Vorlesung BWL & Management PDF

Was ist … die BWL? Prof. Dr. Julia Backmann Prof. Dr. Martin Artz Prof. Dr. Christoph Schneider Prof. Dr. Thorsten Hennig-Thurau Prof. Dr. Sebastian Hohenberg Prof. Dr. Tobias Brandt Wintersemester 2024/25 Bitte beachten Sie, dass das gesamte Material urheberrechtlich geschützt ist un...

Was ist … die BWL? Prof. Dr. Julia Backmann Prof. Dr. Martin Artz Prof. Dr. Christoph Schneider Prof. Dr. Thorsten Hennig-Thurau Prof. Dr. Sebastian Hohenberg Prof. Dr. Tobias Brandt Wintersemester 2024/25 Bitte beachten Sie, dass das gesamte Material urheberrechtlich geschützt ist und nicht außerhalb der Universität verwendet werden darf. Den Teilnehmern ist es nicht gestattet, die Folien zu vervielfältigen, oder an Personen weiterzugeben, die nicht für den Kurs eingeschrieben sind! Das gesamte Vorlesungsmaterial ist urheberrechtlich geschützt und darf nicht außerhalb der Universität verwendet werden! UNIV.-PROF. DR. THORSTEN HENNIG-THURAU 1  Was ist … Management? Prof. Dr. Julia Backmann Prof. Dr. Martin Artz Prof. Dr. Christoph Schneider Prof. Dr. Thorsten Hennig-Thurau Prof. Dr. Sebastian Hohenberg Prof. Dr. Tobias Brandt Wintersemester 2024/25 Bitte beachten Sie, dass das gesamte Material urheberrechtlich geschützt ist und nicht außerhalb der Universität verwendet werden darf. Den Teilnehmern ist es nicht gestattet, die Folien zu vervielfältigen, oder an Personen weiterzugeben, die nicht für den Kurs eingeschrieben sind! Das gesamte Vorlesungsmaterial ist urheberrechtlich geschützt und darf nicht außerhalb der Universität verwendet werden! UNIV.-PROF. DR. THORSTEN HENNIG-THURAU 2  Was also ist … Management? Management ist der Prozess der effektiven und effizienten Erledigung von Aufgaben mit und durch andere Menschen. (Robbins et al., 2020) Effizienz Effektivität R N Z E E U I R S T E R S Z Geringe Ziele L E O U Hohe Ressourcen- I U N Zielerreichung verschwendung C R G H C U E Robbins et al. (2020), p. 32 N N G UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 3  Was also ist … Management? Management als Institution: Management als institutionelle Perspektive Obere bezieht sich auf die Gruppe von Personen, Führungsebene die in einer Organisation mit Steuerungs- Mittlere Führungsebene aufgaben betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Personen, die eine Untere Führungsebene Vorgesetztenposition innehaben. (Schreyögg & Koch, 2014) F&E Personal Marketing Accounting … Schreyögg & Koch (2014) UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 4  Was also ist … Management? Management als Institution: Management als Funktion: Management als institutionelle Perspektive Management als funktionale Perspektive umfasst bezieht sich auf die Gruppe von Personen, eine Reihe von Aufgaben (d.h. Management- die in einer Organisation mit Steuerungs- funktionen), die erfüllt werden müssen, damit ein aufgaben betraut ist. Zum Management Unternehmen die Ziele erreicht. gehören demnach alle Personen, die eine (Schreyögg & Koch, 2014) Vorgesetztenposition innehaben. (Schreyögg & Koch, 2014) Obere Führungsebene Schreyögg & Koch (2014) Mittlere Führungsebene Untere Führungsebene UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 5  Relativer Zeitaufwand von Führungskräften für die vier Management-Funktionen Planung Organisation Leadership Kontrolle Obere Führungsebene Mittlere Führungsebene Untere Führungsebene Jones & George (2022), p. 13 UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 6  Die funktionale Perspektive Umgebung n g Ordnung Or nu Soll- igung g a Pl rf einerücksichnung) r t an haffu ten Has zie u e rd lge isa ng ei ndlun tw er B IST-O Sc chte rüst nt er En tio nes gs- ri ge D (u n Erreichung der Unternehmens- ziele h leic h ip g le rs K st Ve r d e l ng a o tu Le h tr l-I c sri l n o A u o S Z