Strategische Entscheidungen und Organisationsstruktur

Gliederung der Organisation

• Überblick über Strategische Grundlagen, Strukturen sowie Personen und Verhalten von Unternehmen.

Grundelemente der Organisation

• Die Strategie des Unternehmens, seine Struktur und das Umfeld des Unternehmens sind eng miteinander verbunden.

Umwelt: Spezifische und generelle Umwelt

• Ein Unternehmen steht im Austausch mit Akteuren wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und dem Staat.
• Die Beziehung zwischen Unternehmen und diesen Akteuren wird als spezifische Umwelt bezeichnet.
• Generelle Umwelt umfasst demografische, politische, internationale, ökonomische, technische und ökologische Faktoren, welche die Unternehmen beeinflussen.

Dimensionen der Umwelt

• Die Komplexität der Umwelt beschreibt die Anzahl der Elemente und Beziehungen innerhalb der Umwelt.
• Die Variabilität der Umwelt gibt an, wie schnell sich die Elemente verändern.

Vier mögliche Fälle aus den Dimensionen der Umwelt

• Geringe Unsicherheit: Einfache Komplexität und stabile Verhältnisse.
• Hohe Unsicherheit: Komplexe Umwelt mit schnellen, unvorhersehbaren Veränderungen.
• Geringe-mittlere Unsicherheit: Viele Elemente, die aber stabil bleiben.
• Mittlere -hohe Unsicherheit: Variable Umwelt mit wenigen Elementen.

Definition Strategie

• Langfristige Ziele und Allokation der Ressourcen: Strategie legt langfristige Unternehmensziele fest und bestimmt, wie Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden.
• Entscheidungen über strategische Geschäftseinheiten: Strategie bestimmt, in welche Märkte und Produktlinien langfristig investiert wird.
• Konsistenter Plan für alle Bereiche: Alle Unternehmensaktivitäten müssen auf die strategischen Ziele ausgerichtet sein.
• Reaktion auf interne Stärken und Schwächen sowie externe Gefahren und Chancen (SWOT): Strategie berücksichtigt die Beziehung des Unternehmens zur Umwelt.
• Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile: Strategie zielt darauf ab, langfristige Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen.
• Beziehung eines Unternehmens zu seinen Stakeholder-Gruppen: Strategie berücksichtigt auch die externe Sichtweise der Stakeholder.

Strategische Entscheidungen

• Corporate Strategy: Entscheidung darüber, wo (auf welchen Märkten mit welchen Produkten) das Unternehmen tätig ist.
• Wettbewerbsstrategie: Entscheidung darüber, wie das Unternehmen auf diesen Märkten agiert, um erfolgreich zu sein.

Struktur

• Unternehmen sind Organisationen mit mehreren Personen, Zweckorientierung und Regeln (Institutionen).
• Institutionen sind sanktionierbare Erwartungen, die sich auf das Verhalten der Organisationsmitglieder beziehen.

Strategie und Umwelt

• Umwelt beeinflusst Strategie: Die Strategie muss an die bestehende Umwelt angepasst werden, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können.
• Strategie beeinflusst Umwelt: Innovative Strategien können die Konkurrenzsituation in der Branche verändern.
• Wahl der Branche: Die Wahl der Branche ist eine strategische Entscheidung, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich eine passende Umwelt zu suchen.

Strategie beeinflusst Struktur

• Struktur als Mittel zur Umsetzung einer Strategie: Verschiedene Strategien erfordern unterschiedliche Unternehmensstrukturen, um effizient zu sein.

Struktur beeinflusst Strategie

• Filter der Informationsverarbeitung: Die Struktur kann beeinflussen, welche Entscheidungen getroffen werden, da sie bestimmt, welche Informationen verfügbar sind.
• Begrenzt mögliche Strategien: Strukturen haben eine gewisse Starrheit, die die Menge der realisierbaren Strategien begrenzt.

Umwelt und Struktur

• Kein direkter Zusammenhang: Die Struktur wird durch die Entscheidung des Managements bestimmt.
• Indirekter Zusammenhang über Strategie: Die Entscheidung des Managers hängt davon ab, welche Strategie das Management verfolgt.

Rückwirkung über Strategie möglich?

• Zusammenhang geht nicht in die andere Richtung, da die Struktur eher ein Filter für Strategien ist und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter einschränken kann.

5 Forces Modell von Porter

• Analysiert die Attraktivität einer Branche anhand von fünf Faktoren.

