Unternehmensführung Zusammenfassung - PDF

Gliederung Überblick Strategische Grundlagen Strukturen Personen und Verhalten Überblick Grundelemente der Organisation: Wir haben mit drei Konzepten zu tun, einerseits die Strategie von Unternehmen, der Struktur, also die Organisation des Unternehmens und beide gemeinsa...

Gliederung Überblick Strategische Grundlagen Strukturen Personen und Verhalten Überblick Grundelemente der Organisation: Wir haben mit drei Konzepten zu tun, einerseits die Strategie von Unternehmen, der Struktur, also die Organisation des Unternehmens und beide gemeinsam hängen vielfach von der Umwelt des Unternehmens ab. Umwelt Was ist die Umwelt eines Unternehmens? Wie kann man unterschiedliche "Umwelten" charakterisieren? (Wir müssen Dimensionen finden, nach denen wir die Umwelt klassifizieren können.) Spezifische Umwelt: Ein Unternehmen steht nicht alleine für sich da, sondern ist im Austausch mit anderen Akteuren. Es gibt Kunden, die das Produkt des Unternehmens kaufen. Es bezieht von Lieferanten Materialien, Rohstoffe und ähnliches. Es hat Mitarbeiter, die vielleicht in Gewerkschaften organisiert sind. Die Produkte werden vielleicht über den Handel oder Vertriebspartner verkauft. Es gibt andere Unternehmen in der gleichen Branche, die Wettbewerber sind. Es gibt dem Staat, der Steuern von Unternehmen verlangt und dafür unterschiedliche Infrastruktur zur Verfügung stellt. Mit all diesen Akteuren ist das Unternehmen in einer unmittelbaren Austausch und diese Beziehung bezeichnet man daher als Spezifische Umwelt des Unternehmens. Generelle Umwelt: Darüber hinaus gibt es noch andere Elemente, die Einfluss auf das Unternehmen haben. Es gibt demografische Entwicklungen, die die Struktur der Kunden im Lauf der Zeit verändern, die vielleicht Einfluss darauf nehmen, welche Produkte benötigt werden. Es gibt noch politische Faktoren, die auf das Verhältnis des Staats zu den Unternehmen Einfluss haben. Es gibt internationale Faktoren, internationale Unternehmen, gesamtwirtschaftliche Entwicklungen (=Ökonomische Faktoren), technische Faktoren (technische Fortschritt verändert die Produktionstechnologie), es gibt noch Umwelteinflusse (Umweltfaktoren), die es notwendig machen andere Vertriebswege einzuschlagen. Die Umwelt eines Unternehmens enthält sehr viele Faktoren, die in sehr unterschiedliche Weise Einfluss nehmen. Würden wir die Umwelt eines Unternehmens nach all diesen Faktoren klassifizieren, würden wir ein sehr unübersichtliches Schema bekommen und es wäre sehr schwierig einzelne Einflüsse auf die Stratege/Struktur des Unternehmens zu erkennen. Man muss daher globale Kriterien finden, die möglichst einfach und treffend klassifiziert werden können, damit man den Einfluss besser untersuchen kann… 1 Dimensionen der Umwelt Wir brauchen Dimensionen, nach denen wir sehr unterschiedliche Umwelten klassifizieren. Zwei Dimensionen sind sehr nützlich: Komplexität: Zahl der Elemente und Beziehungen: Es gibt Unternehmen, die sehr wenige Kunden haben oder Kunden, die gleicher Gruppe angehören. Ein extremes Beispiel ist ein Unternehmen, die Lokomotive herstellen, deren Kunden sind Eisenbahnunternehmen und diese sind untereinander sehr ähnlich. Wenn wir aber Lebensmittelmarkt betrachten, da gibt es sehr unterschiedliche Kunden, die unterschiedliche Ansprüche haben. Also es gibt Unternehmen, die sehr wenige Kundensegmente haben und Unternehmen, bei denen die Kunden sehr vielfältig strukturiert sind. Und das gleiche gilt für alle anderen Elementen in der Umwelt. Unternehmen mit sehr einfachen Zulieferstruktur und Unternehmen mit vielfältigen Zulieferern, die auch unterschiedlichen Märkten aktiv sind usw.. Die Zahl der Elemente in der Umwelt und die Zahl der Beziehungen zwischen diesen Elementen erhöhen die Komplexität der Umwelt und das kann Einfluss auf die Strategie und Struktur des Unternehmens haben. Variabilität: Geschwindigkeit, mit der sich diese verändern Neben Zahl der Elementen, ist es auch wichtig zu sehen, wie rasch sich diese verändern. Es gibt Mitbewerber, die mit dem Unternehmen konkurrieren. Es gibt Branchen, wo jahrzehntelang die gleichen Unternehmen miteinander gut auskommen und keine neuen Zugänge gibt. Aber auch Branchen, wo es in sehr kurzer Zeit immer wieder neue Konkurrenten auftauchen, auf die man sich einstellen muss. Oder wenn wir an die Technologien denken, wo es jahrzehntelang mit der gleichen Technologie hergestellt wird (wo immer die gleichen Rohstoffe verwendet werden) oder auch Branchen, wo es sich innerhalb sehr kurzer Zeit ändern, wie in der Mobiltelefonbranche. Variabilität, bezeichnet die Geschwindigkeit, mit sich die Elemente verändern, neue auftauchen, alte verschwinden, oder einfach ihre Eigenschaften verändern. Dimensionen der Umwelt Diese beiden Dimensionen können wir gegenüberstellen: Eine Umwelt kann mehr oder weniger komplex sein (niedrige oder hohe Komplexität) und kann stabil (verändert sich sehr langsam) oder sehr variabel sein. Aus diesen Möglichkeiten ergeben sich 4 mögliche Fälle. 1. Geringe Unsicherheit: Haben wir mit sehr wenigen Elementen zu tun, die vielleicht sich sehr langsam ändern, dann agiert das Unternehmen in einer Umwelt mit sehr geringer Unsicherheit (wenige Konkurrenten). Diese Umwelt mit geringen Unsicherheit ist auch gekennzeichnet durch einfache Komplexität und stabile Verhältnisse 2. Hohe Unsicherheit: Entgegengesetzte Situation ist, ein Unternehmen, das in einer Umwelt mit sehr hohen Unsicherheit agiert. Es gibt sehr viele verschiede Elemente (komplexe Umwelt), die sich sehr rasch und unvorhersehbar verändern. Z.B. Technologie orientierte Branchen. 3. Geringe-mittlere Unsicherheit: Es gibt zwar viele Elemente, die aber über die Zeit hinweg stabil bleiben, dann ist die Unsicherheit höher als wenn es wenige Elemente gibt, aber natürlich nicht so groß wie etwa bei rascher Veränderung. 4. Mittlere -hohe Unsicherheit: Das heißt eine Variable Umwelt, selbst wenn es wenige Elemente gibt, weißt eine höhere Unsicherheit auf als eine Umwelt, die zwar viele Elemente enthält, die sich aber wenig verändern. 2 Definitionen Strategie Sehen wir uns als zweites Grundelement die Strategie an. Langfristige Ziele und Allokation der Ressourcen eines Unternehmens: Es geht darum langfristige Entscheidungen zu treffen. Was sind die Ziele, die das Unternehmen langfristig verfolgt, welche Ressourcen muss ich dafür einsetzen um diese Ziele zu erreichen. Welche finanziellen Mittel, welche Produktionsmittel, welche Art von Mitarbeitern brauche ich um diese langfristigen Ziele zu erreichen? Wie setze ich Ressourcen ein, wie teile ich Ressourcen (Allokation=Zuteilung von Ressourcen) zu? Entscheidungen über strategische Geschäftseinheiten: Langfristig Ressourcen in eine bestimmten Richtung lenken. Ein Unternehmen ist vielleicht auf mehreren Märkten aktiv, hat mehrere unterschiedliche Produktlinien und muss sich Gedanken darüber machen, welche Produktlinien langfristig erfolgreich sein werden, welche im Moment vielleicht sehr attraktiv sind, aber am Ende ihre Lebenszyklus stehen. Die Kombination von Märkten und Produkten bezeichnet man als strategische Geschäftseinheit. Im Rahmen der strategischen Geschäftseinheit ist ein Unternehmen mit einem bestimmten Produkt in einem bestimmten Markt aktiv. Z.B. Lebensmittelunternehmen verkauft Tiefkühlgemüse auf dem österreichischen Markt: bestimmter Produkt, bestimmter Markt, das ist eine strategische Geschäftseinheit. Man produziert vielleicht noch Fertigprodukte und muss dann eine Entscheidung treffen in welche Geschäftseinheit man langfristig investiert. Konsistenter Plan für alle Bereiche eines Unternehmens Alle Aktivitäten des Unternehmens müssen an diese Strategie/Ziele ausgerichtet sein. Wenn wir Entscheidung treffen langfristig vor allem auf dem Markt der Tiefkühlgemüse zu bleiben, müssen bestimmte Verträge mit Lieferanten abgeschlossen werden, Produktion muss entsprechend angepasst werden usw. Also wir brauchen konsistenten Plan, mit dem man alle Bereiches eines Unternehmens auf diese Ziele ausrichtet. Reaktion des Unternehmens auf interne Stärken und Schwächen sowie externe Gefahren und Chancen (SWOT) Wir betrachten nicht nur das Unternehmen selbst sondern berücksichtigen auch die Beziehung zur Umwelt. Wo bin ich stark und kann ich diese Stärken nutzen und tuen sie welche Chancen in der Umwelt auf. Wo in der Umwelt ist die Gefahr, wo meine Schwächen womöglich nachteilig sein könnten. Die Verbindung mit der internen und externen Perspektive Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Externe Perspektive: man steht mit diversen Unternehmen