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Resumen-T2-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno externo 2023/2024 Tema 2 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 1.- Introducción Se puede concebir la estrategia como la forma en la que la organización, en interacción con su entorno externo (en él se encuentran las oportunidades y las amenazas), despliega sus recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos. Dentro del análisis del entorno externo de la organización cabe distinguir el entorno genérico y el entorno específico. Para que un emprendedor o empresa pueda plantear unas estrategias basadas en un modelo de negocio que sea competitivo, debe conocer muy bien las características y condicionantes del sector o mercado donde quiere operar. Porter planteó una forma clara y estructurada de analizar un mercado o segmento de éste, basado en cinco fuerzas. Finalizado el proceso de análisis estratégico, el sujeto decisor tendrá una información suficiente sobre el estado de las variables del entorno general y específico que tienden a incrementar la rentabilidad (oportunidades), y las que tienden a reducirla (amenazas). 2.- Los grupos de interés o stakeholders En el entorno de la empresa operan personas, grupos y entidades de muy diversa índole que tienen interés en ella y que pueden afectar a su actuación y ser afectados por ella, dando lugar a amenazas y a oportunidades, son los denominados grupo de interés o stakeholders. Principales grupos de interés 1. Propietarios de la empresa (accionistas). Vigilan a la empresa y a sus directivos para asegurarse de que tratan de aumentar sus beneficios. 2. Directivos. Son responsables de la utilización de los medios materiales y humanos de la empresa. Se encuentran en la necesidad de conjugar los intereses de los diferentes grupos, incluyéndose a sí mismos. 3. Empleados. Grupo de interés que aporta su esfuerzo y que espera recibir una recompensa justa. 4. Proveedores. Esperan que se les pague de modo equitativo y en el plazo previsto. Del mismo modo, los distribuidores esperan recibir productos de calidad y a los precios acordados. 5. Consumidores/clientes. Grupo de interés más crítico, dado que, si la empresa no puede convencerles para que compren sus productos, puede desaparecer. 6. Otras entidades públicas y privadas. Las decisiones de las empresas afectan a la Comunidad, a la Sociedad y a las Administraciones Públicas de los lugares que operan. Se entiende por comunidad a la localización física en la que se ubica la empresa y también el entorno social. La comunidad provee a la empresa con la infraestructura física y social que le permite operar, facilita los servicios necesarios y la fuerza de trabajo. La empresa contribuye a la economía local con los salarios, rentas e impuestos que paga. Las administraciones públicas tienen interés en el devenir de la empresa no sólo por razones fiscales, sino por su papel en el bienestar de la sociedad. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 12 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno externo 2023/2024 Grupos de interés (stakeholders) 1- Accionistas. 2- Directivos. 3- Empleados. 4- Proveedores. 5- Distribuidores. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 6- Consumidores. 7- Comunidad. 8- Sociedad. 9- Otras entidades públicas y privadas. Todos los grupos de interés forman parte del entorno de la empresa. Algunos se encuentran en el entorno externo, otros en el interno y algunos están en una zona intermedia entre su exterior y su interior o en ambos simultáneamente. 3.- El análisis del entorno externo Antes de formular las estrategias, la organización tiene que conocer el entorno externo para identificar posibles oportunidades y amenazas, y su ambiente interno para conocer sus fortalezas y debilidades. El análisis estratégico (o análisis del entorno) es el proceso que se lleva a cabo para investigar el entorno dentro del cual opera la organización, con el fin de formular las estrategias para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos. Comprende la vigilancia, evaluación y difusión de esa información de los entornos interno y externo hacia las personas de la organización que han de tomar las decisiones. La auditoría externa (o análisis estratégico externo) es particularmente importante en un entorno sometido a profundos cambios tendenciales predecibles, pero también y, especialmente, en un medio en el que se producen cambios repentinos y profundos. Para tener éxito y mantenerlo con el paso del tiempo, hay que adaptarse al ambiente externo, y hacerlo teniendo en consideración las limitaciones y facilidades provenientes del propio interior de la organización y de su posible devenir. La incertidumbre del entorno está formada por dos partes: - Grado de complejidad. Depende de la cantidad de información que se debe tener en cuenta en las decisiones. Aumenta, por ejemplo, con la globalización de los mercados. - Ritmo de cambio (dinamicidad) de la información. Este ritmo de cambio de la información la deja obsoleta en poco tiempo y ha de comenzarse el análisis de nuevo o no detenerlo nunca. La incertidumbre del entorno dificulta la capacidad de los directivos para desarrollar planes a largo plazo y tomar decisiones estratégicas, provocando períodos revolucionarios. Sin embargo, la incertidumbre del entorno genera oportunidades pues crea un ambiente en el que la creatividad y la capacidad de innovación desempeñan un papel importante en las decisiones estratégicas. En el entorno externo de la organización se distinguen: - Agentes macroambientales. Afectan tanto a la organización como a las demás empresas del sector y a todos los que intervienen en él. Son factores macroambientales: o Demográficos. o Económicos. o Tecnológicos o Legales y reguladores. o Políticos. o Culturales. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 13 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Análisis del entorno externo 2023/2024 - Agentes microambientales. Son los propios del ambiente sectorial próximo a la empresa. Son factores microambientales: o Competidores. o Clientes. o Distribuidores. o Proveedores. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. En el estudio de los elementos externos a la empresa se debe distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico. - Entorno genérico. Formado por el sistema amplio en el que la empresa desarrolla su actividad: medio económico nacional e internacional, medio cultural, entorno natural, estructura política, legal, social y demográfica, tecnología. Es el formado por las fuerzas macroambientales. - Entorno específico. Se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actúan sus competidores, distribuidores, proveedores y clientes, es decir, las fuerzas microambientales. El análisis del entorno tiene como objetivo relacionar las oportunidades clave que podría aprovechar la empresa, así como las amenazas que debe evitar. Se trata de identificar factores relevantes a los que se pueda responder ofensiva o defensivamente, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades o minimicen el impacto de las amenazas potenciales. 4.- El análisis del entorno externo genérico El entorno externo genérico es el formado por las condiciones externas a la organización que influyen en ella y su sector. Cuando este entorno es simple y estable, es sencillo tomar decisiones porque la empresa puede predecir en cierta medida lo que va a ocurrir. Cuando es muy dinámico y complejo, no es posible saber las consecuencias de cada una de las posibles alternativas de decisión (es mucho más difícil decidir). Para prevenir oportunidades y amenazas, la dirección estratégica debe partir de la identificación de los diversos factores que existen en el entorno genérico. Análisis PESTEL  estudio del principal grupo de factores condicionantes externos: Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos (medioambientales) y Legales. - Ambiente político-legal. Es importante seguir la evolución de las normas protectoras de la competencia, las fiscales, los incentivos públicos, las de comercio exterior, la protección de la propiedad privada, las de regulación del mercado de trabajo, … - Aspectos económicos. Han de seguirse las tendencias del PIB, los tipos interés, la oferta monetaria, la tasa de inflación, el sueldo mínimo, el precio del petróleo, la renta per cápita, la renta disponible, … - Aspecto sociocultural. Incluyendo la vertiente demográfica, han de tenerse en cuenta las actitudes respecto a la actividad empresarial, los cambios en las modas, la concienciación medioambiental, la tasa de natalidad, la pirámide poblacional, la esperanza de vida, la preferencia por los productos ecológicos, … - Ámbito tecnológico. Deben vigilarse cuestiones tales como la disponibilidad de infraestructuras de telecomunicaciones (Internet), nivel de desarrollo tecnológico, la protección de la propiedad intelectual, la inversión pública y privada en I+D, … - Factores ambientales. Incluyen no solo la calidad de vida, la sostenibilidad y el reciclaje de recursos, sino también las restricciones logísticas y la infraestructura medioambiental. Algunos elementos de los enumerados tienen influencia directa en un sector en concreto y otros los tienen en otros. Pero, en la mayoría de las ocasiones la incidencia es indirecta. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 14 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 Algunos avances tecnológicos han dado lugar a alteraciones radicales en ámbitos muy diversos de la actividad empresarial. Uno de los mayores ha sido la llegada de Internet. La Web ha alterado la duración de las fases de los ciclos de vida de los productos, ha agilizado la distribución, las comunicaciones y ha eliminado limitaciones geográficas de los mercados. Internet ha cambiado las economías de escala, ha modificado las barreras de entrada y ha redefinido la relación entre las empresas y sus proveedores, acreedores, clientes y competidores. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. El enfoque PESTEL ofrece un marco útil para determinar las prioridades estratégicas, alentando a los directivos a mirar más allá de su empresa y de su sector. Un buen estudio PESTEL debe profundizar lo suficiente como para considerar las causas fundamentales de las tendencias. Debe haber una concentración en aquellos factores y temas de mayor relevancia para impulsar el cambio. Dado que es imposible vigilar todos los factores externos, es necesario realizar una selección, comenzando por distinguir entre los que son realmente importantes y los que no lo son, y hacerlo de la forma más objetiva posible sin que los valores y experiencias personales puedan condicionar su percepción e incluso haga ver el entorno de forma sesgada, bajo la denominada miopía estratégica que impide ver la situación a la que se tiende a largo plazo. La matriz de prioridad de situaciones constituye un procedimiento de identificación y análisis de los factores estratégicos que se encuentran en el ambiente externo. Posible efecto en la corporación Alto Medio Bajo Probabilidad de ocurrencia Prioridad Prioridad Prioridad Alta alta alta media Media Prioridad Prioridad Prioridad alta media baja Prioridad Prioridad Prioridad Baja media baja baja 1. En primer lugar, se identifica un número de tendencias probables que surgen en el ambiente genérico y específico. Tendencias importantes que, si se producen, determinan cómo será el sector o el mundo en un futuro cercano. 