Unternehmensführung und Entrepreneurship PDF

r UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND ENTREPRENEURSHIP Eine qualifizierte und effiziente Unternehmensführung bzw. Unternehmenssteuerung ist für den Unterneh- menserfolg von essenzieller Bedeutung und eine ausführliche Erläuterung dessen die Zielsetzung dieser Lehr- veranstaltungsunterlage. © ELG E-Learning-Group GmbH Unternehmensführung und Entrepreneurship Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS...............................................................................................III ARBEITEN MIT DIESEN UNTERLAGEN.............................................................................. IV ERKLÄRUNG DER SYMBOLE:..................................................................................................... IV HINWEIS ZUR VERWENDETEN SPRACHE:..................................................................................... IV 1 WAS IST DER ZWECK EINES UNTERNEHMENS?......................................................... 1 2 DIE UNTERNEHMENSMISSION.................................................................................. 4 3 DIE UNTERNEHMENSVISION................................................................................... 10 4 MANAGEMENT....................................................................................................... 13 4.1 BEGRIFF................................................................................................................ 13 4.2 MANAGEMENTPROZESS............................................................................................ 15 4.2.1 Zielbildung...................................................................................................... 15 4.2.2 Planung.......................................................................................................... 20 4.2.3 Entscheidung.................................................................................................. 23 4.2.4 Steuerung....................................................................................................... 26 4.2.5 Kontrolle......................................................................................................... 26 5 PSYCHOLOGIE IM (RISIKO-)MANAGEMENT............................................................ 28 5.1 KOGNITIVE VERZERRUNGEN IM BUDGETIERUNGSPROZESS............................................... 28 5.1.1 Selbstbezogene Verzerrungen........................................................................ 28 5.1.2 Sozialinduzierte Verzerrung: Group Think & Bandwagon Effekt.................... 30 5.1.3 Wahrnehmungsverzerrungen........................................................................ 32 5.1.4 Zuneigungsinduzierte Verzerrungen.............................................................. 35 5.1.5 Stabilitätsinduzierte Verzerrungen................................................................ 37 5.1.6 Vereinfachungsinduzierte Verzerrungen........................................................ 38 5.2 OPPORTUNISMUS UND BUDGETARY SLACK................................................................... 40 5.3 WEITERE VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE ERKENNTNIS-SE............................................. 43 6 STRATEGIE.............................................................................................................. 45 6.1 EBENEN DER STRATEGIEGESTALTUNG.......................................................................... 45 6.2 STRATEGIEGESTALTUNG AUF UNTERNEHMENSEBENE...................................................... 46 6.2.1 Portfoliokonzepte........................................................................................... 46 6.2.2 Portfolioveränderungen................................................................................. 51 6.3 STRATEGIEGESTALTUNG AUF GESCHÄFTSFELDEBENE....................................................... 52 6.3.1 Wettbewerbsstrategie................................................................................... 52 6.3.2 Geschäftsmodell............................................................................................. 54 6.4 STRATEGIEPROZESS.................................................................................................. 55 6.4.1 Strategische Analyse...................................................................................... 56 6.4.2 Entwicklung und Bewertung strategischer Optionen..................................... 60 6.4.3 Umsetzungskontrolle..................................................................................... 62 7 STRATEGIE – STRUKTUR – KULTUR......................................................................... 63 8 DIE RELATION UNTERNEHMENSSTRATEGIE – UNTERNEHMENSKULTUR................. 66 9 KULTUR.................................................................................................................. 69 9.1 BEGRIFF................................................................................................................ 69 9.2 EBENEN DER UNTERNEHMENSKULTUR......................................................................... 69 I Unternehmensführung und Entrepreneurship 9.3 KULTURSTÄRKE....................................................................................................... 70 9.4 KULTURVERÄNDERUNG............................................................................................. 72 10 ORGANISATION...................................................................................................... 73 10.1 FORMELLE VERSUS INFORMELLE ORGANISATION............................................................ 73 10.2 AUFBAUORGANISATION............................................................................................ 74 10.3 ABLAUFORGANISATION............................................................................................. 80 10.4 PROJEKTMANAGEMENT............................................................................................ 83 10.5 GRUPPENARBEIT..................................................................................................... 90 10.6 CHANGE MANAGEMENT........................................................................................... 93 11 CONTROLLING UND BUDGETIERUNG..................................................................... 96 11.1 CONTROLLING........................................................................................................ 96 11.1.1 Aufgaben................................................................................................... 96 11.1.2 Organisation.............................................................................................. 98 11.2 BUDGETIERUNG...................................................................................................... 99 11.2.1 Integriertes Unternehmensbudget............................................................ 99 11.2.2 Investitionsprogrammplanung................................................................ 101 11.2.3 Kritik an der Budgetierung....................................................................... 102 LITERATURVERZEICHNIS............................................................................................... 104 II Unternehmensführung und Entrepreneurship Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: MISSION – STRATEGIE – OPERATIVES......................................................................... 2 ABBILDUNG 2: AUFGABEN DER VISION, MISSION, STRATEGIE, STRUKTUR UND KULTUR............................ 3 ABBILDUNG 3: ZEITHORIZONTE.................................................................................................... 10 ABBILDUNG 4: MANAGEMENTPROZESS......................................................................................... 15 ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSZIELE........................................................................................... 18 ABBILDUNG 6: PLANUNG........................................................................................................... 20 ABBILDUNG 7: PLANUNGSEBENEN............................................................................................... 22 ABBILDUNG 8: PARTIZIPATION IM PLANUNGSPROZESS..................................................................... 23 ABBILDUNG 9: ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN................................................................................ 24 ABBILDUNG 10: STRATEGISCHE UND OPERATIVE PLANUNG............................................................... 45 ABBILDUNG 11: EBENEN DER STRATEGIEGESTALTUNG..................................................................... 46 ABBILDUNG 12: PORTFOLIOGESTALTUNG MITTELS BCG-MATRIX....................................................... 47 ABBILDUNG 13: BEISPIEL BCG-MATRIX (1)................................................................................... 49 ABBILDUNG 14: BEISPIEL BCG-MATRIX (2)................................................................................... 50 ABBILDUNG 15: DIVERSIFIKATION................................................................................................ 51 ABBILDUNG 16: WETTBEWERBSSTRATEGIEN AUF GESCHÄFTSFELDEBENE............................................. 52 ABBILDUNG 17: STRATEGIEPLANUNGSPROZESS.............................................................................. 56 ABBILDUNG 18: EXTERNE ANALYSE: MAKROUMWELT..................................................................... 57 ABBILDUNG 19: SWOT-ANALYSE............................................................................................... 60 ABBILDUNG 20: ÜBERSICHT VISION – MISSION – STRATEGIE............................................................ 63 ABBILDUNG 21: STRATEGIE – STRUKTUR – KULTUR......................................................................... 63 ABBILDUNG 22: INFORMELLE ORGANISATION................................................................................ 73 ABBILDUNG 23: ÜBERORGANISATION........................................................................................... 74 ABBILDUNG 24: ORGANIGRAMM................................................................................................. 75 ABBILDUNG 25: ZIELE UND GESTALTUNGSPARAMETER DER AUFBAUORGANISATION.............................. 76 ABBILDUNG 26: GESTALTUNG DER WEISUNGSBEFUGNISSE............................................................... 76 ABBILDUNG 27: VERTEILUNG VON ENTSCHEIDUNGSBEFUGNISSEN...................................................... 77 ABBILDUNG 28: FORM DER AUFGABENSPEZIALISIERUNG.................................................................. 77 ABBILDUNG 29: INSTRUMENTE DER ABLAUFORGANISATION.............................................................. 81 ABBILDUNG 30: PROJEKTMANAGEMENT....................................................................................... 83 ABBILDUNG 31: PHASEN- UND MEILENSTEINPLAN.......................................................................... 84 ABBILDUNG 32: ORGANISATIONSFORMEN..................................................................................... 85 ABBILDUNG 33: PROJEKTSTRUKTURPLAN...................................................................................... 85 ABBILDUNG 34: TERMINPLANARTEN............................................................................................ 