Unidad 5. Toma de Decisiones: La Esencia del Trabajo del Gerente PDF

**UNIDAD 5. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE** **5.1. La toma de decisiones** La palabra ejecutivo viene del latín hacer, efectuar y en el diccionario Oxford se define como llevar a cabo realizar, no existe actividad en el mundo que al ejecutarse no requiera de la toma de dec...

**UNIDAD 5. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE** **5.1. La toma de decisiones** La palabra ejecutivo viene del latín hacer, efectuar y en el diccionario Oxford se define como llevar a cabo realizar, no existe actividad en el mundo que al ejecutarse no requiera de la toma de decisiones, tanto las vida cotidiana como las empresas se enfrenta a selección de alternativas. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una \'buena\' decisión no es tan solo una elección, empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En todos los niveles y áreas los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas, todos los administradores sin importar el puesto en la organización toman decisiones, en busca del objetivo de la organización, la toma de decisiones penetra en todas las funciones de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar, todas requieren decisiones. Cuando queremos ubicar un negocio, debemos decidir donde, en que nuevos mercados queremos incursionar, que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de línea toman decisiones sobre asuntos de producción, calendarios, número de unidades, salarios, etc. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes toman decisiones que afectan la organización en que trabajan. **Aunque la toma de decisiones se considera una "elección entre alternativas",** la idea es demasiado simplista, porque a toma de decisiones es un proceso complejo, no sólo el acto de escoger entre opciones. Herbert Simon describió el proceso de decisión, del administrador en 3 elementos: a. Inteligencia: es el elemento que comprende la investigación a del medio ambiente y las condiciones que requiere la decisión b. Diseño: Es el elemento que impone invención, desarrollo y análisis de cursos de acción c. Selección: Es el elemento que se refiere a la selección de un curso de acción particular. Las diferencias entre las decisiones administrativas y las no administrativas es que estas últimas se concentran en el último elemento así por ejemplo quien selecciona las verduras o frutas solo tiene que hacer selecciones de calidad y tamaño. Las decisiones administrativas ponen mayor énfasis en los elementos de inteligencia y diseño. Cuando existen decisiones que toman en cuenta solo selección, tomara muy poco tiempo en tomar decisiones, la otra opción toma mucho más tiempo pues requiere de análisis y creatividad. **5.2. El gerente como persona que toma decisiones** Tal como se describió con anterioridad, las decisiones son parte del trabajo gerencial en cualquiera de sus 4 funciones, por ello se define como sinónimo de gerencia. La toma de decisiones no es siempre larga, o complicada, o evidente para el observador. Muchas decisiones de los Gerentes son de rutina (son del tipo de decisiones que olvidamos que es una decisión.), estas decisiones rutinarias generalmente se dan a diario, pues aunque se tomen con frecuencia o aunque sean sencillas no por ello dejan de ser decisiones. Se supone que la toma de decisiones gerenciales es **racional, se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas.** PREMISAS DE RACIONALIDAD: Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lógico, definiría claramente el problema y fijaría una meta clara y específica. Además tomar decisiones racionales siempre nos llevaría a elegir la mejor alternativa, que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta, sin embargo esto también implicaría que tomar las decisiones de maximizar los intereses de la organización, se podría dar aunque disminuyamos nuestros propios intereses Las premisas de racionalidad son: - El problema es claro y directo - Hay que alcanzar una sola meta bien definida - Se conocen todas las alternativas y consecuencias - Las preferencias están claras - La preferencias son constantes y estables - No hay restricciones de tiempo ni de costos - La elección final trae el mejor resultado. Pero estas premisas son realistas? Al parecer no pues todos estos requisitos no siempre están presentes en la realidad de una organización o se presentan juntos, y como se toman las decisiones, se dice que el papel de la racionalidad acotada tiene la respuesta: RACIONALIDAD ACOTADA: Este concepto también fue desarrollado por Herbert Simons, uno de los representantes del enfoque cuantitativo, Si bien existen las limitaciones de una racionalidad perfecta se espera que los gerentes tomen decisiones lo más racionales posibles. Se sabe que los gerentes que toman buenas decisiones, identifican problemas, consideran alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia. Los gerentes operan bajo la premisa de la racionalidad acotada, es decir decisiones **racionales pero que están limitadas (acotadas) por su capacidad de procesar la información,** y como no es posible que analicen toda la información sobre todas las alternativas los gerentes **llegan a una solución satisfactoria, que no es más que una solución aceptada como suficientemente buena en vez de una óptima.** Son racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de información. La toma de decisiones sufre además influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado **intensificación del compromiso** que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estén equivocadas. (no se busca otras alternativas y se insiste en aferrar a los errores sin aceptarlos) PAPEL DE LA INTUICION: Una toma intuitiva de decisiones, es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos de buen juicio acumulado "corazonada". No significa que es una toma independiente de tomar decisiones racionales, son formas complementarias, pues cuando existe experiencia en los mismos problemas se apoya en el buen juicio y la experiencia. Se dice que el papel de la intuición en la toma decisiones gerenciales se dan por 5 aspectos. El proceso de toma de decisiones son una serie de 8 etapas que comienza por identificar un problema y los criterios de decisión para proceder a ponderarlos; en seguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. ***[Etapa 1. Identificar un problema]*** El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de **un problema que es una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.** En la realdad, los problemas no viene con un letrero luminoso en el que destelle: "Problema". Los gerentes también deben tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales, así por ejemplo una caída del 5% en las ventas es un problema o es una señal que refleja productos malos, precios altos o mala publicidad? Recuerde que la identificación de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que uno considera un problema otro no lo verá así. Es muy probable que el gerente que identifica erróneamente un problema tendrá un desempeño tan malo como el que no lo identifica, y no hace nada. No es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tiene que estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. **[Etapa 2. Identificar los criterios de decisión (PRIORIZAR)]** Cuando un gerente detecta un problema, tiene que determinar los criterios de decisión, que implica lo que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tiene **criterios para guiar sus decisiones. (QUE ES IMPORTANTE EVALUAR)** ***[Etapa 3. Asignar pesos a los criterios.]*** Los criterios que se identificaron en la etapa 2 probablemente no tengan todos la misma importancia, por lo que quien toma la decisión debe ponderarlos en forma ordenada de conformidad a las prioridades, para la toma correcta de la decisión. Existen autores que califican al criterio sobre 10 o 5 el más importante hasta el 1 el menos importante, hay otros que usan otros números, lo importante es que el rango indique un peso de importancia. ***[Etapa 4. Desarrollar alternativas.]*** Esta etapa consiste en preparar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar alternativas (posibilidades existentes enlistadas) ***[Etapa 5. Analizar las alternativas]*** Después de identificar las alternativas quien toma la decisión debe analizarlas críticamente: ¿cómo? Se evalúa las decisiones de acuerdo con los criterios establecidos, revelando las ventajas y desventajas de cada alternativa y se realiza una calificación de cada alternativa y sus criterios. (elaborándolo en una matriz). ***[Etapa 6. Seleccionar las alternativas]*** Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión de analizar las alternativas, simplemente se trata de escoger aquella que es mejor, pues genero el total mayor en la etapa 5 ***[Etapa 7. Implementar las alternativas]*** En este punto lo importante es poner en marcha la decisión, esto consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. La participación compromete con mayor entusiasmo al resultado. ***[Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión.]