Resumen de Administración 2 - Unidad 5

ADMINISTRACIÓN 2 *Unidad 5: Planificación, decisiones y estrategia organizacional.* **[Decisión ]** ¿Qué significa DECIDIR? Decidir es un proceso mental, deliberativo y voluntario que a través del razonamiento [busca seleccionar un curso de acción entre varios alternativos.] La situación de decis...

ADMINISTRACIÓN 2 *Unidad 5: Planificación, decisiones y estrategia organizacional.* **[Decisión ]** ¿Qué significa DECIDIR? Decidir es un proceso mental, deliberativo y voluntario que a través del razonamiento [busca seleccionar un curso de acción entre varios alternativos.] La situación de decisión implica establecer una estructuración, una formulación del problema y una representación del mundo. \- Proceso de toma de decisiones. \- Las decisiones se toman en todos los niveles y áreas. \- No es exclusivo de los gerentes, pero nos enfocaremos en la manera en que estos toman las decisiones. \- Implica un proceso. foto CERTIDUMBRE: Es la condición que impera cuando las personas están plenamente informadas acerca de un problema, conocen opciones de solución y saben cuáles serán los resultados de cada una de ellas. La persona que toma la decisión se limita a elegir la solución que producirá el mejor resultado. Es la excepción para la mayoría de los gerentes. Una empresa decide invertir en un bono del gobierno que ofrece un interés fijo del 5% anual. Aquí no hay incertidumbre, ya que se conoce con certeza el rendimiento del bono. RIESGO: Significa que el problema y las opciones de solución están en algún punto ubicado entre el extremo de una cosa cierta y de una inusual y ambigua. Una compañía decide lanzar un nuevo producto al mercado. Basándose en estudios de mercado, la empresa sabe que existe un 70% de probabilidad de que el producto tenga éxito, un 20% de que tenga un éxito moderado, y un 10% de que fracase. Aunque no puede predecir con certeza el resultado, puede tomar decisiones calculando el riesgo. PROBABILIDAD: Es el porcentaje de veces que se presentaría un resultado específico si una persona tomara la misma decisión un gran número de veces. **-Probabilidad objetiva** es la posibilidad de que se presente un resultado específico, con base en cifras y hechos innegables. **- Probabilidad subjetiva** es la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. INCERTIDUMBRE: Es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las opciones de solución Una startup decide desarrollar una tecnología completamente nueva para un mercado emergente. No existe información histórica, ni datos claros sobre el comportamiento del mercado o las preferencias de los clientes. En este caso, la empresa no puede calcular el riesgo de manera precisa y enfrenta un alto grado de incertidumbre. *Tipos básicos de decisión* No existe un método único para tomar decisiones que gerentes y empleados puedan aplicar en todas las situaciones. *Tipos de problemas* -Soluciones incompletas: existen demasiados problemas remendados, no resueltos. Se atacan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no se resuelven. \- Problemas recurrentes y en cascada: las soluciones incompletas provocan que los antiguos problemas vuelvan a surgir o incluso crean nuevos problemas, a veces en otro punto de la organización. \- La urgencia es mayor que la importancia: los esfuerzos permanentes por resolver los problemas y las actividades a largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, son interrumpidos o demorados una y otra vez, porque antes es necesario apagar los incendios. \- Algunos problemas pasan a ser crisis: los problemas crecen hasta que estallan, casi siempre justo antes del plazo límite. *Decisiones de rutina* Son aquellas elecciones que se toman ante problemas y opciones de solución relativamente comunes y bien definidas. A menudo se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riesgos con una probabilidad objetiva. No tomar decisiones de rutina cuando el problema requiere de hecho una decisión de adaptación o una innovadora. \- PROCEDIMIENTO: pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a un problema estructurado. Única dificultad: identificar el problema. \- REGLAS: declaraciones explícitas que informan a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada. \- POLÍTICAS: lineamientos para la toma de decisiones. *Decisiones de adaptación* Estas decisiones suelen tomarse en [condiciones de riesgo] y las probabilidades pueden ir desde las objetivas hasta las subjetivas. Pueden reflejar los conceptos de Convergencia y de Mejora continua. CONVERGENCIA: un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas (por ejemplo, librerías físicas tradicionales y librerías en internet) se llegan a ver como complementarias. Estas conexiones con los clientes pueden incluir canales de venta, categorías de productos, canales de distribución, aplicaciones, características y demás que antes fueron encontradas o separadas. MEJORA CONTINUA: Mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia. Implica una serie de decisiones organizacionales que se toman con el transcurso del tiempo y que da por resultado una gran cantidad de mejoras incrementales cada año. Los productos y procesos de la organización mejoran cada año y resultan más confiables y menos caros. Las metas de [ofrecer mejor calidad, mejorar la eficiencia y responder a los clientes] son el motor que mueve a la mejora continua. *Decisiones innovadoras* Son aquellas que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de opciones de solución únicas o creativas. Por lo general se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Tal vez se tomen antes de que los problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo. La mayoría de los desarrollos emprendedores que tienen éxito la inician personas que tomaron decisiones innovadoras. Tres formas de innovación impulsan el progreso económico: \- Innovación institucional: incluye los marcos legal e institucional de la empresa. \- Innovación tecnológica: crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y métodos de producción. \- Innovación administrativa: incluye cambios en la estructura de las organizaciones, distanciamiento de los principios y procesos administrativos tradicionales y cambios en la forma con la que los gerentes desempeñan sus funciones. INNOVADORES: Son las personas u organizaciones que transforman las expectativas de los clientes, y/o modifican las bases para la competencia en una industria y/o cambian la eficiencia económica de una industria. \- Desafían los dogmas y prácticas prevalecientes. \- Detectan cambios de tendencias que otros no advierten. \- Aprenden a vivir dentro del "cuerpo" de los clientes potenciales. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para [incrementar la probabilidad] de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una [decisión racional] da por resultado que la meta de una situación se alcance al máximo. Por lo general se concentra en la mejor manera de alcanzar una o varias metas. **Paso 1: Definir y diagnosticar el problema** Es poco probable que las personas tomen decisiones efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. **Paso 2: Establecer metas** Los resultados que se alcanzan señalan hacia qué dirección deben apuntar las decisiones y las acciones. Las [metas generales] imprimen en términos cualitativos una dirección general para la toma de decisiones. Las metas operativas establecen lo que se deberá alcanzar en términos cuantitativos, para quién y dentro de qué plazo. **Paso 3: Buscar alternativas de solución** Las personas o los equipos deben buscar rutas alternas para alcanzar una meta. Este paso tal vez implique buscar información adicional, pensar de forma creativa, consultar a expertos y realizar investigaciones. **Paso 4: Comparar y evaluar alternativas de solución** Se deben comparar y evaluar las alternativas de solución, con especial hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. **Paso 5: Elegir de entre las alternativas de solución** Elegir una solución, es solo un paso dentro del proceso racional de toma de decisiones. La capacidad para elegir de entre alternativas de solución puede resultar difícil cuando el problema es muy complejo y ambiguo. **Paso 6: Implementar la solución elegida** No siempre tiene éxito. Debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargan de su implementación. Si no se puede implementar, se debe considerar otra. **Paso 7: Hacer seguimiento y controlar los resultados** La solución que se eligió no logrará de forma automática la meta. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de implementación e ir evaluando los resultados. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario aplicar medidas correctivas. ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1\. **Tomador de decisiones:** Persona que elige entre varias opciones. 2\. **Objetivos:** Metas que busca alcanzar mediante sus decisiones. 3\. **Estrategia:** Plan de acción elegido según los recursos disponibles. 4\. **Situación:** Contexto externo que influye en la decisión, a menudo fuera del control del decisor. 5\. **Resultado:** Consecuencia derivada de la estrategia adoptada. 6\. **Horizonte de planeamiento:** Punto hasta donde se planea considerando el costo y beneficio de obtener más información. 7\. **Preferencias personales:** Criterios que guían la elección del decisor MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES El Modelo racional de toma de decisiones busca que los individuos o equipos elijan la mejor estrategia para alcanzar sus objetivos y obtener resultados óptimos, aunque en la práctica es difícil de alcanzar. 👇 **Racionalidad limitada: (Propuesta por Herbert Simon)** Sugiere que las personas actúan de manera racional sólo en función de lo que perciben y conocen de una situación. Dado que la capacidad humana para resolver problemas complejos es limitada, este modelo ofrece una visión más realista de la toma de decisiones diaria, especialmente en contextos gerenciales. *Hombre administrativo* El hombre administrativo, según Herbert Simon, actúa con una racionalidad limitada: intenta ser racional, pero no puede prever todas las consecuencias de sus decisiones futuras, por lo que usa su imaginación para suplir las faltas de conocimiento. Su comportamiento es satisfaciente (busca decisiones aceptables) en lugar de optimizante (buscar la mejor opción), ya que no explora todas las alternativas posibles. **Sesgo de cognición:** Es un efecto psicológico que genera una desviación en el razonamiento, llevando a interpretaciones ilógicas o irracionales. Surge de una percepción inadecuada de los datos, influenciada por mecanismos inconscientes o heurísticos. **Sesgo de la decisión:** lleva a utilizar información inadecuada al tomar decisiones, afectando el reconocimiento e interpretación de los problemas. Es más común bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbre. \- [Sesgo de disponibilidad:] Se basa en la facilidad con la que se recuerdan casos específicos, lo que lleva a sobrestimar la frecuencia de un hecho, convirtiéndolo en un problema percibido. \- [Sesgo de percepción selectiva:] Las personas tienden a ver solo lo que esperan, buscando información que coincida con sus opiniones y rechazando la que las contradice, lo cual afecta la percepción de los problemas. \- [Sesgo de información concreta:] Una experiencia directa y personal pesa más en la memoria que datos objetivos, haciendo que una sola vivencia prevalezca sobre evidencia estadística. \- [El sesgo de la ley de las cifras bajas:] Es la tendencia a considerar unos pocos casos como representativos de una población amplia, interpretando que \"unos cuantos casos confirman la regla\" aunque en realidad no sea así. \- [Sesgo de la falacia del jugador:] Ocurre cuando las personas, al observar una serie de eventos similares, creen erróneamente que un evento diferente es \"debido\" o que ocurrirá pronto, aunque no exista una relación real entre los eventos anteriores y los futuros. Los sesgos de las decisiones pueden ocasionar una definición inadecuada del problema. Suelen usar decisiones pasadas para resolver situaciones similares, pero con el tiempo, esas soluciones pueden perder efectividad, ya que los problemas originales podrían convertirse en síntomas de nuevos problemas más complejos. *Búsqueda limitada de alternativas* Las personas suelen investigar solo lo suficiente para encontrar una opción que les parezca adecuada, sin explorar exhaustivamente todas las posibles soluciones. Esto puede limitar la calidad de la decisión, ya que no siempre se necesita una mayor cantidad de alternativas para una mejor decisión. **- Información limitada:** A menudo, las personas no tienen información completa sobre los problemas que enfrentan o las consecuencias de las alternativas, lo que genera una [condición de ignorancia] o una interpretación incorrecta de la información disponible. **- Satisfactorio:** En lugar de buscar la mejor opción, las personas optan por una meta o solución que sea aceptable y suficiente para resolver el problema, sin hacer una búsqueda extensa de alternativas. foto *Proceso de decisión* Es un proceso mental de RACIONALIDAD LIMITADA Para que sea RACIONAL =\> 2 condiciones \- Información perfecta: disponer de toda la información relevante en todo momentos en las mismas condiciones que la competencia. \- Valorar correctamente todas las alternativas y elegir la óptima. En la realidad no es posible: \- Conocer todas las opciones. \- Conocer todas las variables implicadas y sus interacciones. \- Definir correctamente las consecuencias de cada curso de acción *Funciones administrativas* +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **TEORÍA CLÁSICA** | **TEORÍA NEOCLÁSICA** | | | | | Prever | Planear | | | | | Organizar | Organizar | | | | | Mandar | Dirigir | | | | | Coordinar | Controlar | | | | | Controlar | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **DE MANERA AISLADA** | **TODO INTEGRADO** | | | | | FUNCIONES | PROCESO | | | | | ADMINISTRATIVAS | ADMINISTRATIVO | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Planificación** *¿Qué es la planificación?* \- Es la función administrativa que involucra la definición de las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. \- Tiene que ver tanto con los fines, cómo con los medios y requiere de un gran esfuerzo. \- Suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN **¿Por qué es importante la planeación?