen las necesidades existentes de los recursos y capacidades relevantes para mantener las ventajas competitivas. Dicho estudio comporta la determinación de la posición de la empresa con relación a sus competidores, el consiguiente análisis de los déficits y carencias actuales (gap de recursos), y la definición de sus futuras necesidades. La empresa debe atender a las capacidades necesarias para cubrir su gap actual y para hacer frente a los retos del futuro, lo cual requiere el desarrollo de un proceso constante de inversiones y de acumulación de recursos y capacidades, de permanente innovación, en el que el aprendizaje de la organización le corresponde un papel esencial. Una vez determinado el gap de recursos y necesidades se establecen las necesidades complementarias, para cuya consecución existen dos alternativas, su obtención dentro de la propia empresa y/o su adquisición en el exterior. - Adquisición en el exterior. La adquisición en el exterior comprende Alternativas en la acciones como la contratación de nuevos empleados o la adquisición dotación de de nuevas tecnologías. recursos y - Desarrollo en el interior. El desarrollo de recursos y capacidades capacidades dentro de la propia empresa abarca actividades tan diversas como las de formación profesional de sus empleados. 8.2. La adquisición en el interior La consecución interna de los recursos tiene el inconveniente de su lentitud. Requiere un período de tiempo prolongado durante el cual se va realizando una inversión generalmente es elevada, lo cual entraña un fuerte riesgo de pérdidas. Muchas de esas inversiones, además, no se pueden enajenar o explotar mediante su cesión a otras empresas. Inconvenientes del desarrollo interno de los recursos 1. Lentitud. 2. Inversión considerable. 3. Riesgo de pérdidas. 4. Dificultad de enajenación y explotación externa. A la inversión que la empresa ha constituido en los recursos humanos a lo largo del tiempo se le denomina capital humano. Tanto la ampliación de nuevos puestos de trabajo como la cobertura de vacantes se pueden realizar mediante promoción interna o mediante nuevas contrataciones. El reclutamiento interno, aunque tiene evidentes inconvenientes, también cuenta con ventajas notorias. Ventajas del reclutamiento interno 1. Menor coste económico. 2. Mayor seguridad. 3. Estimula la competencia sana. 4. Instrumento de motivación. 1. Menor coste económico. Generalmente, el incremento salarial para el promovido suele ser inferior al nivel salarial asignado al puesto cubierto por un trabajador externo (en períodos de crisis generalmente se invierte esta relación). 2. Mayor seguridad. Se conoce el desempeño y trayectoria profesional del candidato en la compañía, si bien con esta política la cultura organizacional se anquilosa. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 36 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno interno 2023/2024 3. Estimula una competencia sana y de mejora entre los empleados para promocionarse. 4. Es un instrumento de motivación de los empleados (reconocimiento de méritos). La experiencia puede ser un criterio para tener en cuenta, pero la antigüedad no garantiza la adecuación de las personas a las nuevas necesidades. La creación de capacidades implica un patrón de coordinación entre personas y entre ellas y otros recursos, de modo que la mejora de dicha coordinación precisa un aprendizaje por medio de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. la repetición. Se denomina rutina organizativa a un conjunto de relaciones, líneas de actuación o pautas de interacción que implican unos procesos de aprendizaje organizativo. - Rutinas. Modelos de desarrollo de actividades formados por secuencias de acciones individuales coordinadas, que se repiten al punto de ser regulares y previsibles. No solamente existen rutinas en las actividades de menor nivel, sino que incluso los directivos tienen rutinas. Así como las personas tienen habilidades y destrezas, las organizaciones tienen rutinas. Las personas aprenden esas habilidades y las organizaciones aprenden rutinas, las rutinas, al igual que las habilidades, incorporan conocimientos tácitos y se realizan casi automáticamente. Cuando las rutinas no se utilizan durante un tiempo pierden inmediatez y eficiencia. La obligada utilización de rutinas en la toma de decisiones hace que se pierda flexibilidad, pero eleva la eficiencia. Las rutinas elevan la eficiencia y reducen la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y a los casos singulares. Las empresas con antigüedad disfrutan de economías de experiencia (acumulan tiempo de generación y perfeccionamiento de rutinas). La curva de experiencia pone de manifiesto que los costes unitarios de un producto disminuyen en cierta cantidad cada vez que se duplica su producción acumulada, debido a esto, la empresa puede obtener economías por los efectos del aprendizaje. Los costes unitarios se reducen con los aumentos de la producción acumulada, lo cual es sinónimo de mayor eficiencia. Además, esto puede constituir una barrera de entrada. Curva de experiencia - Aprendizaje organizativo (AO). Proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera en el seno de la organización a través de los individuos que la integran y de los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de capacidades que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Características principales. o El AO es un proceso que puede producirse a nivel individual, grupal y organizativo. o El AO es un medio para desarrollar recursos y capacidades difíciles de imitar (ventaja competitiva). o Relación significativa entre el AO y el rendimiento de la empresa. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 37 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 Como consecuencia del aprendizaje, la organización que ha adquirido el conocimiento dispone de unas barreras de entrada al menos durante el tiempo preciso para que otras organizaciones lo aprendan. Curvas de aprendizaje (comunes) Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Gestión del conocimiento → Conjunto de procesos que utilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los activos intangibles que existen en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. El conocimiento puede ser, por un lado, tácito o explícito y, por otro, individual o social. - Conocimiento tácito. Aquel que se posee, pero que no se puede explicar (ejemplo, montar en bicicleta). Se adquiere y difunde principalmente mediante la imitación y la práctica. - Conocimiento explícito. Aquel que se puede representar en documentos como manuales de instrucciones. - Conocimiento individual. Aquel que es poseído por una persona en concreto. - Conocimiento social. El que recae sobre un grupo de individuos, es decir, tiene carácter colectivo y es compartido por los miembros de la organización. TIPOS DE Individual Social CONOCIMIENTO Conocimiento Conocimiento Explícito consciente objetivado Conocimiento Conocimiento Tácito automático colectivo La combinación de estas dos clasificaciones genera los siguientes tipos de conocimiento: - Conocimiento consciente (patente). Es individual y explícito, se puede articular o codificar, por lo que puede ser compartido. - Conocimiento automático. Es individual y tácito e incluye las habilidades adquiridas por la experiencia. - Conocimiento objetivado. Es social y explícito, y es en el que la organización basa principalmente su actividad operativa. - Conocimiento colectivo. Es social y tácito, y es el conocimiento implícito que forma parte de la práctica de la organización (rutinas, comportamientos, etc.). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 38 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 El conocimiento individual surge del proceso de interpretación por parte de las personas de la información. Para que la información se transforme en conocimiento es precisa la comprensión. Por tanto, inicialmente el conocimiento individual es tácito y automático. El conocimiento organizativo nace, bien de la experiencia de la propia organización o a través de la socialización del conocimiento tácito de las personas. El conocimiento organizativo es independiente de las personas y pasa a ser patrimonio de la organización. Se corresponde con la Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. categoría conocimiento colectivo. La importancia del conocimiento como fuente de ventaja competitiva duradera es cada vez mayor. La verdadera ventaja competitiva que puede tener una organización es su capacidad para aprender más deprisa que sus competidores. Es relativamente sencillo imitar la competencia o capacidad clave de una empresa si proviene de un conocimiento explícito. El conocimiento tácito que está arraigado profundamente en la experiencia de los empleados y en la cultura de la organización, es más valioso. La transparencia, la transferibilidad y la replicabilidad son características de recursos, capacidades y competencias, que les hace más fácilmente imitables. Características que facilitan la imitación 1. Transparencia. 2. Transferibilidad. 3. Replicabilidad. - Transparencia. Característica de las ventajas competitivas en las que es relativamente fácil llegar a su conocimiento íntimo por la sencillez de su estructura y la facilidad de combinación de recursos. - Transferibilidad. Facilidad para recopilar los recursos y capacidades necesarios para desafiar la ventaja competitiva de la empresa. - Replicabilidad. Habilidad de los competidores para copiar los recursos y capacidades necesarios para ello. La generación interna de recursos y capacidades es un proceso acumulativo a largo plazo que puede favorecerse con un medio adecuado (estructura organizativa, dirección de recursos humanos y cultura organizativa). - El aprendizaje organizativo resulta más sencillo cuando la estructura organizativa es flexible y existe fluidez en la comunicación gracias a la coordinación horizontal y la cooperación entre las unidades organizativas. Son preferibles las estructuras anchas que las altas. Esto mejora el aprendizaje y el desarrollo de las capacidades. - La dirección de recursos humanos es esencial en la generación de recursos y capacidades. Las personas son depositarias de recursos, conocimientos y capacidades, por lo que la mayoría de las ventajas competitivas sostenibles dependen de ellas. Las personas constituyen la esencia de la organización. - La cultura organizativa comporta una manera de ser colectiva que conduce a solucionar un mismo problema de una misma forma por personas diferentes y en lugares distintos. Está formada por el conjunto de creencias, normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace que las acciones humanas sean previsibles y se dirijan hacia un grupo de propósitos establecidos. Los valores, normas y creencias que integran la cultura deben favorecer la transmisión de conocimientos, el aprendizaje y la generación y mejora de la explotación de recursos y capacidades. 8.3. La adquisición en el exterior Los recursos y capacidades se pueden obtener también en el exterior mediante: compra en el mercado, absorción o adquisición de otra empresa, por medio de alianzas estratégicas. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 39 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 Alternativas para consecución en el exterior de recursos y capacidades 1. Compra en el mercado correspondiente. 2. Adquisición o absorción de empresas o partes de ellas. 