*** La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema y se consiguió el resultado esperado. ¿Qué ocurriría si en la evaluación muestra que el problema persiste? Se debe examinar que salió mal, si se definió mal el problema, si se evaluó mal las alternativas, si se eligió la alternativa correcta pero se implemento mal. De la respuesta se sabrá lo que se debe hacer (DE VUELTA A TOMAR DECISIONES) FUENTE: http://images.slideplayer.es/6/1647951/slides/slide\_5.jpg *Ejemplo:* **PASO 1. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS** Nos hemos dado cuenta que el transporte que contratamos para la entrega de nuestra mercadería representa al momento un problema para nosotros, pues ha disminuido sus recorridos y muchas veces no entrega oportunamente la mercadería. Por lo tanto necesitamos buscar las alternativas posibles para la solución. **PASO 2. IDENTIFICAR CRITERIOS DE DECISION** Entonces procedemos a identificar que es importante para tomar una decisión, que en nuestro caso lo vamos a definir como COSTO, FACILIDAD DE PAGO, VELOCIDAD DE ENTREGA, CALIDAD DEL SERVICIO **PASO 3. PONDERAR CRITERIOS** Estos criterios deben ser priorizados, lo que se realiza mediante la asignación de ponderaciones (calificación de criterios), así entonces (sobre 10) Criterios ------------------------ ---- *COSTO* 10 *FACILIDAD DE PAGO* 5 *VELOCIDAD DE ENTREGA* 6 *CALIDAD DEL SERVICIO* 8 **PASO 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS** En este paso consideramos las alternativas posibles, pudiendo utilizar para ello algunas herramientas para la obtención de información, así por ejemplo lluvia de ideas, etc. En este ejemplo podemos averiguar alternativas mediante referenciación de empresas, la guía telefónica, internet, los conocidos, etc. PROVEEDOR 1, PROVEEDOR 2, CARRO PROPIO 1 **PASO 5. ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS** Esto significa, evaluar cada una de ellas calificandolas tambien (sobre 10) a cada una de las alternativas de conformidad a los criterios establecidos en el PASO 3 *COSTO* *FACILIDAD DE PAGO* *VELOCIDAD DE ENTREGA* *CALIDAD DEL SERVICIO* -------------- --------- --------------------- ------------------------ ------------------------ 10 5 6 8 PROVEEDOR 1 5 4 3 5 PROVEEDOR 2 6 7 5 7 CARRO PROPIO 3 4 7 7 Una vez obtenida esta matriz, hallaremos la calificación de cada uno, multiplicando la calificación individual por cada criterio, así se obtiene la siguiente matriz *COSTO* *FACILIDAD DE PAGO* *VELOCIDAD DE ENTREGA* *CALIDAD DEL SERVICIO* *SUMAN* -------------- --------- --------------------- ------------------------ ------------------------ --------- 10 5 6 8 PROVEEDOR 1 50 20 18 40 128 PROVEEDOR 2 60 35 30 56 181 CARRO PROPIO 30 20 42 56 148 **PASO 6. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA** Se obtiene entonces una alternativa con el mayor promedio ponderado, que es la de mayor suma, en este caso el proveedor 2. **5.3. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES** Dependiendo de los problemas a los que se enfrenta una empresa, el gerente deberá tomar diversos tipos de decisiones. Algunos problemas son sencillos, tienen información conocida, se reúne y analiza fácilmente una devolución en tienda, demora de un proveedor, cobro de cartera, etc., estas situaciones se **LLAMAN PROBLEMAS ESTRUCTURADOS,** pues son sencillos y fáciles de definir, a estos problemas suelen contestarles decisiones que siempre se toman, es decir de rutina, que se denominan **decisiones programadas**, pues cuando un problema está estructurado su solución es evidente o por lo menos se reduce a pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan. Las decisiones programadas tienen 3 versiones: **Los procedimientos** son un conjunto de pasos sucesivos que el gerente da para responder a problemas estructurados. La única dificultad real se encuentra en identificar el problema, pero cuando este es claro, el procedimiento también lo es. **Las reglas** es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes, son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. **Las políticas,** son normas para tomar decisiones, una política es más general que la regla, declara guían las decisiones y son desarrolladas de manera más amplia que la regla. Ejemplo: - El cliente siempre tiene la razón, está en primer lugar y debe quedar satisfecho - Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible - Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad Existen otro tipo de problemas que ocurren en las organizaciones que ni son estructurados ni se resuelven con una decisión programadas. En muchas situaciones los gerentes enfrentan **PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR**, que son nuevos o inusitados para los cuales la información es ambigua o incompleta, en estos casos los gerentes deben tomar una decisión no programada, son únicas y no se repitan y requieren soluciones a medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar no hay solución prefabricada, requiere que se responda con una **decisión sin programar.