2. En segundo lugar, se evalúa la probabilidad (baja, media o alta) de que esas tendencias se vayan a producir realmente. 3. En tercer lugar, se estima, en la medida de los posible, el efecto (alto, medio o bajo) que tendría cada una de esas tendencias en la empresa. 4. Según sea su probabilidad y el nivel de su posible efecto en la empresa, se determina su prioridad alta, media o baja. “Solamente son factores estratégicos externos de una empresa las tendencias ambientales clave, es decir, las que los son considerando tanto su probabilidad de ocurrir como el efecto que tendrían en la empresa (prioridad alta). Las de prioridad media deben estudiarse caso por caso para considerarlas, o no, como de carácter estratégico, mientras que las de prioridad bajan simplemente ceben ser detectadas. Posteriormente, las que son factores estratégicos se clasifican como oportunidades o amenazas y se incluyen en la formulación de la estrategia. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 15 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 5.- El análisis del entorno externo específico. Las fuerzas competitivas de Porter El entorno específico en términos anglosajones se denomina “industry” de la empresa en cuestión, es decir, su sector de actividad (aquel en el que podemos encuadrar sus actividades habituales). Podemos definirlo como el grupo formado por las empresas que elaboran un producto similar, es decir, sus competidores. Una empresa diversificada puede operar en varios entornos específicos, cada uno de los cuales necesitaría un análisis estratégico diferente. Todas las empresas que se encuentran en un sector compiten entre sí tratando de conquistar el mercado. Forma parte del análisis del entorno específico el estudio de los grupos de interesados en el conjunto de actividades de la empresa, como sus proveedores, distribuidores o clientes. Porter señaló que el nivel de intensidad con la que una empresa se interesa por este entorno depende de las cinco fuerzas competitivas básicas. Las fuerzas competitivas determinan la intensidad de la rivalidad en un sector y en el mercado. Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación Rivalidad entre los Poder de negociación de los proveedores competidores existentes de los clientes Amenaza de productos sustitutivos Fuerzas competitivas de Porter 1. Rivalidad entre los actuales competidores. Depende fundamentalmente de la estructura del mercado y de la tipología del sector. En mercados en crecimiento con un número no muy grande de empresas, la rivalidad entre ellas será más pequeña que en mercados muy concurridos en fase de madurez o declive en los que no se hayan establecido acuerdos colusorios (acuerdos entre empresas para repartirse el mercado pudiendo marcar el precio) entre las empresas. En principio, cuanto mayor sea la competencia entre los actuales competidores, menor será el nivel de beneficios del sector. 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Dichos nuevos competidores elevarían el nivel de competencia. Esta amenaza depende de las barreras de entrada que dificultan el acceso al sector. Entendemos como barreras de entrada aquellos elementos defensivos de las empresas que ya se encuentran en el mercado y representan el coste que ha de superar una empresa que pretenda entrar a competir en el mismo. Cuanto mayor sea la facilidad con la que otras empresas pueden entrar en el sector porque las barreras de entrada son bajas, más probable será que se produzca una reducción de precios o un aumento de costes con la consiguiente disminución de los beneficios del sector. 3. Amenaza de productos sustitutivos. Esta amenaza depende fundamentalmente de las posibles innovaciones tecnológicas, con lo que la tecnología constituye un factor clave de competitividad empresarial. Las Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 16 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno externo 2023/2024 empresas cuyos productos tienen posibles sustitutos no pueden mantener precios elevados, lo que mantiene sus beneficios limitados. 4. Poder negociador de los proveedores. Incide sobre el margen de beneficio que puede obtener la empresa. Tal poder es tanto mayor cuanto menor es el número de posibles proveedores. 5. Poder negociador de los clientes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. También incide sobre ese margen y, por ende, en el beneficio de la empresa. Tal poder es tanto mayor cuanto menor sea el número de clientes del producto de la empresa. Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 de carácter horizontal (rivalidad entre los actuales competidores, amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos) y 2 de naturaleza vertical (poder negociador de los proveedores, poder negociador de los clientes) que aparecen antes y después en la cadena de valor (sucesión de actividades que generan y añaden valor al producto elevando su utilidad). Cuando los directivos analizan las oportunidades y las amenazas deben prestar una atención especial a estas cinco fuerzas porque constituyen las amenazas más importantes. Cabe añadir una sexta fuerza formada por la amenaza que representa el poder relativo de otras partes interesadas, como los sindicatos, las entidades administrativas gubernamentales y otros grupos de interés. Cuanto más poderosas sean estas fuerzas competitivas, menor será la capacidad de la empresa para elevar sus precios y conseguir mayor beneficio y rentabilidad. Se puede asignar al poder de cada una de las fuerzas un nivel alto, medio o bajo, y el nivel de intensidad competitiva del sector dependerá de las tendencias de esas fuerzas. 