Resumen de Administración PDF

Unidad 5 Decisión -------- **Toma de decisiones** La toma de decisiones es el proceso de elegir la mejor opción entre varias alternativas. Es una parte crucial de la adm porque influye en el éxito de las organizaciones. La toma de decisiones es central en la adm porque impacta en todas las áreas...

Unidad 5 Decisión -------- **Toma de decisiones** La toma de decisiones es el proceso de elegir la mejor opción entre varias alternativas. Es una parte crucial de la adm porque influye en el éxito de las organizaciones. La toma de decisiones es central en la adm porque impacta en todas las áreas de una organización. Los gerentes toman decisiones para resolver problemas, asignar recursos y establecer la dirección del equipo o la organización. **Condiciones para la toma de decisiones** - *Certidumbre/Certeza* → Se conocen los resultados de las decisiones. Es la condición que impera cuando las personas están plenamente informadas acerca de un problema, conocen opciones de solución y saben cuáles serán los resultados de cada una de ellas. - *Riesgo* → Se conocen las probabilidades de los resultados. Se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden identificar un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar opciones de solución y establecer la probabilidad de que cada solución conduzca a un resultado. - *Incertidumbre* → Los resultados son impredecibles y no se conocen las probabilidades. Es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las opciones de solución. **Tipos de decisión** *Decisiones rutinarias o innovadoras:* - *Decisiones Programadas* → Decisiones rutinarias que se toman frecuentemente, a menudo con procedimientos establecidos (por ejemplo, reordenar inventario). - *Decisiones No Programadas* → Decisiones únicas y complejas que requieren creatividad y juicio (por ejemplo, ingresar a un nuevo mercado). *Decisiones estratégicas, tácticas y operativas:* - *Decisiones Estratégicas* → Decisiones a largo plazo y significativas tomadas por la alta dirección (por ejemplo, expandirse a una nueva región). - *Decisiones Tácticas* → Decisiones a corto plazo y específicas tomadas por la dirección media (por ejemplo, la estrategia de marketing para un nuevo producto). - *Decisiones Operativas* → Decisiones del día a día tomadas por la dirección baja (por ejemplo, programación del personal). Decisiones de rutina: son aquellas que se toman, por lo general, ante problemas y opciones de solución relativamente comunes y bien definidas. A menudo se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riesgos con una probabilidad objetiva. Decisiones de adaptación: se refieren a las que se hacen ante una combinación de problemas y opciones de solución que salen un poco de lo habitual. Por lo general, implican modificar y mejorar las anteriores prácticas y decisiones de rutina. pueden reflejar el concepto de convergencia, es decir, un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas (por ejemplo, librerías físicas tradicionales y librerías en internet) se llegan a ver como complementarias. también reflejan el concepto de mejora continua, el cual se refiere a el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia Decisiones innovadoras (no estructurada): se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de opciones de solución únicas o creativas. Formas de innovación impulsan el progreso económico: *Innovación institucional:* la cual incluye los marcos legal e institucional de la empresa. *Innovación tecnológica:* la cual crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y métodos de producción. *Innovación administrativa:* la cual incluye cambios en la estructura de las organizaciones, distanciamiento de los principios y procesos administrativos tradicionales y cambios en la forma con la que los gerentes desempeñan sus funciones. **Proceso de toma de decisiones** *Pasos en la Toma de Decisiones:* El proceso de toma de decisiones generalmente incluye los siguientes pasos: 1. *Identificar el problema* → Reconocer y definir el problema que requiere una decisión. 2. *Establecer metas* → establecer los resultados a alcanzar a distintos niveles 3. *Generar alternativas* → Pensar en posibles soluciones o cursos de acción. 4. *Evaluar alternativas* → Ponderar los pros y los contras de cada opción. 5. *Tomar la decisión* → Elegir la mejor alternativa. 6. *Implementar la decisión* → Poner en práctica la opción elegida. 7. *Evaluar la decisión* → Evaluar los resultados para ver si el problema se resolvió. *[Ejemplo:]* Consideren un ejemplo en el que una empresa necesita decidir si lanzar un nuevo producto. Identificarán la necesidad del mercado, generarán ideas, evaluarán cuáles son más viables, elegirán una, la lanzarán y luego revisarán su rendimiento. *Modelo racional de toma de decisiones* Este modelo asume que quienes toman decisiones están completamente informados, son lógicos y se esfuerzan por maximizar los resultados. Involucra un análisis exhaustivo y la consideración de todas las alternativas. *Racionalidad limitada* Reconoce que quienes toman decisiones tienen limitaciones en la información, el tiempo y la capacidad cognitiva, lo que los lleva a tomar decisiones satisfactorias en lugar de óptimas. Señala que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. **Modelo de racionalidad limitada** - *[Racionalidad perfecta: ]* - *[Racionalidad Limitada:]* **Sesgos de cognición** Son un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental, una distorsión de racionamiento, trampa psicológica, interpretación ilógica, o irracionalidad, sobre la base de los datos inadecuadamente percibidos por mecanismos inconscientes o heurísticos. *[Ejemplos: ]* - El *efecto de los pequeños números* (aleatorización), un acontecimiento azaroso no proporciona por definición una explicación por sí misma pero la recopilación de hechos azarosos podría llevar a pensar un comportamiento altamente regular. Los resultados extremos altos o bajos son más probables en muestras pequeñas que en muestras grandes. - El *efecto de los costos irrecuperables o costos hundidos* implica incluir en la decisión costos que son irrelevantes en el proceso decisorio. - El *error de disponibilidad* implica realizar un juicio a partir de lo primero que se nos ocurre. El pensamiento disponible es el material recientemente presentado, pero también se considera disponible todo lo que produce una emoción intensa. En esta situación, el error es que lo sucedido en último lugar es lo que se tiene presente y se considera más importante. *[Ejemplo:]* Características de una persona. Planificación ------------- Es el proceso que implica la formulación de objetivos y la elección de los medios para alcanzarlos. El *[planeamiento]* es una función clave de la Administración que establece el rumbo y las pautas para una organización, permitiendo a los administradores tomar decisiones informadas y coordinar las actividades de manera efectiva. *Responde a las preguntas* - ¿Qué se desea alcanzar? Fines/Objetivos. - ¿Cómo se alcanza eso que se desea? Medios/Acciones. *¿Por qué es importante la planificación?