im Wettbewerb und muss gegenüber diesen langfristige Vorteile erzielen. Beziehung eines Unternehmens zu seinen Stakeholder-Gruppen Auch eine externe Sichtweise. Strategische Entscheidungen Wo (auf welchen Märkten mit welchen Produkten) ist das Unternehmen tätig (Corporate Strategy) Strategische Entscheidungen kann man auch definieren als Entscheidungen über Geschäftseinheiten. Diesen Teil der Strategie bezeichnet man als Corporate Strategy. Wie agiert das Unternehmen auf diesen Märkten (Wettbewerbsstrategie) Welche Strategien verfolgt das Unternehmen konkret um hier erfolgreich zu sein. Setzen wir darauf die Produktionskosten niedrig zu halten, damit unser Produkt billiger verkaufen zu können als die Konkurrenten. Oder setzen wir darauf den Kunden besonderen Mehrwert anzubieten als der Konkurrenz. Oder setzen wir auf einzigartige Produkte. Was tuen wir um uns auf dem Markt von der Konkurrenz abzuheben. Dies bezeichnet man als Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens. Struktur Wir betrachten jetzt die Organisationsstruktur eines Unternehmens Definition Organisation Unternehmen sind Organisation, auch eine Universität oder Vereine, Parteien sind Organisationen. Was verbindet all diese unterschiedlichen Organisationen miteinander? Mehrere Personen 3  Es gibt auch zwar Einzelpersonen Unternehmen, die müssen sich nicht sonderlich organisieren. Aber meist geht es um mehrere Personen. Wenn wir von Organisation sprechen, sprechen wir von Organisationen aus mehreren Personen bestehen. Zweckorientierung Diese Personen verfolgen bestimmtes Ziel, sind bestimmten Zweck ausgerichtet. Unternehmen haben den Zweck Gewinne zu erzielen, den Zweck bestimmte Produkte herzustellen. Universitäten haben Ziele wie Lehre und Forschung. Politische Parteien haben das Ziel ihre Ideologie durchzusetzen. Regeln (Institutionen) Diese mehrere Personen haben auch eigene Interessen. Deshalb ist es wichtig dieses Verhalten so aufeinander abzustimmen, dass diese Ziel der Organisation erreicht wird. Dafür braucht es Regel. Regeln, wer welche Aufgaben übernimmt. Organisationen brauchen Regeln um den Verhalten ihrer Mitglieder an den Organisationsziel auszurichten. Solche Regeln bezeichnet man als Institutionen: Institutionen:..sind sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrere Individuen beziehen. Wir haben Regeln, wenn wir eine Regel aufgestellt haben, dann erwarten wir, dass diese sich auch so verhalten, wie es der Regel entspricht. Die Erwartungen, die man an den einzelnen Organisationsmitglieder stellt, decken sich nicht mit den eigenen Zielen der Organisationsmitglieder. Es muss also Mechanismen geben, die dafür sorgen, dass diese Regeln auch eingehalten werden. Deshalb definiert man Institutionen oft als sanktionierbare Erwartungen. Wenn die Erwartungen nicht erfüllt sind, kommt es zu bestimmten Sanktionen. Strategie und Umwelt Umwelt und Strategie stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Umwelt beeinflusst Strategie Strategie muss an bestehender Umwelt ausgerichtet werden: Wenn ein Unternehmen in einer sehr rasch veränderlichen Umwelt aktiv ist, muss es in der Lage sein, sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren. Strategie beeinflusst Umwelt? Beeinflusst Strategie auch die Umwelt oder ist es nur eine Reaktion auf die Veränderungen der Umwelt? Innovative Strategie verändert Konkurrenzsituation in der Branche: Denken wir an das Aufkommen der Billigfluglinien. Vorher war Luftbranche sehr stabil, plötzlichen tauchten die Billigflüge auf und die Situation war für alle plötzlich anders. Das heißt innovative Strategien können die Umwelt für alle Unternehmen in der Branche verändern. Man kann also die Umwelt gestalten, muss es nicht als gegeben hinnehmen. Wahl der Branche ist selbst strategische Entscheidung: Die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, selbst das Ergebnis einer strategischen Entscheidung. Wenn sich die Umwelt durch das Auftauchen neuer Konkurrenten verändert, extrem dynamisch wird, können die Unternehmen in andere Branchen wandern, wenn ihnen die Situation nicht passt. Damit auch letztendlich sich eine geeignete Umwelt suchen. Strategie und Struktur Strategie beeinflusst Struktur Struktur als Mittel zur Umsetzung einer Strategie: wenn wir die Strategie verfolgen eines Preiswettbewerbs, als billig Anbieter profilieren wollen, hat es Konsequenzen für Unternehmensstruktur. Man wird die gesamte Struktur auf Effizienz ausrichten müssen. Kostengünstige Produktion und aufpassen, dass es nirgends im Unternehmen zur Verschwendung kommt. Unterschiedliche Strategien erfordern unterschiedliche Strukturen. Struktur beeinflusst Strategie? Filter der Informationsverarbeitung: wenn wir keine sehr ausgebaute Marktforschung haben, können vielleicht Veränderungen der Kundenbedürfnisse nicht feststellen und dann ist natürlich eine Strategie, der auf Innovationen setzt sehr riskant, weil er vielleicht an den Wünschen der Kunden vorbei produziert. Die Struktur führt dazu, dass bestimmte Entscheidungen getroffen oder nicht getroffen werden, weil vielleicht die Informationsgrundlage fehlt, die Entscheidungen in die eine Richtung treffen zu können. Begrenzt mögliche Strategien: Strukturen haben gewisse Starrheit. Man kann Organisationsstrukturen nicht alle zwei Monate komplett umbauen. Und damit ist die Menge der realisierbaren Strategien zu mindestens 4  kurzfristig begrenzt. Wenn die Organisationsstruktur nicht erlaubt kostengünstig zu produzieren, dann wird die Strategie der Kostenführerschaft wahrscheinlich für dieses Unternehmen in Frage kommen. Umwelt und Struktur Kein direkter Zusammenhang Struktur durch Entscheidung des Managements bestimmt: Indirekter Zusammenhang über Strategie: Die Entscheidung des Managers fällt davon ab, welche Strategie Management erfolgt. Zusammenhang ist nicht direkt sondern indirekt über die Strategie. Rückwirkung über Strategie möglich? Zusammenhang geht nicht in die andere Richtung. Struktur ist zwar ein Filter von Strategien, weil ja Struktur strategische Entscheidungen einschränken kann. Aber Struktur wird nicht unbedingt dazu führen, dass man strategische Entscheidungen trifft, die dann auch die gesamte Umwelt komplett verändert. Die Rückwirkung über Strategie ist wahrscheinlich nicht möglich. 5 Kapitel 2: Strategische Grundlagen Überblick Beziehungen zu Lieferanten und Kunden - Grenzen des Unternehmens Markteintritt (-barrieren) Produktportfolio Wettbewerbsstrategien -Cournot-Modell -Bertrand-Modell -Kostenführerschaft und Differenzierung -Ressourcen -Veränderung des Leistungsangebots Wettbewerb und Kooperation (Coopetition) 5 Forces Modell Wir orientieren uns an den klassischen Modell der Strategie: 5 forces Modell von Porter. Dieses Modell sieht sich im Wesentlichen an, wann Unternehmen in einer bestimmten Branche besonders erfolgreich sind und wann eine Branche für Unternehmen besonders attraktiv ist. Warum ist es wichtig? Wie wir gesehen haben, geht es bei Corparate Strategy vor allem, auf welchen Märkten ein Unternehmen mit welchen Produkten aktiv ist. Was ist eine attraktive Branche, welche Produkte wollen wir haben, was macht einen Markt eigentlich attraktiv? Dieses Modell soll genau diese Frage beantworten. Porter führt die Attraktivität einer Branche auf 5 Faktoren zurück: Konkurrenzverhalten innerhalb der Branche 1. Wie hoch ist Verhandlungsmacht der Lieferanten? 2. Wie hoch ist Verhandlungsmacht der Kunden? 3. Wie stark ist die Bedrohung in der Branche, dass neue Unternehmen in die Branche als Konkurrenten eintreten wollen? 4. Wie stark ist die Bedrohung der Branche dadurch, dass Substitutionsprodukte gibt. Substitutionsprodukt: ein Produkt, das ein anderes Produkt ersetzt. Es gehen Kunden verloren, wenn sie auf ein Substitutionsprodukt ausweichen. Klassisches Beispiel wäre Margarine als Substitutionsprodukt für Butter. Sehen wir uns einzelnen Elemente näher an und blenden die Bedrohung durch neue Konkurrenten und Substitutionsprodukte aus: Sehen wir uns die Situation entlang der Wertschöpfungskette an, wo von Lieferanten irgendwelche Vorprodukte bezogen werden, diese im Unternehmen der Branche weiterverarbeitet werden, und letztendlich an Kunden weiterverkauft werden. Was verschafft den Lieferanten besonders hohe Verhandlungsmacht? 