i e rechte ngen d e lge andlu Robbins et al. (2020), r Einzelh UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 7 Die funktionale Perspektive u ng Or Or g lan Ziele sätze g P a an satio ernan ource nd ien ni Gov Res ent u g Gr rate e isa nsst ce Hu Man St Plän tio rukture m age an m n Erreichung der Unternehmens- n ziele Ko -Ist Veungen n e tr gleich ol ess ktur le h ip rs M rre r d e on lten l Ko a o Le ati rha v M oti gsve en n l n n n S Führuu atio r/in k e Kommuni rbeit Team- & Mita UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 8  Langfristiger Unternehmenserfolg: Wie hängen die einzelnen Management- Bausteine zusammen? EXTERNE UMGEBUNG Strategieformulierung Strategieimplementierung Chancen Risiken ORG DESIGN Ungewissheit Ressourcenverfügbarkeit STRATEGISCHE RICHTUNG Struktur Unternehmens- kultur Operationale Informations- und Definition Ziele; Kontrollsysteme Vorstand; obere Mission & Ergebnisse Wettbewerbs- Prozesse Führungsebene strategische oriente Human Resource Ziele Strategien Management based on Lewin & Stephens (1994) Interorganisationale Beziehungen INTERNE SITUATION Stärken Schwächen Alleinstellungsmerkmale Führungsstil Frühere Performance UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 9 Die funktionale Perspektive u ng Or Or g lan Ziele sätze g P a an satio ernan ource nd ien ni Gov Res ent u g Gr rate e isa nsst ce Hu Man St Plän tio rukture m age an m n Erreichung der Unternehmens- n ziele Ko -Ist Veungen n e tr gleich ol ess ktur le h ip rs M rre r d e on lten l Ko a o Le ati rha v M oti gsve en n l n n n S Führuu atio r/in k e Kommuni rbeit Team- & Mita UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 10  Wer sind wir? Was streben wir an?  Bedeutung von Vision und Mission g anun Or Vision Pl ga nis – beschreibt einen idealen Zustand in der Zukunft, den das Unternehmen atio erreichen möchte le n trol n i – vorausblickender Entwurf eines Entwicklungspfades; eine Idee, wohin Ko p h a d ers L e sich das Unternehmen entwickeln könnte – sollte idealerweise auf der Unternehmenskultur und Werten aufbauen – Wo wollen wir hin? Mission Schreyögg & Koch (2014); Robbins et al. (2020) – wesentlicher Zweck oder Auftrag, den das Unternehmen verfolgt – treibt strategische Planung voran – Wozu sind wir da? UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 11  Beispiel Wikipedia g nun Or Pla ga nis atio le n trol n i Ko p h a d ers L e https://wikimediafoundation.org/about/mission/ https://wikimediafoundation.org/about/vision/ UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 12  Strategisches Denken baut auf zwei Grundpfeilern auf: Analyse der Umweltsituation und Analyse der internen Ressourcen g nun Or Pla ga nis Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die bei der Umwelt- und Unternehmensanalyse atio le n unterstützen. Beispielhaft sind hier die SWOT- (= Strengths, Weaknesses, Opportunities, trol n i Ko p h L e a d ers Threats), die Branchenstruktur- und die Wertketten-Analyse aufgeführt. SWOT Analyse Branchenstrukturanalyse Wertketten-Analyse Porter (1980, 1999, 2008); Schreyögg & Koch (2014) Stärken Schwächen SWOT Chancen Risiken UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 13  Branchenstrukturanalyse anhand von Porter‘s 5 Forces g Ersatzprodukte nun Or Pla ga nis atio le n trol n i Ko p h a d ers L e Mitbewerber Kunden Rivalität Lieferanten Porter (1980, 2008) Potenzielle neue Mitbewerber UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 14  Branchenstrukturanalyse anhand von Porter‘s 5 Forces Beispiel: Lufthansa g Ersatzprodukte un Or Plan Mittel/ ga Hoch nis atio le n trol n i Ko p h a d ers L e Mitbewerber Hoch Kunden Rivalität Lieferanten Sehr Hoch hoch Bild: https://www.lufthansa.com/de Porter (1980, 2008) Potenzielle neue Gering/mittel Mitbewerber UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 15  Mythen im Management?! #1 Planung ist Zeitverschwendung, denn niemand kann die Zukunft vorhersehen g nun Or Pla ga Kritik an Planung: nis atio le n – Egal wie gut man plant, es gibt immer etwas Unerwartetes. Quelle Logo: http://joesterloriagroup.com/blog/mythbusters-announces-refreshed- trol n i Ko p h L e a d ers – Planung können Intuition und Kreativität nicht ersetzen. – Planung lenkt die Aufmerksamkeit auf das Hier und Jetzt und nicht auf die Zukunftssituation. – Pläne bauen auf vergangenen Erfolg auf. line-of-science-activity-kits/mythbusters_logo_sm Warum planen? – Planung ermöglicht koordinierte Anstrengung. – Planung verringert Unsicherheit. – Planung vermeidet Verschwendung (z.B. Ressourcen, Aktivitäten). – Planung legt Ziele & Standards fest  gibt somit konkrete Richtung vor. Robbins et al. (2020) UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 16  Mythen im Management?! #1 Planung ist Zeitverschwendung, denn niemand kann die Zukunft vorhersehen g nun Or Pla ga nis atio le n Quelle Logo: http://joesterloriagroup.com/blog/mythbusters-announces-refreshed- trol n i Was sagt die Forschung? Ko p h a d ers L e Formelle Planung führte in den meisten Studien zu höheren Gewinnen, ABER die Qualität der Planung und die Umsetzung sind wichtiger als der Delmer & Shane (2003); Grant (2003); Robbins et al. (2020) Umfang der Planung. Wenn formale Planung nicht zu verbessertem Unternehmenserfolg führte, war line-of-science-activity-kits/mythbusters_logo_sm dies oftmals auf das Umfeld zurückzuführen. Eine flexible Planung, die mehrere Szenarien umfasst, kann Manager auf eine Vielzahl von Situationen vorbereiten und so einen Teil der Unvorhersehbarkeit eliminieren. UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 17 Die funktionale Perspektive u ng Or Or g lan Ziele sätze g P a an satio ernan ource nd ien ni Gov Res ent u g Gr rate e isa nsst ce Hu Man St Plän tio rukture m age an m n Erreichung der Unternehmens- n ziele Ko -Ist Veungen n e tr gleich ol ess ktur le h ip rs M rre r d e on lten l Ko a o Le ati rha v M oti gsve en n l n n n S Führuu atio r/in k e Kommuni rbeit Team- & Mita UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 18  Mythen im Management?! #2 Unternehmen schauen bei der Einstellung von Hochschulabsolventen/innen vor allem nach guten Noten ng Planu Or Human Resource Management = Right People, Right Place, Right Time ga nis Quelle Logo: http://joesterloriagroup.com/blog/mythbusters-announces-refreshed- atio Übersicht über le n rol Validitäten der n t i Ko rsh p Le a d e verschiedenen Auswahlverfahren line-of-science-activity-kits/mythbusters_logo_sm Robbins et al. (2020); Schmidt et al. (2016) UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 19  Mythen im Management?! #2 Unternehmen schauen bei der Einstellung von Hochschulabsolventen/innen vor allem nach guten Noten lanu ng Or Personalauswahl: Validität vs. Reliabilität P ga – Reliabilität: Zuverlässigkeit und Messgenauigkeit der eingesetzten nis National Professionalism Survey (2015); Robbins et al. (2020); Schmidt et al. (2016); Quelle Logo: http://joesterloriagroup.com/blog/mythbusters-announces-refreshed- atio Verfahren; d.h. bei einer erneuten Messung unter gleichen Bedingungen le n rol sollte das gleiche Ergebnis erzielt werden. n t i Ko rsh p a d e Le – Validität: Genauigkeit, mit der das Messinstrument das misst, was auch gemessen werden soll (in der Personalauswahl z.B. Arbeitsleistung)  Hohe Reliabilität ist eine Voraussetzung für hohe Validität. Was sagen aktuelle Studien? line-of-science-activity-kits/mythbusters_logo_sm – Bei Absolventen spielen gute Studienleistungen & Praktika weiterhin eine große Rolle bei der Personalauswahl! – ABER: folgende Fähigkeiten und Kompetenzen spielen ebenfalls