* - Identificar nuevas oportunidades de negocio - Anticipar y evitar problemas futuros - Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas). - Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones. **Planeamiento estratégico** El *Planeamiento Estratégico* es el proceso que se utiliza para: 1. Diagnosticar los entornos interno y externo de la organización. 2. Decidir cuál será su visión y visión (visión, expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la org. Misión, objeto o razón de ser de una org.) 3. Plantear sus metas (se refieren a los resultados que los gerentes y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de ésta y su crecimiento a largo plazo). 4. Formular y seleccionar las estrategias generales que implementará (Las estrategias se refieren a los principales cursos de acción (opciones) elegidos e implementados para alcanzar una o varias metas). 5. Asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. (La asignación de recursos se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas). **Planeamiento táctico** La planeación táctica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos. El planeamiento táctico toma decisiones respecto a; qué se hará, cuándo se hará, dónde se hará, quién lo hará, y cómo lo hará. **Planeamiento operativo** El *Planeamiento Operativo* se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. Se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediato (centrándose sólo a corto plazo) y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación. Preserva la Administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la Organización para alcanzar sus objetivos. **Tipos de planes** +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | | **Planificación | **Planificación | **Planificación | | | Estratégica** | Táctica** | Operativa** | +=================+=================+=================+=================+ | **Nivel o | Dirección | Alta gerencia | Gerencias de | | estructura | | | primera línea | | org** | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Objetivos** | Inversión, | Rentabilidad, | Eficacia y | | (ejemplos) | expansión | satisfacción | eficiencia | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Alcance | Largo plazo | Mediano plazo | Corto plazo | | temporal** | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Característic | Diversificada, | Planes | Restringida, | | as | sintética, | particulares | analítica, | | de la | imprecisa, | | precisa, | | información y | externa. | | interna. | | nivel de | | | | | especificación* | Planes | | Planes | | * | generales. | | específicos | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Condiciones | Incertidumbre-r | Riesgo | Riesgo-certidum | | para la toma de | iesgo | | bre | | decisiones** | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ *Según nivel organizacional (niveles de estrategia)* - Planificación Corporativa - Planificación Competitiva (Unidad Estratégica de Negocio de la corporación) - Planificación Funcional (áreas funcionales de la UEN) *Según estructura de la organización* - Planificación estratégica (nivel directivo) - Planificación táctica (nivel gerencial) - Planificación operativa (nivel técnico) **Clases de planes operativos** Aunque sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1. Planes relacionados con métodos, **Procedimientos** (Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican cómo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. Debido a su naturaleza detallada, generalmente están escritos y a disposición de quienes deben usarlos) 2. Planes relacionados con dinero, **Presupuestos**. (planeamiento aplicado a los recursos financieros. Ej. Flujo de caja, Costos de Producción, Presupuesto de mantenimiento, Cálculo de sueldos mensuales, etc) 3. Planes relacionados con tiempo, **Programas** o programación. (relacionados con el tiempo, constan básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Ej: Cronograma, Gráfica de GANTT) 4. Planes relacionados con comportamiento, **Reglamentos**. (Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Ej: régimen de enseñanza FCE) **Flujograma/cursograma** Es un modelo esquemático de un procedimiento que utiliza la forma gráfica como medio de expresión. Para la confección de los mismos se utilizan símbolos y reglas convencionales. **Modelos de establecimiento de objetivos** - Modelo tradicional de definición de objetivos. - Modelo de Administración por Objetivos (APO). (La APO es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método en el cual las metas son definidas en conjunto por el gerente y el subordinado, las responsabilidades de cada uno se especifican en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o métricas de desempeño, bajo los cuales ambos serán evaluados con objetividad, y, analizando el resultado final, se podrá verificar si los resultados alcanzados se comparan con los resultados esperados). Estrategia ---------- **Estrategia** Es el proceso de ideas anticipatorias referidas a acciones dirigidas a conseguir nuestros objetivos de acuerdo con nuestras posibilidades. **Tipos de estrategias** - *Estrategias de diversificación:* (diversidad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende). - Estrategia de negocio único: implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado específico. - Estrategia de negocio dominante: implica atender varios segmentos de un mercado. - Estrategia de negocios relacionados: implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan. - Estrategia de negocios no relacionados: implica ofrecer productos diversos (bienes y/o servicios) a muchos tipos de mercados. - *Estrategias según el nivel organizativo:* - Estrategias corporativas: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. - De integración hacia adelante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus clientes y, así, se acerca más al consumidor final. - De integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. - De integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado. - De alianza: implica que dos o más organizaciones conjuntan sus recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos y otros más para alcanzar metas específicas. - De diversificación relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología, mercados o productos. - De diversificación por conglomerado: se refiere a que la empresa suma a su línea de negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un área del todo nueva. - Estrategia de negocio: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o servicios muy interrelacionado. - Ídem corporativas cuando es negocio único - Estrategias funcionales se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras. - De producción - De comercialización - De recursos humanos - De finanzas: identifican la mejor vía para obtener y asignar los recursos financieros de la empresa. - De operaciones: especifican la forma en que la empresa desarrollará y utilizará sus capacidades productivas para apoyar las estrategias de negocios de la empresa. - De marketing: abordan la forma en que la empresa distribuirá y venderá sus bienes y servicios. - *Estrategias de Ansoff*  - *Estrategias competitivas de Porter* **Estrategias competitivas:** ofrece