6 Verhandlungsmacht der Lieferanten Differenzierungsgrad der Inputs: Wenn sehr spezielle Dinge von den Lieferanten benötigt werden und es dafür wenige Lieferanten gibt, die genau die gewünschte Qualität liefern können, dann erhöht es die Verhandlungsmacht dieser Lieferanten. Wenn die Inputgüter, die von Lieferanten bezogen werden, sehr differenziert sind, haben die Lieferanten höhere Verhandlungsmacht, als wenn die Lieferanten alle das gleiche anbieten. Umstellungskosten der Lieferanten: Wechsel zwischen Lieferanten ist mit Kosten verbunden. Sowohl für Lieferanten, als auch für Abnehmer. Umstellungskosten der Abnehmer Denken wir an Erdölproduktion; Erdöl, das von unterschiedlichen Gegenden kommen, haben unterschiedliche chemische Zusammensetzung. In der Raffinerie muss man sich an diese chemische Zusammensetzung ausrichten. Das heißt, die Abnehmer, die jetzt auf andere chemische Zusammensetzung ausrichten müssen, haben hohe Umstellungskosten. Es führt dazu, dass die Lieferanten hohe Verhandlungsmacht haben. Umgekehrt kann sein, dass Lieferanten ihre Produktion zu sehr an bestimmte Abnehmer ausgerichtet haben. In der Automobil Industrie ist es üblich, dass man die Standorte nahe dem Abnehmer errichtet. Dann wird es für diesen Lieferanten sehr schwer, von dieser Produktionsstätte plötzlich einen anderen Abnehmer zu beliefern. Das führt zu hohen Umstellungskosten. Es führt dazu, dass die Verhandlungsmacht der Lieferanten geschmälert wird. Lieferantenkonzentration: Wenn es ganz wenige Lieferanten gibt, können sie, wenn sie sich auch unter einander nicht absprechen, hohe Verhandlungsmacht haben, als wenn es viele Lieferanten gibt, die auch vielleicht in Konkurrenz zu einander stehen. Bedeutung der Inputs Es hängt auch davon ab, wie wichtig die Inputs für den Abnehmer sind. Lieferanten die wichtige Inputs liefern, haben höhere Verhandlungsmacht. (Bsp. Sitze von VW wurden nicht geliefert, weil man mit Konditionen nicht einverstanden war, das brachte fast die Produktion von VW Autos zum Erliegen). Möglichkeiten der Vorwärts-/ Rückwärtsintegration Können Lieferanten auch damit drohen, selbst ein Produkt herzustellen? Oder umgekehrt, können Abnehmer damit drohen, die Vorprodukte selbst herzustellen, also eine Vorwärtsintegration der Lieferanten und eine Rückwärtsintegration der Abnehmer?! Das hat Einfluss auf die Verhandlungsmacht. Lieferanten, die nicht darauf angewiesen sind, dass man ihre Produkte kauft, sondern selbst auch diese verarbeiten können, haben stärkere Verhandlungsposition. Umgekehrt auch möglich. Verhandlungsmacht der Abnehmer Konzentrationsgrad: Auf der Nachfrage Seite wenn sich wenigen Abnehmern (Monopol) gegenüber sieht, haben diese höhere Verhandlungsmacht, als wenn es viele potentielle Kunden gibt. Wert der Produkte Je wertvoller das Produkte, desto sorgfältiger werden die Abnehmer beim Kauf vorgehen, desto mehr Verhandlungsmacht können sie entfalten. Standardisierungsgrad Wenn es standardisierte Produkte gibt, erhöht es auch die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Zulieferer sehr leicht wechseln können. Möglichkeit der Rückwärtsintegration Die Drohung, die Produkte selbst herzustellen. Markttransparenz Transparenz des Marktes stärkt die Verhandlungsmacht der Abnehmer 7 Beziehungen zu Lieferanten und Kunden - Grenzen des Unternehmens Wir haben also Wertschöpfungskette von Lieferanten über die Unternehmen der Branche zu den Abnehmern. Wie sich diese Beziehungen gestalten hängt davon ab wie stark die Vorwärts- und Rückwärtsintegrationen sind. Wertschöpfungskette Eine Wertschöpfungskette kann sehr viele Stufen umfassen (siehe oben). Passieren all diese in einem Unternehmen oder in mehreren? Wann ist Vorwärts/Rückwärtsintegration sinnvoll? Warum sind die Stufen der Wertschöpfungskette manchmal verschiedene Unternehmen und manchmal Teil eines Unternehmens? (manchmal innerhalb einer Branche, manchmal sogar unterschiedliche Branchen.) Make (Teil eines Unternehmens) or buy (verschiedene Unternehmen)? (es geht um die Entscheidung ob man diese Teile selbst herstellt oder kauft. Stellen wir dieses Teil selbst her, ist Zulieferer ein Teil des Unternehmens oder kaufen wir diese Teile von einem Lieferanten, dann sind es verschiedene Unternehmen beteiligt.) Koordination über Markt oder Hierarchie? Wenn es verschiedene Unternehmen sind, steht zwischen diesen beiden Unternehmen der Markt, wenn es aber zwei Abteile des gleichen Unternehmens ist, dann gibt es eine Hierarchie (Zentrale, die diesen beiden Einheiten übergeordnet ist). Letztendlich geht es darum diese beiden Einheiten zu koordinieren. Soll diese Koordination über den Markt (Preismechanismus) erfolgen. Wenn wenig Mehl am Markt gibt, ist Mehl teuer, Mühle muss mehr produzieren weil es profitabel ist und Bäcker muss Mehl sparen, weil es teuer ist. Oder es gibt eben die Zentrale, die Anweisungen erteilt Transaktion Betrachten wir jetzt diese beiden Stufen der Wertschöpfungskette, zwischen denen Güter ausgetauscht werden. Zwischen jeweils 2 Stufen der Wertschöpfungskette werden Güter (Leistungen und Gegenleistungen) ausgetauscht (Transaktion=Austausch von Leistung und Gegenleistung). Eine Liefert Güter und bekommt eine Gegenleistung dafür. Unter welchen Voraussetzungen kann so ein Austausch überhaupt stattfinden? Wie soll dieser Austausch koordiniert werden? Erfolgen solche Transaktionen am Markt oder im Rahmen einer Hierarchie koordiniert? Voraussetzung für Transaktionen Verfügungsrechte (=Eigentum an Gütern). Damit wir etwas tauschen können, müssen wir es erst mal besitzen. Was heißt es etwas zu besitzen? Wenn Gut unser Eigentum ist, können wir es austauschen. Es gibt aber Gesellschaften, die diesen Eigentumsbegriff nicht haben und dort kann man nicht von Transaktionen sprechen. Wir brauchen also Eigentum, und man bezeichnet es Verfügungsrecht. Verträge (=Rechte und Pflichten der Transaktionspartner) Verträge regeln genau die Rechte und Pflichten der Transaktionspartner. Welche Leistung wird gegen welche Gegenleistung ausgetauscht und wer muss was tun und was passiert wenn man sich nicht an die Vereinbarung hält? Ohne Verträge können wir keine Transkationen durchführen. Verfügungsrechte Eigentum an einem Gegenstand erlaubt es dem Eigentümer... 8  den Gegenstand zu benutzen den Gegenstand zu verändern (sogar zerstören) Erträge aus dem Gegenstand zu bekommen (z.B Erträge aus der Vermietung) einzelne oder alle dieser Rechte weiterzugeben →→Transaktion: Austausch von Verfügungsrechten. Austausch kann sich auf alle Verfügungsrechte beziehen oder nur einen Teil der Verfügungsrechte übertragen. Austausch der Teile der Verfügungsrechte finden auch innerhalb der Hierarchie statt. Mitarbeiter bekommen für ihre Tätigkeit Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt (können die Maschinen auch verändern, benutzen usw.), aber sie haben nicht das Recht die Maschine zu verkaufen oder Erträge aus dem Gegenstand zu realisieren. Verträge: Explizit vs. Implizit Verträge kann man unterschiedlich klassifizieren. Eine Unterscheidung ist zwischen explizit und implizit. Explizit Rechtlich verbindliches Dokument Einhaltung kann erzwungen werden (gerichtlich kann erzwingt werden, z.B. wenn ein Kunde nicht zahlen möchte, kann man den Betrag gerichtlich einfordern) Implizit Kein rechtlicher Status Erfüllung beruht auf Einverständnis der Parteien (man eignet sich auf Dinge, die keine Rechtsverbindlichkeit haben, aber auf Einverständnis beider Parteien beruhen. Auch im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses kann es zu solchen impliziten Verträgen kommen.) Verträge: Vollständig vs. Unvollständig Unterscheidung zwischen Vollständigkeit und Unvollständigkeit ist eine weitere Möglichkeit. Vollständig: Verhalten aller Vertragsparteien unter jeden möglichen Umständen exakt spezifiziert (sind eher theoretische Konstrukte, es gibt immer irgendwelche Eventualitäten, die nicht berücksichtigt werden können, deshalb kann kein Vertrag wirklich Vollständig sein) Unvollständig: Vertrag lässt (in manchen Situationen) Verhaltensspielräume offen (es enthält trotzdem wahrscheinlich Regelungen, was in unvorhergesehenen Situationen zu tun ist) Verträge Klassischer Vertrag Es sind vollständige Verträge, die sich auf einen Zeit beziehen, die rechtlich durchsetzbar sind. Z.B. Kaufverträge (Bäcker). Es ist egal mit wem ich diesen Vertrag abschließe, ich weiß wenn ich den Gegenleistung nicht bekomme, kann ich es rechtlich durchsetzen, deshalb die Identität der Parteien irrelevant. Ein Zeitpunkt Vollständig Identität der Parteien irrelevant Rechtlich durchsetzbar Neoklassischer Vertrag Z.B. ein Liefervertrag Längerer Zeitraum Tw. unvollständig Identität der Parteien relevant (kann ich den Vertragspartner vertrauen?) Überprüfung der Einhaltung/ Durchsetzung durch Dritte (Gerichte) möglich Relationaler Vertrag z.B. Arbeitsvertrag. Ein relationaler Vertrag gibt den Parteien Ermessenspielräume und dann kommt es darauf