eine wichtige Rolle: Problemlösungsfähigkeiten, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeiten, Führungsqualitäten, starke Arbeitsmoral, analytische Fähigkeiten, Initiative, Flexibilität, technische Fähigkeiten und weitere interpersonelle Fähigkeiten – UND Bedeutung von Noten für die Auswahl nimmt mit der Zeit ab. UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 20 Die funktionale Perspektive u ng Or Or g lan Ziele sätze g P a an satio ernan ource nd ien ni Gov Res ent u g Gr rate e isa nsst ce Hu Man St Plän tio rukture m age an m n Erreichung der Unternehmens- n ziele Ko -Ist Veungen n e tr gleich ol ess ktur le h ip rs M rre r d e on lten l Ko a o Le ati rha v M oti gsve en n l n n n S Führuu atio r/in k e Kommuni rbeit Team- & Mita UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 21  Mythen im Management?! #3 Geld ist der wichtigste Motivator! lanu ng Or  78 % der Manager/innen sagen, dass sie ihre P Mitarbeitende recht gut motivieren. ga nis atio  21 % der Mitarbeitenden haben das Gefühl, dass le n rol sie auf motivierende Weise geführt werden. n t i Ko rsh p a d e Le Moorhead & Griffin (2012). UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 22  Mythen im Management?! #3 Geld ist der wichtigste Motivator! Traditionelle Perspektive ng Planu Or Zufriedenheit Unzufriedenheit ga nis atio le n t rol n i Ko rsh p e Le a d Herzberg‘s Perspektive Zufriedenheit Keine Zufriedenheit Motivatoren:  Zielerreichung  Anerkennung  Interessante Arbeitsaufgaben Moorhead & Griffin (2012). S. 168  … Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit Hygienefaktoren:  Entlohnung  Arbeitsplatzsicherheit  Arbeitsbedingungen  … UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 23  Mythen im Management?! #3 Geld ist der wichtigste Motivator! ng Or lanu P ga nis atio le n t rol n i Interessante Arbeitsaufgaben scheint einer der wichtigsten Ko rsh p a d e Le universellen Motivatoren zu sein. ABER: Es gibt keine Einheitsgröße und das Geheimnis eines wirksamen Motivators besteht darin, die individuellen Bedürfnisse jedes Einzelnen zu verstehen. Individuelle Zielvereinbarungen können unterstützen. Moorhead & Griffin (2012). UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 24 Die funktionale Perspektive u ng Or Or g lan Ziele sätze g P a an satio ernan ource nd ien ni Gov Res ent u g Gr rate e isa nsst ce Hu Man St Plän tio rukture m age an m n Erreichung der Unternehmens- n ziele Ko -Ist Veungen n e tr gleich ol ess ktur le h ip rs M rre r d e on lten l Ko a o Le ati rha v M oti gsve en n l n n n S Führuu atio r/in k e Kommuni rbeit Team- & Mita UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 25  Kontrolle als letzter Schritt im Managementprozess Beispiel - Balanced Score Card ng Or lanu P man schaut sich in diesen Bereichen ga · Finanzen nis Kunden Mitarbeiter und Prozesse , an atio (z.B. Umsatz od. Zielerreichung le die n -Ziele werden mit Standards Hauptmessungsmerkmale zur rol · Umsatzwachstum) , t abgeglichen beitragen n i Ko rsh p a d e Performance messbar Le = aktuelle muss sein ! Kunden Strategie Interne Prozesse (z.B. Onlinesichtbarkeit, (z.B. Anteil Aufträge, die durch (z.B. Digitalisierungsziele) Conversion Rate) System abgewickelt werden) * Was sind die Ziele ? * Wie mache ich diese messbar ? * Wie kann ich diese messen ? Welcher Wer hat die ? * Messung ↳ Wie kann ich die Dinge wirklich so Mitarbeiter messen wie Sie sind ? Robbins et al. (2020) , (z.B. Tage Weiterbildung Digitalisierung) UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 26  Kontrolle als letzter Schritt im Managementprozess Manager müssen überwachen, ob die Ziele, die im Rahmen des Planungsprozesses festgelegt wurden, effizient und effektiv erreicht werden. ng Or lanu P ga nis Werden Nichts Ja atio Vergleich Standards le n