6.- La rivalidad entre las empresas existentes Una de las fuerzas más importantes a que se enfrenta una organización en su sector son sus rivales. La competencia abarca a las organizaciones que producen bienes y servicios semejantes. El nivel de competencia entre las empresas de un sector hace que tienda a bajar su rentabilidad. Según Porter, la intensidad de la rivalidad depende de la presencia de los siguientes factores principales: Factores de rivalidad entre las empresas de un sector 1- Número de competidores. 2- Tasa de crecimiento del sector. 3- Características diferenciadoras del producto. 4- Estructura de los costes. 5- Capacidad de producción. 6- Diversidad de las empresas. 7- Barreras de salida. 1. Número de competidores. Cuando ese número es escaso, unas empresas vigilan a otras para reaccionar a cualquier acción competitiva mediante otra acción contraria semejante. 2. Tasa de crecimiento del sector. Cuando el crecimiento del sector es muy débil o incluso decrece, la rivalidad entre las empresas se acentúa, pero no es una regla infalible pues, en ocasiones, la competencia se acentúa cuando el mercado crece y las empresas tratan de hacerse con la ampliación de mercado. Así sucede, por ejemplo, cuando las consultorías rivalizan por la cobertura Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 17 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 de las nuevas necesidades que surgen cuando las normas comunitarias europeas exigen el cumplimiento de nuevos estándares de información. 3. Características diferenciadoras del producto. Un producto único, con muchas diferencias respecto a los demás, está más protegido respecto a la competencia que una simple mercancía. Cuando es difícil diferenciar el producto, los costes cambiantes (aquellos en los que han de incurrir los clientes para Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. cambiar de producto) para los clientes son relativamente bajos. 4. Estructura de los costes. En un sector en el que los costes fijos o los de almacenamiento sean altos en relación con los totales, las empresas tenderán a ser más agresivas para alcanzar el punto muerto que les permita cubrir dichos costes. 5. Capacidad de producción. Si la única forma en la que una empresa puede aumentar su capacidad de producción es mediante la construcción de una nueva planta, procurará utilizarla a toda su capacidad para minimizar sus costes unitarios, para lo cual aplicará unos precios de venta tan bajos que afectará a todo el sector. 6. Diversidad de las empresas rivales. La similitud favorece el desarrollo de prácticas cooperativas con la consiguiente reducción de la rivalidad, aunque también implica depender de los mismos recursos y competir en los mismos nichos, lo cual intensifica la competencia. 7. El nivel de las barreras de salida. Las barreras de salida son aquellos factores que obstaculizan o impiden que una empresa salga de un sector. Así sucede cuando buena parte de los inmovilizados suponen una gran inversión a largo plazo y, sin embargo, no tienen valor fuera del uso al que se las destina. Porter señala como principales barreras de salida las siguientes: Barreras de salida 1- Activos muy especializados. 2- Costes fijos de abandono. 3- Interrelaciones con otros negocios. 4- Barreras emocionales. 5- Restricciones sociales y coercitivas.  Activos muy especializados. Activos que tienen escasa utilidad fuera del sector, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.  Costes fijos de salida. Costes que se requieren para poder abandonar la actividad: indemnizaciones por despidos, venta de existencias, …  Interrelaciones con otros negocios. Interrelaciones estratégicas que existan con otros negocios de la propia empresa, lo que obliga a seguir en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno.  Barreras emocionales. Factores psicológicos que obligan a continuar compitiendo incluso manteniendo una situación de pérdidas: lealtad hacia los empleados, vocación empresarial, tradición en el oficio, …  Restricciones sociales y coercitivas. Como las presiones sociales (manifestaciones de trabajadores, boicots, …) o normativas (legislación nacional o europea) que dificultan el cese de la actividad. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 18 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 7.- La amenaza de nuevos competidores Los nuevos competidores tienen el objetivo y la necesidad de conseguir una participación en el mercado, y cuentan con recursos que consideran suficientes para ello. Son una amenaza para las empresas ya establecidas en el sector. La amenaza de su entrada depende de la existencia de barreras de entrada y de la reacción de las empresas existentes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Una barrera de entrada es una dificultad para la incorporación de nuevas empresas al sector. Son posibles barreras de entrada las siguientes: Barreras de entrada 1- Economías de escala. 2- Necesidades financieras iniciales. 3- Diferenciación de los productos existentes. 4- Costes de utilización de nuevos productos. 5- Dificultades de acceso a los canales de distribución. 6- Ventajas de la anticipación. 7- Normativa restrictiva. 1. Economías de escala. Se dan cuando el elevado volumen de producción de las empresas existentes facilita que sus costes unitarios sean relativamente bajos lo que les permite vender con precios ajustados. La empresa recién llegada tendrá inicialmente un volumen de producción bajo y un coste unitario comparativamente elevado, lo cual dificultará su competitividad inicial. 