an welche Person der Vertragspartner ist. Längerer Zeitraum 9  Unvollständig (für diese unvollständig formulierte Situationen haben die Parteien Entscheidungsrechte, es wird geregelt, wann und wie entschieden wird, ob eine oder beide Vertragsparteien in der jeweiligen Situation entscheiden dürfen.) Identität der Parteien wichtig (Im Vorfeld lernt man die Identität sehr genau kennen, hat man Vertrauen, dass diese Personen ihre Pflichten auch ohne Überprüfung erfüllen.) Überprüfung der Einhaltung/ Durchsetzung durch Dritte nicht möglich (Z.B. ein Professor muss forschen, aber ein Gericht wird auch Schwierigkeiten haben zu überprüfen ob er genug geforscht hat.) Beziehungen zu Lieferanten und Kunden - Grenzen des Unternehmens Markt vs. Hierarchie Betrachten wir nun spezifische Eigenschaften von Transaktionen näher. Transaktionen können sowohl am Markt (wir können über den Markt die wirtschaftlichen Aktivitäten der Akteure koordinieren) erfolgen als auch innerhalb einer Hierarchie (Zentrale). Wenn wir es aus der Sicht der Verträge betrachten, dann hätten wir bei Transaktion am Markt mit Kaufverträgen zu tun, im anderen Fall, im Rahmen einer Hierarchie würde die Zentrale mit den Arbeitern der einzelnen Abteilungen Arbeitsverträge schiließen. Die Frage ist nun make oder buy? Die Frage ist danach zu beantworten, wohl für welche der Varianten höhere Kosten anfallen? Die Kosten setzen sich einerseits aus Produktionskosten zusammen, einerseits wie hoch sind die Kosten bei der internen Herstellung wie hoch sind die Kosten bei dem Lieferanten. Und zum zweiten verursacht die Koordination, also die Durchführung dieser Transaktion selbst auch wiederum Kosten. Falls die Kosten bei der Produktion in beiden Varianten gleich sind, dann wird man diejenige Variante wählen, bei dem die Transaktionskosten (Koordination) geringer sind. Transaktionskosten Kosten, die mit der Durchführung einer Transaktion verbunden sind Ursachen: Unvollständige Information der Akteure  Informationsbeschaffung: verursacht Kosten. Bei einer Transkation auf dem Markt, müssen wir zuerst wissen wer die potenziellen Lieferanten sind, die diesen Teil liefern können, das kann mit Kosten verbunden sein. Wir müssen dann mit diesen Lieferanten Verträge schließen, das kostet dann wieder Kosten. Gefahr von opportunistischem Verhalten  Absicherung: Wenn wir Verträge abschließen, müssen wir uns absichern dagegen, dass Vertragspartner sich nicht vertragskonform verhält (opportunistisches Verhalten). Wenn z.B. der Vertragspartner einen Informationsvorsprung hat, diesen für sich behält und ausnutzt um eigene Interessen zu verfolgen, durch brechen des Vertrags oder Abweichen von Vertrag. Transaktionskostentheorie als wesentliche Erklärung dafür warum es nach wie vor organisierte Unternehmen gibt, geht auf Oliver Williamson zurück, der 2009 den Wirtschaftsnobelpreis dafür erhalten hat. 10 Ablauf einer Transaktion Es beginnt mit einer Anregung, wir müssen zuerst wissen, dass wir Bedarf an einem bestimmten Gut haben. Dann suchen wir nach geeigneten Transaktionspartner. Falls es mehrere gibt, müssen wir davon passenden wählen. Dann mit diesen einen Vertrag abschließen. Der Vertrag wird ausgeführt und wir müssen womöglich die Leistung des Transaktionspartner prüfen/kontrollieren. Und falls im Laufe der Zeit Änderungen ergeben haben, müssen wir den Vertrag anpassen. All diese Phasen einer Transaktion verursachen Kosten. Vor dem Vertrag entstehen vor allem durch die Suche und die Auswahl Kosten→Kosten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Vertragsabschlussphase verursacht Kosten weil es nicht so einfach ist einen Vertrag abzuschließen. Die einzelnen Bestimmungen muss man festlegen, den Vertrag muss man aushandeln, wir brauchen Rechtsberatung usw. →Kosten der Aushandlung von Verträgen In der Nachvertraglichen Phase müssen wir Leistungen kontrollieren, nachverhandeln, möglicherweise auch den Vertrag bei Gericht durchsetzen →Kosten der Durchsetzung und Anpassung von Verträgen Einflussfaktoren Transaktionskosten Transaktionskosten hängen von vielen Faktoren ab. 1. Einerseits gibt es Akteure. Wir haben schon gesagt, dass wir nicht alle Informationen haben, wenn wir sie auch alle hätten, könnten nicht alle verarbeiten→beschränke Rationalität und das führt zu Transaktionskosten. Und die Gefahr, dass sich die Akteure opportunistisch verhalten. 2. Unterschiedliche Eigenschaften der Güter. Spezifität und strategische Bedeutung, all diese können ebenfalls Transaktionskosten erhöhen. 3. 3. Eigenschaften der Umwelt: je unsicherer und komplexer die Umwelt ist, desto wird es schwierige wird es Verträge (schwierig alle Eventualitäten in einem Vertrag zu berücksichtigen) auszuhandeln. Vollständige Verträge auszuhandeln wird schwierig, aber wir bemühen uns möglichst vollständige auszuhandeln. 4. Eigenschaften der Transaktion: selbst die Transaktion verursacht Kosten. Wenn wir immer wieder etwas von einem Lieferanten beziehen und deshalb einen langfristigen Vertrag abschließen, wird es höhere Kosten verursachen als wenn wir nur einmal was bestellen. 5. Transaktionsatmosphäre: die Umwelt der Transaktion spielt ebenfalls eine Rolle EIGENSCHAFTEN DER AKTEUERE 11  Beschränkte Rationalität Begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Information. Ökonomische Akteure können nicht immer die für sie beste Entscheidung treffen … sondern folgen in ihrem Verhalten einfachen Regeln, die zu suboptimalen Entscheidungen führen Opportunistisches Verhalten Ökonomische Akteure setzen ihre Interessen (manchmal) zum Nachteil anderer und unter Missachtung sozialer Normen durch.. z.B. den Grundsatz, dass Verträge zum Einhalten sind. Verhalten sich nicht so, wie es den Erwartungen entspricht. Soll man bei der Gestaltung (ökonomischer) Institutionen grundsätzlich davon ausgehen, dass sich Menschen opportunistisch verhalten? Es geht nicht darum, dass man davon ausgeht, dass alle Menschen sich immer opportunistisch verhalten. Aber denken wir an eine Bank, die meisten von Ihnen würden eine Bank auch dann nicht überfallen, wenn es sehr einfach wäre. Aber es gibt Bankräuber, die das tun und deshalb gibt es Sicherheitsmaßnahmen bei den Banken. Deshalb bei der Gestaltung der Organisation sich daran zu orientieren, dass manche Menschen sich opportunistisch verhalten können, ist durchaus sinnvoll. Deshalb bedeutet es nicht, dass man allen Menschen unterstellt sich immer asozial und opportunistisch zu verhalten. Wo besteht die Gelegenheit sich opportunistisch zu verhalten? Wie vermeidet es und wo entstehen die Kosten? In der vorvertraglichen Phase besteht opportunistisches Verhalten im Ausnutzen eines Informationsvorsprungs. Wenn den Kunden nicht die Informationen zur Verfügung stehen, welche Anbieter es gibt und in welche Qualität sie die Produkte anbieten, dann werden manche Anbieter diesen Informationsvorsprung ausnutzen, die tendenzielle Käufer über die Qualität ihrer Produkte zu täuschen. Nach Abschluss des Vertrages, gibt es noch offene Handlungsspielräume (weil die Verträge nicht vollständig sind). Diese Handlungsspielräume können opportunistisch ausgenutzt werden. In der Vorvertraglichen Phase bezeichnet man die opportunistische Verhaltensweise als Adverse selection Problem. In der Nachvertraglichen Phase wird es zu einem Moral hazard und Holdup Problem. Opportunistisches Verhalten Adverse selection (=nachteilige Auswahl) Eine Partei kennt Eigenschaften der anderen Partei nicht (Es gibt Informationsasymmetrie. Als Käufer wissen wir nicht unbedingt in welcher Qualität der Verkäufer die Produkte verkauft. ) Geht daher vom ungünstigsten Fall aus Dadurch werden Vertragspartner mit günstigen Eigenschaften vom Markt verdrängt („Market for lemons“) Lemons sind Gebrauchtwagen. Gebrauchtwagen in unterschiedlicher Qualität. Weil wir es nicht testen können, gehen wir von einer schlechten Qualität aus und sind deshalb bereit einen geringen Preis zu zahlen. Was tun die Anbieter, die gute Autos besitzen aber nicht glaubwürdig vermitteln können, dass ihre Produkte gute Qualität hat. Sie werden an diesem Markt nicht teilnehmen wollen, weil sie wissen, dass dort nur niedrige Preise bezahlt werden. Anbieter hoher Qualität werden also vom Markt bedrängt. So bricht dann irgendwann gesamte Markt zusammen. Es kommt genau zur Auswahl von schlechten Transaktionspartner, daher bezeichnet man es als adverse selection Problem. Moral Hazard Verhalten einer Partei kann von anderer Partei nicht beobachtet werden. Wenn keine vollständigen Verträge abgeschlossen sind, dann kann die unbeobachtete Partei es ausnutzen um eigene Ziele zu verfolgen zum Nachteil anderer Vertragspartei. Mitarbeiter im Außendienst nicht nur für Kundennutzen, sondern vielleicht auch für ausgiebiges Mittagsessen. 