86 ABBILDUNG 35: RISIKOMATRIX................................................................................................... 86 ABBILDUNG 36: FORTSCHRITTSBERICHT........................................................................................ 87 ABBILDUNG 37: PHASEN DES PROJEKTABSCHLUSSES........................................................................ 88 ABBILDUNG 38: SCRUM............................................................................................................. 89 ABBILDUNG 39: SPRINT............................................................................................................. 90 ABBILDUNG 40: GEFAHREN VON TEAMARBEIT............................................................................... 93 ABBILDUNG 41: CHANGE MANAGEMENT...................................................................................... 95 ABBILDUNG 42: OPERATIVES VERSUS STRATEGISCHES CONTROLLING.................................................. 97 ABBILDUNG 43: ANFORDERUNGEN AN DAS MANAGEMENT REPORTING.............................................. 98 ABBILDUNG 44: PLAN-GELDFLUSSRECHNUNG.............................................................................. 100 ABBILDUNG 45: INTEGRIERTES UNTERNEHMENSBUDGET................................................................ 100 ABBILDUNG 46: FINANZIERUNGSFORMEN................................................................................... 102 III Unternehmensführung und Entrepreneurship Arbeiten mit diesen Unterlagen In diesem Dokument finden Sie den Studientext für das aktuelle Fach, wobei an einigen Stellen Symbole und Links zu weiterführenden Erklärungen, Übungen und Beispielen zu finden sind. An den jeweiligen Stellen klicken Sie bitte auf das Symbol – nach Beendigung des relevanten Teils kehren Sie bitte wieder zum Studientext zurück. Stellen Sie sicher, dass auf Ihrem Rechner ein MPEG4-Decoder installiert ist. Erklärung der Symbole: Wichtiger Merksatz oder Merkpunkt Weiterführender Link zu einem Lernvideo in MPEG4 oder einer Audiodatei in MP3 Hinweis zur verwendeten Sprache: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden die Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) im Wechsel verwendet. Sämtliche Personenbe- zeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. IV Unternehmensführung und Entrepreneurship 1 Was ist der Zweck eines Unternehmens? Der Zweck eines Unternehmens ist das Streben nach Gewinn und Profit, Geld zu verdienen, Arbeitsplätze zu schaffen, eine Idee oder sich selbst zu verwirklichen oder (manchmal sarkastisch) Steuern zu zahlen. Doch all dies greift zu kurz. Zweck eines Unternehmens ist es, Kundenbe- dürfnisse zu befriedigen. Erst wenn dies gelingt, und zwar dauerhaft und wirtschaftlich, wird das Unternehmen Gewinne erwirtschaften, Arbeits- plätze schaffen, dem Unternehmer eine erfolgreiche Selbstverwirklichung ermöglichen und Steuern zahlen. Der (dauerhafte) Gewinn eines Unterneh- mens ist nicht der Zweck des Unternehmens, sondern das Indiz einer erfolg- reichen Befriedigung von Kundenbedürfnissen. (Anmerkung: So würde ein Betriebswirt, ein Manager, die Frage nach dem Zweck eines Unternehmens beantworten. Der Volkswirt gäbe im Grunde die gleiche Antwort, doch drückt er es anders, allgemeiner und grundsätzlicher aus. Für den Volkswirt ist der Zweck eines Unternehmens „Knappheit zu be- seitigen“.) Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Der Gewinn ist ein Indiz dafür, wie erfolgreich das Unternehmen Kunden- bedürfnisse befriedigen kann. Zweck eines Unternehmens Die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie ist Aufgabe der obersten Führungsebene eines Unternehmens oder einer Organisation. In Aktiengesellschaften ist dies der Vorstand, in anderen Gesellschaftsfor- men (z. B. einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)) die Ge- schäftsführung. Diese Organe der obersten Führungsebene sind nicht notwendigerweise (und eher selten) auch Eigentümer der jeweiligen Unternehmen. Das heißt, sie verwalten – managen – fremdes Vermögen und müssen festlegen, wie dieses fremde Vermögen – die Ressourcen des Unternehmens – in den nächsten zwei bis fünf Jahren eingesetzt werden sollen, um die Unterneh- mensziele zu erreichen. Dieses Festlegen des Ressourceneinsatzes zur Errei- chung der Unternehmensziele ist die Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie legt den Einsatz von Ressourcen zur Errei- chung von Zielen fest. In der Festlegung der Ziele und des Ressourceneinsatzes kann die oberste Unternehmensstrategie Führungsebene nicht willkürlich vorgehen. Der Ressourceneinsatz und somit die Strategie haben sich nach den Vorgaben des/der Eigentümer(s) zu rich- ten. Die Eigentümer sind bei Aktiengesellschaften die Aktionäre, in GmbHs 1 Unternehmensführung und Entrepreneurship die Gesellschafter. Das Format, in dem diese Vorgaben dargestellt und er- fasst werden, ist das Mission Statement. Im Mission Statement vermitteln die Eigentümer, zu welchem Zweck und nach welchen Grundsätzen ihr Vermögen – das Unternehmen – eingesetzt werden soll. Das Mission Statement kann somit als die übergeordnete Norm gesehen werden, welche die Unternehmensleitung determiniert. Aus diesem Aufbau von der Mission zur Strategie zur operativen Umsetzung ergibt sich die Hierarchie der unternehmensleitenden Normen: Abbildung 1: Mission – Strategie – Operatives Zusätzlich zu einer Unternehmensmission haben einige Unternehmen auch eine Unternehmensvision. Die phonetische Ähnlichkeit der Wörter Mission und Vision mag zu Verwechslungen führen und in der Managementpraxis (und gelegentlich auch in der Literatur) werden diese beiden Ausdrücke falsch verwendet – manchmal auch als Synonyme, was ebenso falsch ist. Vi- sion und Mission sind zwei unterschiedliche Managementwerkzeuge, die unterschiedliche Zwecke verfolgen. Die Mission vermittelt den konkreten Unternehmenszweck – wie und womit soll welches Kundenbedürfnis befriedigt werden – die Vision vermittelt ein Fernziel des Unternehmens. Auch im Umfang unterscheiden sich Mission und Vision. Die Mission ist häufig ein Dokument von zwei bis zehn Seiten. Die Vision ist kurz, ein Satz, ein paar Wörter. Sie hat manchmal einen Slogan- haften Charakter. Ein Beispiel: Toyota hatte in den 1960er Jahren den Ehr- geiz, Autos von der gleichen oder auch besseren Qualität als Mercedes her- zustellen. Die Vision, das Fernziel, mit dem dieser Anspruch erfolgreich kom- muniziert wurde, waren zwei Wörter: „Beat Benz“. (Details zu Mission und Vision finden Sie weiter unten.) 2 Unternehmensführung und Entrepreneurship Mit der Mission, der Festlegung von Zielen und des Ressourceneinsatzes sind noch nicht alle Rahmenbedingungen für die operative Umsetzung einer Stra- tegie beschrieben. Zusätzlich muss noch festgelegt werden, wie das Unter- nehmen die Zusammenarbeit organisiert – welche Struktur gewählt wird – und es muss ein Verständnis der Werte gegeben sein, welche die Mitarbeiter des Unternehmens verbinden und auf deren Basis zusammengearbeitet wird. Man spricht von der Unternehmenskultur. Übersicht Vision, Mission & Strategie Abbildung 2: Aufgaben der Vision, Mission, Strategie, Struktur und Kultur Wie haben nun einleitend kurz vermittelt, wie die Strategie in ein gesamt- heitliches Unternehmenskonzept eingebunden ist. Der Kern dieses Moduls wird sich mit dem Prozess der Erstellung einer Strategie beschäftigen. Zuvor wollen wir noch die Strategie leitenden Faktoren Vision und Mission vertie- fend erläutern und ein Verständnis von Unternehmensstruktur und Unter- nehmenskultur vermitteln, um mit den determinierenden Rahmenbedin- gungen der Strategieerstellung vertraut zu werden. 3 Unternehmensführung und Entrepreneurship 2 Die Unternehmensmission Das Wort „Mission“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „Auftrag“. In diesem Sinne kann auch die Unternehmensmission / das Mission State- ment verstanden werden: Die Unternehmensmission ist der Auftrag, den der Eigentümer dem „Verwalter“ / dem Manager (Geschäftsführer, Vor- stand) erteilt, welcher Zweck mit dem überantworteten Vermögen / den Ressourcen zu erfüllen ist und nach welchen Grundsätzen das Vermögen / die Ressourcen einzusetzen sind. Die Unternehmensmission ist daher eine wichtige Grundlage für die Erstel- lung einer Strategie, die den konkreten Ressourceneinsatz festlegt und für die „Corporate Governance“ – für die Beaufsichtigung des Unternehmens – mit der sichergestellt werden soll, dass das Management die überantworte- ten Ressourcen im Sinne des Eigentümers zum Einsatz bringt. Die Unternehmensmission – als öffentliches Dokument – erfüllt aber nicht nur die Aufgabe, das Verhältnis zwischen dem Eigentümer und dem beauf- tragten Management zu klären, sondern sie soll auch die Öffentlichkeit all- gemein und die „Stakeholder“ darüber informieren, was von einem Unter- nehmen zu erwarten ist. Sie umschreibt den Geschäftszweck, die Grenzen der Geschäftstätigkeit und gibt damit dem Unternehmen eine Daseinsbe- rechtigung, die mit den Erwartungshaltungen und Wertvorstellungen der re- levanten Stakeholder übereinstimmen sollte. „Stakeholder“ sind Personen oder Organisationen, die ein Interesse an der Entwicklung eines Unternehmens haben und (in unterschiedlichem Maß) ei- nen Einfluss auf das Unternehmen haben, wie z. B. Lieferanten oder die Ge- meinde, in der das Unternehmen seinen Sitz hat. Aus diesem Grunde ist es auch für eigentümergeführte Unternehmen wichtig, ein solides „Mission Statement“ zu entwickeln. Typischerweise sollte die Mission Information über folgende Punkte bein- halten (in Anlehnung an Prof. Hans Ulrich, Universität St. Gallen): Bestandteile einer Mission: Marktleistung, Qualitäten, Geografie, Stellung, Marktverhalten, Gewinnerzielung/-verwendung, Staat, Gesellschaft, 4 Unternehmensführung und Entrepreneurship Handlungsprinzipien, Mitarbeiter, Führung, Technologie. Diese zwölf Punkte stellen eine Checkliste dar. Das heißt, es müssen nicht alle zwölf Punkte für jedes Unternehmen bearbeitet und ausgeführt werden. Es ist im Einzelfall zu entscheiden, welche der Punkte für das jeweilige Un- ternehmen relevant sind. Marktleistung Hier ist festzulegen, welche Leistungen das Unternehmen (für den Markt) erbringen will – welches Kundenbedürfnis befriedigt werden soll. Beispiel: Großwäscherei und Kette von chemischen Reinigungen „Wir erfüllen das Kundenbedürfnis nach frischer und sauberer Kleidung und Wäsche“ Qualitäten Hier ist festzulegen, welchen Qualitätsansprüchen die Marktleistungen ge- nügen sollen. Beispiel: Werkzeughersteller „Unsere Werkzeuge sollen den Ansprüchen eines extremen, dauerhaften, professionellen Arbeitseinsatzes gerecht werden.“ Geografie Hier sollte das Unternehmen festlegen, wo die Marktleistungen angeboten werden sollen. Beispiel: Lokale Brauerei „Wir wollen das dominante Bier in unserer Region sein und hier in Lebens- mittelmärkten und Gastronomiebetrieben vertreten sein; national wollen wir in allen großen Lebensmittemärkten (Hypermarkets) als regionales Spe- zialbier vertreten sein.“ Stellung Hier soll zum Ausdruck gebracht werden, welche Stellung am Markt das Un- ternehmen anstrebt. Dies erfordert auch eine präzise Definition des relevan- ten Marktes. 5 Unternehmensführung und Entrepreneurship Beispiel: In obigem Beispiel wird die Aussage zur Geografie mit der ange- strebten Marktstellung verbunden. Marktverhalten Hier müssen klare Verhaltensregeln für die Außenbeziehungen der Wert- schöpfungskette (Lieferanten – Kunden) und zum Mitbewerb definiert wer- den. Beispiel: Maschinenbauunternehmen „Die Qualität unserer Leistungen ist abhängig von den Zulieferungen unserer Partner. Wir streben daher langfristige, konstruktive und vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Lieferanten an. Wir teilen Informationen zum ge- meinsamen Nutzen.