2. Elevadas necesidades financieras iniciales. Para realizar inversiones en naves industriales, almacenes, maquinaria y otro inmovilizado necesario para comenzar la actividad. 3. Diferenciación de los productos. Dicha diferenciación conseguida por las empresas existentes con altos niveles de publicidad y promoción mantenidos durante años, y la consiguiente lealtad a la marca de sus consumidores. 4. Costes cambiantes (de utilización de nuevos productos). Aquellos en los que han de incurrir los clientes para cambiar de productos. 5. Dificultades de acceso a los canales de distribución. Dificultad de entrada en los canales de distribución tradicionales que ya tienen acuerdos con las empresas establecidas y dificultad al crear otros canales nuevos. 6. Ventajas de la anticipación. Una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante logra una ventaja clave (primer sistema operativo de Microsoft, MS-DOS). 7. Normas restrictivas. Existen para determinados productos y en determinados países, trabas y limitaciones por razones de interés público, sanitario, o de proteccionismo económico. Por ejemplo, en España existe una regulación restrictiva para la apertura de farmacias. 8.- La amenaza de productos sustitutivos Un producto sustitutivo tiene la capacidad de satisfacer los mismos deseos o necesidades que otro producto. Los sustitutivos limitan las rentabilidades potenciales de un sector al establecer un límite máximo a los precios que pueden cobrar las empresas que operan en él. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 19 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 Si los costes cambiantes de un producto a su sustitutivo son bajos, los sustitutivos pueden producir un fuerte efecto en el sector. En ocasiones no es fácil identificar un producto sustitutivo. 9.- El poder de negociación de los consumidores Los clientes/consumidores son quienes adquieren los bienes y servicios que producen las empresas. El poder de negociación de un cliente y su predisposición a negociar depende de los siguientes factores principales: Factores de los que depende la capacidad de negociación del cliente 1- Cantidad de producto que adquiere. 2- Capacidad de elaborar el producto. 3- Disponibilidad de otros suministradores. 4- Costes cambiantes. 5- Importancia del producto en sus costes. 6- Margen de beneficios. 7- Relevancia del producto en la calidad de su producción. 8- Información de que dispone. 1. Cantidad de producto que adquiere. Un cliente es tanto más importante para una empresa cuanto mayor sea su volumen de compras, especialmente si realiza compras periódicas. 2. Capacidad para elaborar el producto por sí mismo. El cliente realiza una integración vertical hacia atrás, incorporando fases previas de la cadena de valor. 3. Disponibilidad de otros suministradores del mismo producto o de otro que lo sustituya. Lo cual es tanto más sencillo cuanto más estándar y poco diferenciado esté el producto. 4. Costes cambiantes. De los costes en que tiene que incurrir el cliente para cambiar de proveedor. 5. Proporción que representa el producto en cuestión con relación al total de sus costes. Cuanto mayor sea esa proporción, mayor será su incentivo para comparar en búsqueda de un precio menor y más predispuesto estará a negociar su reducción. 6. Margen de beneficios. Cuanto menor sea ese margen mayor será su predisposición para forzar una negociación de reducción de precios y mayor será su presión. 7. Relevancia del producto en cuestión para la calidad del bien que él produce o servicio que presta. Cuanto menor sea esa relevancia, mayor será su facilidad para sustituirlo y mayor será su capacidad de negociación. 8. Información de que disponga. Un cliente bien informado tiene mayor predisposición a negociar y mayor capacidad para hacerlo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 20 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno externo 2023/2024 10.- El poder de negociación de los proveedores Los proveedores son quienes surten a la empresa de los bienes y servicios que necesita para elaborar sus productos. Pueden negociar elevar los precios o reducir la calidad de los productos que suministran. Su poder de negociación depende de los siguientes factores: Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Factores de los que depende la capacidad de negociación del proveedor 1- Niveles de concentración. 2- Grado de competencia con productos sustitutivos. 3- Nivel de exclusividad del producto y costes cambiantes. 4- Capacidad de integración hacia adelante. 5- Proporción de participación del cliente respecto a las ventas totales. 6- Nivel de información. 1. Nivel de concentración. Dentro del sector al que abastecen, si son pocos proveedores y abastecen a muchos clientes, su poder es mayor que en caso contrario. 2. Grado en el que tienen que competir con otros productos sustitutivos. Si no existen productos que les sustituyan, o no es sencillo disponer de ellos, el poder de negociación de los proveedores es mayor. 3. Nivel de diferenciación y de costes cambiantes. A medida que son mayores la exclusividad o los costes de cambio, su poder de negociación es más elevado. 4. Capacidad para integrarse verticalmente hacia adelante. Haciendo competencia directa a sus clientes. Por ejemplo, es el caso del fabricante de harina que puede instalar fácilmente un horno para entrar en el negocio de la fabricación de pan. 5. La proporción que las ventas a un cliente representan respecto a sus ventas totales. Si esa proporción es pequeña, el proveedor tendrá mayor poder de negociación que con respecto a sus clientes más importantes. 