12  Die unbeobachtete Partei nutzt dies, um eigene Ziele zu verfolgen Holdup Im Gegensatz dazu, geht es bei Holdup Problem um Verhalten, das beobachtbar ist. Wenn z.B. ein Zulieferer merkt, dass der Abnehmer wenig Chancen hat die Güter bei anderen Lieferanten zu bekommen, wird es ausnutzen um höhere Preise zu verhandeln (nachträglich). Eine Partei ist von der anderen Partei abhängig Diese nutzt die Abhängigkeit, um den Vertrag nachträglich zu ihrem Vorteil zu verändern EIGENSCHAFTEN DER GÜTER Formen von Spezifität Neben Eigenschaften von Akteuren, gibt es auch Eigenschaften der Produkte. Eine wichtige Eigenschaft ist Spezifität. Ein Produkt ist spezifisch, wenn es ganz bestimmte Eigenschaften hat. Standort→ Es kann auf dem Standort bezogen sein. Ressource steht nur an einem bestimmten Ort zur Verfügung (solche Produkte haben hohe Spezifität) Physisch→ Ressource kann nur für einen spezifischen Zweck eingesetzt werden (wenn z.B. ein Unternehmen, Maschinen so herrichtet, dass er nur ein speziellen Produkt für einen Abnehmer herstellt, begibt sich dadurch in Abhängigkeit) Humankapital→Fähigkeiten, die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden können (es betrifft nicht nur physische Eigenschaften, sondern kann auch Wissen oder Fähigkeiten betreffen. Mitarbeiter können vielleicht spezifische Kenntnisse von Abläufen im Unternehmen erwerben, vielleicht eine spezielle Software besonders gut kennen, diese Kenntnisse machen ihn für das Unternehmen sehr wertvoll, aber auch auf der anderen Seite sind diese Kenntnisse in einem anderem Arbeitsverhältnis von beschränktem Wert. Auch hier entstehen Abhängigkeiten zwischen den Vertragsparteien) Zeitlich→ Ressource kann nur zu einer bestimmten Zeit genutzt werden (z.B Eis kann man nur im Sommer nutzen) Reputation→ Ressource wird mit bestimmten Eigenschaften identifiziert und kann daher nur für bestimmte Transaktionen eingesetzt werden (wenn ein Produkt sehr exklusives Image hat, dann gibt es spezielle Leute, die dieses Produkt kaufen und es wird am Massenmarkt nicht angenommen. Oder umgekehrt, billige Produkte werden von bestimmten Leuten nicht gekauft. Dann können eben Ressourcen nur für bestimmte Transaktionen eingesetzt werden.) Was hat das nun für Konsequenzen? Wenn wir eine Transaktion wie geplant durchführen, dann entsteht ein gewisser Ertrag. Bsp: ein Zulieferer, der in Produktionsanlagen investiert hat, der ein spezifisches Produkt für einen bestimmten Abnehmer herstellt. Wenn der Liefervertrag weiterläuft, dann hat Zulieferer bestimmten Erlös. Wir der Vertrag aus welchen Gründen auch immer beendet wird, kann man versuchen diese Maschinen umzurüsten, daraus Produkte für andere Abnehmer herzustellen. Aber der Ertrag, den man erzielen würde, wäre deutlich geringer. Und diese Differenz ist die Maß für Spezifität. Je größer die Differenz, desto spezifischer war die Investition. Je spezifischer die Produkte sind, desto mehr werden die Transaktionskosten. Warum erhöht die Spezifität die Transaktionskosten? Man wird versuchen sich gegen Holdup Probleme sich abzusichern, dass der Preis möglichst erhalten bleibt. Das macht die Vertragsverhandlungen deutlich komplizierter und damit steigen die Transaktionskosten. 13 Wenn wir mit einer Transaktion am Markt zu tun haben: dann steigen die Transaktionskosten mit steigender Spezifität (Kosten der Suche, der (Nach-)Verhandlung). Am Markt steigen die Transaktionskosten mit zunehmender Spezifität sehr rasch. In der Hierarchie können wir an einem Mitarbeiter denken, der sehr spezifisches Wissen hat und sogar dies während seiner Tätigkeit im Unternehmen angeeignet hat. Für den Umgang mit einer speziellen Software, muss man den Mitarbeiter vielleicht zu einer Schulung schicken. Wenn das Unternehmen die Kosten der Schulung übernimmt, wird das Unternehmen sich vertraglich absichern, dass er dann eine bestimmte Zeit im Unternehmen bleibt und das erworbene Wissen tatsächlich für das Unternehmen benutzt wird. Deshalb auch in der Hierarchie steigen die Transaktionskosten mit zunehmender Spezifität, aber vielleicht nicht so schnell wie am Markt. Auf der anderen Seite verursacht die Einrichtung der Hierarchie auf jeden Fall Transaktionskosten, so dass bei gar keiner Spezifität (Schnitt mit Y-Achse, dort ist x=Spezifität=0) die Transaktionskosten bei einer Hierarchie höher sind. Daraus können wir ableiten für welche Güter Koordination über Markt und für welche Güter über Hierarchie günstiger ist. Es gibt einen Punkt, wo sich beide Kurven schneiden. Links davon sind die Transaktionskosten am Markt günstiger. Güter, von sehr geringer Spezifität, hier werden die Güter wahrscheinlich vom Markt bezogen. Standardteile werden von Zulieferern bezogen und nicht selbst hergestellt. Bei Güter mit hoher Spezifität hat die Hierarchie geringere Koordinationskosten. Spezielle Teile werden meist in eigenen Abteilungen hergestellt und nicht vom Markt bezogen, da man sich sonst in sehr großer Abhängigkeit von Zulieferern geben würde und die Gefahr des opportunistischen Verhaltens entsprechend hoch wäre Das kann man empirisch zeigen: Ein historisches Beispiel, Bau von Lokomotiven zu Beginn von Eisenbahnen. Dampflokomotive sind etwas spezifisches, die kann man nur für Eisenbahnen verwenden und sonst nicht. Am Anfang der Entwicklung von Eisenbahnen gab es durchaus externe Anbieter. Das führte zu sehr hohen Abhängigkeit. Nach etwa 30 Jahren ist man draufgekommen, dass es keine gute Idee ist, den Markt als Koordinationsmechanismus zu verwenden. Dann haben die meisten Eisenbahngesellschaften begonnen ihre Lokomotiven selbst zu produzieren, weil es ein sehr spezifisches Produkt ist. Eigenschaften der Transaktionskosten Wir haben gesehen, dass Transaktionskosten am Markt schneller steigen als in der Hierarchie. Güter niedriger Spezifität, werden wir eher vom Markt beziehen, Güter mit hoher Spezifität eher selbst. Diese Transaktionskostenkurven sind nicht konstant auf Dauer. Transaktionskosten können durchaus sinken, denken wir an die Kosten für Suche nach Transaktionspartner, heute kann man es im Internet über verschiedene Plattformen suchen. Verhandlungen können über E-Mail oder Video-Konferenzen geführt werden, man muss nicht zu Lieferanten fahren. Das alles reduziert Transaktionskosten. Mit der Technologie sind die Transaktionskosten am Markt sicherlich gesunken. Natürlich auch die Transaktionskosten in der Hierarchie gesunken. Durch Informationstechnologie ist es einfacher das Verhalten von Mitarbeitern zu kontrollieren. Die Gefahr von opportunistischen Verhalten sind gesunken. Die Fehlentscheidungen der Mitarbeiter sind weniger geworden, weil sie auf Informationstechnologie zurückgreifen können. Koordination ist durch Informationssysteme einfacher und effizienter geworden. 14 Wenn beide Kurven sinken (rote Linien), wird sich der Schnittpunkt beider Kurven sich nach rechts verschieben. Mehr Güter werden über Markt bezogen als über Hierarchie. Wenn man an Budget für Outsourcing denken, ist das genau das was passiert ist. Viele Dinge, die Untermeng früher selbst gemacht haben, beziehen mittlerweile von Zulieferer, weil durch die Informationstechnologie die Transaktionskosten am Markt gesunken ist. Transaktions-Informationstechnik kann auch Informationen in die andere Richtung ändern. Ein Beispiel dafür ist ein On-Board Computer für Taxis. Bei Taxis finden wir beide Koordinationsformen: Markt und Hierarchie. Es gibt Taxis die einem Taxiunternehmen gehören, Fahrer ist Angestellter und Koordination erfolgt durch die Hierarchie. Es gibt auch Taxifahrer, die eigenständige Fahrer, denen der Taxi gehört und sie selbst fahren. Und es gibt Funkzentralen, die durch Taxiunternehmen betrieben werden, an die sich aber auch solche selbstständigen Fahrer anhängen können (wodurch sie Aufträge vermittelt bekommen). In den 90er Jahren kam es zu technischen Innovation. Kommunikation zwischen Funkzentrale und Taxis erfolgte nicht mehr über einfache Sprechfunkgeräte, sondern über OBC- Geräte. Bei Taxis hat die Informationstechnologie dazu geführt, dass die Investitionen immer spezifischer geworden sind. Transaktionskostentheorie würde daher sagen, dass es zu mehr Koordination in der Hierarchie kommt, mehr Taxifahrer angestellt sind und weniger Taxifahrer selbständige Unternehmer sind. Das kann man tatsächlich feststellen. Nach Einführung der OBC, stieg die Zahl der Taxis, die im Eigentum von großen Taxiunternehmen waren, signifikant an, gegenüber der Situation