Konkurrenzverhalten innerhalb der Branche

• Verhandlungsmacht der Lieferanten: Wie hoch ist die Macht der Lieferanten, die Preise und Bedingungen zu diktieren?
• Verhandlungsmacht der Kunden: Wie hoch ist die Macht der Kunden, niedrige Preise und bessere Leistungen zu fordern?
• Bedrohung durch neue Konkurrenten: Wie einfach können neue Unternehmen in die Branche eintreten?
• Bedrohung durch Substitutionsprodukte: Wie stark können andere Produkte die Produkte der Branche ersetzen?

Lieferanten

• Differenzierungsgrad der Inputs: Wenn die Inputs sehr speziell und von wenigen Lieferanten erhältlich sind, steigt deren Verhandlungsmacht.
• Umstellungskosten der Lieferanten: Kosten, die entstehen, wenn ein Abnehmer den Lieferanten wechseln muss.
• Umstellungskosten der Abnehmer: Kosten, die entstehen, wenn ein Lieferant seine Produktion auf andere Abnehmer ausrichten muss.
• Lieferantenkonzentration: Wenige, große Lieferanten haben mehr Verhandlungsmacht.
• Bedeutung der Inputs: Wichtige Inputs verleihen den Lieferanten mehr Macht.
• Möglichkeiten der Vorwärts-/ Rückwärtsintegration: Drohungen mit eigener Produktion stärken die Position.

Abnehmer

• Konzentrationsgrad: Wenige, große Abnehmer haben mehr Verhandlungsmacht.
• Wert der Produkte: Wertvolle Produkte führen zu sorgfältigerem Kaufverhalten der Abnehmer.
• Standardisierungsgrad: Standardisierte Produkte erleichtern den Wechsel des Zulieferers.
• Möglichkeit der Rückwärtsintegration: Die Drohung, Produkte selbst herzustellen.
• Markttransparenz: Transparenz stärkt die Verhandlungsmacht der Abnehmer.

Beziehungen zu Lieferanten und Kunden - Grenzen des Unternehmens

• Die Stärke der Vorwärts- und Rückwärtsintegrationen beeinflusst die Beziehungen zwischen Lieferanten, Unternehmen und Abnehmern.

Wertschöpfungskette

• Wertschöpfungsketten können in verschiedenen Stufen von Rohstoffen bis zu Endprodukten unterteilt werden.
• Die Entscheidung, ob Stufen der Wertschöpfungskette in einem Unternehmen oder in mehreren stattfinden, ist wichtig.
• Make or buy: Eigenfertigung oder Fremdbezug?
• Koordination: über den Markt (Preismechanismus) oder Hierarchie (Anweisungen)?

Transaktion

• Austausch von Leistung und Gegenleistung zwischen zwei Stufen der Wertschöpfungskette.
• Voraussetzungen: Verfügungsrechte und Verträge.
• Verträge: Explizit vs. Implizit, Vollständig vs. Unvollständig.
• Klassischer Vertrag: Vollständig, Zeitpunkt festgelegt, Identität der Parteien irrelevant.
• Neoklassischer Vertrag: Längerer Zeitraum, teilweise unvollständig, Identität der Parteien relevant.
• Relationaler Vertrag: Längerer Zeitraum, Ermessensspielräume.

Unvollständige Verträge

• Für unvollständig formulierte Situationen haben die Parteien Entscheidungsrechte.
• Die Identität der Parteien ist wichtig, das Vertrauen ist entscheidend.
• Überprüfung der Einhaltung durch Dritte nicht immer möglich.

Markt vs. Hierarchie

• Transaktionen können sowohl am Markt als auch innerhalb einer Hierarchie erfolgen.
• Die Entscheidung hängt von den Produktionskosten und Transaktionskosten ab.
• Bei gleichen Produktionskosten wird die Koordinationsform gewählt, die zu geringeren Transaktionskosten führt.
• Transaktionskosten: Kosten, die mit der Durchführung einer Transaktion verbunden sind.
• Ursachen: Unvollständige Information der Akteure und Gefahr von opportunistischem Verhalten.

Ablauf einer Transaktion

• Anregung → Suche → Auswahl → Vertragsabschluss → Durchführung und Kontrolle → Anpassung
• Die einzelnen Phasen verursachen Kosten.
• Vorvertragliche Phase: Kosten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung.
• Vertragsabschlussphase: Kosten der Aushandlung von Verträgen.
• Nachvertragliche Phase: Kosten der Durchsetzung und Anpassung von Verträgen.

Einflussfaktoren Transaktionskosten

• Transaktionskosten hängen von Akteuren, Gütern, Transaktionen, Umwelt und Transaktionsatmosphäre ab.

Eigenschaften der Akteure

• Beschränkte Rationalität: Begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Information.
• Opportunistisches Verhalten: Eigennutz zum Nachteil anderer.