“ Gewinnerzielung/-verwendung Hier muss definiert werden, wie gewinnorientiert das Unternehmen ist und wie mit Gewinnen umgegangen werden soll. Beispiel: Automobilzulieferer „Wir reinvestieren mindestens 50 % des jährlichen Gewinns in die Erneue- rung der Anlagen und in Forschung und Entwicklung, um uns unsere füh- rende Marktstellung dauerhaft zu erhalten.“ Staat Hier soll das angestrebte Verhältnis zu den staatlichen Organisationen fest- gelegt werden. Beispiel: Metallverarbeitung „Wir sind der größte Arbeitgeber in der Gemeinde XY, sind uns dieser Ver- antwortung bewusst und wirken aktiv an der Entwicklung der Gemeinde XY mit.“ Gesellschaft Hier wird festgelegt, wie sich das Unternehmen zu Ansprüchen der Gesell- schaft verhalten will. Eine klare Position, als Anweisung für das Management und als Zeichen nach außen, ist erforderlich, um Spendenansuchen zu len- ken und um durch Fokussierung wirksam zu sein. Mit der zunehmenden For- derung nach Corporate Social Responsibility (CSR) gewinnt dieser Punkt des Mission Statements an Bedeutung. 6 Unternehmensführung und Entrepreneurship Beispiel: Privatuniversität „Wir unterstützen wirtschaftlich benachteiligte Studierende mit dem, was wir am besten können: mit Stipendien und Studiengebührenermäßigung für unsere Studiengänge.“ Handlungsprinzipien Hier sind die wirtschaftlichen Handlungsprinzipien festzulegen. Das kann zum Beispiel ein Bekenntnis zum „unternehmerischen Handeln“, zum „öko- logischen Handeln“ oder zur „Nachhaltigkeit“ sein. Beispiel: Logistikunternehmen „In unseren Entscheidungen und Handlungen, bis zur kleinsten organisatori- schen Einheit, verstehen wir uns als Unternehmer, der nach wirtschaftlichen Kriterien handelt.“ Mitarbeiter Hier müssen Grundsatzpositionen für die Auswahl von Mitarbeitern, deren beruflichen Entwicklung, deren Gehaltsfestlegung etc. festgehalten werden. Beispiel (Auszug): Einzelhandelskette „Wir wollen unseren Mitarbeitern langfristige Arbeitsverhältnisse und Ent- wicklungsmöglichkeiten bieten. Managementpositionen werden nur durch interne bzw. eigene Mitarbeiter besetzt.“ Führung Hier sind die wesentlichen Grundsätze der Mitarbeiterführung festzuhalten. Die Führungsgrundsätze werden oft separat erstellt und in einem Führungs- leitbild zusammengefasst. Um sich zu bewähren, sollten Führungsleitbilder daher sorgfältig entwickelt werden und nicht ohne Notwendigkeit geändert werden. Ein gelebtes Führungsleitbild ist eine wichtige Manifestierung der (internen) Unternehmenskultur. Beispiel (Auszug): Telekommunikationsunternehmen VORBILDWIRKUNG „Die Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst. Daher ist für uns wichtig: die Identifikation mit dem Unternehmen, bewusst Verantwortung zu übernehmen, der Blick für das Wesentliche, eine positive Lösungsorientierung, die Verbindlichkeit von Vereinbarungen, 7 Unternehmensführung und Entrepreneurship die Offenheit, Feedback zu geben und zum Feedback einzuladen, Konflikte offen und direkt anzusprechen, das Engagement für Weiterbildung von Führungs- und Fachkompe- tenz, die Akzeptanz für die Bedürfnisse der Work-Life-Balance, in Teams zusammenzuarbeiten, wobei wir uns selbst auch als Team- mitglieder sehen. Als Führungskräfte stellen wir uns und unsere Führungsleistung einer Beur- teilung durch Führungskräfte, MitarbeiterInnen und KollegInnen.“ Technologie Hier ist die technische Orientierung (Produktion, F&E, Distribution, Kommu- nikation, …) festzulegen, die abhängig sein wird von den Kundenbedürfnis- sen der Zielgruppe. In der technischen Ausrichtung muss nicht unbedingt das Neueste angestrebt werden (siehe Beispiel). Auch „biologische“ oder natürliche / ohne Chemikalien etc. Produktionsme- thoden können hier festgelegt werden. Beispiel: Luxusartikelhersteller „Wir verarbeiten traditionelle Materialien mit traditionellen Methoden und bieten unseren Kunden Produkte, welche die Werte des Handwerks in sich tragen.“ Diese kurze Erläuterung zur Checkliste für Mission Statements soll deren be- sondere Bedeutung vermitteln. Das Mission Statement steckt die Grenzen der Unternehmensstrategie ab, innerhalb dieser Grenzen ist die Strategie zu entwickeln. Mission oder Leitbild? In der deutschsprachigen Literatur werden die Begriffe Mission und Leitbild abwechselnd und manchmal synonym verwendet, es gibt keine einheitliche Terminologie. Gelegentlich wird auch ein „Führungs- und Mitarbeiterleit- bild“ (das wichtig ist und seine Berechtigung hat, aber nur einen Teil der Grundsätze des „Ressourceneinsatzes“* regelt, nämlich die Art und Weise, wie mit MitarbeiterInnen umgegangen werden soll) als Leitbild verwendet. Wir wollen hier nicht im Detail auf diesen „Schulen- und Terminologiestreit“ eingehen. In dieser Darstellung lassen wir uns davon leiten, welchen Zweck mit den jeweiligen Werkzeugen/Dokumenten „Mission“ und „Vision“ erfüllt werden soll und behalten diese Terminologie durchgängig bei. 8 Unternehmensführung und Entrepreneurship (* Wir sind uns bewusst, dass der Ausdruck „Ressource“ für Mitarbeiter – Menschen – kritisiert werden kann, werden doch dabei Menschen mit Din- gen wie Maschinen, Anlagen oder Finanzmittel unter einem Begriff zusam- mengefasst – aber dies ist nur eine begriffliche Zusammenfassung aus be- triebswirtschaftlicher Sicht und bedeutet keine Gleichstellung von Dingen und Menschen.) Das Mission Statement soll das Verhältnis zwischen Unternehmenseigen- tümer und „beauftragtem“ Management regeln und den Stakeholdern ver- mitteln, was sie vom Unternehmen erwarten können. Mission Statement Die Unternehmensvision soll eine für Mitarbeiter motivierende kurze, grif- fige Aussage sein, die für ein fernes, vielleicht sehr ehrgeiziges Ziel begeis- tern soll. Ein Führungsleitbild ist nur ein Teil eines Mission Statements, der festlegt, wie in einem Unternehmen Mitarbeiter geführt werden. 9 Unternehmensführung und Entrepreneurship 3 Die Unternehmensvision Die (Unternehmens-) Vision ist ein ambitioniertes Fernziel. Die Vision drückt ein erwünschtes Zielbild aus, das aus derzeitiger Sicht: zwischen Utopie und ambitionierter Realität liegt, Wünsche und Emotionen bei den MitarbeiterInnen, Mitgliedern, Be- teiligten, Betroffenen i.e. Zielpersonen weckt, handlungsauslösend wirkt, tatsächlichen Inhalt darstellt, „sinnstiftend“ sein kann, eine Geschichte, ein Bild darstellt, dass unterscheidbar und wahr- nehmbar ist. Inhaltlich stellt eine Unternehmensvision ein Fortführen des Handlungsauf- trages des Mission Statements in eine ferne Zukunft dar. Somit darf das Fernziel der Vision nicht im Widerspruch zum Mission Statement stehen und schränkt daher die Strategieentwicklung nicht ein, erfordert allerdings eine in die Zukunft gerichtete Nachhaltigkeit. Die zeitliche Perspektive ist daher sehr langfristig und geht auch über meh- rere Jahrzehnte. Abbildung 3: Zeithorizonte Sehen wir uns das oben bereits zitierte Beispiel von Toyota an. In den 1950er und 1960er Jahren galten japanische Produkte – auch Autos – als billig, aber von geringer Qualität. Bei Toyota, aber auch bei anderen Pro- duzenten, gewann man die Überzeugung, dass sich die japanische Industrie langfristig nur am Weltmarkt durchsetzen wird, wenn ihre Produkte auch hohen Qualitätsansprüchen genügen. 10 Unternehmensführung und Entrepreneurship Toyota hat große Anstrengungen unternommen, die Produktqualität zu stei- gern und gleichzeitig ein niedriges Kostenniveau beizubehalten. Mit einem Bündel von Maßnahmen haben sie erfolgreiche Managementkonzepte ent- wickelt und verbessert: „Lean Management“, „kontinuierliche Verbesse- rung“ durch Arbeitsteams („Kaizen“), TQM (Total Quality Management)* etc., die heute Standard Management Werkzeuge /Konzepte sind. Begleitet wurden diese Managementmaßnahmen durch den Slogan / die Vision „Beat Benz“. Aus der Perspektive des „Billigproduzenten“ Toyota war dies, Anfang der Sechzigerjahre, ein sehr ehrgeiziger Anspruch, die Produktqualität des da- mals führenden Qualitätsautomobilproduzenten Daimler-Benz zu erreichen oder zu übertreffen. Auch die Kriterien einer wirkungsvollen Mission werden durch diese zwei Wörter „Beat Benz“ gut erfüllt: Zwischen Utopie und ambitionierter Realität liegt Der Anspruch von Toyota Anfang der 1960er Jahre, die Produktqualität von Mercedes Benz zu erreichen oder zu übertreffen, war durchaus utopisch. Wünsche und Emotionen bei den MitarbeiterInnen, Mitgliedern, Beteilig- ten, Betroffenen i.e. Zielpersonen weckt Der direkte Vergleich mit dem Besten – Mercedes Benz – ist gut geeignet, Emotionen zu wecken und den Ehrgeiz anzustacheln. Handlungsauslösend wirkt Der konkrete Fokus auf die Produktqualität vermittelt klar, wie zu handeln ist und was zu tun ist. Tatsächlichen Inhalt darstellt Produktqualität ist eine wahrnehmbare, tatsächliche und auch messbare Zielsetzung. „Sinnstiftend“ sein Dass es für das Unternehmen Toyota (und auch für Japan als Industriena- tion) sinnvoll ist, wettbewerbsfähige Produkte zu produzieren, ist verständ- lich, ebenso wie die Tatsache, dass qualitativ gute Autos besseren Kunde- nutzen erbringen, und somit Sinnstiftung auch in der Befriedigung durch die eigene Arbeitsleistung liegt. 11 Unternehmensführung und Entrepreneurship Eine Geschichte, ein Bild darstellt, das unterscheidbar und wahrnehmbar ist Das „Bild“ kann in künftigen Produktbewertungen und Produktvergleichen gesehen werden, wodurch die Qualitätsleistungen wahrnehmbar werden. Die Vision von Toyota hat sich als eine gute Unterstützung der Management- maßnahmen „Kaizen“, „Lean Management“ und TQM erwiesen. Ab den 80i- ger-Jahren zählten Automobile von Toyota zu den besten, gleichauf mit Mer- cedes Benz. Andere Beispiele für erfolgreiche Visionen sind: Coca Cola Das Unternehmen trat Anfang der 1960er Jahre mit der Vision auf: „Bring a bottle of Coca Cola within an arm-length reach of every person on earth.“ Was in den Sechzigern noch utopisch wirkte, ist heute Realität. Auch diese Vision kann den Ehrgeiz anstacheln, ist konkret und fokussiert Handlungen der MitarbeiterInnen auf einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Branche, ein dichtes Vertriebsnetz. Auch stellt die Formulierung „arm-length reach of every person on earth“ ein starkes und anschauliches Bild dar. Edison Electric Light Co. / Thomas Alva Edison Als Thomas Edison in den 1890er Jahren begann, seine Erfindung die Glüh- birne mit einer Lebensdauer von bis zu 1000 Stunden zu vermarkten, trat er mit dem Ausspruch an: „Make the (electric) bulb so wide spread, that only rich people can afford candles“. Dies erschien damals utopisch und unrealis- tisch, war doch zu dem Zeitpunkt die Kerze und die Petroleumlampe (für wohlhabendere) das übliche häusliche Beleuchtungsmittel. Heute rd. 120 Jahre danach ist das Ziel erreicht, wenn es auch Edison nicht gelungen ist, diesen Erfolg für sein Unternehmen nachhaltig zu nutzen. Visionen sind keine Zauberformeln, die Unternehmen zum Erfolg führen. Sie sind eine wirkungsvolle Unterstützung um das gemeinsame Ziel begeisternd zu kommunizieren für Managementmaßnahmen. Für den Unternehmenser- folg ist eine Vision nicht zwingend erforderlich und es ist besser, keine Vision zu haben als eine plumpe, triviale Selbstverständlichkeit oder einen unspe- zifischen, austauschbaren Slogan (z. B.: „Wir werden die Größten!“). 