der unspezifischen Funkgeräte. Empirische Untersuchung (Rawley, 2006) 166 Taxiunternehmen in den USA, Vergleich der Situation 1992 und 1997 Veränderung der Eigentümerstruktur in Abhängigkeit von Technologie Ergebnis: Einführung von OBC führt zu signifikantem Anstieg in der Zahl der Taxis im Eigentum der Zentrale 15 Markteintritt (-barrieren) Wir sehen uns jetzt die beiden Elemente an, die von außen auf ein Unternehmen einwirken. Das sind auf einer Seite die neuen Konkurrenten, die in eine Branche eindringen können. Und auf der anderen Seite die Substitutionsprodukte, die dann zu den Produkten in Konkurrenz stehen können. In einem vollkommenen Markt wäre es den neuen Unternehmen möglich in einer Branche einzutreten, mit dem Unternehmen dieser Branche im Wettbewerb zu treten. Eine Branche wird für Unternehmen dann lukrativ sein, wenn dies nicht ohne weiteres möglich ist. Also es gibt Markteintrittsbarrieren, die neue Unternehmen daran hindern können, einzutreten. Diese Markteintrittsbarrieren können unterschiedliche Ursachen haben: strukturelle und strategische Markteintrittsbarrieren. Strukturell: keine gezielte Abschreckung. Diese Barrieren resultieren aus den Gegebenheiten der Branche, die nicht auf gezielte Maßnahmen der Unternehmen zurückzuführen sind, sondern andere strukturelle Eigenschaften der Branche, die dazu führt, für neue Unternehmen schwierig wird, in dieser Branche aktiv zu sein. Skaleneffekte Kostenvorteile durch Lernkurven Zugang zu Ressourcen Switching costs der Kunden Netzwerkeffekte Institutionelle Barrieren Strategisch: Gezieltes Verhalten der etablierten Unternehmen. Strategische Barrieren sind Maßnahmen, die etablierte Unternehmen selbst ergreifen um sich möglichst von neuen Konkurrenten fern zu halten. Preise vor Markteintritt Preisreduktion nach Markteintritt Überkapazitäten Skaleneffekte Wir wissen, dass sich Kosten aus Fixkosten und variablen Kosten zusammensetzen. Fixkosten sind unabhängig von der Produktionsmenge. Variable Kosten hängen von der Produktionsmenge ab. Wir können es anschreiben als Kv mal die produzierte Menge q. Wenn wir die Gesamtkosten K durch die Menge 1 dividieren, dann haben wir hier die variablen Kosten, die wir vereinfacht als Konstante ansehen können, und dann die gesamten Fixkosten geteilt durch die Produktionsmenge q. Je größer die Produktionsmenge ist, desto geringerer Teil der Fixkosten entfällt auf die einzeln hergestellten Stück. Die Kosten pro Stück werden geringer. Beispiel: Fixkosten von 400 und variable Kosten von 1. Bei 400 Stück (x-Achse) können wir jedes Stück zu einem Fixkosten von 1 und variablen Kosten 1, also insgesamt für 2 Kosten (y-Achse) herstellen. 16  Wenn wir 800 Stück herstellen, dann entfallen nur 0,5 Kosten pro Stück und 1 variable Kosten, insgesamt 1,5 Kosten pro Stück. Dann würden unsere Kosten von 2 (bei 400 Stück) auf 1,5 (bei 800 Stück) sinken. Wenn in einer Branche, neu eintretende Unternehmen, tendenziell weniger Kunden haben, einen geringeren Absatzmenge haben und gleichzeitig vergleichbare Fixkosten mit den etablierten Unternehmen haben, dann werden diese neue eintretende Unternehmen Kostennachteil haben. Ihre geringere Stückzahl führt zu höheren Stückkosten und damit zum Nachteil. Größere etablierte Unternehmen, die höhere Stückzahl herstellen, sind in der Lage auch ihre Produkte günstiger zu verkaufen. Skaleneffekte beziehen sich darauf, dass bei konstanten variablen Kosten pro Stück, die Stückkosten sinken, weil Fixkosten auf eine größere Menge aufgeteilt werden kann. Im Gegensatz dazu, geht es bei Lernkurveneffekten, dass die variablen Kosten pro Stück sinken. Warum? Wenn wir mehr Erfahrung in der Herstellung eines Produktes haben, werden wir unsere Produktionsprozesse optimieren können, wir werden geringere Ausschlussquoten haben, weil geringere Fehler in der Produktion passieren, weil man mit dem Prozess so vertraut ist. Man wird Maschinen besser eingestellt haben, weniger Rohstoffe verbrauchen. Mit zunehmender Produktionsmenge im Laufe der Zeit, das heißt mit der kumulierten Ausbringungsmenge (Menge der Produkte, die man insgesamt hergestellt hat) sinken die Kosten. Allerdings nicht linear, sondern mit der Verdoppelung von Stückzahlen, geht man davon aus, dass die Kosten um bestimmten Faktor (häufig um 20%) sinken. Beispiel: 1 Stück kostet 1000 und 2 Stück kosten um 20% weniger, also 800. Wenn wir die Menge wieder verdoppeln, dann kostet pro Stück 640. Formal schreibt man es so an: die Kosten des n’ten Stück ist gleich die Kosten der ersten Einheit mal ein Faktor (hängt von bisher hergestellten Menge n ab) mit einem Exponenten (nimmt tendenziell um den Exponenten ab) Gamma. Wie wäre dieser Faktor, wenn wir von einer Reduktion um 20% ausgehen bei der Verdoppelung der Produktionsmenge. 2n Stück zu n Stück kostet 80%. Welche Konsequenzen hat es? Etablierte Unternehmen, die große Stückzahl hergestellt haben, haben Kostenvorteile, nicht nur weil sie die Fixkosten besser verteilen können, sondern auch durch diese Reduktion der variablen Kosten. Eintrittsbarrieren durch Kostenvorteile Wenn wir beide Effekte miteinander vergleichen: Skalenvorteile: geringere Stückkosten durch höhere Menge Kosten können relativ kurzfristig durch höhere Menge reduziert werden Lernkurve: Geringere variable Kosten durch Lerneffekte, Kosten können erst in langer Zeit reduziert werden Lernkurven-Effekte können neu eintretende Unternehmen besonders schwierig realisieren. Weitere Strukturelle Markeintrittsbarrieren: Wie wir bereit gesehen haben, gibt es neben Kosten bedingten Markteintrittsbarrieren, gibt es auch andere strukturelle Markteintrittsbarrieren. 17  besseren Zugang zu Ressourcen: etablierte Unternehmen können besseren Zugang zu Ressourcen haben. (wenn z.B. vor allem die Ressourcen knapp sind, bekommen die neu eintretende Unternehmen entweder Ressourcen in schlechter Qualität oder zu einem hohen Preis) Switching costs der Kunden: Kosten entstehen wenn Kunde von einem Anbieter zum anderen wechselt. (z.B. Software, man muss sich zuerst mit dem neuen Programm vertraut machen, wenn sie auch kostengünstig wären, entstehen trotzdem Kosten. Oder bei neuen Maschinen, wenn auch die Maschinen günstig wären, muss man die Mitarbeiter einschulen.) Das heißt etablierte Unternehmen, bei dem die Kunden bereits mit den Produkten vertraut sind, haben hier einen Vorteil. Neu eintretende Unternehmen müssen in irgendeiner Form dem Kunden diese switching costs ersetzen, etwa dadurch, dass günstigere Preise verlangen können. Netzwerkeffekte: generell denken wir an soziale Netzwerke. Ein Netzwerk wird für Kunden dann attraktiv, wenn sie damit viele andere erreichen kann. Man wird nicht ein Teil eines neuen Netzwerks sein wollen, wenn Freunde/Familie in einem anderen Netzwerk sind. Dadurch entsteht ein Vorteil für etablierte Anbieter, die bereits viele Kunden haben. Der Wert dieses Produktes steigt mit der Anzahl anderen Nutzer. Unternehmen, die bereits sehr viele Kunden haben, können dadurch ihren Kunden höheren Wert bieten, als Unternehmen, bei denen es nicht der Fall ist. Das gilt auf der einen Seite klarerweise für Kommunikationsnetzwerke, je mehr Personen ich aus meinem Umfeld über Netzwerk erreichen kann, desto besser ist dieses Netzwerk für mich, desto mehr Nutzen hat es für mich. Solche Netzwerkeffekte treten auch in andern Bereichen auf. Denken wir an Zubehörmarkt, etwa für Smartphones. Ein etablierter Anbieter, dessen Smartphones sehr verbreitet sind, für die gibt es auch viele Zusatzprodukte. Dadurch, dass ein Produkt weit verbreitet ist, entstehen Netzwerke, die den Wert des Produkts erhöhen. Oder Produkte für die Verbrauchsmaterial erforderlich ist, z.B. Drucker. Zu den Druckermodellen eines etablierten Anbieters gibt es viele alternative Verbrauchsprodukte von Drittanbietern, die etwas günstiger sind. All diese Netzwerkeffekte sind ebenfalls Vorteile der etablierten Unternehmen der Branche. Institutionelle Barrieren: z.B. Apotheken: man braucht Ausbildung und Genehmigungen dafür. Manchmal sind sogar staatliche Zulassungen nötig für neu eintretende. Strategische Markteintrittsbarrieren: Diese Barrieren werden gezielt von etablierten Unternehmen eingerichtet, Maßnahmen, die die Unternehmen setzen um potenzielle Konkurrenten davon abhalten in den Markt einzutreten Preis: Preis, den man nach Eintritt des Konkurrenten verlangt. Wenn man sich hier in einem Preiskampf einlässt, kann man sich gegenüber den Konkurrenten durchsetzen und diese sogar von vorn herein vom Eintritt in diesem Markt abschrecken. Sehen wir uns das anhand eines Models genauer an. Wir betrachten drei Perioden: 1. In der ersten Periode gibt es nur etablierte Unternehmen. Sie können überlegen welchen Preis sie verlangen können. Sie können hoher Preise verlangen, das würde hohe Erträge bringen, aber auf der anderen Seite den anderen es trotz Marktbarrieren einfacher machen in den Markt einzutreten. Oder man setzt einen aggressiven Preis, einen sehr niedrigen Preis, der unter dem Kostenpotenzial der neu eintretenden Konkurrenten liegt. Das führt aber dazu, dass das Unternehmen wenig Gewinne macht. 