Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 PDF

Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Teilnehmerunterlage Modul 2 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2...

Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Teilnehmerunterlage Modul 2 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 2 Inhalt 1 Prozessmanagement...................................................................................................................................... 4 1.1 Zielsetzungen des Prozessmanagements...................................................................................... 7 1.2 Kennzeichen erfolgreicher Prozesse................................................................................................. 8 1.3 Kern- und Unterstützungsprozesse und Prozessstruktur......................................................... 8 1.4 Prozessdokumentation mit der „Farbkarten-Methode“........................................................... 9 1.5 Checkliste „Prozesscharakter von Aufgaben“............................................................................. 12 1.6 Checkliste „Prozessstammdaten“................................................................................................... 13 1.7 Checkliste „Erfassung von Prozessabläufen“.............................................................................. 15 1.8 Geschäftsprozessoptimierung.......................................................................................................... 17 1.9 Weiterführende Literatur – Prozessmanagement..................................................................... 21 2 Bedarf und Bedürfnis des User Chooser................................................................................................ 22 2.1 Definition................................................................................................................................................. 22 2.2 Aufgabe – Bedarf und Bedürfnisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln.......................... 22 2.3 Maßnahmen der User Chooser Betreuung.................................................................................. 23 2.4 Der Unterschied von Bedarf und Bedürfnis................................................................................. 23 2.5 Weiterführende Literatur – Bedarf und Bedürfnis des User Choosers............................... 25 3 Erfolgreiche Kundengespräche.................................................................................................................. 26 3.1 Wertschätzung...................................................................................................................................... 26 3.2 Die fünf Axiome der Kommunikation............................................................................................ 28 3.3 Grundlagen der Kommunikation..................................................................................................... 29 3.4 Wie laufen Kommunikationsprozesse ab?................................................................................... 32 3.5 Die Transaktionsanalyse nach Erik Berné..................................................................................... 36 3.6 Welche Methoden sichern den Kommunikationserfolg?........................................................ 37 3.6.1 Aktives Zuhören............................................................................................................................ 37 3.6.2 Fragetechnik.................................................................................................................................. 38 3.6.3 Ich-Botschaften............................................................................................................................. 39 3.7 Kommunikationskonflikte................................................................................................................. 40 3.7.1 Was ist ein Konflikt?.................................................................................................................... 40 3.7.2 Wie verlaufen Konflikte?............................................................................................................ 41 3.7.3 Symptome eines Konflikts.......................................................................................................... 41 3.7.4 Das Konflikt-Eskalations-Modell.............................................................................................. 42 3.7.5 Kooperatives Konfliktmanagement........................................................................................ 43 © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 3 3.7.6 Win-Win-Strategie....................................................................................................................... 43 3.7.7 Ablauf eines Konfliktlösungsgesprächs................................................................................. 