estrategias básicas de negocios para diversas organizaciones que operan en distintas industrias. Todo tipo de organizaciones lo puede utilizar, ya sea que se dediquen a la producción, la distribución o los servicios. - Diferenciación: La empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes. (industria automotriz) - Diferenciación enfocada: La empresa compite en un nicho específico de modo que satisface las necesidades únicas de ciertos clientes o de un mercado geográfico específico. - Liderazgo en costos: La empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores. Requiere una preocupación constante por la eficiencia. - Liderazgo en costos enfocada: La empresa compite en un nicho geográfico o de clientes específicos, ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo o más bajo que los de los competidores. (Atender a compradores de mueble solamente) **Proceso de administración estratégica**  *Actividad 1* ***Visión*** → Es una imagen a futuro sobre cómo deseamos que sea la empresa o como queremos ser como organización en el futuro. El propósito de la visión es guiar, monitorear y alentar a la organización para alcanzar el estado deseable ***Misión*** → Define el negocio al qué se dedica la organización, las necesidades que cubre con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización en la actualidad ***Valores*** → Son las creencias, características y normas conductuales que se esperan del personal cuando realiza los negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión. ***Objetivos*** → Es un propósito alcanzar, responde aquello que la organización desea lograr. Puede reconocerse como las diversas finalidades que posee la empresa. *Características de los objetivos estratégicos:* - Se inician con un verbo infinitivo - Son medibles - Se posicionan en tiempo y espacio - Son desafiantes - Son alcanzables *Actividad 2* **Identificar oportunidades y amenazas: competidores, nuevos entrantes, clientes, proveedores, y bienes y servicios sustitutos. El peso combinado de estas fuerzas afecta el potencial de utilidades de una industria a largo plazo. Esto, a su vez, afecta el potencial de utilidades general de cada empresa o unidad estratégica de negocios y su perspectiva de crecimiento, incluso la probabilidad de supervivencia.** ***Actividad 3*** **Identificar fortalezas y debilidades: El diagnóstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes/administradores identificar las competencias centrales de la organización y determinar cuáles se deben mejorar. Las competencias centrales son las fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organización, al proveer bienes o servicios con valor único para sus clientes. ** ***Actividad 4*** **Formular estrategias: [La estrategia de penetración de mercado] implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con los bienes o servicios actuales. [La estrategia de desarrollo del mercado i]mplica buscar nuevos mercados para los bienes o servicios actuales. [La estrategia de desarrollo de productos] implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales**  ***Actividad 5*** **Elaborar un plan estratégico: Una vez que la gerencia ha planteado estrategias alternas y que ha elegido algunas de ellas, llega el momento de elaborar por escrito el plan estratégico.** *Actividad 6* **Elaborar los planes tácticos: Sirven para implementar los planes estratégicos. Factores importantes para determinar la implementación exitosa de un plan táctico: 1) realizarlo dentro del presupuesto o por debajo, 2) hacerlo en el tiempo programado o antes, 3) alcanzar o superar las metas enunciadas, 4) comunicar con claridad los elementos clave del propio plan estratégico a lo largo y ancho de la organización.**  *Actividad 7* **Controlar y diagnosticar los resultados: Los controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en su propósito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes.**  ***Actividad 8*** **Planeación continua: La planeación es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo (como nuevos competidores) y el interno (como las expectativas de nuevos empleados) nunca dejan de cambiar.**   Unidad 6 Diseño organizacional **Diseño organizacional** → que en pocas palabras significa las decisiones y acciones que dan por resultado una estructura. *Organigrama* → diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las unidades y las personas de una organización. **Principios fundamentales del diseño organizacional:** **Diferenciación:** - La organización está conformada por unidades que desempeñan tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias únicas. - División del trabajo → el trabajo de una organización se divide en tareas más pequeñas. - Especialización → proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos o divisiones. **Integración:** - Las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes. **Diseño vertical:** *Jerarquía* → pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles. *Tramo de control* → número de empleados que dependen de forma directa de un supervisor o gerente. *Autoridad* → derecho de tomar una decisión. Une la parte vertical con la horizontal. Las personas que están en niveles más altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles más bajos lo que deben hacer. *Sentido de deber* → obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. *Responsabilidad por los resultados* → representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. **Delegar:** - Proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. - Delegación efectiva → establecer metas y normas, asegurar la claridad, participación, esperar un trabajo terminado, proporcionar capacitación y retroalimentación oportuna. **Centralización vs descentralización** *Centralización* → concentración de la autoridad en la cima de una organización o un departamento. *Descentralización* → la delegación de autoridad en empleados o departamentos de niveles más bajos. No son absolutas, existen grados de centralización y de descentralización. **Beneficios de la descentralización:** - Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de la organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos manejan las decisiones de rutina. - Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de planeación y gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos. - Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los gerentes de niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan mejor los hechos. Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con rapidez decisiones correctas. - Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros. **Factores claves:** - Costo de las decisiones: El costo con seguridad es el factor más importante para determinar el grado de centralización. Por regla general, cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será la probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la decisión final. - Uniformidad de la política: Los gerentes que valoran a la consistencia están a favor de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar a los clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio, crédito, entrega y servicio - Niveles de competencia: Numerosas organizaciones se esfuerzan por asegurar un suministro adecuado de gerentes y empleados competentes, porque son absolutamente necesarios para la descentralización. - Mecanismos de control. - Influencias del entorno: Los factores externos (por ejemplo, los sindicatos, las autoridades de regulación, federales y estatales, y las políticas fiscales) afectan el grado de centralización en una organización. **Integración de la organización** Los gerentes integran los esfuerzos de todos los empleados. La especialización y la división del trabajo se refieren al hecho de que los empleados pensarán y actuarán de maneras que sean convenientes para su departamento, pero que podrían no serlo para la organización. **Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicos** *Sistema mecanicista* → la gerencia desglosa las actividades en tareas separadas y muy especializadas, depende mucho de normas y reglas y centraliza la toma de decisiones en la cima. *Sistema orgánico* → propicia que los gerentes y los subordinados trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí. **Orgánico** **Mecanicista** ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------- Las tareas suelen ser interdependientes. Las tareas son muy especializadas. Las tareas no dejan de ser adaptadas y redefinidas por medio de la interacción a medida que cambian las situaciones. Las tareas suelen estar definidas en términos muy rígidos, a no ser que la alta dirección las cambie. Los roles generales son aceptados. Los roles específicos están definidos para cada empleado. Estructura en red en cuanto al control, la autoridad y la comunicación. Estructura jerárquica para el control, la autoridad y la comunicación. La comunicación y la toma de decisiones son verticales y horizontales, en función del punto donde se encuentren la información y la experiencia que se requieran. La comunicación y la toma de decisiones son sobre todo verticales, de la cima hacia la base. La comunicación hace hincapié en la forma de influencia y asesoría recíproca entre todos los niveles. La comunicación hace hincapié en las instrucciones y sus decisiones que emiten los superiores. **Integración por medio de distintos tipos de interdependencia** *Interdependencia* → medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para que puedan transformar la información y las materias primas en bienes y servicios. **Tipos de interdependencia:** *Interdependencia combinada* → implica que los individuos de una unidad o entre unidades comparten escasa información o recursos para desempeñar sus tareas. *Interdependencia secuencial* → implica un flujo ordenado, paso a paso, de información, actividades y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.  *Interdependencia recíproca* → implica que es necesario que cada individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta. **Tipos Organizacionales y Departamentalización** **Organización lineal** **Características:** - Autoridad lineal o única. - Líneas formales de comunicación. - Centralización de las decisiones. - Aspecto piramidal. Ventajas: - Estructura simple y fácil de entender. - Clara delimitación de las responsabilidades. - Facilidad de implantación. Desventajas: - Estabilidad y constancia de las relaciones formales. - Autoridad lineal basada en un mando único y directo. - Exageración de la función de jefatura. Estructura:  **Organización funcional** **Características:** - Autoridad funcional o dividida. - Líneas directas de comunicación. - Descentralización de las decisiones. - Énfasis en la especialización. **Ventajas:** - Proporciona un máximo de especialización. - Permite la mejor supervisión técnica posible. - Desarrolla comunicaciones directas y sin intermediación. **Desventajas:** - Dilución y consecuente pérdida de autoridad de mando. - Subordinación múltiple. - Tendencia a la competencia entre especialistas. Estructura: **Organización línea-staff** La estructura línea-staff resuelve algunos de los problemas de la estructura lineal al añadir un equipo de apoyo que asesora a los jefes de línea. La autoridad de línea sigue tomando las decisiones, pero recibe asesoramiento especializado del staff. *Funciones del órgano de staff*  *Características* **Aspectos** **Línea** **Staff** ----------------------- ------------------------------------ --------------------------------------------------- **Papel principal** Quién decide. Quién asesora. **Actuación** Quien cuida la ejecución. Quién da consultoría y asistencia. **Tipo de actividad** Mando, acción, trabajo de campo. Recomendación, alternativas, trabajo de gabinete. **Responsabilidad** Por la operación y los resultados. Por la planeación y las sugerencias. **Ejemplo** Gerente de departamento. Gerente de Staff. *Ventajas:* - Asegura asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de autoridad única. - Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. *Desventajas:* - Existencia de conflictos entre los órganos de línea y de staff. - Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. *Diferencias entre la estructura lineal, funcional y línea staff.* **Departamentalización** Puede darse en dos sentidos, vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre con la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura, añadiendo más niveles jerárquicos a la estructura. La especialización horizontal ocurre con la necesidad de aumentar la pericia, eficiencia y mejorar la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de actividades y conocimientos. "el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar". Un "departamento" designa a un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.  **Estructura matricial** Se denomina matriz u organización en enrejado. La matriz combina dos formas de departamentalización y los adopta en la misma estructura organizacional: la funcional y la de producto o proyecto. Es una estructura mixta e híbrida. El diseño matricial presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto. *Estructura:* **Tipos de departamentalización** **Por funciones** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones principales de la empresa. *Ventajas:* - Agrupa especialistas comunes en una jefatura única. - Garantiza la plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. - Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas y producción. *Desventajas:* - Reduce la cooperación interdepartamental. - Inadecuada cuando la tecnología y el ambiente son cambiantes. - Dificulta la aplicación y la flexibilidad a cambios externos. *Estructura:*  **Por productos o servicios** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. *Ventajas:* - Fija la responsabilidad de los departamentos hacia un producto o servicio. - Facilita la coordinación interdepartamental. - Facilita la innovación, que requiere de la cooperación y comunicación de varios grupos. *Desventajas:* - Dispersa a los especialistas en subgrupos orientados hacia diferentes productos. - Está contraindicada en circunstancias externas estables. - Provoca problemas humanos de temores y ansiedades con la inestabilidad. *Estructura:* **Geográfica** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con