2. In der zweiten Periode überlegen andere Unternehmen in den Markt einzutreten oder das nicht. 3. Daraufhin in der dritten Periode, müssen die etablierten Unternehmen überlegen, wie sie damit umgehen, ob sie einen Preiskampf beginnen und falls ja, wie intensiv diese betrieben werden soll. Wir ein Preiskampf geführt, kann es in schwacher Form geführt werden (pm), den Preis etwas reduziert, aber nicht massiv→mittlerer Preis. Oder den Preis sehr aggressiv auf pa reduziert→aggressiver Preis. Je nach welcher Preis gesetzt wird, erzielt etablierter Unternehmen unterschiedliche Gewinne. Die neu eintretenden Unternehmen müssen sich an den neuen Preisen anpassen, führt das auch zu unterschiedlichen Gewinnen bei neu eintretenden Unternehmen. Insbesondere bei 18  mittleren Preis, ist Gewinn der neu eintretenden noch positiv ist, während der aggressiver Preis dazu führt, dass die neu eintretenden Verluste machen und ihre Kosten nicht mehr decken können. In der ersten Periode überlegt etablierten Unternehmen ob es einen hohen oder einen aggressiven Preis ansetzt. In der zweiten Periode überlegen die Konkurrenten ob sie in diesen Markt eintreten wollen oder nicht. Und nach dem Markteintritt, müssen die etablierten Unternehmen erneut überlegen, welchen Preis sie verlangen. Entscheidungen werden durch Kästen dargestellt. Wenn in der zweiten Periode keine neuen eintreten, so bleibt etabliertes Unternehmen bei seinem Preis. Wenn sie einen hohen Preis gesetzt hatten, haben sie dann einen hohen Gewinn). Wenn Konkurrenten in den Markt eingetreten sind, können die etablierten Unternehmen einen mittleren oder aggressiven Preis verlangen, was zu unterschiedlichen Gewinnen der beiden Unternehmen (g ung h) führt. Versetzen wir uns als etabliertes Unternehmen in diese Situation. Wir hatten einen hohen Preis, Konkurrent ist in den Markt eingetreten und wir überlegen uns, ob wir den Preis wenig oder stark reduzieren sollten. Wenn wir bei dem hohen Preis mehr Gewinn haben, dann werden wir den höheren Preis ( pm) wählen. Wie sieht es aus der Sicht der Konkurrenten aus? Der Gewinn vom Konkurrenten hm ist höher als 0 wenn er nicht in den Merkt eintreten würde, deshalb entscheidet er sich in den Markt einzutreten. Wie sieht es aus, wenn wir in einer Konkurrent Situation stehen und wiederum den hohen Preis wählen, werden etablierte Unternehmen den Gewinn gm realisieren. Das neu eintretende Unternehmen wird ebenfalls in den Markt eintreten, weil er den Gewinn hm realisiert, was mehr als 0 ist. Also werden wir in jedem Fall mit einem neuen Markteintritt zu tun haben. Strategische Markteintrittsbarriere: Preis Falls ga < gm (falls hoher Preis zu mehr Gewinn führt) gilt, ist es für das etablierte Unternehmen nicht vorteilhaft, nach Markteintritt des Konkurrenten den aggressiven Preis zu wählen Wenn neues Unternehmen das antizipiert, tritt es jedenfalls in den Markt ein Daher ist es für das etablierte Unternehmen nicht sinnvoll, zunächst (zur Abschreckung) pa zu wählen. (Dadurch signalisiert man dass man sich nicht von ga < gm (bei höheren Preisen ist Gewinn mehr) leiten lassen, sondern im Fall eines Markteintritts niedrigeren Preis wählen und Konkurrenten vom Markt verdrängen→glaubwürdige Abschreckungsstrategie. Das gelingt aber dadurch, dass es Überkapazitäten (letztes Kriterium bei strategischen Markeintrittsbarrieren) gibt. Wenn wir als etablierte Unternehmen in der Lage sind, den Markt nach Eintritt eines Konkurrenten mit billigen Produkten zu überschwemmen, dann wird es für die neuen Unternehmen sehr riskant sein sich auf so einen Preiskampf einzulassen. Dann werden sie eher vom Eintritt abgeschreckt. →→wenn starke strukturelle und strategische Markteintrittsbarrieren bestehen, dann ist die Gefahr, dass neue Konkurrenten eintreten relativ gering für diese Branche. Die Branche deshalb wird insgesamt attraktiver sein. Wenn 19 das nicht existiert, kann man möglicherweise durch strategische Markteintrittsbarrieren versuchen Konkurrenten vom Markteintritt abzuhalten. Substitutionsprodukte Eine weitere Bedrohung ergibt sich durch Substitutionsprodukte (andere Produkte anstelle dieser Produkte der Branche). Wann sind die Substitutionsprodukte besonders gefährlich? Es hängt ab von: Verfügbarkeit (Bedrohung umso größer, desto mehr es gibt) regional vs. allgemein Kapazitäten/Anzahl der Anbieter Preis-/Leistungs-Verhältnis (z.B. technische Innovationen, die mehr Nutzen versprechen und vielleicht auch noch billiger sind) Preiselastizität in der Branche (insbesondere dann wenn Preiselastizität sehr hoch ist. Hohe Preiselastizität bedeutet, dass Nachfragemenge sehr stark auf Preisunterschiede reagiert. Wenn neue Produkte auf den Markt kommen, die deutlich günstiger sind, werden bei geringer Preiselastizität, die Kunden doch vielleicht bei dem alten bleiben, als wenn es hohe Preiselastizität gibt. Wenn es hohe Preiselastizität gibt, ist die Bedrohung dieser Branche durch Substitutionsprodukte besonders hoch. Produktportfolio Diversifikation Wie kann ein Unternehmen sein Produktportfolio so erweitern, dass er in neue Märkte eindringt?! Es geht um die Diversifikation/Ausweitung des Produktprogramms. Diese Diversifikation kann auf mehrere Art erfolgen: Horizontal: hier wird das Unternehmen in einer anderen Branche auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette (entweder man ist Zulieferer/Lieferant von Rohstoffen, oder stellt vielleicht Endprodukte her)tätig. Z.B. ein Unternehmen, das Komponente für Automobilindustrie herstellt, beginnt jetzt auch Komponente für Flugzeugindustrie herzustellen. Vertikal: hier bleibt man in der gleichen Branche, geht aber auf eine andere Stufe der Wertschöpfungskette. Das haben wir auch im Kontext von Forces Lieferanten und Abnehmer kennengelernt, die Möglichkeit also eines Abnehmers rückwärts zu integrieren oder auch umgekehrt, als Zulieferer vorwärts integrieren und selbst die Endprodukte herstellen. Wenn z.B. ein Zulieferer der Automobilindustrie selbst beginnt Autos zu bauen. oder ein Unternehmen, das Tiefkühlgemüse herstellt, selbst beginnt Gemüse anzubauen. 20  Lateral: wenn man beide Änderungen miteinander verbinden. Ein Unternehmen kann in einer anderen Branche in einer anderen Stufe der Wertschöpfungskette tätig sein. Hier z.B. ein Unternehmen, das Tiefkühlgemüse herstellt, nun beginnt auch Bergbau zu betreiben. Diversifikationsstrategien Warum gehen Unternehmen in andere Märkte oder in der gleichen Branche in eine anderen Stufe der Wertschöpfungskette? Hier ist sinnvoll weitere 2 Formen von Diversifikation zu unterscheiden: Verbundene Diversifikation: verwandte Produkte gemeinsame Ressourcen (wenn wir z.B. an das Bsp mit Automobilinsdustrie und Flugzeug denken, das Unternehmen wir ähnliche Technologien benutzen) Synergieeffekte: Effizienzvorteile (weil man vielleicht Entwicklungsarbeiten nur einmal durchführen muss oder weil man Vorprodukte günstiger beschaffen kann durch Skaleneffekte oder ähnliches) Unverbundene Diversifikation: keine Beziehung zwischen Produkten (keine Synergieneffekte, deshalb kaum Effizienz). Warum gehen dennoch Unternehmen in andere Branchen? Wenn wir in verschiedenen Märkten tätig sind, könnte sich das Risiko ausgleichen. Wenn eine Branche sehr gut läuft, kann andere umgekehrt laufen. Z.B. Sommer-Tourismus am Strand läuft gut wenn das Wetter schön ist. Und umgekehrt, Thermen und Hallenbäder laufen gut wenn das Wetter schlecht ist. Wenn ein Unternehmen in beide Bereiche investiert, kann er das Risiko streuen. Wobei hier auch noch gewisse Effizienzen bestehen, weil man gleiche Badechemikalien verwenden kann. →→Durch Eindringen in andere Märkte das Risiko zu minimieren, genauso wie ein Investor, der in verschiedene Anlageformen investiert und ein Portfolio aufbaut. Deshalb kann man es auch als Portfolioeffekte bezeichnen. →→Portfolioeffekte Damit stellt sich auch die Frage, wer profitiert von diesem Portfolioeffekt?! Ein Investor, dass Anteile an diversifizierten Unternehmen hält, sein Risiko minimieren. Diversifiziertes Unternehmen wird immer in der Lage sein in irgendeiner Sparte Gewinne zu erzielen und damit