** \- Identificar nuevas oportunidades. \- Anticipar y evitar problemas futuros. \- Desarrollar estrategias y tácticas. \- Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones. \- Incrementa la posibilidad de que la organización alcance sus metas porque produce cambios deseables, mantiene su estabilidad y mejora la productividad. **Tipos de planificación** [Planificación estratégica:] Es el proceso que se utiliza para: 1\) diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, 2\) decidir cuál será su visión y misión, 3\) plantear sus metas globales, 4\) formular y seleccionar las estrategias generales que implementará y 5\) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. *Visión y misión* **- Visión:** Define qué quiere ser la empresa a largo plazo, es ambiciosa y desafiante, proyectando el futuro deseado. **- Misión:** Explica la razón de ser de la organización, describiendo su actividad básica, cómo lo hace y a quiénes sirve. Responde preguntas clave cómo: ¿A qué nos dedicamos? ¿Quiénes somos? ¿Cómo lo hacemos? Ambos conceptos forman parte de la estrategia de la empresa, con el objetivo de situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión). Suelen ser formulados por la dirección o fundadores de la empresa. *Valores* Son creencias fundamentales sobre lo que se considera verdadero, importante o relevante, que se apoyan y mantienen conscientemente. Funcionan como principios o pautas de conducta que guían el comportamiento de la organización, tales como la búsqueda de la excelencia, el respeto humano, el cumplimiento de la ley y la conciencia ecológica. *Metas de la organización* Son los resultados que los gerentes y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de ésta y su crecimiento a largo plazo. Se pueden expresar de forma [cualitativa] o [cuantitativa] (qué se quiere lograr, cuánto y para cuándo). **Estrategias:** Principales cursos de acción (opciones) elegidos e implementados para alcanzar una o varias metas. **Asignación de recursos:** Se refiere a la [asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros] para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas. **Planificación:** foto [Planeación contingente:] Se refiere a la preparación de la organización para enfrentar cambios inesperados, tanto positivos como negativos, que puedan tener un gran impacto y requieren una respuesta inmediata. Implica desarrollar escenarios para posibles eventos en el entorno, como desastres naturales o crisis, así como situaciones positivas, como un aumento inesperado en la demanda de productos o servicios que supere la capacidad actual de la empresa. TIPOS DE PLANIFICACIÓN **Planificación táctica:** Se enfoca en tomar decisiones específicas sobre qué se hará, quién lo hará y cómo se llevará a cabo, generalmente con un límite de tiempo de uno/dos años o menos. Incluye acciones concretas para implementar nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales. Se diferencia de la planificación estratégica en el corto plazo, la cantidad de recursos asignados y el nivel de detalle. (FOTO) *Planes* \- Producto de la planeación. \- Describe un curso de acción para alcanzar un objetivo. \- Proporciona respuestas a las preguntas: ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde? Y ¿por qué? foto **Niveles de planeación** **PLANEACIÓN** **CONTENIDO** **EXTENSIÓN DE TIEMPO** **AMPLITUD** ---------------- ----------------------------------- ------------------------- ---------------------------------------------------- Estratégica Genérica, sintética e incluyente Largo plazo Macroorientada. Aborda a la empresa como un todo. Táctica Menos genérica y más detallada. Medio plazo Aborda a cada unidad de la empresa por separado Operacional Detallada, específica y analítica Corto plazo Microorientada. Aborda sólo cada tarea u operación *Establecimientos de objetivos* \- Resultados futuros que se pretenden alcanzar en un período de tiempo determinado. \- Dan dirección a las decisiones y actividades administrativas y representan los parámetros para medir los logros conseguidos. ⬇ Es necesario saber a dónde se pretende llegar para saber cómo llegar ahí *Modelo de establecimiento de objetivos* Establecimiento tradicional de objetivos: Modelo de establecimiento de objetivos en el que los gerentes de alto nivel determinan las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma **Administración por objetivos- Peter Drucker** Es un proceso en el cual se establecen objetivos a través de acuerdos entre gerentes y subordinados. Esto sirve para evaluar el desempeño de los empleados. En este enfoque, tanto gerentes como empleados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados, y utilizan estos objetivos como guía para su actividad. CARACTERÍSTICAS APO \- Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. \- Establecimiento de objetivos para cada departamento. \- Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales. \- Énfasis en la medición y control de los resultados. \- Evaluación continua, revisión y reciclaje de planes. \- Participación activa de las gerencias y los subordinados. \- Apoyo intensivo del staff *Gráfica de Gantt* Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX (Teoría Clásica) Es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado: enumera las tareas que se realizarán en el eje vertical y los intervalos de tiempo en el eje horizontal. \- También se incluye la planificación de los recursos que se necesitarán para llevar adelante las actividades \- Simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y actividades de un proyecto en un único documento. \- Permite comparar el trabajo previsto con el efectivamente realizado y determina los desvíos. \- Ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de programación. \- Permite identificar los puntos críticos. \- Puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento. **Estrategia** Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. \- Ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los directivos y de los empleados. \- Son un vehículo para aplicar y expandir la cultura organizacional [Estrategia (Hax y Majluf)] \- Determina y revela el propósito de la organización: objetivos a LP, programas de acción y prioridades de asignación de recursos. \- Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización. \- Intenta alcanzar una ventaja sostenible de LP en cada negocio. \- Identifica las tareas de gestión específicas en los diferentes niveles de la organización. \- Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. \- Es una expresión del propósito estratégico de la organización. \- Apunta a desarrollar y fomentar habilidades centrales en la empresa. \- Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles para desarrollar capacidades *¿Qué es la planificación estratégica?* Proceso por el cual se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma. \- Hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera para el futuro \- Determina la dirección de la empresa \- Analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión. **Planificación estratégica de negocios** Es un proceso especialmente aplicable a empresas con un solo negocio, unidades estratégicas de negocio o empresas con negocios muy relacionados. Este proceso incluye una secuencia de ocho actividades principales. Sin embargo, para que tenga éxito, no es necesario que estas actividades se realicen necesariamente en el orden en que se presentan. foto TIPOS DE ESTRATEGIA **\_ Estrategias de diversificación:** De negocio único, de negocio dominante, de negocios relacionados y de negocios no relacionados. **\_ Estrategias según nivel organizativo:** Corporativas, De negocio, Funcionales. **\_ Estrategias genéricas Diferenciación:** Liderazgo en costos. Enfocadas - 1. 2. 3. 4. NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN **Empresas con diversificación (negocios dominantes, relacionados o no relacionados)**: Elaboran planes y estrategias competitivas en tres niveles principales: - - - **Empresas con estrategia de negocio único**: Diseñan planes y estrategias competitivas en dos niveles principales: - - **\_ Estrategias corporativas** Se enfocan en: \- Tipos de negocios en los que la empresa desea participar. \- Vías para adquirir o deshacerse de negocios. \- Asignación de recursos a los diferentes negocios. \- Desarrollo de aprendizaje y sinergia entre los distintos negocios. Los altos directivos son responsables de determinar el papel que desempeñará cada negocio dentro de la organización. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una división o subsidiaria que ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados, y generalmente tiene su propia misión y metas. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - DE CRECIMIENTO [1. Integración hacia adelante:] La empresa se introduce en el negocio de sus clientes, acercándose más al consumidor final. [2. Integración hacia atrás:] La empresa entra en el negocio de sus proveedores, con el fin de controlar la calidad, asegurar entregas puntuales o estabilizar precios. [3. Integración horizontal:] La empresa adquiere competidores para consolidar y expandir su participación de mercado. [4. Alianzas (joint venture):] Dos o más organizaciones combinan recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos, entre otros, para alcanzar metas específicas, siendo una alternativa a la integración tradicional. [5. Diversificación relacionada:] La empresa adquiere o establece una unidad de negocio relacionada con su actividad actual en términos de tecnología, mercados o productos. Las empresas relacionadas comparten elementos comunes como clientes, tecnología, canales de distribución, productos, proveedores, competencias laborales, entre otros. [6. Diversificación de conglomerado:] La empresa amplía su línea de negocios con bienes o servicios no relacionados, ya sea adquiriendo empresas establecidas o iniciando nuevas en áreas completamente distintas. Busca mejorar el crecimiento, estabilidad o equilibrio de su portafolio de empresas, enfocándose en una mejor aplicación de recursos. **Estrategias de negocio** Se enfocan en los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o servicios interrelacionados. Estas estrategias buscan: 1\. Mantener o ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades de los clientes. 2\. Determinar cómo cada área funcional (como producción, recursos humanos, marketing y finanzas) puede contribuir más a la efectividad general de la empresa. 3\. Asignar recursos de manera eficiente para la expansión y para optimizar las funciones internas de la empresa. El enfoque en el cliente es fundamental para desarrollar planes y estrategias de negocio exitosos. - - - **Estrategias funcionales** Se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras. Los planes y estrategias funcionales deben apoyar las estrategias y planes de negocios. - - - **Estrategias genéricas** Buscan que las empresas obtengan una ventaja comparativa, es decir, acciones que les permitan superar a sus competidores en atraer clientes. Esto puede lograrse mediante: 1\. Calidad del producto superior. 2\. Servicio al cliente excepcional. 3\. Costo más bajo. Para que estas estrategias tengan éxito, los clientes deben percibir un valor superior respecto a la oferta de los competidores. Por otro lado, la ventaja competitiva es lo que distingue a una organización de las demás y puede originarse en: \- Competencias: lo que la empresa hace mejor que sus competidores. \- Recursos: lo que tiene la empresa y que sus competidores no poseen. Sin embargo, no todas las organizaciones pueden explotar sus recursos o desarrollar competencias clave de manera efectiva. Crear una ventaja competitiva no es suficiente, lo más importante es sostenerla a lo largo del tiempo, frente a las acciones de la competencia y los cambios en la industria. [Estrategia de diferenciación] Implica que una empresa compite ofreciendo bienes o servicios únicos que los clientes perciben como superiores en aspectos que consideran importantes. Algunos de estos aspectos incluyen: \- Diseño innovador del producto \- Alta calidad. \- Imagen única de marca. \- Liderazgo tecnológico. \- Liderazgo en servicio al cliente. \- Extensa red de distribuidores. \- Garantía del producto. La efectividad de esta estrategia a largo plazo depende de qué tan difícil sea para los competidores imitar los beneficios únicos que ofrece la empresa. [Diferenciación enfocada] implica que la empresa compite en un **segmento específico** de modo que satisface las necesidades únicas de ciertos clientes o de una zona geográfica particular. El **segmento específico** es un grupo especial de clientes (como estudiantes universitarios, cirujanos cardiólogos o militares jubilados) o un segmento del mercado definido en términos estrechos que los competidores tal vez no vean, pasen por alto o tengan dificultad para atender (por ejemplo, una zona del centro de la ciudad que está siendo remodelada o rehabilitada). [Estrategia de liderazgo en costos] Esta estrategia busca que la empresa compita ofreciendo **bienes o servicios al precio más bajo** posible, o más bajo que los competidores. Requiere **eficiencia constante** en todos los procesos. Para implementar esta estrategia, la empresa debe cumplir con ciertos requisitos: 1. 2. 3. 4. [Liderazgo en costo enfocado] Se refiere a competir en un **nicho geográfico o de clientes específicos**, ofreciendo bienes y servicios a un precio igual o inferior al de los competidores. Los requisitos son similares a los del liderazgo en costos, pero con un enfoque en un segmento limitado, como una tienda local que se enfoca en ofrecer los precios más bajos en muebles en una área geográfica específica. *Unidad 6: Organización y estructura organizacional* **Funciones administrativas** planear ----------- organizar dirigir controlar ➡ Disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. **Organizar** \- Dividir las labores entre puestos de trabajo y departamentos específicos. \- Asignar tareas y responsabilidades. \- Coordinar las diversas tareas organizacionales. \- Agrupar los puestos de trabajo en unidades. \- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. \- Establecer líneas formales de autoridad. \- Asignar recursos organizacionales. [Diseño organizacional] Proceso que utiliza la gerencia para crear o modificar los puestos y las relaciones (la estructura organizacional). Involucra decisiones relativas a: \- División del trabajo y especialización. \- Departamentalización \- Jerarquía \- Autoridad y responsabilidad \- Alcance del control \- Centralización y descentralización [Diferenciación] La diferenciación en una organización se refiere a su estructura en la que se dividen en unidades especializadas para realizar tareas específicas. Cada unidad utiliza métodos de trabajo distintos y requiere empleados con habilidades y competencias particulares. Este tipo de organización se crea mediante la división del trabajo y la especialización de los puestos, lo que permite a la empresa desarrollar ventajas en áreas específicas y facilitar la eficiencia y la expertise en cada función. **División del trabajo** significa que el trabajo de una organización se divide en tareas más pequeñas. **Especialización** es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos o divisiones. [Integración] *Significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes.* [ ] **Una organización es más que la suma de sus partes**; Una organización no es simplemente la acumulación de sus partes individuales, sino que es la integración de esas partes. Para que funcione de manera efectiva, es necesario coordinar sus diversas unidades. Los gerentes utilizan reglas y procedimientos como herramientas clave para garantizar que las actividades de las diferentes unidades se alineen y trabajen de manera conjunta, asegurando así la eficiencia y la cohesión organizacional. DISEÑO VERTICAL JERARQUÍA: Es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles. Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y cuya función es especificar quién le reporta a quién. \- Autoridad \- Responsabilidad \- Unidad de mando **Tramo de control:** número de empleados que dependen de forma directa de un supervisor o gerente. **Autoridad y responsabilidad** Son conceptos clave en la gestión organizacional, y ambos están estrechamente relacionados con la efectividad del desempeño de los empleados: **- Autoridad** es el derecho de tomar decisiones y hacer cumplir las órdenes dentro de una estructura organizativa. Cuando los empleados ejercen autoridad, \*\*asumen la responsabilidad\*\* de sus acciones, tanto en el \*\*éxito\*\* como en el \*\*fracaso\*\* de las decisiones tomadas. \- **El sentido del deber** refleja la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas que se le asignan. Esto ocurre cuando el empleado acepta la tarea y, en consecuencia, el gerente debe proporcionarle la autoridad necesaria para que pueda cumplir con su tarea de manera efectiva. **- Responsabilidad por los resultados** implica la expectativa de que los empleados acepten la responsabilidad de los resultados de su trabajo, ya sea el éxito o el fracaso. Aunque los gerentes no pueden supervisar todo lo que hacen los empleados, se espera que estos sigan los lineamientos establecidos y asuman la responsabilidad por los resultados de su desempeño. En conjunto, estos elementos ayudan a establecer una clara distribución de tareas y decisiones dentro de la organización, permitiendo que los empleados tengan la autoridad necesaria para llevar a cabo sus responsabilidades y sean responsables de los resultados obtenidos. AUTORIDAD \- Elemento aglutinante de la organización. \- Puede ser delegada. \- Es consecuencia de una posición organizacional y no de las personas. \- Debe ser aceptada por los subordinados. \- Fluye hacia abajo por la jerarquía organizacional. [Delegación:] Es el proceso mediante el cual un gerente otorga autoridad y responsabilidad a un empleado o equipo para que tomen decisiones y actúen en situaciones específicas. Esto permite que los empleados cumplan sus tareas de manera efectiva, al contar con los recursos y la autoridad necesaria. La delegación ayuda a los gerentes a enfocarse en tareas más estratégicas, mientras los empleados desarrollan habilidades y son responsables de los resultados dentro de su ámbito. Sin embargo, debe ser clara para evitar confusión. - - - - **CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN** Concentración de la toma Implica que los empleados de decisiones en los niveles de nivel inferior hacen más altos de la organización aportaciones para la toma o departamento. de decisiones o son responsables de tomarlas. **Centralización o descentralización** Es un enfoque que requiere que los gerentes decidan qué y cuándo delegar, que elijan y capaciten con sumo cuidado al personal y que formulen controles adecuados. No son absolutas en una organización. DESCENTRALIZACIÓN - [Beneficios potenciales] [ ] 1\. Permite que los altos directivos se concentren en la formulación de estrategias y planes, ya que las decisiones rutinarias son manejadas por gerentes y empleados de niveles más bajos. 2\. Desarrolla las habilidades de autoadministración, planeación y gestión de los gerentes en niveles jerárquicos inferiores. 3\. Los subordinados, al estar más cerca de la acción, tienen mejor conocimiento de las situaciones y pueden tomar decisiones rápidas y correctas, evitando la demora de pasar todo por los gerentes de niveles superiores. 4\. Fomenta un ambiente laboral saludable, motivado hacia el logro de objetivos entre los empleados. DESCENTRALIZACIÓN [- Factores claves] \- Costo de las decisiones \- Uniformidad de la política \- Niveles de competencia \- Mecanismos de control \- Influencias del entorno **Especialización del trabajo (Según los Neoclásicos)** [1. Vertical (Jerarquía):] Aumento de niveles jerárquicos, necesario para mejorar la supervisión o jefatura. Implica el crecimiento de la cadena de mando. [2. Horizontal (Departamentalización):] Implica la creación de más unidades especializadas en el mismo nivel jerárquico para mejorar la organización y eficiencia en tareas específicas. DISEÑO HORIZONTAL DEPARTAMENTALIZACIÓN: Proceso por el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada. [Departamento:] área, división o segmento distinto de una organización sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. [Principio de homogeneidad]: las funciones deben ser asignadas a unidades organizacionales con base a la homogeneidad de contenido. **Tipos de departamentalización** [- Departamentalización funcional ] \- Por funciones \- Por procesos de trabajo [- Departamentalización por mercado ] \- Por producto \- Por zona geográfica \- Por cliente - Agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones principales de la empresa - Agrupamiento de las actividades de acuerdo con el flujo del proceso productivo. [Proceso:] conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar como resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado. \- Se utiliza en las empresas industriales en las áreas de producción u operación, y en los niveles más bajos de la estructura organizacional. \- Procura obtener ventajas económicas ofrecidas por la naturaleza del equipo o la tecnología, la cual constituye el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de las unidades y puestos.  - \- Agrupación por proyectos: Las actividades se organizan según los resultados y salidas de uno o más proyectos de la empresa. - - - \- Ejemplos: astilleros navales, obras de construcción, producción de películas. \- Requisitos: Necesita una estructura organizacional flexible y adaptable, que pueda ajustarse a las necesidades específicas de cada proyecto durante su ejecución. - Agrupamiento de las actividades requeridas para proporcionar un producto o un servicio. \- Implica separar la estructura organizacional en unidades con base a los productos que presentan un ciclo de vida largo (automotrices). Si el ciclo de vida es más rápido conviene departamentalización por proyecto. \- Indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto/servicio. \- Cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia con sus unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo. - Agrupamiento de las actividades de acuerdo con la ubicación donde será desempeñado el trabajo o el área del mercado atendida. \- Utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. \- Especialmente atractiva para empresas de larga escala, cuyas actividades están geográficamente dispersas. \- Es más indicada para el área de producción y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la descentralización.  - Agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de cliente para quien se ejecuta el trabajo. \- Se fundamenta en las características del cliente: edad, sexo, nivel socio-económico, tipo de consumidor. \- Refleja el interés por las características del consumidor del producto o servicio ofrecido por la organización. \- Estructura más adecuada cuando clientes diferentes requieren diferentes métodos de ventas, características de productos y distintos servicios organizacionales. \- El cliente es más importante que los productos o servicios, que deben adaptarse y ajustarse a sus necesidades. [Estructura organizacional] Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. ⇩ Se representa visualmente a través de los **ORGANIGRAMAS**. ORGANIGRAMAS - - - - - - - - - - - - - En Argentina, hay una norma que regula cómo dibujar los organigramas. Los rectángulos se usan para representar cargos o funciones, y las líneas indican las relaciones de autoridad. +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Autoridad de línea | Autoridad de Staff | Autoridad Funcional | +=======================+=======================+=======================+ | -Relación de los | -Apoyo a algún área. | -Alguien por fuera de | | superiores con los | Carácter consultivo. | la autoridad de línea | | subordinados. | Sólo da | que tiene capacidad | | | recomendaciones y | para influir en una | | -Toma decisiones. | sugerencias. -No toma | decisión de otro | | | decisiones. | área. -Determinada | | ➡ | | por la función y no | | | → | por la cadena de | | | | mando. | | | | | | | | ⇢ | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+  Los cuerpos colegiados (comités y comisiones) \- Los niveles jerárquicos se indican expresamente al costado izquierdo del diagrama y se separan entre sí con líneas de puntos. \- El tamaño de los rectángulos debe ser igual para las posiciones que se encuentran a un mismo nivel en la estructura. \- Los rectángulos deben incluir la denominación de la posición o cargo, jerarquía y función y deben ser vinculados por líneas llenas, en forma vertical y horizontal, unidas por ángulos rectos. \- El diagrama debe ser equilibrado y simétrico y el diseño simple. Esquema horizontal Esquema vertical Esquema mixto  **INTEGRACIÓN** \- Es un elemento clave en la función administrativa de la organización, orientado a coordinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas organizacionales. \- La especialización y división del trabajo pueden llevar a que los empleados se enfoquen en intereses o tareas de su propio departamento, lo que podría no ser lo más beneficioso para la organización en su conjunto. \- Para alcanzar los objetivos organizacionales, es esencial coordinar a los empleados, proyectos y actividades de manera efectiva. *Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicos* \- Sistema mecanicista: La gerencia divide las actividades en tareas especializadas, se basa en normas y reglas estrictas, y centraliza la toma de decisiones en los niveles superiores. Es ideal para entornos estables y predecibles, donde la estructura jerárquica es más rígida. \- Sistema orgánico: Fomenta el trabajo en equipo y la comunicación abierta entre gerentes y subordinados. La toma de decisiones es descentralizada y la autoridad, junto con la responsabilidad, se distribuye entre los empleados con experiencia para resolver problemas de manera autónoma. Es adecuado para entornos cambiantes y dinámicos. ESTRUCTURA MECANICISTA vs. ORGÁNICA **MECÁNICA** **ORGÁNICA** ----------------------------- ---------------------------- Alta especialización Equipos interfuncionales Departamentalización rígida Equipos inter jerárquicos Cadena de mando clara Libre flujo de información Tramos de control limitados Tramos de control amplios Autoridad centralizada Autoridad descentralizada Alta formalización Baja formalización **Orgánicos** - - - - - - **Mecanicista** - - - - - - *Integración por medio de distintos tipos de interdependencia.* **Interdependencia:** es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para que puedan transformar la información y las materias primas en bienes y servicios - Se refiere a una situación en la que los individuos dentro de una unidad o entre distintas unidades comparten poca información o recursos para llevar a cabo sus tareas. Aunque varios departamentos contribuyen a las actividades generales de la organización, cada uno se enfoca en sus tareas especializadas, con mínima colaboración entre ellos. - Implica un flujo ordenado de tareas y recursos entre personas o equipos, donde cada uno depende del trabajo del anterior. Los gerentes deben coordinar los tiempos de llegada y salida de cada parte para asegurar que todo funcione correctamente. - Implica que todos los individuos y unidades deben colaborar estrechamente, compartiendo información y recursos de manera continua hasta lograr el objetivo. Esto requiere una comunicación constante y una planificación adecuada para que el trabajo fluya sin problemas. *Teoría neoclásica* \- Ponen énfasis en la estructura organizacional y en las capas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. \- Los distintos niveles determinan el grado de autoridad y el flujo de las órdenes e instrucciones. *Organización formal e informal* ORGANIZACIÓN FORMAL: se compone de la estructura organizacional (organigrama), normas, reglamentos y procedimientos documentados por la organización. Expresa específicamente las relaciones entre órganos, cargos, funciones y ocupantes. ORGANIZACIÓN INFORMAL: lo que no se ve ni está representado: relaciones de poder, intereses grupales y alianzas interpersonales. **Racionalismo de la organización formal** \- Es la característica más importante de la organización formal. \- Implica concebir la organización según la manera en que sus miembros se comportan racionalmente, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas en cada una de ellas. \- Requiere la formulación de puestos funcionales y jerárquicos, suponiendo que las personas funcionarán efectivamente de acuerdo con ese sistema racional. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Organización lineal Organización funcional Organización de staff ---------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- \- Principio de autoridad lineal o escalar (jerarquía de autoridad). \- Autoridad funcional o dividida. \- Combinación de las anteriores \- Formato piramidal. \- Líneas directas de comunicación \- Estructura jerárquico-consultivo \- Líneas formales de comunicación. \- Descentralización de las decisiones \- Coexisten órganos de línea (ejecución) y de asesoría (de apoyo y consultoría externa) relacionados entre sí. \- Centralización de las decisiones. \- Énfasis en la especialización. **Distinción entre línea y staff** [- Órganos de línea]: aquellos cuya función contribuye directamente al cumplimiento de los objetivos de la organización. Ej. Producción, Comercialización. Tienen autoridad lineal para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización [- Órganos de staff:] ligados a las actividades básicas y fundamentales de manera indirecta. Tienen autoridad funcional; de asesoría, planeación y control, de consultoría y recomendación. *Teoría de la contingencia* Sostiene que no existe un único enfoque para administrar o estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional dependen del entorno externo (desafíos fuera de la organización) y de la tecnología interna (procesos y recursos tecnológicos). En un entorno cambiante, la organización debe ser flexible y adaptable para responder adecuadamente a estos desafíos. ADHOCRACIA Estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones ambientales en constante cambio. \- Equipos temporales y multidisciplinarios. \- Autoridad totalmente descentralizada. \- Atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes. \- Pocas reglas y procedimientos DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS **- Estructura matricial:** asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a trabajar en uno o varios proyectos/productos liderados por un gerente de proyecto/producto.  **- Estructura de equipos:** la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo. ESTRUCTURAS CONTEMPORÁNEAS **Organización virtual:** Es aquella que no tiene una estructura física o territorial definida. Transfiere algunas de sus funciones tradicionales a empresas o unidades externas, que están conectadas por un órgano coordinador, formando un núcleo central. La compañía principal conserva lo esencial de su negocio, mientras delega a terceros las actividades que pueden realizarse de manera más eficiente y económica. [Ventajas] - - - [Desventajas] - - - **Organización en redes:** son organizaciones no físicas que hacen un uso intensivo de la TI para la coordinación interorganizacional de sus negocios e interactuar en el ciberespacio. No se limitan a las fronteras de espacio ni de tiempo, pues están presentes en cualquier lugar y en cualquier momento gracias al uso intensivo de la TI.  