el territorio, región o área geográfica. *Ventajas:* - Asegura el éxito de la organización por la adaptación a las condiciones locales. - Fija la responsabilidad del desempeño y del lucro en cada lugar o región. - Alienta a los ejecutivos a pensar en términos del éxito en el territorio. *Desventajas:* - Reduce la cooperación interdepartamental. - Ocurre principalmente en las áreas de marketing y producción. - Inadecuada para el área financiera. *Estructura:*  **Por cliente** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con los tipos de clientes. *Ventajas:* - Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. - Cuando el negocio depende de diferentes tipos de clientes. - Predispone a los ejecutivos a pensar en satisfacer las necesidades de los clientes. *Desventajas:* - El resto de las actividades de la organización (producción, finanzas) se vuelven secundarias o accesorias de cara a la preocupación exclusiva por el cliente. - Puede sacrificarse el resto de los objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia) en función de la satisfacción del cliente. *Estructura:* **Por procesos** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con el flujo del proceso productivo.*Ventajas:* - Muy utilizada en el nivel operacional de las áreas de producción o de operaciones. - Garantiza la plena utilización de los equipos o la tecnología, además de obtener ventajas económicas. - La tecnología se convierte en el foco y el punto de referencia para el agrupamiento. *Desventajas:* - Inadecuada cuando la tecnología y el ambiente son cambiantes. - Poca flexibilidad a los cambios internos o externos. - Centraliza demasiado la atención en el proceso productivo. *Estructura:*  **Por proyectos** *Características:* Agrupamiento de las actividades de acuerdo con los proyectos planeados por la empresa. *Ventajas:* - Agrupa equipos multifuncionales en proyectos específicos de gran envergadura. - Ideal para empresas cuyos proyectos involucran la concentración de tiempo y recursos. - Ideal para astilleros, obras de construcción civil o industrial, hidroeléctricas. *Desventajas:* - El proyecto tiene una vida planeada. Es discontinuo. - Cuando termina, la empresa puede separar a las personas o paralizar los equipos. - Produce ansiedad y angustia en las personas por su discontinuidad. - *Estructura:* **Organización por equipos** *Características:* Delegar autoridad y responsabilidad en todos los niveles a través de la creación de equipos participativos para obtener el compromiso de las personas. *Ventajas:* - Aprovecha las ventajas de la estructura funcional: como economías de escala y capacitación especializada, y la mejoría de las relaciones grupales. - Reducción de las barreras entre departamentos con el aumento del compromiso por la mayor proximidad entre las personas. - Menor tiempo de reacción a los requerimientos del cliente y a los cambios ambientales. Las decisiones del equipo son rápidas y no necesitan la aprobación jerárquica. *Desventajas:* - Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad, pues el equipo funcional cruzado impone diferentes exigencias a sus miembros. - Aumento de tiempo y recursos gastados en reuniones lo cual aumenta la necesidad de coordinación. - Puede llevar a una descentralización exagerada y no planeada. *Estructura:*  **Enfoque en redes** *Características:* La organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia las empresas o unidades separadas, que son enlazadas a través de un órgano coordinador, que constituye el núcleo central. Producción, ventas, ingeniería, contabilidad, construyen servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato, y que están conectadas electrónicamente a una oficina central para efectos de coordinación e integración. - Modularidad. - Sistema celular. *Ventajas:* - Permite la competitividad a escala global. - Flexibilidad de la fuerza de trabajo y habilidad para realizar las tareas donde son necesarias. - Costos administrativos reducidos. *Desventajas:* - Falta de control global. - Mayor incertidumbre y potencial de fallas. - Lealtad de las personas débil. *Ejemplos:* - Coca-Cola, PepsiCo, Nike, McDonald's, KFC. *Estructura:* **Organizaciones virtuales** Ambiente informacional cooperativo, rompió con las fronteras organizacionales tradicionales y facilitó la aparición de las organizaciones virtuales, que no necesitan espacio y recursos físicos ni los tradicionales conceptos de tiempo y duración. **La adhocracia:** Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones ambientales en mutación. Esa organización temporal, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y se altera a cada momento, lleva a las personas a pasar con rapidez de un lugar a otro, en vez de ocupar cargos o posiciones fijos en el cuadro organizacional.   **Características:** 1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo que son autónomos y autosuficientes. 2. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autoadministrados o autogerenciados.  3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes.  4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo. Unidad 7 **Dirección →** Función adm que consiste en orientar a los trabajadores hacia el logro de los objetivos organizacionales con base en el liderazgo, la motivación y la comunicación. **Organización formal →** Refiere a la que está compuesta por la estructura organizacional de áreas o departamentos, puestos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., (organigrama). Es conducida por las prácticas previamente establecidas y por una política empresarial trazada para alcanzar los objetivos. **Organización informal →** El conjunto de interacciones y relaciones espontáneas que se establecen entre las personas. La organización informal se concretiza en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y normas sociales. **Influencia de la motivación humana** La teoría de la motivación trata de explicar el comportamiento de las personas. Motivación La motivación es un estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o externas estimulan, dirigen o mantienen las conductas. **Satisfacción** La satisfacción es un estado psicológico que indica lo que las personas sienten de su circunstancia, con base en su evaluación de ésta. Muchos gerentes suponen que la motivación de los empleados está vinculada con la satisfacción que sienten. **Enfoques de la motivación:** - *Enfoque gerencial:* se concentra en cómo influye el comportamiento de los gerentes en la satisfacción y la motivación de sus empleados. La dedicación de los empleados de una empresa se explicaría, al menos en parte, por el hecho de que los gerentes hacen un esfuerzo por reconocer a los empleados que realizan un trabajo sobresaliente. - *Enfoque del diseño de puestos:* Los gerentes pueden diseñar los puestos de las personas que supervisan, pero no siempre. Con frecuencia, el diseño de puestos se determina por factores que son difíciles de cambiar si no se transforma la tecnología o la estructura completa de la unidad de trabajo. - *Enfoque organizacional:* El contexto general de la organización también es importante. Las políticas y prácticas de administración de recursos humanos