6. Nivel de información. Un proveedor bien informado tiene mayor predisposición a negociar y mayor capacidad para hacerlo. En el caso particular de los proveedores de la mano de obra (trabajadores), su poder negociador depende especialmente de su grado de organización y de la escasez de trabajadores especializados. 11.- Las limitaciones del enfoque de Porter Son distintas las críticas recibidas al modelo de Porter que pueden agruparse en los siguientes puntos. 1. Carácter estático del planteamiento. Las cinco fuerzas evolucionan a lo largo del tiempo con rapidez, lo cual no es considerado por el enfoque de Porter. 2. Considera a los compradores con la misma importancia que a otros factores del entorno específico. Actualmente el cliente es el elemento al que se le suele conceder la mayor relevancia en el desarrollo estratégico. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 21 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 3. Interés primordial es el beneficio de la propia organización. Pero hay organizaciones en las que este supuesto no es aplicable, ONGs por ejemplo. 4. Considera que el entorno constituye una amenaza para la organización. En la realidad, muchas empresas han encontrado útil seguir un enfoque de cooperación con algunos de sus grupos de interés. 5. Apenas tiene en cuenta aspectos humanos de la estrategia. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Como los elementos culturales del entorno o las habilidades directivas de sus ejecutivos. 6. Prescinde de otros agentes. Como las administraciones públicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas y otros similares, los cuales, mediante procedimientos coercitivos pueden incidir en el nivel de rentabilidad de las empresas de un sector. 7. Se basa en formular y prescribir una estrategia. Para manejar los resultados que se deducen del análisis, no teniendo en cuenta las estrategias que emergen sin una raíz prescriptiva. Factores de los que depende la capacidad de negociación del proveedor 1- Niveles de concentración. 2- Grado de competencia con productos sustitutivos. 3- Nivel de exclusividad del producto y costes cambiantes. 4- Capacidad de integración hacia adelante. 5- Proporción de participación del cliente respecto a las ventas totales. 6- Nivel de información. A pesar de estas limitaciones el modelo de Porter plantea un magnífico punto de partida para el análisis del entorno del mayor interés. 12.- El análisis del sector Ciclo de vida de un sector. Conjunto de etapas por las que atraviesa desde su surgimiento hasta su declive. Generalmente comienza con la introducción, seguido del crecimiento, madurez y finaliza con su declive. En cada una de esas etapas es diferente el poder de negociación de cada una de las fuerzas competitivas por lo que su estudio es útil, aunque su capacidad predictiva de las ventas es muy pequeña. 1. Introducción. Tras una fase de gestación, comienza el ciclo con una fase de introducción en la que las personas compran el producto sin apenas considerar el factor precio porque satisface una necesidad específica nueva o de forma novedosa. Si el producto supone un alto desembolso, la mayor parte de los adquirientes pertenecen a las clases de rentas más altas, dispuestos a desembolsar más por las novedades. Las pocas empresas existentes Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 22 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 apenas cuentan con competencia. Esta fase se caracteriza por el desarrollo tecnológico y las innovaciones, de rentabilidades escasas por los elevados costes y los esfuerzos mercadotécnicos. Con el transcurso del tiempo el número de empresas va aumentando. 2. Crecimiento. En esta fase ninguna empresa tiene un claro dominio y cada una satisface solamente una pequeña parte del mercado total. A medida que van entrando más empresas en el sector, Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. los precios se reducen. Las empresas tratan de utilizar la experiencia y las economías de escala para reducir los costes de producción, lo cual requiere aumentar las ventas y captar cuota de mercado. Las empresas crecen en ventas y en beneficios arrastradas por el empuje del mercado que va aceptando la novedad. 3. Madurez. En esta etapa la demanda se estanca o crece de forma muy moderada y lenta. Se comienza a observar un exceso de oferta. La rivalidad competitiva aumenta y el sector tiende a la concentración de empresas. Las innovaciones tecnológicas son más lentas pues las empresas son reacias a realizar fuertes inversiones. Finalmente, el sector se consolida, siendo dominado por algunas empresas grandes, cada una de las cuales procura diferenciar sus productos. Los precios adquieren gran importancia en la decisión de compra, lo cual hace que los márgenes de beneficio se reduzcan. 4. Declive. Según un sector avanza a lo largo de la etapa de madurez hacia un posible declive, se observa cómo se reduce el ritmo de crecimiento de las ventas de los productos, e incluso llega a ser negativo. Si las barreras de salida son bajas, algunas empresas abandonan el sector, el cual tiende a concentrarse más en torno a menos competidores que se reparten lo que va quedando. 13.- La matriz sectorial de evaluación de factores externos (MEFE) Dicha matriz resume y valora la información sobre los factores externos más relevantes del sector para la empresa. Se basa en la ponderación de los factores que comportan oportunidades o amenazas a partir de lo cual se determina la puntuación de la empresa. La ponderación de factores es un método de decisión basado en consideraciones subjetivas. Para elaborar la matriz sectorial, se siguen los siguientes pasos: 1. Enumerar los m factores. Los m factores considerados relevantes. Son los que constituyen oportunidades y amenazas para la empresa que se está estudiando. 