FACTORES DE CONTINGENCIA Son elementos clave que afectan el diseño de una organización. Además de las dimensiones estructurales, se deben considerar: 1\. **Tamaño:** generalmente medido por el número de empleados. 2\. **Tecnología organizacional**: herramientas y métodos para transformar insumos en productos. 3\. **Entorno:** factores externos como la industria, gobierno, clientes, proveedores y comunidad financiera. 4\. **Metas y estrategia:** definen el propósito y la ventaja competitiva de la organización. 5\. **Cultura:** valores, creencias y normas compartidas entre los empleados. Estos factores influyen en la estructura y el funcionamiento de la organización. *Unidad 7: Dirección y cultura organizacional* **Dirección** Es la función administrativa que se enfoca en las relaciones interpersonales entre los administradores y sus subordinados. Incluye: \- **Orientación** y **motivación** de los empleados. \- **Asistencia** en la ejecución de tareas. \- **Comunicación** y **liderazgo** para influir en el comportamiento de los subordinados, alineándose con las expectativas de la empresa. \- Implica interpretar los planes y dar instrucciones claras para lograr los objetivos organizacionales. **Desarrollo organizacional** "El desarrollo organizacional es un enfoque de cambio planeado cuyo foco principal se centra en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo" (Chiavenato, Administración de los nuevos tiempos, p. 187). *Motivación* La motivación es un estado psicológico que influye en las conductas de los empleados, dirigiéndose hacia la productividad o la improductividad. Las conductas productivas incluyen concentración y comportamiento positivo, mientras que las improductivas pueden ser perder tiempo o mostrar hostilidad. Los gerentes pueden mejorar el rendimiento al comprender las motivaciones de sus empleados. *Satisfacción* La satisfacción es un estado psicológico que refleja cómo se sienten las personas con respecto a su situación. Aunque la motivación y la satisfacción están relacionadas, no son lo mismo. Los empleados satisfechos tienden a desempeñar mejor su trabajo, mientras que los insatisfechos pueden hacerlo de manera aceptable pero buscando otro empleo. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN La motivación y satisfacción de los empleados son clave para el éxito organizacional. Empleados motivados tienen mejor desempeño, lo que lleva a mayor satisfacción de los clientes, menor rotación, y mayores niveles de seguridad y rentabilidad. [Enfoques para comprender la motivación] **Enfoque gerencial:** Los gerentes motivan directamente a los empleados a través de comunicación, establecimiento de metas, reconocimiento y recompensas. **Enfoque de diseño de puestos:** El diseño de puestos, si es enriquecido, motiva más. Sin embargo, está limitado por la estructura y tecnología de la organización. **Enfoque organizacional** Las políticas de RRHH, como beneficios, recompensas y oportunidades de desarrollo, son cruciales, pero su efectividad depende de que los empleados las perciban como justas. **Enfoque de las diferencias individuales** Las características personales de los empleados, como valores y necesidades, afectan su motivación. Los gerentes deben adaptarse a estas diferencias para crear un entorno laboral motivador. LINEAMIENTOS PARA LOS GERENTES Los gerentes que entienden la motivación pueden mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados. \- Comunicar con claridad la misión de la organización y explicar por qué los aportes de los empleados le ayudarán a cumplir dicha misión. \- Plantear los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y explicar las recompensas que recibirán. \- Diseñar puestos que tengan gran potencial para motivar. \- Proporcionar con frecuencia retroalimentación constructiva. \- Otorgar recompensas por los comportamientos y resultados deseados. \- Otorgar recompensas que valoren los empleados. \- Otorgar recompensas equitativas. \- Reconocer que cada persona es única. *Liderazgo* **Liderar**: implica conocer la motivación humana y saber conducir a las personas. \- Teoría clásica: no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. \- Teoría de las relaciones humanas: reconoció y comprobó la enorme influencia que ejerce el liderazgo en el comportamiento de las personas. **Liderazgo:** Como fenómeno de influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida por medio de la comunicación, orientada a alcanzar uno o diversos objetivos específicos. Abarca conceptos como: [Poder:] capacidad de influir en otros. [Autoridad:] poder legítimo basado en el puesto. [Proceso para reducir la incertidumbre:] el grupo elige al líder que brinda apoyo y toma decisiones. [Relación funcional:] el líder es percibido como el que satisface las necesidades del grupo. [Adaptabilidad:] el líder debe adaptar sus características y acciones según las personas y la situación, ya que no hay un líder único para todas las circunstancias. MEDIOS DE INFLUENCIA Los gerentes tienen varios medios para influir en los subordinados: **- Autoridad:** Usar su posición para que los empleados sigan sus indicaciones. **- Recompensas:** Incentivos para motivar el buen desempeño. **- Coerción:** Usar el temor para conseguir cumplimiento, aunque esto genera resistencia. **- Expertise:** Influencia basada en el conocimiento o habilidades superiores. \- **Carisma:** Atraer e influir por la personalidad del líder. La coerción genera resistencia, mientras que recompensas y autoridad logran cumplimiento, pero no siempre compromiso. Los líderes más efectivos son los que utilizan su experiencia y carisma para fomentar un mayor compromiso. **Características personales de los líderes** Incluyen atributos físicos, sociales y psicológicos que los hacen únicos, y que influyen en su comportamiento predecible. La [inteligencia emocional] es clave, ya que permite reconocer y comprender tanto los propios sentimientos como los de los demás, y usar ese conocimiento para guiar las acciones. **Contingencias del comportamiento del líder** Sugieren que los factores situacionales determinan qué estilo de liderazgo usar. Los líderes efectivos adaptan su comportamiento según la situación para ser más efectivos. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Guían a las organizaciones en tiempos de cambio, inspirando a otros con su visión y mostrando confianza en sí mismos. Transforman las percepciones sobre lo posible y lo deseable, desarrollan enfoques innovadores para problemas antiguos, y generan entusiasmo y emoción en los demás. Están dispuestos a asumir riesgos y tienen una gran capacidad para conectar con las personas, demostrando una alta inteligencia emocional **Comunicación** Es el proceso de intercambio de información mediante símbolos con significado. Es crucial para que las personas trabajen mejor, las organizaciones sean más eficientes y los empleados den su máxima contribución. [Comunicación deficiente] Genera problemas como rumores, conflictos entre equipos, dificultades para implementar cambios y errores en la estrategia. [El proceso de la comunicación ] [I]nvolucra seis elementos: emisor, receptor, mensaje, canales, retroalimentación y percepción. Los gerentes dedican gran parte de su tiempo a comunicarse con otros, lo que es esencial para el funcionamiento organizacional. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - **Grupos** - - - - **Equipos de trabajo** - - **¿Por qué las organizaciones utilizan equipos de trabajo?