44 3.7.8 Das Grow-Modell.......................................................................................................................... 44 3.7.9 Umgang mit schwierigen Kunden........................................................................................... 48 3.8. Leitfaden für erfolgreiche Gespräche............................................................................................. 48 3.9. Erfolgreiche Kommunikation mit dem Kunden am Telefon................................................... 51 3.10 Organisation der Telefonarbeit........................................................................................................ 52 3.10.1 Leitfaden für erfolgreiche Telefonate...................................................................................... 53 3.10.2 Telefonleitfaden und Telefonnotiz........................................................................................... 63 3.11 Weiterführende Literatur und Links – Kommunikation.......................................................... 65 Wenn wir in der folgenden Teilnehmerunterlage vom zert. Vertriebsassistenten sprechen, mei- nen wir selbstverständlich auch die zert. Vertriebsassistentin. Diese Vereinfachung dient dazu, den Text lesefreundlicher zu gestalten. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 4 1 Prozessmanagement Zur Führung einer Organisation bzw. eines Unternehmens gibt es unterschiedliche Konzepte, die z.B. von der Größe, Branche oder anderen Eigenschaften, die ihre Berechtigung und Bedeu- tung haben. Viele dieser Modelle haben gemeinsam, nahe am Kunden zu stehen, dessen Wün- sche und Bedürfnisse möglichst gut zu verstehen und diese dann bestmöglich mit entsprechen- den Produkten und Leistungen zufriedenzustellen. Prozessmanagement ist ein Konzept, das in allen Unternehmen und Organisationen wirksam eingesetzt werden kann. Nicht ohne Grund weisen alle Qualitätsmanagement-Standards wie z. B. die ISO 9001 auf ein funktionierendes Prozessmanagement hin. Das Prozessmanagement stellt die Erfassung und Umsetzung der Kundenanforderungen zur Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit in den Vordergrund. Alle wichtigen Prozesse eines Unternehmens sollen direkt oder indirekt zur Kundenzufriedenheit beitragen. Auch wenn das Prozessmanagement der Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit dient, so ist das erste Ziel eines Unternehmens natürlich die Erwirtschaftung eines Gewinns. Kundenzu- friedenheit ist dabei eine Strategie. Zufriedene Kunden sind treue Kunden und treue Kunden kaufen die Produkte und Dienstleistungen. Kunden erwarten allerdings auch einen attraktiven bzw. fairen Preis. Um mit diesem Preis einen Gewinn zu erwirtschaften, darf die Umsetzung der Kundenanforderungen und die Erreichung der Kundenzufriedenheit daher nicht so weit gehen, dass die Kosten eskalieren und das Überleben eines Unternehmens gefährdet wird. Eine Unternehmensstrategie muss also die richtigen Schwerpunkte setzen und mögliche Inte- ressenskonflikte berücksichtigen. Bei der Kundenzufriedenheit zeigen sich oftmals Schwächen einer Organisation. Einzelne Abteilungen (z.B. Werkstatt, Verkauf usw.) entwickeln sich manch- mal zu abgeschotteten Einheiten, die ihre Aufgaben zwar gut erledigen, mit anderen Vorgän- gen im Unternehmen aber nicht abgestimmt sind. Macht man sich jedoch bewusst, dass der Kunde dem Unternehmen seine Wünsche bei Beauftragung mitteilt und nach Fertigstellung ein Ergebnis erwartet, das genau diesen Wünschen entspricht, so muss die Organisationsform si- cherstellen, dass diese Wünsche über den gesamten Prozess immer wieder berücksichtigt und deren Umsetzung überprüft werden. Und hier setzt das Prozessmanagement an: Im Mittelpunkt steht die Erbringung einer Leistung nach vorgegeben Abläufen. Die Abläufe stellen nicht nur einzeln, sondern auch in ihrer Anei- nanderreihung sicher, dass die Umsetzung der Kundenwünsche immer wieder gewährleistet ist. Dazu werden Prozesse z. B. mit Hilfe von Kennzahlen analysiert, dokumentiert und model- liert. Zentrale Fragestellungen des Prozessmanagements sind: Wer? Was? Wann? Wie? Womit? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 5 Für ein erfolgreiches Prozessmanagement müssen außerdem verschiedene Faktoren berück- sichtigt werden: Kundenorientierung Ziel muss sein, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und langfristig zu behalten. Hierbei spielt Offenheit eine entscheidende Rolle. Es ist für den Kunden ehrlicher, wenn ihm ein Unter- nehmen klar mitteilt, was sie für ihn leisten kann, was der Kunde selbst tun muss und auch was er nicht darf, anstatt ihm zu suggerieren, alles sei möglich. Prozessorientierter Ansatz Prozessorientierung meint eine Sichtweise von Organisationen bzw. Unternehmen, die das komplette interne Geschehen als Kombination von unterschiedlichen Prozessen begreift. Oberste Priorität erhalten dabei die Prozesse, die den Daseinszweck der Organisation begrün- den bzw. die, mit