12 Unternehmensführung und Entrepreneurship 4 Management 4.1 Begriff Größere Unternehmen sind arbeitsteilig organisierte und damit sehr kom- plexe Gebilde. Um das Handeln aller Personen im Unternehmen auf ein ge- meinsames Unternehmensziel hin auszurichten, bedarf es somit einer Koor- dinationsleistung. Diese Koordinationsleistung wird vom Management übernommen. Es ist somit die Aufgabe des Managements, das gesamte Unternehmen und die darin ablaufenden güter-, informations- und finanzwirtschaftlichen Pro- zesse zielorientiert zu koordinieren. Im Zuge dieser Koordinationsarbeit sind zunächst Ziele für das Unternehmen aufzustellen. Falls im Zuge der Planung verschiedene Handlungsalternativen zur Zielerreichung identifiziert werden, ist eine Entscheidung zugunsten ei- ner Alternative bzw. eines Alternativenbündels erforderlich. In der Folge ist die Umsetzung der getroffenen Entscheidung zu veranlassen. Während der Umsetzung sind laufend Kontrollen durchzuführen, um Abweichungen ge- genüber dem Plan möglichst früh zu erkennen. Bei größeren negativen Ab- weichungen muss das Management rechtzeitig gegensteuern, um die Errei- chung der zu Beginn gesetzten Ziele nicht zu gefährden. Die damit ange- sprochenen Phasen des sog. Managementprozesses werden weiter unten noch näher beschrieben. Als Manager bezeichnet man die mit Koordinationsaufgaben betrauten und für diese Zwecke mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestatte- ten Personen. Man unterscheidet drei Managementebenen: Top-Management: Hierzu zählt die Geschäftsführung einer GmbH oder der Vorstand einer AG. Auf dieser Ebene werden überwiegend Grundsatzfragen geklärt und strategische Entscheidungen getroffen. Middle-Management: Führungskräfte der mittleren Ebene (z. B. Ab- teilungsleiter) haben die Vorgaben des Top-Managements umzuset- zen, Abläufe zu strukturieren und entsprechende Anordnungen zu treffen. Die Entscheidungen besitzen einen mittelfristigen Charakter. Lower-Management: Auf der unteren Ebene (z. B. Werkstattleiter) werden operative (kurzfristige) Entscheidungen getroffen. Im Vor- dergrund stehen ausführende Tätigkeiten. Damit die Manager in der Lage sind, durch ihre Koordinationsleistungen die auf externe (z. B. divergierende Anforderungen der verschiedenen Stakehol- der, komplizierte gesetzliche Vorschriften) und interne (z. B. starke 13 Unternehmensführung und Entrepreneurship Arbeitsteilung, zahlreiche Projekte) Einflussfaktoren zurückzuführende Komplexität im Unternehmen zu beherrschen und zu reduzieren, müssen sie über Managementkompetenzen verfügen. Folgende Managementkompe- tenzen können dabei voneinander abgegrenzt werden: Fachkompetenz: Sie setzt sich aus dem Fachwissen, den fachlichen Fähigkeiten und der Beherrschung von Fertigkeiten zusammen, die zur Erledigung der fachlichen Aufgabenstellungen notwendig sind. Sie dient in erster Linie gerade bei Führungskräften dazu, bei den Mitarbeitern Akzeptanz zu schaffen und Entscheidungen mit dem fachlichen Hintergrund zu verknüpfen. Gerade in unserer schnellle- bigen Zeit ist somit auch für Führungskräfte wichtig, ihre Fachkom- petenz laufend auf dem neuesten Stand zu halten (Life Long Learn- ing). Je höher die Hierarchieebene, desto weniger sind allerdings in der Regel fachliche Fähigkeiten ausschlaggebend und desto mehr gelten insbesondere Sozialkompetenzen des Funktionsinhabers als ausschlaggebend. Sozialkompetenz: Sie umfasst alle Fähigkeiten, die in der sozialen In- teraktion mit Mitarbeitern, Kollegen bzw. anderen Bezugspersonen zur Zielerreichung und gemeinsamen Aufgabenerfüllung benötigt werden (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Team- fähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kritikfähigkeit). Zur Entwicklung dieser Fähigkeiten stehen verschiedene Instrumente bzw. Werkzeuge zur Verfügung, die allerdings mitunter bereits dem Bereich Metho- denkompetenz zugeordnet werden. Methodenkompetenz: Diese beinhaltet die Kenntnis und Anwen- dung von Techniken und Verfahren, die zur Bewältigung von Aufga- ben und Problemen benötigt werden. Beispiele für wichtige Metho- denkompetenzen sind u.a. Kreativitätstechniken, Methoden des Pro- jektmanagements, Moderationstechniken oder Verhandlungs- und Konfliktlösungsstrategien. Im Management kommt es gerade auf das Zusammenspiel aller drei Kompe- tenz Bereiche an. So ist es leicht vorstellbar, dass jemand, der „nur“ fachlich gut ausgebildet ist, eine schlechte Führungskraft ist, weil er nicht in der Lage ist, andere zu motivieren. Die Entwicklung und laufende Pflege der beschriebenen Managementkom- petenzen ist eine wichtige Aufgabe im Rahmen der betrieblichen Personal- und Führungskräfteentwicklung. 14 Unternehmensführung und Entrepreneurship 4.2 Managementprozess Der jeweils auf die verschiedenen Funktionsbereiche im Unternehmen (z. B. Beschaffung, Produktion, Vertrieb) umzulegende Managementprozess lässt sich in die Phasen Zielbildung, Planung, Entscheidung, Steuerung und Kon- trolle unterteilen. Abbildung 4: Managementprozess Der Managementprozess sollte durch eine adäquate Aufbau- und Ablaufor- ganisation bestmöglich unterstützt werden; es sollte der Grundsatz „Struc- ture follows Strategy“ gelten. Außerdem ist v.a. durch das Controlling dafür Sorge zu tragen, dass dem Management die für das Treffen optimaler Ent- scheidungen benötigten Informationen zeitnah und in adäquater Form zur Verfügung gestellt werden. Schließlich sollte das Management auch stets bemüht sein, durch seine Vorbildwirkung eine die Umsetzung der Unterneh- mensziele positiv beeinflussende Unternehmenskultur herbeizuführen. 4.2.1 Zielbildung Ziele sind generell Aussagen über zukünftige Zustände, die durch konkrete Maßnahmen erreicht werden sollen. Unternehmensziele sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, an dem sich die Eigentümer des Unternehmens, das Management, aber auch andere Stakeholder (z. B. Betriebsrat, Banken) beteiligen. Man unterscheidet Sachziele und Formalziele, die sich wechselseitig beein- flussen: Auf Unternehmensebene besteht das Sachziel darin, die Absatz- märkte mit Produkten und/oder Dienstleistungen zu versorgen (z. B. ein Möbelhersteller versorgt die Menschen mit Stühlen und Tischen). Auf Funktionsbereichsebene beziehen sich Sachziele auf konkrete 15 Unternehmensführung und Entrepreneurship leistungsbezogene Handlungen (z. B. Aufbau des Exportgeschäfts durch den Vertriebsleiter). Die für ein Unternehmen formulierten Formalziele basieren auf dem ökonomischen Prinzip und beziehen sich auf die angestrebten wirt- schaftlichen Ergebnisse (z. B. Produktivität, Gewinn, Eigenkapitalren- tabilität, Shareholder Value). Für eine Umsetzung im Unternehmen müssen die auf Unternehmensebene formulierten Sach- und Formalziele operationalisiert (Konkretisierung von Zielinhalt, Zielausmaß, Zielzeitbezug etc.) und auf die nachgelagerten orga- nisatorischen Einheiten heruntergebrochen werden. Letztlich sollten mit al- len Mitarbeitern im Zuge der i.d.R. jährlich stattfindenden Mitarbeiterge- spräche nur solche Ziele vereinbart werden, deren Erreichung gleichzeitig auch einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele leistet. In der wissenschaftlichen Diskussion haben sich zwei Extrempositionen her- ausgebildet, die allgemeingültig beschreiben, wie Ziele von Unternehmen entstehen sollten und wessen Interessen bei der Zielformulierung zu berück- sichtigen sind: Stakeholderorientierung: Die Vertreter der ersten Position argu- mentieren, dass die Interessen aller Anspruchsgruppen bei der For- mulierung der grundlegenden Unternehmensziele gleichberechtigt berücksichtigt werden (sollen). Diese Aussage beruht auf der Überle- gung, dass alle Gruppen für die Existenz und das Handeln eines Un- ternehmens notwendig sind und daher auch legitimiert sind, die Ziele des Unternehmens zu beeinflussen. Die Vertreter dieser Position ver- folgen also einen Stakeholder-Ansatz, demzufolge sich die obersten Unternehmensziele an den Interessen aller Anspruchsgruppen zu orientieren haben. Problematisch am Stakeholder-Ansatz ist jedoch, dass ein Manager, der mit seinen Entscheidungen allen Interessen- gruppen dienen soll, letztlich von keiner dieser Gruppen mehr für seine Entscheidungen verantwortlich gemacht werden kann, denn schließlich könnte er eine schlechtere Erfüllung der Interessen einer Interessengruppe stets mit der besseren Erfüllung der Interessen ei- ner oder mehrerer anderer Interessengruppen begründen. Shareholderorientierung: Vertreter der zweiten Extremposition räu- men demgegenüber den Interessen der Eigentümer („Shareholder“) absolute Priorität ein. Man spricht daher auch vom Shareholder-An- satz. Begründet wird diese Interpretation v.a. damit, dass sich in ei- nem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem die Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen aus dem Eigentum am 16 Unternehmensführung und Entrepreneurship Unternehmen – und nur aus diesem – ableitet. Das oberste Unter- nehmensziel ist dann die Maximierung des Shareholder Value, der den Wert darstellt, den das Unternehmen für seine Eigentümer be- sitzt (Marktwert des Eigenkapi-tals). Der Shareholder Value lässt sich mit dem Instrumentarium der Unternehmensbewertung durch Dis- kontierung der den Eigentümern zukünftig aus ihrem unternehmeri- schen Engagement zufließenden Zahlungsströme ermitteln, was – im Gegensatz zum Stakeholder-Ansatz – eine objektivierte Kontrolle der Zielerreichung ermöglicht. Welchem dieser beiden Ansätze gefolgt werden soll, ist letztlich eine norma- tive Frage. Wichtig erscheint jedoch folgende Überlegung: Auch wenn man dem Shareholder-Ansatz als Zielkonzept im Rahmen des normativen Mana- gements folgt, so bedeutet dies nicht, dass damit die Interessen aller ande- ren Anspruchsgruppen unberücksichtigt bleiben. Langfristig kann ein Unter- nehmen nämlich nur dann fortbestehen – und somit Wert für seine Eigentü- mer schaffen –, wenn sich keine der anderen Interessengruppen, seien es Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter, vom Unternehmen abwendet. Es muss daher auch im Interesse der Eigentümer sein, den Zielen der anderen Anspruchsgruppen in befriedigendem Umfang zu entsprechen. Das Konzept des Shareholder Value stellt daher – anders als gelegentlich behauptet – kein vollkommen einseitiges und kurzfristiges, sondern ein in seiner Anlage durchaus umfassendes und langfristig angelegtes Zielkonzept dar. Unternehmensziele erfüllen folgende wichtige Funktionen: Entscheidungskriterium: Ziele geben Kriterien vor, an denen sich die Auswahl zwischen mehreren Alternativen orientieren kann, und er- leichtern damit (rationales) Entscheiden. Handlungssteuerung: Ziele erlauben nicht nur klarere Entscheidun- gen, sondern sie bieten auch eine Orientierung für das Handeln, das zur Umsetzung dieser Entscheidungen dient. Koordination: Gemeinsame Ziele erleichtern in ganz erheblichem Maße die Koordination der Vielzahl einzelner Entscheidungen und Handlungen in einem Unternehmen, weil sie jegliches Handeln in die gleiche Richtung lenken. Legitimation und Konfliktlösung: Für das Unternehmen formulierte Ziele bilden die Basis, auf die sich Unternehmensmitglieder bei ihren Entscheidungen berufen können und mit der sie sich bei Meinungs- verschiedenheiten rechtfertigen können. Auf diese Weise können Handlungen legitimiert und Konflikte gelöst werden. 17 Unternehmensführung und Entrepreneurship Abbildung 5: Unternehmensziele Damit die Unternehmensziele im Unternehmen tatsächlich das tägliche Han- deln der Mitarbeiter anleiten und eine motivierende Sogwirkung entfachen können, müssen sie in Form einer Mission, einer Vision sowie eines Unter- nehmensleitbilds transparent gemacht werden: Die unternehmerische Mission hat das Selbstverständnis und den Zweck des Unternehmens („Wer sind wir?