** En las organizaciones existen de estos 2 tipos de problemas de manera combinada. Generalmente los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos reglas y políticas. Los problemas se vuelven menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización, pues los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. A la vez los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en problemas difíciles. En realidad pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas. Estos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio, pocas decisiones llegan al punto de estar tan programadas que no necesiten de juicio humano; y pocas decisiones no tienen ningún punto de referencia, pues existen muchas decisiones que sacan provecho de las rutinas previstas, por ello se dice que es mejor pensar en decisiones principalmente programadas o principalmente sin programar. **5.4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES** Hay 3 condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre LA CERTEZA Es una situación ideal para la toma de decisiones, pues permite que sean decisiones correctas, pues el gerente conoce los resultados de todas las alternativas. La mayor parte de las decisiones no son así. RIESGO.- Es una situación mucho mas común, quien toma una decisión en estas condiciones estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados implica que es producto de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas. INCERTIDUMBRE: Pero existen decisiones que debemos tomar sin estar seguro de resultados, sin tener probabilidades o cálculos, esta situación se denomina incertidumbre. En esta situación en la empresa, las elecciones de alternativas estará influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esa persona. El gerente optimista preferiría una opción de maximizar el resultado, y el pesimista se inclinara por maximizar el mínimo resultado posible. **ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES** Cuando un gerente toma decisiones influyen dos dimensiones personales: - La forma de pensar - La tolerancia a la ambigüedad del individuo La forma de pensar.- Influye en la manera en la que manejamos la información, algunas personas son más de un tipo racional y lógico, y para analizar la información, estas personas procesan en orden y se aseguran de ser lógicos y congruentes antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos, y no procesan la información en cierto orden, sino prefieren verla en conjunto. Algunos autores definen a la racionalidad como el estilo de pensamiento lineal y quienes tienen preferencia intuitiva estilos de pensamiento no lineal. La tolerancia a la ambigüedad del individuo.- Algunas personas tienen poca tolerancia a la ambigüedad, pues necesitan constancia y orden, estructuran la información y reducen al mínimo la ambigüedad. Quienes en su lugar toleran la ambigüedad pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. Contempladas estas dos variables, cuando se mezclan se reflejan en cuatro estilos de toma de decisiones:  ESTILO DIRECTIVO: La personas que toleran poco la ambigüedad y tienen forma de pensar racional, tendrán un Estilo Directivo; ellas son eficientes y lógicos, toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo, por esa prontitud suelen tomar decisiones con la mínima información y con pocas alternativas. ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones tolerando ambigüedad más que los anteriores siendo racionales, tomaran la decisión con mas información y considerando mayores alternativas que el estilo directivo. Este estilo se caracteriza por su capacidad de adaptarse y enfrentar situaciones únicas. ESTILO CONCEPTUAL.