2. Asignar a cada factor de oportunidad o amenaza i (i = 1, 2, …, m) un coeficiente de ponderación Wi. El coeficiente de ponderación depende de la importancia del factor por su efecto probable en el éxito de una empresa en ese sector, repartiendo el 100% total entre los factores elegidos. Generalmente los factores que representan oportunidades se les concede mayor ponderación que a los representativos de amenazas. La suma de los coeficientes de todos los factores tiene que ser el 100%. 3. Evaluar a la empresa (j). En cada uno de los factores, i, en una escala comprendida, por ejemplo, entre 1 y 4 (puede ser entre 1 y 10 o cualquier valor elegido), obteniéndose el coeficiente pij. Esta evaluación debe depender del nivel en el que la empresa en cuestión está respondiendo a cada factor oportunidad-amenaza. Se dará mayor puntuación a la mayor exposición a las oportunidades (1 baja respuesta, 4 respuesta elevada) y a la menor exposición a las Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 23 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 amenazas, es decir, la evaluación de las amenazas se hace en sentido inverso (1 respuesta elevada, 4 baja respuesta). 4. Ponderar cada factor. Se multiplica la puntuación de la empresa por su coeficiente de ponderación, obteniendo pij x Wi. 5. Determinar la puntuación de la empresa, Tj. Totalizando las puntuaciones ponderadas de los factores. La máxima puntuación posible (si hemos cogido escala de 1 a 4) es 4 y la mínima es 1, siendo la “media 2’5”. La puntuación obtenida por la empresa de idea de su nivel de exposición favorable el entorno externo. La puntuación crece con la exposición a las oportunidades y se reduce con la exposición a las amenazas. La puntuación total de la empresa será: 𝑇 = 𝑝 ×𝑊 +𝑝 ×𝑊 +⋯+𝑝 ×𝑊 Ejemplo Estudiar sector en el que el éxito depende de 3 factores externos: - Factor 1: Tasa anual de crecimiento del PIB del 2%. - Factor 2: Tasa de inflación anual del 1’5%. - Factor 3: Tasa de natalidad estancada en el 14’2‰ e índice de fecundidad de 2’38. El analista consulta con especialistas y llegan a la siguiente distribución: - Factor 1: 21%. - Factor 2: 39%. - Factor 3: 40%. Se asignan a la empresa evaluada las puntuaciones siguientes: FACTOR (i) PUNTUACIÓN DE j (pij) 1 1’8 2 3’0 3 4’0 Ahora se pondera cada puntuación con la distribución facilitada: 𝑖 𝑊 𝑝 𝑝 ×𝑊 1 0’21 1’8 0’378 2 0’39 3’0 1’170 3 0’40 4’0 1’600 Total 3’148 La empresa evaluada tiene una puntuación de 3’148, por lo tanto, tiene una exposición superior a la media. 14.- La matriz sectorial de perfil competitivo (MPC) Es semejante a la matriz industrial, estudiada en el apartado anterior, pero con dos diferencias notorias: - La primera es que incluye factores que son controlados por las empresas. - La segunda es que entre las empresas incluye una que se toma como referencia, que incluso puede ser ficticia. Esta matriz permite comparar a la empresa en cuestión con una referencia genérica y con las demás empresas del sector, y hacerlo teniendo en cuenta variables que representan fortalezas y debilidades. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 24 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Análisis del entorno externo 2023/2024 Esta matriz identifica los principales competidores de una empresa y sus puntos fuertes y débiles en relación con la posición estratégica de una empresa de referencia. Las ponderaciones y las puntuaciones totales ponderadas tanto en una MPC como en una MEFE tienen el mismo significado. Los factores críticos de éxito en una MPC no son oportunidades y amenazas, sino que incluyen tanto cuestiones internas como externas; por lo tanto, las calificaciones se refieren a puntos fuertes y débiles, oscilando entre 1 (debilidad máxima) y 4 (máxima fortaleza), pasando por Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. los niveles 2 (debilidad menor) y 3 (fortaleza menor). Ejemplo Estudiar un sector en el que solamente compiten 2 empresas y el éxito empresarial depende de 3 factores: - Factor 1: Grado de innovación del producto. - Factor 2: Nivel de calidad del producto. - Factor 3: Precio del producto. Después de consultar con expertos se llega a la siguiente distribución: - Factor 1: 20%. - Factor 2: 30%. - Factor 3: 50%. Ahora se asigna a cada una de las empresas las puntuaciones (entre 1 y 4) siguientes. FACTOR PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN (𝑖) DE X (𝑝 ) DE Y (𝑝 ) FICTICIA (𝑝 ) 1 3 3 2’5 2 0’5 3 2’5 3 4 2 2’5 Se ha añadido una tercera empresa ficticia, Z, que tiene una puntuación media (2’5) en cada uno de los factores. 𝑖 𝑊 𝑝 𝑝 𝑝 𝑝 ×𝑊 𝑝 ×𝑊 𝑝 ×𝑊 1 0’20 3 3 2’5 0’60 0’60 0’50 2 0’30 0’5 3 2’5 0’15 0’90 0’75 3 0’50 4 2 2’5 2 1 1’25 Total 1 3’0 2’5 2’5 La empresa con mayor puntuación es la empresa X, gracias a su elevada puntuación en el Factor 3, precio del producto. La empresa Y tiene una puntuación igual a la media de referencia. Todo lo señalado anteriormente se refiere al denominado método aditivo. En el modelo multiplicativo, la evaluación de cada factor en cada alternativa se pondera exponencialmente. 𝑇 = 𝑝 ×𝑝 ×⋯×𝑝 En algunos casos, se considera muy importante que las empresas cumplan un mínimo en cada uno de los factores considerados. El método multiplicativo tiende a dar preferencia a las empresas más equilibradas. Siguiendo el ejemplo parece que la empresa X presenta un desequilibrio acusado con muy baja puntuación en el Factor 2, calidad del producto, y muy alta en el factor 3, precio del producto. Realicemos los cálculos con el método multiplicativo. 