Opportunismus

• Gelegenheiten für Opportunismus entstehen in der vorvertraglichen und nachvertraglichen Phase.
• In der vorvertraglichen Phase spricht man von Adverse Selection.
• In der nachvertraglichen Phase von Moral Hazard.
• Adverse Selection: Eine Partei kennt Eigenschaften der anderen Partei nicht (Informationsasymmetrie).
• Moral Hazard: Das Verhalten einer Partei kann von der anderen Partei nicht beobachtet werden.

Eigenschaften der Güter

• Formen von Spezifität: Standort, physisch, Humankapital, zeitlich, Reputation.
• Je spezifischer die Produkte sind, desto höher die Transaktionskosten.

Spezifität einer Investition

• Die Differenz im Ertrag bei Durchführung einer geplanten Transaktion, im Vergleich mit dem nächstbesten Ertrag.
• Je spezifischer die Produkte sind, desto mehr werden die Transaktionskosten.

Wann Transaktionskosten am Markt zunehmen

• Wenn wir mit einer Transaktion am Markt zu tun haben: dann steigen die Transaktionskosten mit steigender Spezifität
• Im Unternehmen: Transaktionskosten steigen mit zunehmender Spezifität langsamer

Wenn beide Kurven sinken

• Werden sich der Schnittpunkt beider Kurven sich nach rechts verschieben.
• Mehr Güter werden über Markt bezogen als über Hierarchie.
• Die Kosten der Informationsbeschaffung sind gesunken

Fallstudie On Board Computer (OBC) in Taxis

• Die Investitionen sind spezifischer geworden.
• Es kommt mehr Koordination in der Hierarchie (mehr angestellte Taxifahrer).

Strukturelle Markteintrittsbarrieren

• Skaleneffekte: geringere Stückkosten durch größere Menge
• Kostenvorteile durch Lernkurven: Kostenvorteile durch Erfahrung.
• Zugang zu Ressourcen
• Switching costs der Kunden.
• Netzwerkeffekte
• Institutionelle Barrieren

Strategische Markteintrittsbarrieren

• Gezieltes Verhalten der etablierten Unternehmen
• Preise vor Markteintritt senken
• Preise nach Markteintritt senken
• Oder Überkapazitäten aufbauen

Skaleneffekte

• Kosten aus Fixkosten und variablen Kosten zusammen
• Geringere Stückkosten durch höhere Menge

Lernkurve

• Geringer variable Kosten durch Lerneffekte
• Kosten könnne erst in langer Zeit reduziert werden

Neue Konkurrenz und Substitutionsprodukte

• Sind eine Bedrohung

Verbundene Diversifikation

• Gemeinsame Ressourcen, Synergieeffekte (Effizienzvorteile)

Unverbundene Diversifikation

• keine Beziehung zwischen Produkten, könnte sich das Risiko ausgleichen., es auf einen Investor zurückgeführt

Matrix der Boston Consultant Gruppe

• Ertrag und Markanteil sind die Schlagwörter der Erfassung
• Cash Cows: Die Produktlinien halten einen hohen Marktanteil, Markt wächst niedrig
• Stars: Unternehmen hat bereits hohen Marktantei, der Markt wächst sehr rapide
• Question Marks: Cash Flows der Cash Cows produziert, wird in neue besonders viel versprechende Märkte eingedrungen
• Dogs: man niedrigen Anteil im gesättigten Markt hat, die wird man einstellen und die es nicht gibt

Wettbewerb

• Vollständige Konkurrenz: Unternehmen akzeptieren den Marktpreis da es unendlich elastische Nachfrage
• Monopol und Oligopol: Entscheidungsgröße ist der Preis odeer die Menge die sich dann aus Anfrage ergibt

Modell Coumot-Wettbewerb

• Haben 2 Unternehmen einheitlichen Marktpreis. Der Markt ergibt den Preis

###Bertrand Modell

• Produkte haben unterschiedlichen Preis, so können sich Konkurrenten mit höheren Preisen am Absatz beteiligen

Bertrand Unterschied im Vergleich zum Monopol

• Betrachten nun spezifische Eigenschaften von Transaktionen näher

Eintritts-Schranken durch Kostenvorteil

• Skalen-vorteil: geringere Stückkosten durch höhere Menge
• Lernkurve: geringere variable Kosten durch Lerneffekte

strukturelle Markt-EIntrittsbarrieren

• Zugang zu Ressourcen, Switching Costs sind Beispiele dafür

Struktur und strategische Markt-Eintrittsbarrieren

• Geringe Risiko durch neue Konkurrenz

Markteintritts Barriere

• Aggressiver niedriger Preis

Unternehmens Verhalten

• Hohe Qualität, Geringe Kosten

Bessere Struktur von Unternehmen

Differenzierung ist gegeben

Geringere Interpendenz

Differenzierung ist gegeben, durch den Prozess.