“, „Wofür sind wir da?“ etc) zum Inhalt. Das Erleben von Sinnhaftigkeit bei der Arbeit gehört zu den stärksten Motivatoren überhaupt, denn Menschen wollen in aller Regel das, was sie täglich leisten, als wichtig und wertvoll emp- finden. Das gilt im Übrigen in ganz besonderem Maße für die sog Ge- neration Y, bei der an die Stelle von Status und Prestige verstärkt die Freude an der Arbeit sowie die Sinnsuche ins Zentrum rücken. Die in der Mission zum Ausdruck kommende Leitidee bzw. Grundausrich- tung bzw. Zweck des Unternehmens. Die Vision baut auf der Mission auf und beschreibt im Sinne einer Operationalisierung bzw. Zielsetzung ein attraktives Zukunftsbild des künftigen Wirkens. Inhalt einer Vision hätte beispielsweise sein kön- nen, „dass der Mensch zu den Sternen vorstößt“, Inhalt einer darauf basierenden Mission hingegen beispielsweise, „dass bis zum Ende der 1960er-Jahre ein Mensch auf dem Mond landet“. Letztlich sollen auch die in der Vision enthaltenen Ziele und Grundwerte den Mitar- beitern des Unternehmens den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigen und auf diese Weise echtes Engagement erzeugen. Die Vi- sion stellt somit eine erstrebte zukünftige Situation als Ergebnis der Erfüllung der Mission dar. Das Unternehmensleitbild soll dabei helfen, die angestrebten Wir- kungen des in der Mission formulierten höheren Zwecks sowie der in der Vision formulierten langfristigen Zielsetzung durch eine zusätzli- che Konkretisierung zu unterstützen. Unternehmensleitbilder 18 Unternehmensführung und Entrepreneurship enthalten in der Regel bereits relativ detaillierte Aussagen darüber, was das Kerngeschäft eines Unternehmens ist, welche einzigartigen Kompetenzen es besitzt und welchen Grundwerten (z. B. Eigenver- antwortung, gegenseitige Wertschätzung, Fairness, Toleranz, Nach- haltigkeit, Diversität) es sich auf dem Weg zur Erreichung seiner Ziele verpflichtet fühlt. Zusammenfassend: Ein Unternehmensleitbild dient dazu, den Zweck, die Ziele sowie die Grundwerte des Unter- nehmens nach innen und außen zu kommunizieren und damit greif- bar zu machen, um auf identitätsstiftende Weise Entscheidungen zu unterstützen, Handeln zu steuern, Koordination zu erleichtern, Legi- timität zu geben und Konflikte zu lösen. Mission, Vision und Grundwerte entfachen ihre sinnstiftende und energeti- sierende Wirkung allerdings nur dann, wenn sie auch tatsächlich im Alltag spürbar werden. Wenn die Mitarbeiter erfahren, dass die Mission umgesetzt wird, ist dies eine der stärksten Triebfedern für den Unternehmenserfolg. Glaubwürdigkeit und Vorbildwirkung, v.a. aber kongruentes Verhalten der Führungspersonen im Falle von Zielkonflikten sind dabei essenziell. Wenn hingegen beim ersten Zielkonflikt zwischen Mission und Gewinnmaximie- rung das Renditestreben vorgeht, ist die Mission aus Mitarbeitersicht nicht einmal das Papier der Imagebroschüre, in der sie festgehalten ist, wert. Ein in Zusammenhang mit den Zielsetzungen und Grundwerten von Unter- nehmen stark diskutiertes Thema ist Corporate Social Responsibility (CSR). Dabei geht es letztlich um die immer lauter werdende Forderung, dass Un- ternehmen bei der Verfolgung ihrer ökonomischen (Formal-)Ziele auch eine über die gesetzlichen Mindesterfordernisse hinausgehende ökologische und soziale Verantwortung gegenüber internen und externen Stakeholdern übernehmen müssen, um eine nachhaltige Entwicklung des Gesellschafts- systems zu ermöglichen (z. B. gesundheitsfördernde Maßnahmen am Ar- beitsplatz, freiwillige Reduktion von Treibhausgasen, Spenden für karitative Zwecke). Die Berichterstattung über entsprechende Aktivitäten gegenüber den Stakeholdern des Unternehmens erfolgte lange Zeit auf rein freiwilliger Basis und in höchst heterogener Art und Weise (Nachhaltigkeitsberichter- stattung oder CSR-Reporting). Am 17. Jänner 2017 wurde das Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesse- rungsgesetz (NaDiVeG) im Bundesgesetz Blatt veröffentlicht (BGBl 20/2017). Mit dem Gesetz wurde die Richtlinie 2014/95/EU (NFI-Richtlinie) zur Ände- rung der Richtlinie 2013/34/EU (Bilanz-Richtlinie) im Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch be- stimmte große Unternehmen und Gruppen umgesetzt. Das NaDiVeG sieht vor, dass große Unternehmen, die gleichzeitig Unternehmen von 19 Unternehmensführung und Entrepreneurship öffentlichem Interesse sind und an den Bilanzstichtagen das Kriterium erfül- len, im Durchschnitt des Geschäftsjahres mehr als 500 Mitarbeiter zu be- schäftigen, in den Lagebericht eine nichtfinanzielle Erklärung aufzunehmen oder dazu alternativ einen gesonderten Bericht zu verfassen haben. Die Er- klärung hat Angaben zu enthalten, die für das Verständnis der Lage des Un- ternehmens sowie der Auswirkungen seiner Tätigkeit erforderlich sind und sich jedenfalls auf Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, auf die Ach- tung der Menschenrechte und auf die Bekämpfung von Korruption und Be- stechung beziehen. Der Wirtschaftsprüfer hat nur das Vorhandensein der nichtfinanziellen Erklärung zu prüfen; die inhaltliche Prüfung erfolgt intern durch Vorstand und Aufsichtsrat. Die Anforderungen des NaDiVeG stellen Unternehmen vor größere Herausforderungen. Vor allem dort, wo das Ge- setz vage formuliert ist, bleiben Fragen offen. International anerkannte Rah- menwerke helfen hier, die richtigen Themen und Indikatoren zu identifizie- ren und Berichte zu strukturieren. Der österreichische Gesetzgeber nennt in seinen Erläuterungen zum NaDiVeG die Leitfäden und Standards der Global Reporting Initiative (GRI) explizit als ein solches Rahmenwerk. Link: NaDiVeG Link: Global Reporting Initiative Link: Nachhaltigkeitsbericht Wienerberger 4.2.2 Planung Planung ist die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns und soll durch Problemanalyse, Alternativensuche und Alternativenbewertung zielkompa- tible Entscheidungen ermöglichen. Abbildung 6: Planung 20 Unternehmensführung und Entrepreneurship Nach der Tragweite und dem Zeithorizont der Planung lassen sich die stra- tegische, die taktische und die operative Ebene unterscheiden. Strategische Planung: Aus den im Leitbild formulierten Unterneh- menszielen und den im Zuge einer SWOT-Analyse ermittelten Er- folgspotenzialen sind Strategien (z. B. Kostenführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie) zu entwickeln, die eine Orientierung für die verschiedenen Funktionsbereiche im Unternehmen bieten und geeignet sind, den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens si- cherzustellen. Die strategische Planung besitzt eine längerfristige Ausrichtung, der geplante Zeitraum reicht mit fünf bis zehn Jahren weit in die Zukunft. Aus diesem Grund muss häufig auf grobe Schät- zungen zurückgegriffen werden. Taktische Planung: Unter Berücksichtigung der in der strategischen Planung enthaltenen Vorgaben ist für die Bereitstellung der zur Stra- tegieumsetzung benötigten Ressourcen (z. B. Grundstücke, Maschi- nen, Material, Personal) sowie strategieunterstützenden organisato- rischen Rahmenbedingungen (z. B. schlanke Aufbauorganisation, ef- fiziente Produktionsprozesse) zu sorgen. Die taktische Planung be- sitzt einen Planungshorizont von einem bis fünf Jahren. Operative Planung: Bei der operativen Planung handelt sich um eine kurzfristige und detaillierte Maßnahmenplanung mit einem Pla- nungshorizont von bis zu einem Jahr. Im Rahmen der jährlichen Budgetierung werden die im nächsten Geschäftsjahr geplanten Maß- nahmen in Geldeinheiten bewertet und vom Controlling gemäß der Logik der doppelten Buchhaltung in ein von der Unternehmenslei- tung zu genehmigendes Unternehmensbudget, bestehend aus einer Plan-Bilanz, einer Plan-Gewinn-und-Verlustrechnung, einer Plan- Geldflussrechnung sowie entsprechenden Plan-Kennzahlen, über- führt. In der Praxis wird oft nur zwischen operativer Planung (Planungshorizont ein Jahr) und strategischer Planung (Planungshorizont ab einem bis idR drei, max. fünf Jahren) unterschieden. Man könnte auch sagen, dass es bei der strategischen Planung primär darum geht, die richtigen Dinge zu tun, während es bei der operativen Planung da- rum geht, die Dinge richtig zu tun. 21 Unternehmensführung und Entrepreneurship Abbildung 7: Planungsebenen Strategische, (taktische) und operative Pläne verlieren im Zeitablauf an Ak- tualität. Daher müssen sie in regelmäßigen Abständen überarbeitet bzw. re- vidiert werden. Dazu wäre es denkbar, dass kurz vor Ablauf einer Planungs- periode von beispielsweise fünf Jahren eine neue Fünf-Jahres-Periode ge- plant wird. Diese Vorgehensweise, die auch als Blockplanung bezeichnet wird, besitzt den Nachteil, dass kurz- oder mittelfristige Veränderungen in den Planungsgrundlagen bis zur Neuplanung für den nächsten Planungszeit- raum unberücksichtigt bleiben. Deshalb ist eine rollierende Planung zu be- vorzugen. Bei der rollierenden Planung erfolgt noch während der laufenden Planperiode eine Neuplanung, indem nach Ablauf eines Zeitabschnitts (z. B. ein Jahr, ein Monat) ein neuer Zeitabschnitt angefügt und auch die Planung der zuvor bereits geplanten Zeitabschnitte überarbeitet wird. Dies erhöht zwar den Planungsaufwand, da häufiger geplant werden muss, jedoch bleibt die Anzahl der geplanten Zeitabschnitte konstant und die gesamte Planung fällt aufgrund der laufenden Einbeziehung neuer Informationen wesentlich realitätsnäher aus. In Abhängigkeit des Ausmaßes der Einbeziehung untergeordneter Bereiche des Unternehmens in den Planungsprozess lassen sich Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und die Planung im Gegenstromverfahren unterschei- den: Top-down-Planung: Bei der Top-down-Planung erfolgt die Vorgabe von Rahmenwerten „von oben“, während die Detaillierung der Pläne auf unteren Hierarchiestufen erfolgt. Bottom-up-Planung: Bei der Bottom-up-Planung werden zunächst Daten und Planwerte auf unteren Ebenen gesammelt und anschlie- ßend zusammengefasst und verdichtet, bis eine Gesamtplanung für das Unternehmen vorliegt. Gegenstromverfahren: Bei der Planung im Gegenstromverfahren er- folgen zunächst Top-down-Vorgaben von Eckwerten und 22 Unternehmensführung und Entrepreneurship Planungsprämissen, auf deren Basis Detailplanungen dezentral auf unteren Unternehmensebenen erstellt werden können. Anschlie- ßend werden die Teilplanungen zentral zusammengefasst. Unstim- migkeiten zwischen den Teilplänen bzw. bei Nichterreichung der Top-down-Vorgaben wird diese Vorgehensweise in weiteren Abstim- mungsrunden so lange wiederholt, bis schließlich ein stimmiger Plan, dessen Umsetzung die Vorgaben des Top-Managements ermöglicht, vorliegt. Abbildung 8: Partizipation im Planungsprozess 4.2.3 Entscheidung Unter einer Entscheidung wird die Auswahl einer bestimmten Handlungsal- ternative verstanden. Als Entscheidungsgrundlage dienen die Ergebnisse der Planung. Wenn im Rahmen der Alternativenbewertung bereits eine Rang- folge der verschiedenen Alternativen festgelegt wurde, steht die optimale Alternative bereits fest. Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung (Top-Management) ge- troffen werden müssen, werden als Führungsentscheidungen bezeichnet. Dazu zählen v.a. strategische Entscheidungen (z. B. Entwicklung neuer Ge- schäftsfelder), die Besetzung von Führungspositionen sowie Entscheidungen betreffend die Bewältigung von Unternehmenskrisen. Derartige Entschei- dungen können – im Gegensatz zu Routineentscheidungen oder Entschei- dungen, deren Auswirkungen für das Gesamtunternehmen keinen großen Einfluss haben – nicht mittels Delegation auf niedrigere Hierarchieebenen übertragen werden. Die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie ist eine Disziplin, die sich mit der Beschreibung, Erklärung und der Gestaltung von Entscheidungen 23 Unternehmensführung und Entrepreneurship bzw. Entscheidungsprozessen beschäftigt. Die von der Betriebswirtschafts- lehre entwickelten Entscheidungsmodelle (z. B. Investitionsrechenverfah- ren) unterscheiden sich u.a. in Abhängigkeit davon, ob man es mit einer Ent- scheidung unter Sicherheit, einer Entscheidung unter Risiko (es liegen un- sichere Erwartungen vor, den künftigen Umweltzuständen können jedoch Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden) oder aber einer Entschei- dung unter Ungewissheit (es liegen unsichere Erwartungen vor, den künfti- gen Umweltzuständen können keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeord- net werden) zu tun hat. Abbildung 9: Entscheidungssituationen Die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie ist stark normativ geprägt und geht dabei vom idealtypischen Modell rationalen Entscheidungsverhal- tens aus. Rationales Entscheidungsverhalten basiert auf den Verhaltensan- nahmen des Homo Oeconomicus und unterstellt die strenge Anwendung entscheidungslogischer Prinzipien, mit deren Hilfe stets optimale Entschei- dungen für eine Problemstellung gefunden werden können. Die starren Ver- haltensannahmen normativer Entscheidungsmodelle (z. B. vollkommener Informationsstand und strenges Rationalverhalten des Entscheiders) sind zur Beschreibung und Erklärung des realen Entscheidungsverhaltens jedoch vielfach nur begrenzt nützlich. Zur Abbildung des realen Entscheidungsver- haltens stützt sich die moderne Entscheidungstheorie deshalb insbesondere auf verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse. Die Wirtschaftspsychologie kennt zahlreiche Beispiele für in der Praxis häufig anzutreffende Effekte bzw. Denkfehler, die einer rationalen Entscheidungsfindung entgegenstehen 24 Unternehmensführung und Entrepreneurship können; einige Beispiele für solche Effekte seien an dieser Stelle exempla- risch angeführt: Halo-Effekt: Der Halo-Effekt ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Be- obachter sich von einem einzigen, dominanten Merkmal positiv oder negativ beeinflussen lässt. Alle übrigen Dimensionen werden von der Bewertung dieses einen Merkmals überstrahlt. Ein Halo-Effekt liegt beispielsweise vor, wenn ein Vorgesetzter von langen Arbeitszeiten eines Mitarbeiters auf hohe Leistungsfähigkeit schließt und ihn auto- matisch positiv beurteilt, ohne andere Indikatoren zu berücksichti- gen. Overconfidence-Effekt: Hiermit ist gemeint, dass Menschen eine systematische Angewohnheit haben, sich selbst – ihr Wissen und ihre Fähigkeiten – zu überschätzen. Dementsprechend erwarten sie auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, als sie tatsächlich gegeben ist, dass ihre Handlungen zum Erfolg führen. Selektive Wahrnehmung: Hiermit wird die Tendenz von Menschen beschrieben, sich ihre Informationen so auszuwählen und zu inter- pretieren, dass ihre eigenen Erwartungen erfüllt werden. Informati- onen, die dabei die eigenen Erwartungen widerlegen würden, wer- den in diesem Prozess zwecks Reduktion interner Spannungszu- stände mehr oder weniger unbewusst ausgeblendet. Self-Serving-Bias: Dieser „Bias“ bezeichnet die Tendenz, dass Men- schen Erfolge tendenziell mit eigenen Stärken (z. B. Kompetenzen, Intellekt) begründen, während sie Misserfolge eher auf externe Ur- sachen zurückführen. Diese Verzerrung führt freilich dazu, dass Men- schen aus eigenen Fehlern nicht immer die für ein zukünftig erfolg- reiches Handeln erforderlichen Konsequenzen ziehen. Sunk-Cost-Effekt: Unter dem Sunk-Cost-Effekt ist die Neigung von Menschen zu verstehen, an einer Handlungsalternative (z. B. einem Investitionsprojekt) umso stärker festzuhalten, je mehr Geld, Zeit oder Arbeit in der Vergangenheit dafür bereits eingesetzt wurde. Buchtipp: Rolf Dobelli, Die Kunst des klaren Denkens, 2011, Hanser Verlag. Viele Manager vertrauen bei wichtigen Entscheidungen auch auf ihr Bauch- gefühl bzw. ihre Intuition. Mittlerweile konnte wissenschaftlich nachgewie- sen werden, dass intuitive Entscheidungen v.a. dann überlegen sein können, wenn die Entscheidungssituation sehr komplex ist, wenig Zeit zur Analyse des Entscheidungsproblems bleibt und der Entscheider auf langjährige Er- fahrungen mit ähnlich gelagerten Entscheidungssituationen zurückblicken kann. 25 Unternehmensführung und Entrepreneurship 4.2.4 Steuerung Die Steuerung dient der Verknüpfung von Planung und Realisation. Konkret soll sie Pläne in bearbeitbare Aufgabenpakete überführen, Mitarbeiter mit diesen Aufgabenpaketen betrauen und sie veranlassen, die ihnen zugewie- senen Aufgaben effektiv und effizient zu erledigen. 4.2.5 Kontrolle Im Rahmen der Kontrolle wird überprüft, ob die zur Zielerreichung geplan- ten Aufgabenpakete so umgesetzt wurden, wie es zuvor geplant worden ist. Planung und Kontrolle sind eng miteinander verknüpft. Die wechselseitige Abhängigkeit verdeutlicht die alte Regel „Planung ohne Kontrolle ist unsin- nig, Kontrolle ohne Planung unmöglich“. Die Abhängigkeit besteht, weil die Kontrolle fest an die Planvorgaben gekoppelt ist; umgekehrt fließen auch die in Kontrollvorgängen ermittelten Ergebnisse in zukünftige Planungsprozesse ein. Es lassen sich drei Bereiche der Kontrolle unterscheiden: Prämissenkontrolle: Bei der Prämissenkontrolle wird überprüft, ob die grundlegenden Annahmen, die einer Planung bzw. Entscheidung zu Grunde gelegt wurden (z. B. Annahmen betreffend Marktwachs- tum, Konkurrenzverhalten), noch gültig sind. Ist hier eine Verände- rung eingetreten bzw. wurde von falschen Voraussetzungen ausge- gangen, muss gegebenenfalls eine (Kurs-)Korrektur durch die Unter- nehmensleitung vorgenommen werden. Ergebniskontrolle: Durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche werden die geplanten Werte (Soll-Größen) mit den tatsächlich erreichten Ergeb- nissen (Ist-Größen) verglichen. Daraus lässt sich ein Zielerreichungs- grad bestimmen. Durch Abweichungsanalysen ist zu ermitteln, auf welche Ursachen die eingetretenen Abweichungen zurückzuführen sind und durch welche Gegenmaßnahmen drohende negative Ab- weichungen (z. B. Ist-Kosten > Soll-Kosten) künftig vermieden wer- den können. Ergänzend zu einem Soll-Ist-Vergleich können die Ist- Größen auch in Bezug zu Vergangenheitswerten (Periodenvergleich) oder zu Werten von vergleichbaren Unternehmen (Betriebsver- gleich) gesetzt werden, um auf diese Weise die Entwicklung und die relative Position des eigenen Unternehmens besser einschätzen zu können. Prozesskontrolle: Bei der Prozesskontrolle werden die im Unterneh- men ablaufenden Prozesse (z. B. Beschaffungsprozesse, Produktions- prozesse) mit den entsprechenden Vorgaben in puncto 26 Unternehmensführung und Entrepreneurship Prozessqualität, Prozesszeit und Prozesskosten verglichen und bei Bedarf entsprechende Optimierungsmaßnahmen im Prozessdesign angestoßen. Eine besondere Form der Kontrolle stellt die Revision dar, die entweder als Innenrevision oder als Außenrevision durchgeführt werden kann. Bei der Re- vision wird die Kontrolle durch Personen vorgenommen, die nicht in die be- trieblichen Abläufe eingebunden sind und die somit eine gewisse Unabhän- gigkeit und einen anderen Blickwinkel besitzen. Während bei der Innenrevi- sion Mitarbeiter einer speziellen Abteilung des eigenen Unternehmens die Kontrolle durchführen, kommen bei der Außenrevision unternehmensex- terne Personen (z. B. Wirtschaftsprüfer, Betriebsprüfer, Rechnungshof) zum Einsatz. 27 Unternehmensführung und Entrepreneurship 5 Psychologie im (Risiko-)Management „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ (Chinesisches Sprichwort) Im Laufe der letzten Jahre wurden auf Basis empirischer, vor allem kogniti- onspsychologischer Studien zahlreiche verhaltenswissenschaftliche Er- kenntnisse erarbeitet, wie vor allem zu Heuristiken und Verzerrungen („Bias“). Im Folgenden werden rationales Verhalten und kognitive Verzerrungen im Kontext des Risiko-Managements analysiert, und zwar in folgenden Punk- ten: Selbstbezogene Sozialinduzierte Wahrnehmungs- Zuneigungsinduzierte Stabilitätsinduzierte Vereinfachungsinduzierte Verzerrungen („Bias“) sowie Opportunismus und Budgetary Slack 5.1 Kognitive Verzerrungen im Budgetierungspro- zess Dieses Unterkapitel behandelt ausgewählte kognitive Verzerrungen im Kon- text der Budgetierung. Weiters werden die Auswirkungen der jeweiligen Verzerrungen auf die Phasen, Funktionen und beteiligten Akteure und Ak- teurinnen des Budgetierungsprozesses auf Basis der Erkenntnisse aus den Vorkapiteln aufgezeigt. 5.1.1 Selbstbezogene Verzerrungen Als Beispiel für die Kategorisierung der selbstbezogenen Verzerrungen wird in diesem Kontext der Overconfidence Bias und die Illusion of Control her- angezogen. Overconfidence Bias Der Overconfidence Bias war einer der Eckpfeiler in der Forschung von Kahneman und Tversky, welche die Grenzen der menschlichen Informati- onsverarbeitung aufzeigt und beschränkt rationales Verhalten erklärt. 28 Unternehmensführung und Entrepreneurship Der Begriff „Overconfidence“ beschreibt die Abweichung von subjektiver Wahrnehmung von der Realität und der Overconfidence Bias hingegen die Tendenz eigene Fähigkeiten, die Qualität von Informationen oder die Er- folgswahrscheinlichkeit getroffener Entscheidungen zu hoch einzuschät- zen. Menschen neigen allgemein dazu, ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu überschätzen. Empirisch nachgewiesen wurde der Overconfidence Bias in zahlreichen Stu- dien. Exemplarisch erwähnt sei die Studie von Svenson (1981), wo 70-80% der Teilnehmer in unterschiedlichen Versuchsgruppen angaben, bessere Au- tofahrer als der Median zu sein. Weitere empirische Untersuchungen weisen den Overconfidence Bias in der menschlichen Neigung zum Glücksspiel nach oder aber auch, dass Expertinnen und Experten auf individueller Ebene ver- stärkt zur Selbstüberschätzung tendieren, die in der Betrachtung von Grup- pen wieder neutralisiert wird. Gründe für den Overconfidence Bias können im „Inside View“ liegen, der den primär auf die subjektiven Eindrücke und eigenen Fähigkeiten ausgerichteten Fokus des Akteurs oder der Akteurin be- schreibt. Der Overconfidence Bias ist besonders relevant, wenn im hohen Maße un- terschiedliche Akteure und damit unterschiedliche Charaktere zusammen- arbeiten. In der Phase der Risikofrühaufklärung könnten Grenzen zu eng ge- setzt oder auch eigene Kompetenzen in der Durchführung des RM-Prozesses überschätzt werden. Am stärksten ausgeprägt ist er in der Phase der Ent- scheidung über mögliche Risikoverläufe. Wenn künftige Ereignisse prognos- tiziert und Maßnahmen abgeleitet werden sollen, kommt der Bias besonders zum Tragen. Bei der Top-Down-Planung wird die Wahrscheinlichkeit des Er- folges der eigenen Ansätze überschätzt; wer kennt denn am besten die ope- rativen Risiken eines Projektes bzw. Prozesses? Wohl der ausführende Mit- arbeiter bzw. das dazugehörige Team. Dennoch könnten auch bei der Bot- tom-Up-Planung die eigenen Kompetenzen zur Risikoeinschätzung usw. als fälschlicherweise zu hoch eingeschätzt werden. Dies hat dann Auswirkungen auf nachgelagerte Schritte. Ebenso kann der Overconfidence Bias in der Prü- fung der Risiko-Exponiertheit zum Tragen kommen, wenn Akteure ihre eige- nen Fähigkeiten zur kritischen Prüfung von Schwachstellen, Soll-Bruchstel- len oder Gefahren überschätzen und dann oft wenig plausible Sachverhalte nicht bemerken. In all diesen Fällen kann der Overconfidence Bias be- schränkt rationales Verhalten verursachen. 