𝑖 𝑊 𝑝 𝑝 𝑝 𝑝 𝑝 𝑝 1 0’20 3 3 2’5 1’25 1’26 1’20 2 0’30 0’5 3 2’5 0’81 1’39 1’32 3 0’50 4 2 2’5 2 1’41 1’58 Total 1 Se multiplican los 𝑝 2’25 2’47 2’5 Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 25 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 Al penalizar el desequilibrio resulta elegible la empresa Y. Al igual que en la matriz MEFE, también en la MPC ha de intervenir la subjetividad del decisor. 15.- Las matrices interés-poder y cooperación-amenaza Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Todos los grupos de interés han de ser considerados al establecer las estrategias empresariales, aunque no del mismo modo. Gardner y otros proponen la matriz interés-poder. Tal matriz se basa en la valoración de la importancia de cada grupo según su capacidad de influencia y su urgencia o interés en el proyecto empresarial. NIVEL DE INTERÉS NIVEL DE PODER Alto Bajo Alto Jugadores clave Mantener satisfechos Bajo Mantener informados Mínimo esfuerzo - Poder o capacidad de influencia. Grado en el que un grupo “puede” inducir o ejercer influencia sobre los demás para que emprendan acciones para la consecución de sus propios objetivos. - Interés o urgencia. Nivel en el que un grupo “quiere” influir en los demás para que emprendan tales acciones. Realizada la matriz, se procede a situar a cada grupo de interés dentro de uno de los cuadrantes. - Grupos con interés y mucho poder son los elementos clave con los que conviene conectar y hacer un esfuerzo para involucrarlos en el proyecto. - Grupos con gran interés por el proyecto, pero poco poder, puede ser suficiente con mantenerlos informados. - Grupos con poco interés y poco poder deben ser objeto de atención, aunque con un esfuerzo mínimo. - Grupos con gran poder, pero poco interés, pueden constituir grupos favorables que colaboren apoyando al proyecto, por lo que es conveniente mantenerlos satisfechos. La matriz interés-poder tiene como principal ventaja la de que obliga a realizar una reflexión sobre los distintos grupos de interés y sobre sus características, hasta el punto de forzar su ubicación en uno u otro lugar de la tabla. No obstante, tiene sus limitaciones y las más evidente es que no debe ser considerada como algo estático. Una perspectiva diferente es la que plantea la matriz de potencial cooperación-amenaza presentada por Savage y otros. Generalmente el análisis se centra en las posibles amenazas de los grupos de interés, olvidando su potencial de cooperación con la empresa, y que, sin embargo, la capacidad de cooperación y la disposición a prestarla puede dar a lugar a una colaboración que redunde en la mejora de la gestión. En ocasiones, es posible evitar la implementación de estrategias opuestas a las de los stakeholders clave (jugadores clave), reconociendo sus necesidades y adaptando las estrategias de la empresa para integrarlos. La matriz propuesta por Savage se basa en la capacidad y disposición de cada grupo de interés a cooperar o a amenazar a la organización. POTENCIAL DE AMENAZA POTENCIAL DE Alto Bajo COOPERACIÓN Grupo de interés mixto Grupo de interés de apoyo Alto Estrategia: colaboración Estrategia: implicación Grupo de interés de NO apoyo Grupo de interés marginal Bajo Estrategia: defensa Estrategia: moderada Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 26 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito  Análisis del entorno externo 2023/2024 - Stakeholders mixtos. La estrategia será colaborar porque tienen potencial para ello y constituyen una amenaza para la organización. Pueden incluirse los trabajadores muy especializados de difícil reemplazo, clientes y otras empresas que cuentan con productos complementarios. Las flechas de la matriz representan las posibles tendencias de estos grupos. La estrategia ha de procurar que se desplacen a la derecha. - Grupos de interés marginales. La estrategia es moderar los esfuerzos, dado que no son Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. cooperativos, pero tampoco tienen capacidad o disposición amenazante. - Stakeholders de apoyo. La estrategia debe ser implicarlos en la organización, dado que tienen poca capacidad para amenazar y son cooperativos. En una organización bien dirigida, su consejo de administración gerentes, empleados y empresa matriz será grupos de apoyo. Otros grupos de apoyo pueden incluir proveedores. Para involucrar a los empleados y a los gerentes de bajo nivel se pueden implantar técnicas de dirección participativa, descentralizando la autoridad. También se puede involucrar a grupos externos haciéndoles participar en procesos internos. - Grupos de interés de NO apoyo. La única estrategia puede ser la defensa, dado que no son cooperativos y amenazan a la organización. Incluyen competidores, sindicatos de trabajadores, Gobierno y otras entidades oficiales, y los medios de comunicación. Al igual que la matriz interés-poder, ofrece estrategias claras al clasificar a los stakeholders. Ambas matrices tienen como principal ventaja la de que obligan a realizar una reflexión sobre los distintos grupos de interés existentes y sobre las características que tienen hasta el punto de forzar su ubicación en uno u otro lugar de la matriz. También, ambas, tienen sus limitaciones y la más evidente es que no deben ser consideradas como algo estático. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 27 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449541 si lees esto me debes un besito