suelen ser aspectos relevantes del contexto de la organización. Los beneficios adecuados, la estructura de las recompensas y las oportunidades para desarrollarse podrían atraer a empleados nuevos a la organización. - *Enfoque de las diferencias individuales:* aborda la motivación y la satisfacción como características de los individuos. Las diferencias individuales son las necesidades, valores, personalidades y otras características singulares que los empleados llevan consigo al trabajo. sugiere que los gerentes deberían utilizar su conocimiento de tales diferencias para crear organizaciones que les produzcan motivación y satisfacción a las personas que tienen una amplia gama de características personales. En lugar de tratar a todos por igual, los gerentes deben tratar de encontrar empleados que tengan valores y preferencias acordes con el puesto y las condiciones de la organización. **Lineamientos para los gerentes:** - Comunicar con claridad la misión de la organización y explicar por qué lo que le aporten los empleados le ayudará a cumplir dicha misión. - Plantear los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y explicar las recompensas que recibirán. Diseñar puestos que tengan gran potencial para motivar. - Proporcionar con frecuencia retroalimentación constructiva. - Otorgar recompensas por los comportamientos y resultados deseados. - Otorgar recompensas que valoren los empleados. - Otorgar recompensas equitativas. - Reconocer que cada persona es única. Ciclo de la motivación ---------------------- El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompe y crea una necesidad. Ésta provoca un estado de tensión que sustituye al estado previo de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción para satisfacer la necesidad. **Frustración y compensación** No siempre es posible alcanzar plenamente la satisfacción de las necesidades, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que lo impida. Cuando esto ocurre, surge la frustración, la cual no permite que se libere la tensión existente y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. **Moral y clima organizacional** La moral es un concepto abstracto e intangible, pero perfectamente perceptible. En realidad, es una derivación del estado de motivación de las personas provocado por la satisfacción o no satisfacción de sus necesidades individuales y está relacionada íntimamente con el estado motivacional. La moral es responsable de las actitudes de las personas. La actitud es una postura o juicio sobre objetos, personas o situaciones que predispone a las personas a un determinado tipo de comportamiento. Liderazgo --------- El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada una de sus áreas. Es esencial en todas las funciones de la administración, porque el administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar. *Es la relación de influencia entre los líderes y los seguidores que luchan por generar un verdadero cambio y resultados que reflejen los fines que comparten.* *Teorías del liderazgo:* - Teorías de rasgos de personalidad: Principales características de personalidad que posee el líder (rasgos físicos, intelectuales, sociales y relacionados con el trabajo). - Teorías sobre estilos de liderazgo: Formas y estilos de comportamiento adoptados por el líder (autocrático, liberal y democrático). - Teorías situacionales de liderazgos: Adecuación del comportamiento del líder a las circunstancias de la situación. *Medios de influencia:* - *Puesto formal*: una persona puede utilizar su puesto formal y su autoridad para influir en los empleados para que éstos hagan lo que él quiere. - *Recompensas:* el uso adecuado de las recompensas representa una forma muy eficaz de dirigir la atención de los empleados y de motivarles para que realicen un buen trabajo. - *Coerción*: Consiguen que los subordinados cumplan porque sienten temor y, por lo general, no se les considera jefes competentes. - *Conocimiento experto o expertise*: Si los subordinados consideran que sus gerentes tienen más conocimientos o habilidades técnicas que ellos, entonces tendrán menos problema para aceptar la visión de los mismos. - *Carisma*: son los más efectivos cuando trata de crear un sentimiento de compromiso. **Tipos de liderazgo:** - *Características personales del líder*: son los atributos relativamente estables que hacen que cada persona sea única, entre otros, sus rasgos físicos, sociales y psicológicos. La inteligencia emocional es el conjunto de habilidades que les permiten a las personas reconocer y comprender sus sentimientos y emociones y también los de terceros y aplicar ese conocimiento para guiar su forma de pensar y actuar. - *Comportamiento del líder:* Los modelos de comportamiento de liderazgo se concentran en explicar las diferencias que existen entre las acciones de los líderes efectivos y los no efectivos. - *Contingencias del comportamiento del líder:* Según los modelos de contingencia del liderazgo, los factores situacionales determinan cuál es el mejor estilo de liderazgo que se debe emplear. Estos modelos presuponen que los líderes pueden variar de comportamiento de una situación a otra. Los líderes efectivos eligen conductas que son más efectivas en una situación determinada. - *Liderazgo transformacional:* Los líderes transformacionales inspiran a otros con su visión, a menudo promueven esta visión a pesar de la discrepancia y muestran confianza en sí mismos y en sus opiniones. Estos líderes cambian las percepciones de lo que es posible y lo que es deseable, desarrollan nuevos enfoques para problemas antiguos y nuevas opciones para cuestiones abiertas. Las personas confían mucho en sí mismos y sus organizaciones registran un mejor desempeño. Comunicación Intercambio de información entre personas. Significa divulgar un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y de la organización social. La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales: - Proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas sepan cómo desempeñar sus tareas. - Adoptar las actitudes necesarias para fomentar la motivación, la cooperación y la satisfacción en los puestos. La comunicación en dos vías (descendente y ascendente) es importante, pues: - La persona trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo. - La organización opera con mayor eficiencia cuando la persona y su jefe tienen un entendimiento común de sus responsabilidades y de los estándares de desempeño que la empresa espera obtener de ellos. - Cada persona puede ser auxiliada y motivada a dar la máxima contribución a la organización, y a utilizar al máximo sus habilidades y capacidades. *Redes de comunicación:* No existe una única forma universal de comunicar en las organizaciones, porque los datos y las informaciones son intercambiados por las personas en razón de diversos propósitos y depende de factores situacionales. *Elementos de la comunicación:* - *Emisor* (codificador): es la fuente de información y el iniciador del proceso de comunicación. El emisor trata de elegir el tipo de mensaje y el canal que considera más efectivo, a continuación, codifica el mensaje. - *Receptor* (decodificador): es la persona que recibe