Erträge an den Investor auszuschütten. Allerdings könnte gleicher Investor Aktien eines diversifizierten Unternehmens zu kaufen, auch gleich Aktien von Unternehmen verschiedener Branchen kaufen und damit sich selbst diversifizieren und selbst ein Portfolio realisieren. Für die Eigentümer den Unternehmens ist unverbundene Diversifikation nicht unbedingt ein Vorteil, die könnten das als Anleger am Kapitalmarkt, genauso gut über Kapitalmarkt. Für die Mitarbeiter eines Unternehmens ist unverbundene Diversifikation auch nicht unbedingt von Vorteil. Wenn man in einem spezifischen Bereich des Unternehmens tätig ist, wird man trotzdem betroffen sein, wenn in diesem Zweig sehr schlecht läuft und Arbeitskräfte abgebaut werden müssen. Im Wesentliches gibt unverbundene Diversifikation Absicherung für die Position des Managements. In letzter Zeit haben es auch die Anleger erkannt, und so sind manche Unternehmen wieder aufgelöst. Portfolio- Matrix BCG Matrix 21  So könnte unverbundene Diversifikation zumindest einen Vorteil haben, und der lässt sich sehr schon anhand der Portfolio Modelle der strategischen Managements darstellen: Hier beispielhaft die Matrix der Boston Consulting Gruppe, wie sich Unternehmen potenziell auf verschiede Geschäftsfelder aufteilen können. BCG Matrix teilt Geschäftsfelder nach zwei Kriterien ein: Marktanteil und Marktwachstum. Marktwachstum zeigt die unterschiedlichen Phasen, wenn wir in einer Anfangsphase sind, dann expandiert der Markt sehr rasch. In der Sättigungsphase, wo der Markt stagniert/kaum wächst, oder bereits in einer Phase wo der Markt zurückgeht. Cash Cows: Die Produktlinien, die in einer Segment, im Markt hohen Marktanteil hält, und gleichzeitig aber Marktwachstum sehr niedrig ist, diese Produkte generieren in der sehr hohe Überschüsse. Man muss wenig investieren, hat hohen Marktanteil, Markt ist groß und stabil. Und diese Mittel kann man dann verwenden um andere Produkte zu schaffen. Hier frei werdende Mittel wird man verwenden um Produkte in neu aufgehenden Märkten zu befördern. Stars: Unternehmen hat bereits hohen Marktanteil, der Markt wächst sehr rapide, deshalb muss man immer noch investieren um diesen Marktanteil halten zu können. Also Mittel von Cash cows wird man zu den Stars hinüber schieben. Question Marks: Auch Cash Flows die von Cash Cows produziert werden, wird man auch transferieren um in neue besonders viel versprechende Märkte einzudringen, in denen man noch nicht aktiv ist. Sie dann im Laufe der Zeit zu Stars umzuwandeln und die dann mit der Zeit zur Cash Cows werden. Wenn man natürlich hier viel investiert um rascher wachsen zu können, als der Konkurrent. Dogs: in gesättigten Märkten, wo man niedrigen Anteil hat, die wird man einstellen und hier frei werdende Ressourcen in andere Bereiche investieren. Was für ein effizient-Vorteil hat ein diversifiziertes Unternehmen gegenüber einem Investor am Kapitalmarkt? Ein Vorteil ist Information. Man wird als Zentrale eines diversifizierten Unternehmens bessere Informationen darüber haben, welche neuen Produkte in bestimmten Bereichen des Unternehmens vielleicht besonders attraktiv sind, wie aussichtsreich die Entwicklungsaktivitäten, die man gesetzt hat, sind. Wie abgesichert die Positionen der Star Produkte tatsächlich sind. Wie riskant man unterwegs sind usw. Diese Informationsvorsprung könnte dazu führen, dass interne Umschichten von Kapital von Cash Cows zu Stars und Question marks effizienter ist, weil man effizientere Allokation von Kapital hat als zwischen unterschiedlichen Unternehmen am Kapitalmarkt. →→ Unternehmen können durchaus nicht nur Gefahr von Konkurrenzprodukten, von Substitutionsprodukten ausgesetzt sein, sondern umgekehrt auch selbst als neue Konkurrent in Märkten auftreten als Anbieter von Substitutionsprodukten und damit die strategische Situation anderer Unternehmen beeinflussen. 22 Wettbewerbsstrategien Wie wird innerhalb einer Branche Wettbewerb geführt? Was bedeutetet eigentlich Wettbewerb? Wenn wir an klassische Modell der vollständigen Konkurrenz denken, dann stehen die Unternehmen nicht wirklich im Wettbewerb miteinander. Sie akzeptieren den Marktpreis, da die Nachfrage unendlich elastisch ist, wird ein höhrerer Preis dazu führen, dass man die gesamten Kunden verliert. Ein niedriger Preis dazu, dass alle Kunden von der Konkurrenz abwandern und letztendlich die Kapazitäten erschöpft werden. Man kann zu diesem fixen Marktpreis so viel verkaufen, wie es die Kapazität entspricht. Das ist nicht das was man typisch unter Wettbewerb versteht. Hier würde es keinen Sinn machen Werbung zu machen. All dies ist dann sinnvoll wenn die Nachfrage nicht unendlich elastisch ist. Dann wird es für Unternehmen interessant sich darüber Gedanken zu machen, welchen Preis verlange ich, in Relation zur Konkurrenz., welche Menge kann ich zu diesem Preis absetzen und ähnliches. Wenn also Unternehmen einer Branche einer solchen Nachfragefunktion (rechte Grafik) gegenüberstehen, bei der eine bestimmte Menge nur zu einem bestimmten Preis abgesetzt werden kann. Eine höhere Menge nur dann abgesetzt werden kann, wenn der Preis reduziert wird. Wir werden zwei Modelle betrachten, die eine solche Situation näher beschreiben: 1. Modell Cournot-Wettbewerb 2. Bertrand Modell Cournot Wettbewerb Vereinfacht betrachten wir nur zwei Unternehmen, die ein homogenes Produkt anbieten. Das heißt die Konsumenten unterscheiden nicht wirklich zwischen den Produkten von Anbieter 1 und Anbieter 2. Beide sind aus der Sicht des Konsumenten gleich gut. Daher für dieses einheitlicher Produkt ein einheitlicher Preis am Markt etablieren. Die Frage ist, welche Mengen sollen sie auf den Markt bringen. Beide Produktionsmengen sind Entscheidungsvariablen der Unternehmen und wir bezeichnen es mit q1 und q2. Vereinfachend unterstellen wir, dass die Kostenstruktur der Unternehmen gleich sind, gleiche Kostenfunktionen haben. Diese Kostenfunktionen setzen sich bekannterweise aus Fixkosten und variablen Kosten mal die Menge. Die Nachfrage Funktion formulieren wir ebenfalls einfach. Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage mit zunehmender Menge sinkt, vereinfachend in linearen Form sinkt. Der Preis zu dem das Produkt abgesetzt werden kann, der hängt von insgesamt auf dem Markt gebrachten Menge, also sowohl von der Menge, die das Unternehmen 1 und 2 (q1+q2) zusammen produzieren. Es gibt einen Preis p0, den Preis zu dem gar nichts mehr abgesetzt würde, sogenannte prohibitivpreis (ist Schnittpunkt an der Y-Achse im rechten oberen Grafik.Unter dem Prohibitivpreis (von lat.: prohibere = (ver)hindern) versteht man in der Mikroökonomie den Preis, der so hoch ist, dass die Haushalte die Menge Null nachfragen). Und die Nachfrage sinkt mit dem gewissen Parameter α in Abhängigkeit von insgesamt auf den Markt gebrachten Menge. 23  Beispiel: beide Unternehmen haben keine Fixkosten, nur variable Kosten von 10 pro Stück. Prohibitivpreis ist 100 und α ist 1. Bevor wir es aus der Sicht von 2 Unternehmen betrachten, betrachten wir es aus der Sicht eines einzigen Unternehmens, der am Markt wäre, also ein Monopolist. Der Monopolist möchte eine bestimmte Menge q auf den Markt bringen. Der Gewinn ergibt sich aus dem Erlös (Menge mal Preis) minus die Kosten, wenn wir die Fixkosten weglassen, dann ist es die Menge mal die variablen Kosten. Preis ist 100 minus die Menge mal die Menge, minus variable kosten 10 mal die Menge. Welche Menge würde der Monopolist auf den Markt werfen? Wahrscheinlich die Menge die seinen Gewinn maximiert. Wir müssen das Maximum seiner Gewinnfunktion bestimmen. Wir bilden die Ableitung: 90-2q=0 und finden heraus, dass q=45 ist. Wenn wir dann q in die Nachfrage Funktion einsetzen, dann ist 100- 45=55, haben wir einen Preis von 55. Monopolist macht einen Erlös von 55*45 -10*45=2025 Allgemein würden wir den Preis aus der Nachfragefunktion (p0- α q) bestimmen. Gewinn wäre pq-variable Kosten mal q. (die dritte Zeile ist nur die Zusammenfassung von zweiter Zeile). Wir bilden die Ableitung. (4.Zeile ist die Ableitung von 3.Zeile). Wir setzen die Ableitung gleich 0. Die Menge wäre dann die letzte Zeile. Betrachten wir nun die Situation von 2 Unternehmen. Beide haben selben Kosten, beide sind mit gleicher Nachfragefunktion konfrontiert. Wie würde sich U1 verhalten? Wir können wieder den Gewinn des Unternehmens bestimmen: Erlöse (Preis mal die Menge des ersten Unternehmens) des Unternehmens minus die Kosten (variable Kosten mal die Menge des ersten U). Der Preis ergibt sich aber aus der gesamten Nachfrage: 100- (q1+q2). Das ganze wieder mit q1 multipliziert, minus Kosten des