- Los individuos con estilo conceptual tienen miras muy amplias, consideran muchas alternativas y se enfocan en largo plazo, son buenas para encontrar soluciones creativas a los problemas. ESTILO CONDUCTUAL: El estilo conductual, trabaja bien con los demás, se interesa en los logros de otros y aceptan sugerencias, convocan reuniones y se comunican, aunque tratando de evitar conflictos. La aceptación de los demás será importante para el estilo de toma de decisiones. Estos estilos pueden combinarse en las personas cuando tomamos decisiones, pueden tener una tendencia predominante pero mezclarse, la toma de decisiones se vuelve más compleja si pensamos en que los gerentes son varios y se encuentran en algunos niveles. [^1^](#fn1){#fnref1.footnote-ref} ALGUNAS HERRAMIENTAS QUE PUEDEN AYUDAR EN LA TOMA DE DECISIONES Muchas decisiones pueden ayudarse con interesantes técnicas de recolección de información, algunas de las cuales se basa en investigaciones cuatitativas o cualitativas recurriendo a mètodos de recopilación sea esta de fuentes secundarias o primarias. Frente a la existencia de problemas empresariales muchas ocasiones se recurre a la Lluvia de Ideas, provenientes de grupos involucrados, existiendo técnicas como las que se describen de manera básica a continuación como un breve ejemplo de técnicas alternativas. **EL METODO DELPHI** Es un auxiliar para hacer pronósticos y tomar decisiones buscando consensos en un grupo de expertos, sirve para obtener información sobre escenarios futuros sobre un tema específico, en base a participantes anónimos, mediante cuestionarios, y midiendo estadísticamente, para lo que se formulan cuestionarios, y que se los puede realizar en diferentes fases.  **EL DIAGRAMA DE PARETO** Es una gráfica desarrollada por uno de los autores de Calidad Total Joseph Juran, y que toma el nombre de Pareto en honor al Economista Vilfredo Pareto, quién realizó un trabajo sobre la distribución y concentración de la riqueza, exponiendo la desigualdad económica. Esta gráfica organiza los datos bajo el principio del 80/20, pues es un concepto que expone que el 20% de las causas resuelven el 80% de los problemas y que el 80% de causas resuelven el 20% de los problemas. (SEPARAR LOS POCOS VITALES DE LOS MUCHOS TRIVIALES" Para eso debemos, seleccionar los datos a analizar, agrupar los datos, tabular los datos Es un método que agrupa frecuencias de problemas, y trabaja con las frecuencias acumuladas para observar como el 80% de datos se concentra y explica el problema. [^2^](#fn2){#fnref2.footnote-ref} DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: ESPINA DE PESCADO La creación de un diagrama que pudiera identificar causas y efectos de un problema, lo realizo el Dr. Kaoru Ishikawa, un Japones reconocido por la Asociación Americana de la Calidad, sus aportes se dieron en las 7 herramientas de calidad, los círculos de calidad y la herramienta FISHBONE DIAGRAM Este diagrama, permite localizar causas reales y potenciales además de los efectos de los problemas y solucionarlos visualizando las relaciones que existen mediante un grafico simple con una línea en plano horizontal en donde se representa el problema y en las líneas diagonales se representan las causas principales y las secundarias. Su creador recomienda que clasifiquen las causas potenciales en 6 categorías conocidas como las 6 M, MATERIALES, METOS DE TRABAJO, MEDIO AMBIENTE, MAQUINARIA, MANO DE OBRA, MEDICION 1\. INICIA CON EL PROBLEMA QUE SE DESEA ANALIZAR Y SE LO DESCRIBE EN FORMA RESUMIDA. 2\. SE ESCRIBEN LAS CATEGORIAS QUE CORRESPONDEN CON LA NATURALEZA DEL PROBLEMA 3\. SE PREGUNTA EL PORQUE DE CADA CAUSA 2 O TRES VECES. 4\. SE ENFOCA EN LAS CAUSAS DE ALTO IMPACTO  fuente [[https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama\_de\_Ishikawa\#/media/File:Diagrama-general-de-causa-efecto.svg]](https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa#/media/File:Diagrama-general-de-causa-efecto.svg) fuente: nota pie. [^3^](#fn3){#fnref3.footnote-ref} OTRAS FORMAS GRAFICAS Existen algunas formas gráficas que ayudan a plantear los problemas y solucionarlos, así por ejemplo los árboles de problemas, de decisiones, los mapas mentales, cuya principal utilidad se da porque jerarquizan las causas o probables soluciones permitiendo visualizar mejor las causas o consecuencias, lo que a su vez proporciona herramientas para actuación en diversas circunstancias. ARBOL DE DECISIONES  MAPAS MENTALES ARBOL DE PROBLEMAS  ::: {.section.footnotes} ------------------------------------------------------------------------ 1. ::: {#fn1} http://image.slidesharecdn.com/presentacintomadedecisiones-130919223324-phpapp01/95/toma-de-decisiones-11-638.jpg?cb=1379630051[↩](#fnref1){.footnote-back} ::: 2. ::: {#fn2} ::: 3. ::: {#fn3} http://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/analisis-de-causa-raiz-el-diagrama-de-espina-de-pescado[↩](#fnref3){.footnote-back} ::: :::