3. Alianzas estratégicas. - Algunos recursos y capacidades se pueden adquirir en el mercado, incluyendo, por ejemplo, el mercado de trabajo. Pero no existe mercado para todos los recursos ni mucho menos para todas las capacidades. Además, no suele ser sencillo ni barato adquirir recursos y, en especial, capacidades, realmente útiles y valiosos, pues para ser valiosos los recursos deben ser escasos y NO comercializados por ser perfectamente inmóviles o imperfectamente móviles. Las capacidades, son más inmóviles que los recursos. La imitación requiere dos conocimientos previos: o Hay que saber qué es lo que hay que imitar, es decir, de qué recursos y capacidades depende la ventaja competitiva de la otra empresa. o Hay que conocer cómo se consiguen esos recursos y capacidades, o se obtienen otros iguales o semejantes. - La adquisición o absorción permite la consecución de recursos y capacidades que se encuentran ya en funcionamiento. Ha de tenerse en cuenta que tal utilidad del crecimiento externo se mantendrá solamente si la estructura y la cultura de la adquiriente son adecuadas y si la nueva dirección tiene también las capacidades necesarias para ello. Cuando la adquisición es hostil, la dirección de la empresa adquirida puede utilizar estrategias (tierra quemada y/o píldoras envenenadas) que den al traste total o parcialmente con las ventajas pretendidas. - Las alianzas estratégicas son un procedimiento de adquisición de recursos y capacidades relativamente rápido y que no precisa de las elevadas inversiones ni de algunos de los riesgos que comporta el crecimiento externo patrimonial. Se trata de formar acuerdos entre empresas independientes que permiten compartir recursos y capacidades. Requiere un comportamiento leal de los socios. Han tenido un éxito considerable, por ejemplo, en empresas automovilísticas. En ocasiones, la consecución de recursos y capacidades en el exterior (adquisición, absorción o alianza) es conveniente porque la integración de tales elementos genera o potencia sinergias que no se encontraban por separado en ninguna de las empresas consideradas aisladamente. A propósito de la dificultad de las imitaciones, no basta saber qué capacidades se han de conseguir, sino que hay que saber qué recursos hay que adquirir para replicar dichas capacidades. Para aquellas ventajas que son fruto de numerosas capacidades que derivan de complejos patrones de coordinación, la adquisición en el mercado es complicada, en cuyo caso hay que acudir a algún medio de desarrollo interno o a una adquisición en el exterior a través de la compra de otra empresa, de la división en cuestión, o de una alianza estratégica. La alianza estratégica tiene gran interés en el caso de la aparición de nuevas necesidades o deseos del mercado, mediante la utilización conjunta de costosos recursos y capacidades. La alianza puntual para un proyecto concreto es especialmente útil cuando las empresas no confían en la posibilidad de que tales necesidades vayan a perdurar en el tiempo. 9.- La matriz de evaluación de factores internos (MEFI) En ella se sintetizan y valoran las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa. Al igual que en el caso de la MEFE, comporta dosis de intuición y análisis subjetivo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 40 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno interno 2023/2024 Quizá lo más importante y útil sea el proceso de reflexión que obliga a realizar para llega a ella, pues la matriz requiere datos cuantitativos, lo cual evita vaguedades e imprecisiones. La matriz MEFI se desarrolla en los 5 pasos siguientes: 1. Hacer la lista de los factores internos clave que se determinaron en el proceso de análisis estratégico interno (debilidades y fortalezas de todas las áreas funcionales). Cuando uno de los factores constituye tanto una fortaleza como una debilidad, se le debe incluir dos Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. veces. 2. Asignar una ponderación entre 0 (sin importancia) y 100 (muy importante) a cada factor en función de su importancia para el éxito de la empresa en el sector en cuestión. Las mayores ponderaciones deben corresponder a los factores que se consideran que tiene la mayor influencia. El total de las valoraciones de las debilidades y fortalezas debe ser 100 (hay que repartir 100 puntos entre todos los factores clave). 3. Asignar a cada uno de los factores una calificación entre 1 y 4, según que constituya una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4). NOTA: las debilidades tendrán notas de 1 o 2, mientras que las fortalezas tendrán notas de 3 o 4. Las ponderaciones del paso anterior se basan en el sector, en tanto que esta calificación se basa en las características de la empresa. 4. Determinar la puntuación ponderada de cada factor multiplicando su calificación por su ponderación. 5. Determinar la puntuación total que tiene la organización sumando los resultados ponderados obtenidos. Ejemplo Fabricante artesanal de motocicletas de lujo, su personal tiene gran formación en diseño original (puntuación 4), aunque el país donde se ubica no da importancia a este factor (ponderación 10 puntos). La empresa tiene una gran cultura de calidad (puntuación 3), pero el mercado no da gran importancia a este factor (ponderación 15 puntos). El tercer factor, la exclusividad, es muy valorado por el mercado (ponderación 40 puntos) y la empresa tiene la máxima calificación (puntuación 4). Sus debilidades se centran en sus instalaciones mecánicas (puntuación 2), el mercado le otorga bastante importancia (ponderación 30 puntos), y su capacidad para fabricar con bajo coste es una debilidad importante (puntuación 1) aunque en el mercado de lujo no tiene gran importancia (ponderación 5 puntos). Matriz MEFI Realizando los últimos dos pasos para obtener la puntuación ponderada de cada factor y obtener la puntuación total de la empresa: Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 41 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno interno 2023/2024 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La valoración total de la empresa es de 3’15 que habrá de compararse con la obtenida en momentos anteriores o futuros o con otras empresas de la competencia. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 42 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449542 si lees esto me debes un besito