y decodifica (o interpreta) el mensaje del emisor. Decodificar significa traducir el mensaje a una forma que tenga sentido para el receptor. - *Mensaje*: se refiere a los símbolos verbales y no verbales (orales y escritos) que representan la información que el emisor quiere transmitir al receptor. - *Canal*: la ruta que sigue el mensaje del emisor al receptor. La riqueza de información se entiende como la capacidad del canal para llevar información. - *Percepción*: significado que el emisor o el receptor le dan al mensaje. - *Retroalimentación*: respuesta que ofrece el receptor al mensaje del emisor. El ciclo de la comunicación no termina hasta que el emisor recibe la retroalimentación que envía el receptor. La dinámica de grupo Los procesos grupales no son estáticos; por el contrario, son vivos y dinámicos. *Los grupos en las organizaciones* Un *grupo* se forma cuando dos o más personas tienen contacto personal, de forma continua, con un propósito. Un grupo informal está conformado por un número pequeño de personas que con frecuencia participan en ciertas actividades y que comparten su opinión respecto al objeto de satisfacer sus necesidades comunes. Un *equipo* de trabajo está compuesto por un número pequeño de empleados que tienen habilidades que se complementan, colaboran en un proyecto, están comprometidos por un propósito común y en conjunto son los responsables de desempeñar tareas que contribuyan a la consecución de las metas de una organización *Tipos de equipos de trabajo:* - *Para la solución de problemas*: está compuesto por empleados de distintas áreas de la organización y su meta es analizar la manera en que algo se podría hacer mejor. - *Funcionales*: incluye a miembros de un solo departamento, los cuales tienen la meta común de analizar temas y resolver problemas que quedan dentro del área de especialidad y su responsabilidad. - *Multidisciplinarios*: está integrado por empleados de distintas áreas funcionales y, a veces, de varios niveles de la organización, los cuales trabajan en conjunto en una tarea específica. - *Autodirigidos*: o está conformado por empleados que tienen casi toda la responsabilidad y la autoridad necesarias para trabajar juntos para crear un producto o brindar un servicio completo. - *Virtuales*: se reúne y desarrolla sus tareas sin que todos los integrantes estén presentes en el mismo lugar o ni siquiera al mismo tiempo. Cultura Se refiere al patrón único de los supuestos, valores y normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas. Las culturas organizacionales son importantes porque influyen en la satisfacción y el desempeño de los miembros de la organización. *Elementos observables de la cultura:* - *Prácticas*: Elemento cultural más complejo y visible e incluye los tabúes y las ceremonias. Los tabúes son conductas que prohíbe la cultura. Las ceremonias son actividades formales elaboradas que tienen por objeto generar sentimientos muy fuertes. Para hacerlo otros miembros de la cultura modelan roles, enseñan, son coaches y observan de forma consistente las normas. - *Relatos*: Refieren casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Con frecuencia, describen las creencias y los logros singulares de los líderes, obtenidos a lo largo del tiempo, en términos heroicos y románticos. - *Lenguaje*: Es un sistema de sonidos vocales, signos escritos y gestos compartidos que los miembros de una cultura utilizan para transmitir significados especiales. - *Símbolos*: Un símbolo es cualquier objeto visible que se utilice para representar un valor abstracto compartido o algo que tiene un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural observable más sencilla y básica. Pueden tener forma de logotipos, arquitectura, uniformes, premios y muchas otras expresiones tangibles. - *Socialización*: Proceso que sirve para introducir a los nuevos miembros a una cultura. *Elementos ocultos de la cultura:* - *Normas*: Son reglas que regulan las conductas de los miembros de un grupo. Cuando una norma es ampliamente compartida en toda la organización, se convierte en un elemento de su cultura. - *Valores*: Son las creencias básicas que abrazan las personas en cuanto a cosas que son importantes, que tienen sentido y que son estables a lo largo del tiempo - *Premisas*: Las premisas compartidas son las ideas y sentimientos subyacentes que los miembros de una cultura dan por sentados y que consideran ciertos. *Tipos de culturas:* - *Cultura burocrática*: En una cultura burocrática, las reglas formales y los procedimientos estándar de operación regulan el comportamiento de los empleados y la coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de dependencia. El foco de atención está en las operaciones internas de la organización. - *Cultura de clan*: la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la autoadministración conforman las conductas de los empleados. Se caracteriza por su enfoque interno. - *Cultura emprendedora*: el enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que fomenta que las personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad. Existe un compromiso con la experimentación, la innovación y en ser siempre de vanguardia. - *Cultura de mercado*: los valores y las normas reflejan la importancia que tiene alcanzar metas mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base financiera y en el mercado. Existe una competitividad muy fuerte y una orientación hacia la obtención de utilidades prevalece en toda la organización. *Subculturas dentro de las organizaciones* Una subcultura organizacional tiene lugar cuando las premisas, los valores y las normas son compartidas por algunos miembros de la organización, pero no por todos ellos. *Fundamentos:* - La organización fue creada como resultado de una fusión o adquisición. - Los departamentos de la organización tienen normas y valores propios. - Las operaciones y las instalaciones están ubicadas en diversas zonas geográficas. - Una fuerza laboral diversa crea las subculturas. Unidad 8 Control ------- Se refiere al proceso para garantizar que las conductas y las decisiones se apeguen a las normas de la organización y a los requerimientos legales, incluidas sus reglas, políticas, procedimientos y metas. Es la función administrativa que consiste en el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. La importancia del control radica en que constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser así, determinar por qué. *Controles preventivos y correctivos:* *Controles preventivos* → mecanismos que tienen como finalidad reducir la probabilidad de que se presente un hecho no deseado y, por lo mismo, que minimizan la necesidad de aplicar medidas correctivas. *Controles correctivos* → son mecanismos que tienen como finalidad reducir o eliminar las conductas o los resultados no deseados y, con ello, sirven para que la situación vuelva a la observancia de los reglamentos y las normas de la organización. *Fuentes de control:* - Los controles de los grupos de interés se expresan en las presiones que ejercen las fuentes y entidades sobre las organizaciones a efecto de mantener o modificar sus conductas y decisiones. - Controles organizacionales Incluyen