anpassen rol Performance erreicht? n t i Ko rsh p d e mit Standards Le a Nein Ist Varianz Ja Nichts akzeptabel ? anpassen Aktuelle Nein Ziele Standards Performance Messung Ist der Standard Ja Ursachen akzeptabel aufdecken ? Nein Robbins et al. (2020) Anpassung Performance Standards anpassen UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 27  Mythen im Management?! #4 Eine geringe Fluktuation ist ein Zeichen für gutes Management. lanu ng Or Was sagt die Forschung? P ga – Eine sehr hohe Fluktuation verursacht hohe Kosten (z.B. durch nis atio Neubesetzung, Abfluss an Wissen) und kann vorhandene Beziehungen le n rol schädigen. n t i Ko rsh p a d e Le – Eine sehr geringe Fluktuation kann auch aufgrund von Alternativlosigkeit (Mitarbeitende) oder Selbstzufriedenheit (Manager/innen) entstehen. Eine hohe Mitarbeiterfunktion ist (fast) immer dysfunktional, ABER ein angemessenes Maß an Fluktuation kann durchaus positiv für ein Unternehmen sein, da neue Mitarbeitende neues Hom et al. (2017); Robbins et al. (2020) Wissen / Innovation und Veränderung bringen. Unterstreicht die Bedeutung von Kontrollsystemen. UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 28 Kursangebot zum Management-Experten/in an der Uni Münster ng Or nu Pla ga nis atio le n rol t p on h i K e r s Le ad UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 29 Kursangebot zum Management-Experten/in an der Uni Münster 3-4 Management & Governance Corporate Strategy & 3-4 ng Or Sustainability nu Pla 5-6 Advanced Management ga nis 5-6 Öffentliche Betriebe atio 5-6 Principles of Entrepreneurship le n ol 5-6 Technology Management tr p on h i K e r s 5-6 Radical Change & Innovation L ea d 4-6 Special Topics in Management 6 Bachelorarbeit UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 30 Management ist… UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 31  Literaturverzeichnis Adkins, A. (2017) The Best Workplace Articles of 2017, Gallup News Online, December 13, 2017. Delmar, F. & Shane, S. (2003) Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures? Strategic Management Journal, 24(12): 1165-1185. Grant, R. M. (2003) Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors, Strategic Management Journal, 24(6): 491–517. Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017) One Hundred Years of Employee Turnover Theory and Research, Journal of Applied Psychology, 102(3): 530-545. Lewin, A. Y. & Stephens. C. U. (1994) CEO Attitudes as Determinant of Organization Design: An Integrated Model, Organization Studies, 15(2): 183-212. Jones, G. R. & George, J. M. (2022) Contemporary Management, 11th Edition, New York: McGraw Hill. Moorhead, G. & Griffin, R. (2012) Managing Organizational Behavior, 10th Edition (international edition), South-Western: Cengage Learning. Porter, M. E. (1999) Wettbewerbsvorteile (übers. a. d. Engl.), 6. Aufl., Frankfurt a. M.: Campus-Verl. Porter, M. E. (2008) Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (übers. a. d. Engl.), 11. Aufl., Frankfurt a. M.: Campus-Verl. Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Robbins, S. P., Coulter, M. A., & De Cenzo, D. A. (2020) Fundamentals of Management, 11th Edition, Harlow, United Kingdom: Pearson Education. Scandura, T. A. & Gower, K. (2021) Management Today – Best Practices for the Modern Workplace, Thousand Oaks, Califorinia: Sage Publications. Meffert et al, (2019), S. 6 ff. Schmidt, F. L., Oh, I.-S., & Shaffer, J. A. (2016) The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 100 years of research findings. Working paper retrieved from www.researchgate.net. Schreyögg, G. & Koch, J. (2014) Grundlagen des Managements, 3rd Edition, Wiesbaden, Germany: Springer Gabler. UNIV.-PROF. DR. JULIA BACKMANN All material is copyrighted and must not be used outside the university. 32