29 Unternehmensführung und Entrepreneurship Illusion of Control Der „Illusion of Control“-Bias tritt auf, wenn Entscheidungsträger und Ent- scheidungsträgerinnen die Beeinflussbarkeit von zukünftigen Ereignissen, Chancen, Risiken und Krisen überschätzen. Menschen glauben oft, Kon- trolle über den Zufall zu haben. Daher wird jene Alternative bevorzugt, bei der die höhere Kontrolle vermutet wird. Das Phänomen ist ähnlich dem Overconfidence Bias, setzt aber an anderer Stelle an. Nachgewiesen wurde es in mehreren Studien, die darauf aufge- baut waren, Teilnehmer diverse Tätigkeiten ausführen zu lassen, die jedoch keinen Einfluss auf danach gezeigte Ergebnisse hatten. Bei einer nachträgli- chen Bewertung der Teilnehmer, welchen Einfluss sie auf die jeweiligen Er- gebnisse hatten, war diese bei positiven Ergebnissen relativ höher. Autofahrer bewerteten die Eintrittswahrscheinlichkeit von Unfällen als ge- ringer, wenn sie selbst am Steuer saßen, als wenn sie Beifahrer waren. Die Entstehung des Illusion of Control-Bias wird durch verschiedene Konditionen begünstigt: aktive Teilnahme an einer Situation (wobei schon allein die Mög- lichkeit, aus Optionen wählen zu können, dazuzählt), Fokus auf Erfolg oder Misserfolg, Notwendigkeit, Ergebnisse zu erzielen, Gemütszustand und auch Macht. In der psychologischen Forschung werden dem Bias positive als auch negative Effekte zugeschrieben. Auf der einen Seite ist das Risiko für Depres- sionen geringer und die Stimmung bei Fehlschlägen bei jenen Akteuren hö- her, die zu einer höheren Illusion of Control tendieren. Auf der anderen Seite fördert es positive Emotionen, Selbstvertrauen und Handlungsorientierung, besonders bei Personen in Machtpositionen. Bekannteste negative Konse- quenz ist der Zusammenhang zwischen Illusion of Control und dem Hang zum Glücksspiel sowie generell riskanten Entscheidungen. Der Illusion of Control Bias hat auf die Schätzung des Risikoverlaufs eine grundsätzliche Wirkung, da hier von allen Risk Owners die Planbarkeit von Chancen und Risiken und die Wirkung der zu setzenden Maßnahmen auf die Zielerreichung des Unternehmens falsch eingeschätzt werden kann. In der Phase der Budgetidentifikation kann er sich durch eine Nichtberücksichti- gung von Einflussfaktoren beim Entstehen von Risiken oder auch durch fal- sche Einschätzung der Kontrollierbarkeit von zugewiesenen Beobachtungs- bereichen bemerkbar machen. 5.1.2 Sozialinduzierte Verzerrung: Group Think & Bandwa- gon Effekt Ähnlich wie der Ingroup Bias befasst sich das Phänomen des Group Thinks mit dem Zusammenspiel von Ingroups. 30 Unternehmensführung und Entrepreneurship Der Ingroup Bias beschreibt die unterschiedliche Behandlung von Sachver- halten je nachdem, ob diese einer eigenen Gruppe (Ingroup) oder einer fremden Gruppe (Outgroup) zuzuordnen sind. Die Bildung einer Ingroup wird durch Kooperation, Gleichartigkeit, Wettbe- werb innerhalb einer Gruppe und mit anderen Gruppen, verschiedenen Um- weltkontexten und gemeinsamen Erfahrungen gefördert. Im Gegensatz dazu steht die Outgroup, eine fremde Gruppe. Group Think befasst sich im Bereich der kognitiven Verzerrungen jedoch nicht mit der Besserbehandlung der Ingroup, sondern mit der Art der Entscheidungsfin- dung innerhalb der Ingroup und der Auswirkung auf einen einzelnen Mitar- beiter. Generell ist das Lösen von komplexen Problemen in der Gruppe dem Lösen durch Einzelne vorzuziehen. Breitgefächertes Wissen kann bei ver- nünftiger Rollenzuteilung sehr vorteilhaft sein. Je größer der Zusammenhalt, desto höher ist das Risiko, dass Gruppen zum Group Think tendieren und diesen Zusammenhalt, durch welchen eigenen Beitrag auch immer, zu schüt- zen versuchen. Weitere Gründe für das Entstehen sind strukturelle Fehler in der Rollen- bzw. Aufgabenzuteilung und verschiedenen – typisch für Risiken – Stresssituationen. Die Ingroup wird von einer „Illusion of Invulnerability“ eingenommen, die wie ein kollektiver Overconfidence Bias wirkt und die Gruppe überoptimis- tisch werden und Risiken bzw. klare Warnsignale von außen ignoriert lässt. Weiters erfolgt eine Umdeutung von Warnungen und andere Meinungen von außen, um ein Hinterfragen eigener Annahmen zu verhindern. Die In- group tendiert außerdem zur Stereotypisierung von Mitgliedern der Out- group und schenken ethischen und moralischen Konsequenzen ihrer eige- nen Handlungen weniger Beachtung. Weiters wird direkter Druck auf Perso- nen mit abweichenden Meinungen ausgeübt, was in Selbstzensur bei den Gruppenmitgliedern enden kann. Außerdem herrscht ein Gefühl von Ein- stimmigkeit als direktes Resultat der Selbstzensur. Außerdem ist es möglich, dass sog. „Mindguards“ Gruppenmitglieder vor gegenteiligen Aussagen und Meinungen schützen. In eine ähnliche Kategorie, wie der Group Think ist der Bandwagon Effekt einzuordnen. Hier ist die Wirkung jedoch nicht zwangsweise nur auf eine In- group beschränkt, sondern kann über Gruppengrenzen hinaus wirksam wer- den. Dieser basiert auf sozialem Druck und besagt, dass Personen aufgrund ei- nes Konformitätsdrucks und dem Bezug von Informationen von anderen Personen, auch dem Verhalten und Vorstellungen anderer folgen. Diese heute noch immer gültige Verzerrung wurde schon in den 1950er Jah- ren durch eine Reihe von Konformitätsexperimenten von Asch publiziert. 31 Unternehmensführung und Entrepreneurship Group Think und Bandwagon Effekt sind keine exklusiven Probleme in der Beschäftigung mit Risiken, sondern können in Organisationen und Projek- ten an jeder Stelle vorkommen. In der Phase der Risikoidentifikation, -be- wertung und -bewältigung kann innovatives Denken beim Planen der Maß- nahmen aufgrund des Konformitätsdrucks innerhalb der Einheit verloren ge- hen. Auch die Risikoprüfung kann betroffen sein. So werden womöglich nicht plausible Überlegungen weniger stark oder gar nicht beanstandet. An- dererseits kann Feedback auf die eingereichten Maßnahmenpläne durch Mitglieder der Outgroup umgedeutet und deshalb Verbesserungspotenziale nicht entsprechend umgesetzt werden. 5.1.3 Wahrnehmungsverzerrungen Als Beispiele für Wahrnehmungsverzerrungen werden hier Framing Effekt, Anchoring Effekt, Halo-Effekt, Primacy und Recency Effekt angeführt. Framing Effekt Gleiche Situationen können durch unterschiedliche Wortwahl (man denke hier vor allem an „Unknown Unknowns“!) aber verschiedenartig beschrie- ben werden, ohne dass sich der zugrundeliegende Sachverhalt ändert. Der Unterschied liegt nur in der Art der Kommunikation und wird „Framing“ ge- nannt. Framing-Effekte sind systematisch nachweisbar und entstehen, wenn lo- gisch gleichartige Aussagen zu einem Problem zu unterschiedlichen Benen- nungen und Behandlungen durch den Entscheidungsträger führen. Unterschieden werden Emphasis Frames, die von der Betonung bestimmter Aspekte einer Botschaft ausgehen und mit der oben genannter Ausführung nichts zu tun haben und Equivalency Frames, die dieselbe Information in unterschiedlicher Ausführung ausgeben. Die bekannteste Kategorisierung innerhalb des Equivalency Framings setzt sich aus Attribute Framing (70% Erfolg vs. 30% Fehlschlag), Goal Framing (positive oder negative Konsequen- zen eines Handelns) und Risky-Choice Framing zusammen. Das wohl bekann- teste Beispiel hierfür ist das Asian Disease Problem. Teilnehmer an einem Experiment hatten die Wahl zwischen einer riskanten und einer sicheren Option mit gleichem erwarteten Nutzen. Bei einem positiven Framing wurde vermehrt die sichere Option und bei einem negativen Framing vermehrt die riskante Option gewählt. Für die Erklärung von Framing-Effekten gibt es ver- schiedene Ansätze mit unterschiedlicher Aussagekraft. 32 Unternehmensführung und Entrepreneurship Mit aller Wahrscheinlichkeit sind Framing Effekte die Konsequenz aus einer Mischung folgender Prozesse: Framing lenkt den Fokus auf bestimmte Teile einer Nachricht Framing führt zu verschiedener Intensität einer Ausführung Framing führt zu unterschiedlichen subjektiven Erfahrungen bei der Verarbeitung von Information Framing führt zu differierenden kognitiven und motivationalen Pro- zessen Framing-Effekte können überall dort auftreten, wo Personen mündlich oder schriftlich miteinander in Verbindung treten. Die Auswirkung von Framing- Effekten auf Budgetentscheidungen wurde auch empirisch nachgewiesen. Im RM können Framing-Effekte in der Zuweisung der Rollen als Risk Owner, in der Kommunikation über die Höhe des Budgets für Risikobewältigungs- Maßnahmen und in den Konsequenzen bei Zielerreichung oder Nichterrei- chung auftreten. Besonders während RM-Meetings können Framing-Effekte eine Rolle spielen, wenn unrealistische Maßnahmen in der Kommunikation so „geframed“ werden, dass sie dann trotzdem akzeptiert werden. Anchoring Effekt Als Anchoring Effekt (Ankereffekt) bezeichnet man die Assimilation (Nähe- rung, Angleichung) von Schätzungen oder Bewertungen im Problemlö- sungsprozess an einem zuvor gesetzten Standard (Anker), unabhängig da- von, ob dieser Anker bewusst oder unbewusst gesetzt wurde oder im Sinne der Werthaltigkeit für die Entscheidungsfindung eine Rolle spielt. Empirisch belegt ist, dass ein von Richtern festgelegtes Strafmaß für das- selbe Verbrechen erheblich höher ausfällt, wenn zuvor durch Fragen von Journalisten ein höherer Anker gesetzt wird als ein niedriger. Zudem wurde der Effekt bei Verhandlungen und Preisbewertungen festgestellt. Ankeref- fekte wirken auch, wenn der gesetzte Anker zufällig gewählt wurde, ein irra- tional hoher oder niedriger Wert festgesetzt wird, oder wenn Teilnehmern gesagt wird, dass ein Anker gesetzt wurde und dieser nicht beachtet werden soll. Es gibt für Ankereffekte noch keine eindeutige Erklärung. Jedoch wurden bis jetzt theoretische Ansätze zur Erklärung des Ankereffekts vorgeschlagen, die besagen, dass Ankereffekte aufgrund ungenügender Anpassung vom Start- wert einer Schätzung, dialogorientierten Rückschlüssen, Mechanismen der selektiven Zugänglichkeit und Verzerrung von Antwortmaßstäben entste- hen. 33 Unternehmensführung und Entrepreneurship Anchoring Effects können ähnlich dem Framing-Effekt in allen Phasen auf- treten, wo numerische Werte festgelegt werden. Ähnlich dem Status Quo- Bias ist besonders die Einschätzung von Risikofolgen oder das Festlegen von RM-Budgets betroffen, da man sich hier leicht an Vergangenheitswerten ori- entieren kann und dazu tendiert, den früheren Wert mit leichten Verände- rungen fortzuschreiben. Weiters können Anchoring Effects in der Kommuni- kation der Risikoparameter auftreten, die für den Budgetgeber u.U. nützlich sein können. In der Maßnahmenplanung kann ebenfalls eine Orientierung an Ankern, wie z. B. einer früheren Maßnahme zur Risikobewältigung, erfol- gen. Halo-Effekt Der Halo-Effekt1 beschreibt eine kognitive Verzerrung in der Entstehung von Eindrücken. Er drückt die Tendenz von Akteuren aus, von bekannten Charakteristiken ei- nes Menschen oder Objekts auf die unbekannten Charakteristiken zu schlie- ßen und diese wie die bekannten Eigenschaften zu bewerten, unabhängig, ob diese positiv oder negativ besetzt sind. Der Halo-Effekt wurde zuerst von Thorndike (1920) beobachtet. Weitere Beiträge zur Forschung gab es dann von Asch, der den Einfluss bekannter Persönlichkeitsmerkmale auf die Wer- tung der unbekannten Merkmale erstmals empirisch bewies. Unter ande- rem wurde der Halo-Effekt in Bezug auf visuelle Attraktivität, Namen und Einfachheit der aus der Wahrnehmung resultierenden Informationsverar- beitung bewiesen. Im Unternehmen ist der Halo-Effekt besonders in Kommunikationsprozes- sen anzutreffen. In der Phase der Übermittlung von Risikoparametern kann die Formatierung und Art der Übermittlung positive Anreize für ein gestei- gertes Vertrauen in das Funktionieren des Risiko-Management-Prozesses sorgen. Während Risiko-Meetings kann die Art und Weise, wie Informatio- nen optisch präsentiert werden, über die Plausibilität des Inhalts hinwegtäu- schen. Dieser Effekt kann auch in der Phase der Entscheidung über Maßnah- men Einfluss auf die getroffenen Entscheidungen haben. Den Halo-Effekt kann man demnach auch in der visuellen Selbstrepräsentation in den Ab- stimmungsmeetings nutzen, indem Personen besonderen Wert auf ihr Äu- ßeres legen und vermeintliche Professionalität vermitteln. 