las políticas, reglas, procedimientos y recompensas formales para evitar o corregir toda desviación que se aleje de los planes, y sirven para poder alcanzar las metas deseadas. - Controles de grupo Incluyen las normas y los valores que comparten el grupo o los miembros de un equipo y que mantienen por medio de recompensas y sanciones. - Autocontroles del individuo Incluyen los mecanismos rectores que operan de forma consciente e inconsciente en la persona. *Relación con las metas estratégicas:* - Objetivos - Completos - Oportunos - Aceptables **Control interno** El control interno es un proceso que siguen el consejo de administración, la gerencia y otro personal de la organización y que ha sido diseñado para brindar una seguridad razonable respecto a la consecución de metas dentro de diversas categorías, algunas de las cuales son; la eficacia y la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los informes financieros y la observancia de las leyes y los reglamentos aplicables. **Control mecanicista y orgánico** Los ***controles mecanicistas*** implican un amplio uso de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones de puestos redactadas con suma precisión y otros métodos formales para evitar las desviaciones que se alejan de las conductas y los resultados deseados para corregirlas. *Características:* - Uso de reglas y procedimientos detallados en la medida de lo posible. - Autoridad descendente, con énfasis en el poder del puesto. - Descripciones de puestos basadas en las actividades que delinean las conductas cotidianas. - Énfasis en recompensas extrínsecas (salarios, pensiones, símbolos de estatus). - Desconfianza de los equipos debida a los supuestos de que las metas del equipo entran en conflicto con las de la organización. Los ***controles orgánicos*** implican emplear una autoridad flexible, descripciones de puestos relativamente libres, autocontroles individuales y otros métodos informales para evitar las desviaciones que se alejan de las conductas y resultados deseados para corregirlas. *Características:* - Uso de reglas y procedimientos detallados tan sólo cuando es necesario. - Autoridad flexible, con énfasis en el poder experto y las redes de influencia. - Descripciones de puestos basadas en los resultados que hacen hincapié en las metas que se deben alcanzar. - Énfasis en las recompensas extrínsecas e intrínsecas. - Uso de equipos debido al supuesto de que las metas del equipo y sus normas contribuyen a alcanzar las metas de la organización. **Tipos de control:  ** - **Control Interno:** Es un proceso que siguen el consejo de administración, la gerencia y otro personal de la organización y que ha sido diseñado para brindar una seguridad razonable respecto a la consecución de metas dentro de diversas categorías. (Los controles preventivos, correctivos y las fuentes de control caben en un control interno)  - Según nivel organizativo: Corporativo, Competitivo (unidad de negocio), Funcional (Producción, Comercialización, Recursos Humanos, Finanzas)   - Según etapa del proceso: Preventivo o preliminar (antes), Concurrente (durante), Correctivos o de retroalimentación (después)       **Modelo del control correctivo:** Es un proceso que sirve para identificar y eliminar o reducir las desviaciones que se apartan de las normas establecidas de una organización. Tiene seis fases interrelacionadas:  1. Definir el sistema: (un individuo, departamento o un proceso). Los controles se pueden enfocar en los insumos, los procesos de transformación o los productos.  2. Identificar las características clave que se medirán: Es preciso identificar los tipos de información clave que se debe obtener acerca de una persona, equipo, departamento u organización. Una vez que los gerentes las identificaron, deben elegir aquellas que medirán. El principio de la selección (también llamado principio de Pareto) sostiene que un número pequeño de características siempre explica un número importante de efecto.  3. Establecer normas: son los criterios que se aplican para evaluar las características cualitativas y cuantitativas y es preciso establecerlas para cada una de las características que se medirán.   4. Recabar información: La información relativa a cada una de las normas se puede recabar de forma manual o automática.  5. Realizar comparaciones: Son necesarias para establecer si lo que ocurre es lo que debería estar ocurriendo; La información acerca de los resultados reales se debe comparar con las normas de desempeño. Estas comparaciones permiten que los gerentes y los miembros del equipo se concentren en las desviaciones o las excepciones.  6. Diagnosticar problemas y hacer correcciones: Implica evaluar los tipos, montos y causas de las desviaciones que se alejan de las normas. Se pueden tomar medidas para terminar con tales desviaciones y corregir los problemas.  **Principales métodos de control:  ** *Según tipo de organización: * - [Controles mecanicistas;] implican un amplio uso de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones de puestos redactadas con suma precisión y otros métodos formales para evitar las desviaciones que se alejan de las conductas y los resultados deseados para corregirlas. Son parte importante de la administración burocrática.  - [Controles orgánicos;] Implican emplear una autoridad flexible, descripciones de puestos relativamente libres, autocontroles individuales y otros métodos informales para evitar las desviaciones que se alejan de las conductas y resultados deseados para corregirlas. Son congruentes con una cultura de clan.  *Según tipo de control externo: * - [Controles del mercado (económico):] Implican recabar y evaluar datos referentes a las ventas, precios, costos y utilidades con la finalidad de que guíen las decisiones y sirvan para evaluar los resultados. Para que los controles del mercado sean efectivos requieren de mecanismos que permitan: 1) medir en términos monetarios los costos de los recursos que se emplean para fabricar los productos; 2) establecer precios en términos monetarios y definir con claridad el valor de los productos y servicios producidos, y 3) establecer, en términos competitivos, los precios de los productos y servicios producidos. Los mecanismos de control que pueden satisfacer estos requerimientos son la compensación con incentivos y el monitoreo de los clientes.  *Según tipo de control funcional:  * - [Controles financieros;] Incluyen mecanismos para prevenir o corregir el uso o la asignación indebida de los recursos, sobre todo la de los monetarios. El director ejecutivo de finanzas de una empresa es el principal directivo que se encarga de la administración estratégica de los riesgos y controles financieros de una empresa. Este también es el encargado de la planeación y los registros financieros.  *Según tipo de control tecnológico: * - [Controles de automatización;] Implica usar dispositivos y procesos que se rigen solos y que operan sin depender de las personas. implica enlazar unas máquinas con otras para que desempeñen tareas. El [control con máquinas] emplea instrumentos o dispositivos que se rigen solos para evitar y corregir desviaciones que se apartan de normas previamente establecidas.