** Atienden mejor a los clientes con base en: [- Innovación y creatividad:] Los empleados combinan sus conocimientos y habilidades para crear nuevos diseños y resolver problemas. [- Velocidad:] Aceleran el desarrollo de productos mediante un enfoque paralelo en lugar de secuencial. [- Costo:] ayudan a mantener bajos los costos. [- Mejoras de calidad:] Contribuyen a desarrollar productos de alta calidad y diseño vanguardista. **Tipos de equipo de trabajo** - - - - - **Cultura organizacional** Es el conjunto de supuestos, valores y normas compartidas que influyen en la socialización, símbolos, lenguaje y prácticas dentro de un grupo. Es crucial porque afecta la satisfacción y el desempeño de los miembros de la organización. *Elementos no observables* **Premisas compartidas:** Ideas subyacentes que los miembros de una cultura consideran ciertas **Valores:** Creencias fundamentales sobre lo que es importante y significativo. **Normas:** Reglas que regulan el comportamiento dentro del grupo y estandarizan la conducta. *Elementos observables* **Símbolos:** Objetos visibles que representan valores o significados especiales (logotipos, uniformes). **Lenguaje:** Sistema de comunicación utilizado para transmitir significados especiales. **Relatos:** Historias sobre creencias y logros de los líderes, a menudo heroicos. **Prácticas:** Elementos culturales complejos como tabúes (conductas prohibidas) y ceremonias (actividades formales para reconocer logros). **Socialización:** Proceso mediante el cual los nuevos miembros son introducidos a la cultura organizacional, comenzando de forma sutil en el proceso de contratación y fortaleciéndose en la inducción y capacitación. En casi todas las organizaciones la socialización suele comenzar de forma sutil durante el proceso de contratación. A continuación, es más evidente durante la inducción y los eventos de capacitación que tienen lugar poco después de que el recién contratado comienza a trabajar. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL - - - - SUBCULTURAS Una subcultura ocurre cuando un grupo de miembros comparte premisas, valores y normas que no son comunes a toda la organización. Se originan por varias razones: **Subculturas derivadas de fusiones y adquisiciones** Cuando dos organizaciones con culturas diferentes se combinan, pueden surgir subculturas. **Subculturas de departamentos y divisiones** Los empleados en áreas específicas desarrollan subculturas propias, según su ocupación y liderazgo. **Subculturas basadas en la geografía** Las operaciones en distintas ubicaciones pueden formar subculturas regionales, comunes en organizaciones globales. **Subculturas debidas a la demografía de la fuerza laboral** La diversidad en etnia, edad y género dentro de la fuerza laboral también puede generar subculturas. CULTURA ESTRATEGIA ESTRUCTURA CONTEXTO -------------- ------------------------------------ ------------------------------ ------------------------ Burocrática Previsión, estabilidad, eficiencia Burocrática, diseño mecánico Estable, homogéneo Emprendedora Innovación, cambio, creatividad Flexible, diseño orgánico Inestable, heterogéneo *Unidad 8: Control* **¿Qué es el control?** [Es la función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.] Refiere al proceso para garantizar que las conductas y las decisiones se apeguen a las normas de la organización y a los requerimientos legales, incluidas sus reglas, políticas, procedimientos y metas. **¿Por qué es tan importante el control?** El control es crucial porque garantiza que las acciones necesarias se implementan para cumplir los objetivos establecidos. Ayuda al gerente a asegurarse de que los empleados trabajen en la dirección correcta y permite evaluar si se alcanzarán las metas; en caso contrario, ayuda a identificar los motivos para tomar medidas correctivas. *Tipos de control- según etapa del proceso* **Controles preventivos:** Buscan reducir la probabilidad de hechos no deseados y así minimizar la necesidad de corregir errores, incluyendo reglas, normas, procedimientos y programas de capacitación. **Controles correctivos o de retroalimentación:** eliminan conductas o resultados no deseados, permitiendo que se vuelva a cumplir con las normas y reglamentos de la organización. FUENTES DE CONTROL **Controles de los grupos de interés o stakeholders:** presiones de sindicatos, gobierno, clientes y accionistas que influyen en el comportamiento de la organización. **Controles organizacionales:** políticas, reglas y recompensas para corregir desviaciones y lograr las metas. **Controles de grupo:** normas y valores compartidos en un equipo, reforzados con recompensas y sanciones. **Autocontroles del individuo:**normas y comportamientos profesionales que guían a la persona de forma consciente e inconsciente. +-------------+-------------+-------------+-------------+-------------+ | | Control | Control | Control | Control | | | | | | | | | externo | interno | Formal | Informal | +=============+=============+=============+=============+=============+ | Grupos de | 🗙 | | 🗙 | | | interés | | | | | +-------------+-------------+-------------+-------------+-------------+ | Organizació | | 🗙 | 🗙 | | | n | | | | | +-------------+-------------+-------------+-------------+-------------+ | Grupos | | 🗙 | | 🗙 | +-------------+-------------+-------------+-------------+-------------+ | Individuos | | 🗙 | | 🗙 | +-------------+-------------+-------------+-------------+-------------+ *Control interno* Es un proceso diseñado para asegurar que la organización logre sus objetivos en tres áreas: eficacia de operaciones, confiabilidad de los informes financieros y cumplimiento de leyes. COMPONENTES CONTROL INTERNO **Entorno del control:** establece el \"tono\" de la organización, influenciado por la ética, integridad y estilo gerencial. **Evaluación del riesgo:** identifica y analiza riesgos internos y externos para definir cómo gestionarlos. **Actividades de control:** políticas y procedimientos que aseguran el cumplimiento de los lineamientos gerenciales, como autorizaciones y revisiones. **Información y comunicación:** sistemas de información que proveen datos relevantes; comunicación efectiva interna y externa. **Monitoreo:** evaluación continua del sistema de control interno para detectar y corregir deficiencias. MODELO DE CONTROL Busca identificar y corregir desviaciones en una organización para alinearse con las normas establecidas. Sus pasos clave son: **1) Definir el sistema:** establecer controles para el nivel necesario (empleado, equipo, departamento, etc.), centrados en insumos, procesos o productos. **2) Identificar las características claves:** determinar qué medir y cómo esta información impacta el desempeño. **3) Establecer las normas:** definir criterios de evaluación, incluyendo normas de desempeño y culturales. **4) Recabar información** **5) Realizar comparaciones:** analizar si los resultados cumplen con las normas. **6) Identificar y corregir los problemas:** evaluar y corregir las desviaciones detectadas. MÉTODOS DE CONTROL **- Según tipo de organización:** [1. Control mecanicista:] usa reglas estrictas, autoridad jerárquica y descripciones detalladas de puestos, típicos de estructuras burocráticas, para evitar y corregir desviaciones. [2. Control orgánico:] emplea autoridad flexible, autocontrol y métodos informales, acorde a culturas de tipo clan, para ajustar conductas y resultados. **- Tipo de control externo:** [3. Control de mercado (económico):] Se basa en datos de ventas, costos y utilidades. Incluye: - - **- Tipo de control funcional:** [4. Control financiero:] - - **- Tipo de control tecnológico:** [5. Controles de automatización:] uso de dispositivos y procesos automatizados para detectar y corregir desviaciones sin intervención humana.