1 Lichthof, Helligkeit um den Mond, auch: medizinische Bezeichnung für Augenringe. 34 Unternehmensführung und Entrepreneurship Primacy Effekt und Recency Effekt Primacy Effekt und Recency Effekt beschreiben die Auswirkung der zeitli- chen Reihenfolge der Präsentation von Informationen auf die kognitive In- formationsverarbeitung und den Entscheidungsprozess, die auch Phäno- mene der temporalen Präsentation von Stimuli bezeichnet werden können. Der Primacy Effekt bezeichnet daher die besondere Auswirkung des als ers- ten wahrgenommenen Stimulus auf den Entscheidungsprozess, wobei es unerheblich ist, ob dieser den Entscheidungsprozess direkt beeinflusst oder die Bewertung von Eigenschaften, die letztlich zu einer Entscheidung führen, beeinflusst. Im Gegensatz dazu bezeichnet der Recency Effekt die besondere Bedeu- tung des zuletzt wahrgenommenen Stimulus. Aus dieser Definition ergibt sich unter bestimmten Voraussetzungen eine mögliche Abwandlung in den Ankereffekt. Der Primacy Effekt tritt vermehrt bei kontroversen, interessanten und vertrauten Themen auf, wobei im Ge- gensatz dazu der Recency Effekt eher bei uninteressanten und wenig ver- trauten Themen schlagend wird. Unter anderem kam eine Studie zum Schluss, dass ein Primacy Effekt trotz Aufklärung über den verzerrten Erst- eindruck nicht einfach verschwindet, sondern dieser höchstens mit zusätzli- chen Informationen ergänzt werden kann. Primacy- und Recency Effekt betreffen alle an einem Prozess beteiligte Par- teien. In der Phase der Entscheidungsfindung ist vor allem die Festlegung jener Entscheidung vom Recency Effekt abhängig, die sich an der letzten Ent- scheidung orientiert, obwohl hier möglicherweise andere Bedingungen ge- golten haben. Außerdem hat die zeitliche Reihenfolge von Informationen besonders in der Kommunikation der Budgetparameter und während Zutei- lung von Kompetenzen Einfluss auf das Verständnis im Unternehmen, was beim Vorhandensein mehrerer Ziele nochmals verstärkt werden kann. Wei- ters können bei der Festlegung von Kontrollparameter kürzlich zurücklie- gende oder die ersten Erfahrungen eine rationalitätsbeschränkende Rolle spielen. Eine besondere Gefährdung ergibt sich aufgrund der vorhin genann- ten Phänomene dadurch für die Kommunikations- und Leistungsbeurtei- lungsfunktion. 5.1.4 Zuneigungsinduzierte Verzerrungen Als Beispiele für zuneigungsinduzierte Verzerrungen werden hier nur der In- group Bias und der Endowment Effekt erörtert. Hier gibt es große Über- schneidungen mit sozial induzierten Verzerrungen oder exemplarisch der Sunk Cost Fallacy. 35 Unternehmensführung und Entrepreneurship Ingroup Bias Der Ingroup Bias beschreibt – wie erwähnt – die unterschiedliche Behand- lung von Sachverhalten je nachdem, ob diese einer eigenen Gruppe (In- group) oder einer fremden Gruppe (Outgroup) zuzuordnen sind. In den meisten Fällen kommt es hier zu einer „Besserbehandlung“ der In- group. Die Bildung einer Ingroup wird durch Kooperation, Gleichartigkeit, Wettbewerb innerhalb einer Gruppe und mit anderen Gruppen, verschiede- nen Umweltkontexten und gemeinsamen Erfahrungen gefördert. Auch in ei- ner anderen Studie ist das Ergebnis zur Behandlung der Ingroup konsistent. Dabei zeigt sich, dass positive Attribute und Ereignisse der Ingroup, negative Attribute und Ereignisse jedoch generell der Outgroup zugeschrieben wer- den. Dies manifestiert sich im Alltag in Vorurteilen gegenüber Minderheiten oder Gruppen mit abweichender (Risiko-)Einschätzung. Erklärungsversuche des Ingroups Bias beschreiben die Ableitung eines Nut- zens für den Akteur innerhalb der Ingroup und einer Steigerung des Selbst- wertgefühls, obwohl hier nur das kollektive Selbstwertgefühl und nicht das individuelle Selbstwertgefühl betroffen sind. Weitere Gründe im Existieren des Ingroup Bias sieht Brewer (1991) in der Befriedigung der menschlichen Identifikationsbedürfnisse, durch Suchen von Gemeinsamkeiten innerhalb der Ingroup und der Abgrenzungsbedürfnisse gegenüber anderen Gruppen. Der Ingroup Bias kann sich durch alle Prozesse ziehen. Speziell in der Mit- telzuteilung im Rahmen der Risiko-Budgetierung kann dieser jedoch beson- deren Einfluss haben. Generell besteht das Risiko der Bevorzugung oder der Benachteiligung der Einheiten durch den Budgetgeber, je nach Zugehörig- keit zu Ingroup und Outgroup. So können Mitglieder einer Ingroup bezüglich der Höhe des Budgets und der Wahl von Kontrollvariablen bevorzugt und die Outgroup benachteiligt werden. Dies macht sich in einem höheren Freiraum bei Budgets und niedrigeren Zielvorgaben bemerkbar. In der Phase der Risi- koeinschätzung fördert der Ingroup Bias Abteilungsdenken und kann eine konstruktive Abstimmung von Maßnahmen mit anderen Bereichen während der Budgetverhandlungen beeinträchtigen oder verhindern. Weiters kann die Risikoprüfung für Mitglieder der jeweiligen sozialen Ingroup weniger streng ausfallen. Endowment Effekt Eine verwandte kognitive Verzerrung zur Sunk Cost Fallacy ist der Endow- ment Effekt (oder: Mere Ownership Effekt). Dieser beschreibt das Festhalten an Projekten oder Objekten nur aufgrund der Tatsache, dass die jeweilige Person der Verantwortliche bzw. Besitzer ist. 36 Unternehmensführung und Entrepreneurship Nachgewiesen wurde dieser Effekt von Kahneman/Knetsch/Thaler (1990) in einer Studie, wo die Probanden den Wert einer Kaffeetasse, im Fall, wo sie die Tasse gegen ein anderes Gut eintauschen (Willingness to accept) und im anderen Fall, wo sie die Kaffeetasse erwerben mussten (Willingness to pay). Das Ergebnis zeigte eine ungefähre Verdopplung des Wertes im Falle des Willingness to accept. Basierend auf Kahneman/Tverskys Prospect Theory (1979)2 ergibt sich eine Aversion gegen Verluste. Da die Aufgabe eines Gu- tes als Veränderung im Sinne eines Verlusts wahrgenommen wird, wird die- sem eine höhere Wertigkeit zugewiesen als der gleichen Veränderung im Sinne eines Gewinnes. Andere Studien stimmen jedoch dieser Ansicht nicht zu und schreiben den Endowment Effekt nicht der Aversion gegen Verluste, sondern nur dem Faktor der Eigentümerschaft zu. 5.1.5 Stabilitätsinduzierte Verzerrungen Als Beispiele für stabilitätsinduzierte Verzerrungen werden hier der Status Quo Bias und die Sunk Cost Fallacy erörtert. Status Quo Bias Der Status Quo Bias beschreibt die Bevorzugung eines bestehenden Ist-Zu- stands gegenüber anderen, für den jeweiligen Akteur vorteilhafteren Zu- ständen bzw. Handlungsalternativen. In der Entscheidungstheorie wird im Gegensatz zur Realität meistens eine Alternative außer Acht gelassen: die des Nichtstuns. In einer Studie wurde der Status Quo Bias in verschiedenen Entscheidungs-Situationen nachgewie- sen. Hier fiel das Ergebnis ohne Kenntnis eines Status Quo rationaler aus als mit dessen Kenntnis. Voraussetzung für den Bias ist ein Existieren von vor- teilhaften Handlungsalternativen. Das Festhalten an einem Status Quo wird durch Abwägen der Unsicherheitsfaktoren einer Handlungsalternative und das Wissen über den Umfang und die Verlässlichkeit des Status Quo erreicht. Studien belegen, dass der Faktor Verlässlichkeit sich auch monetär bewerten lässt. Weiters kann er auch als Resultat von anderen kognitiven Verzerrun- gen, wie dem Sunk Cost Effekt, begründet werden. 2 Die Prospect Theory oder Neue Erwartungstheorie wurde 1979 von den Psychologen Da- niel Kahneman und Amos Tversky als realistischere Alternative zur Erwartungsnutzenthe- orie vorgestellt. Kahneman erhielt 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für dieses Konzept und die von ihm und Tversky dazu durchgeführten Forschungsarbeiten (Tversky war 1996 verstorben). Die Theorie erlaubt die Beschreibung der Entscheidungs- findung in Situationen mit Risiko. Anwendung findet die Prospect Theory z.B. in der Ent- scheidungstheorie. Sie ist heute wesentlicher Bestandteil der Behavioral Economics. 37 Unternehmensführung und Entrepreneurship Im Grunde genommen kann jede Handlung dem Status Quo Bias unterlie- gen. In der Risikoanalyse können durch fehlende Beachtung künftiger Ent- wicklungen und einem Festhalten an der Entwicklung der Vergangenheit Maßnahmen und die Höhe des erforderlichen Budgets für Maßnahmen zur Risikobewältigung falsch eingeschätzt werden. Sunk Cost Fallacy Sunk Costs („unwiederbringliche Kosten“, vor allem als Folge von Investitio- nen) bezeichnet Kosten, die in der Vergangenheit entstanden sind und nicht zurückgewonnen werden können. Demnach haben sie auch keinen Einfluss auf die Höhe der zukünftigen (monetären) Vorteile einer Entscheidung. Unterliegt eine Person der Sunk Cost Fallacy, berücksichtigt sie Sunk Costs bei der Bewertung oder der Fortführungsentscheidung von Objekten oder Projekten, für die sie sich in der Zukunft noch einen Nutzen erhofft. In Studien wurde u.a. der Einfluss der Höhe der Sunk Costs mithilfe eines Fortführungsproblems analysiert. Je höher die Sunk Costs, umso eher tritt der Effekt der Sunk Cost Fallacy ein. Der Grad der Verantwortung getroffener Entscheidungen spielt jedoch in der Entstehung des Effekts keine Rolle. In einer Entscheidungssituation wird sich der Akteur für die Fortführung eines Projekts oder einer Maßnahme zur Risikobegrenzung entscheiden, da ein Abbruch das Realisieren der Verluste durch die Sunk Costs, die Fortführung zwar unsichere Verluste, aber eine Chance auf einen Gewinn zur Folge hätte. Zusätzliche Verluste führen in diesem Fall nämlich nur zu einer Verrin- gerung eines potenziellen Gewinns, der vom Akteur eher akzeptiert wird. 5.1.6 Vereinfachungsinduzierte Verzerrungen Illusory Correlation Das Erkennen und Einordnen von Korrelationen verschiedener Umweltbe- dingungen ist ein besonderer Bestandteil von adaptiver Intelligenz. Diese Fähigkeit kann unter suboptimalen Bedingungen gestört sein, auch wenn Menschen in der Regel Korrelationen von Umweltbedingungen ziemlich ge- nau bestimmen können. Das vermeintliche Erkennen einer Korrelation, die in Wirklichkeit so nicht vorhanden ist, nennt man Illusory Correlation. Darunterfallen nicht nur erkannte Korrelationen, z. B. zwischen Risiken, die eigentlich nicht existieren, sondern auch die Unter- oder Überbewertung solcher Zusammenhänge. Erste Nachweise lieferten Tests, wo Probanden Männer- und Frauenzeichnungen aufgrund der Einschätzung ihrer Zeichner 38 Unternehmensführung und Entrepreneurship bewerten sollen. Diese verknüpften z. B. breitgezeichnete Schultern oder an- dere Attribute mit Sorgen über die Männlichkeit des Zeichners, obwohl dies tatsächlich keine statistische Relevanz hatte. Die Illusory Correlation ist ein Überbegriff

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