denen die Organisation ihr Geld verdient. Prozessorientierung beginnt damit, dass eine Organisation ihre zentralen, für den Kunden relevanten Prozesse identifiziert, in den Mittelpunkt stellt und andere Prozesse (z.B. interne Buchhaltung, Führung usw.) daran ausrich- tet. Dabei ist zu beachten, dass Prozesse selten völlig isoliert voneinander ablaufen, sondern sich gegenseitig unterschiedlich stark beeinflussen. Nur wenn diese Wechselwirkungen erkannt und verstanden werden, können sie auch im Sinne einer hochwertigen Leistungserbringung ge- steuert werden. Dazu müssen zunächst die Anforderungen bestimmt und dann die Strukturen so gestaltet werden, dass eine Erfüllung jederzeit möglich ist. Die ausführliche Beschreibung eines Prozesses soll steuern, dass alle Beteiligten (interne Mitarbeiter und Externe wie Kunden, Lieferanten usw.) zufriedengestellt werden. Dennoch lassen sich nicht alle Prozesse gleicherma- ßen standardisieren bzw. ist dies auch nicht immer „gleich“ sinnvoll. Führung Die Geschäftsleitung eines Unternehmens muss die erforderlichen strategischen Entscheidun- gen treffen, die eine Entwicklung bzw. Veränderung von Prozessen ermöglichen. Sie muss sich selbst auf die Einhaltung verpflichten und die etablierten Prozesse aktiv unterstützen, mit In- formationen bedienen und für Entscheidungsfindungen usw. benutzen. Zu den wichtigsten Führungsinstrumenten gehört hierbei ein funktionierendes Qualitätsmanagement, das aber nur dann wirksam sein kann, wenn dafür angemessene Ressourcen bereitgestellt werden und die erforderlichen Planungen systematisch unter Einbeziehung der Mitarbeiter erfolgen. Einbeziehung von Personen Die Einführung bzw. Veränderung von Prozessen ist eine Anstrengung für die gesamte Organi- sation über alle Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Sie betrifft alle Mitarbeiter. Des- halb erfordert das Implementieren von Prozessen nicht nur Fachwissen, sondern auch Finger- spitzengefühl im Umgang mit Mitarbeitern. Denn sie sind es, die später primär mit den Prozes- sen arbeiten werden. Und sie sind es, die das Neue auch als das Bessere empfinden sollen. Nur in einem Klima, das von Vertrauen und Wertschätzung geprägt ist, stellen Mitarbeiter Wissen und Informationen ohne Argwohn zur Verfügung. Und dieses Expertenwissen und diese Fachinformationen sind für den Aufbau und die Weiterentwicklung von Prozessen unabding- bar. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 6 Faktenbasierte Entscheidungen Sinnvolle Entscheidungen lassen sich durch ein möglichst objektives Analysieren von Ursachen und Wirkungen und den damit zusammenhängenden Zahlen, Daten und Fakten treffen. Ein vollständiges Bild ergibt sich aber erst durch die Einbeziehung von weicheren Faktoren wie Emotionen, Beziehungen unter Mitarbeitern, gewachsenen internen Strukturen usw. Beziehungsmanagement Neben den Kunden und ihren Bedürfnissen existieren auch andere Stakeholder, die Anforderun- gen an das Unternehmen stellen: Mitarbeiter wünschen sich interessante Tätigkeiten und ein wertschätzendes Gehalt Eigentümer brauchen Umsätze Lieferanten möchten eine dauerhafte Geschäftsbeziehung auf Augenhöhe Der Staat fordert Steuern und eine Einhaltung der geltenden Gesetze Ein gutes Prozessmanagement muss diese Anforderungen so umsetzen, dass alle Stakeholder zufriedengestellt werden. Der nachhaltige Erfolg der Organisation wird gestärkt, wenn es ge- lingt, die Beziehungen zu den interessierten Gruppen positiv zu gestalten. Ein Unternehmen kann an einem mehrstufigen Modell prüfen, wie weit es entwickelt ist und wo es noch Gestaltungsbedarf hat. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 7 1.1 Zielsetzungen des Prozessmanagements Ziel des Prozessmanagements ist, existierende Abläufe innerhalb des Unternehmens so zu ver- ändern, dass die Unternehmensziele optimiert werden. Es werden dabei verschiedene Bereiche betrachtet, wie z. B. Geschäftsprozesse (z. B. Abläufe, Logistik, Organisationen) Systeme (z. B. IT-Systeme, Hardware etc.) Ausgaben und Kosten Personal Schnittstellen Kommunikationswege Für die Verbesserung der Unternehmensabläufe ist die umfassende Dokumentation von Ge- schäftsprozessen von entscheidender Bedeutung. Als Darstellung haben sich so genannte Le- benszyklusmodelle oder Regelkreise durchgesetzt. Sie fassen Tätigkeiten des Geschäftsprozess- managements in Phasen zusammen und verdeutlichen, dass die Weiterentwicklung und Pflege der modellierten Prozesse für eine kontinuierliche Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unter- nehmens von zentraler Bedeutung sind: Prozessanalyse und -planung (Strategieentwicklung, Definition, Modellierung) Prozessdurchführung (Implementierung und Ausführung) Prozessüberwachung (Monitoring und Controlling sowie Optimierung und Weiterent- wicklung und damit Rückkopplung auf Prozessplanung) Die sechs Phasen im abgebildeten Lebenszyklus sind alle für ein erfolgreiches Geschäftspro- zessmanagement wichtig. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 8 1.2 Kennzeichen erfolgreicher Prozesse Je optimaler die Prozesse ablaufen und von den Beteiligten gelebt werden, desto erfolgreicher wird sich das Unternehmen darstellen. Damit Prozesse optimal ablaufen können, sollten ver- schiedene Voraussetzungen erfüllt sein: Ein Prozessverantwortlicher für jeden Prozess (Prozessbesitzer) Prozesse müssen bei Einführung erprobt und stabil sein Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich neuer Prozesse, so dass Vorbehalte gegenüber Veränderungen möglichst geringgehalten werden Offenheit gegenüber neuen Lösungsansätzen Erst mit der Überwachung von Prozessen und der Dokumentation der Ergebnisse (Controlling) können daraus resultierende Erkenntnisse erneut in die Prozesskette einfließen Prozesse müssen gelebt werden und bedürfen einer ständigen Erneuerung 1.3 Kern- und Unterstützungsprozesse und Prozessstruktur Prozesse die ausschließlich zur Erfüllung der Kundenanforderungen dienen werden als Kernpro- zesse bezeichnet. Diese bündeln die primären Tätigkeiten des Unternehmens. Kernprozesse leisten somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Als Unterstützungspro- zesse werden solche bezeichnet, die zur Ausführung der Kernprozesse benötigt werden. Unter- stützungsprozesse haben keinen direkten Kundennutzen und tragen daher nur indirekt zum Unternehmenserfolg bei. Darüber hinaus können Geschäftsprozesse sehr unterschiedlich stark strukturiert sein. Ein rei- ner Produktionsprozess wird vermutlich sehr strikten Regeln und dementsprechend einer fes- ten Struktur folgen, während beispielsweise Prozesse, in denen Kreativität eine Rolle spielt, keine derart deutlich ausgeprägte Struktur haben können. Kernprozesse Kernprozesse haben den Zweck, die Kundenanforderungen zu erfüllen. Sie bündeln primäre Tä- tigkeiten, die für den Unternehmenserfolg erforderlich sind und sind Voraussetzung für Wert- schöpfung des Unternehmens. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 9 Steuerungsprozesse Steuerungsprozesse sorgen für erfolgreiches Abarbeiten von Geschäftsprozessen. Sie können sich auf Führung eines Unternehmens sowie auf Teilbereiche beziehen. Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse unterstützen Kernprozesse (z.B. interne Buchhaltung, Personalplanung etc.). Sie erzeugen keinen direkten Kundennutzen und tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei. 1.4 Prozessdokumentation mit der „Farbkarten-Methode“ Die Farbkarten-Methode ist eine Vorgehensweise zur gemeinschaftlichen Dokumentation und Darstellung von Geschäftsprozessen. Die Methode verwendet Kartonkarten (Farbkarten) in ver- schiedenen Formen und Farben. Jede Farbkarte symbolisiert ein Objekt eines Geschäftsprozes- ses und kann somit eine Aufgabe, Mitarbeiter, Dokument oder Hilfsmittel sein. Für die Darstel- lung des Geschäftsprozesses werden die einzelnen Farbkarten in einen aufeinanderfolgenden und zeitlich korrekten Zusammenhang gebracht. Vorgehensweise 1. Schritt: Geschäftsprozess in seine Bestandteile zerlegen Die Farbkarten-Methode sieht vor, einen Geschäftsprozess zu- nächst in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, also in: die einzelnen Aktivitäten, die verantwortlichen Personen für die Durchführung der Aktivität und die Ergebnisse einer Aktivität, beispielsweise ein Doku- ment, ein Angebot oder eine Rechnung Beispiel: Angebot erstellen = Aktivität Herr Ritt = verantwortliche Person Angebot = Ergebnis der Aktivität 2. Schritt: Die Bestandteile auf Kartonkärtchen notieren Anschließend werden diese Bestandteile des Geschäftsprozesses auf farbigen Kartonkärtchen notiert. Jeder gleichartige Bestand- teil wird dabei auf ein gleichfarbiges Kärtchen geschrieben. Bei- spielsweise werden alle Aktivitäten durch rosa, alle verantwortli- chen Personen durch gelbe und alle Ergebnisse durch blaue Kärtchen symbolisiert. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 10 3. Schritt: Die Bestandteile in eine Beziehung zueinander bringen Im letzten Schritt werden die Kärtchen in Beziehung zueinander gebracht. Dies erfolgt wie bei einem Puzzle, indem alle Kärtchen auf einen Tisch gelegt und miteinander verbunden werden. Alle Aktivitäts-Kärtchen werden zunächst entweder horizontal oder vertikal nebeneinanderge- legt. Hierbei muss darauf geachtet werden, dass die Aktivitäten des gesamten Geschäftsprozes- ses in der richtigen Reihenfolge abgelegt werden. Die Kärtchen für die verantwortlichen Perso- nen sowie die Ergebnis-Kärtchen werden jeweils unter die Aktivitäts-Kärtchen platziert. Die Farbkarten-Methode kann, unabhängig von der Branche und der Größe ihres Unterneh- mens, für die Darstellung komplexer Prozesse angewendet werden. Durch die Visualisierung mit Farbkarten werden die Prozesse für die Mitarbeiter sichtbar und besser verständlich. Zu- dem werden ihre Mitarbeiter bei der Planung oder Verbesserung von Geschäftsprozessen bes- ser eingebunden. Dadurch können Sie einerseits die Motivation der Mitarbeiter als auch die Be- reitschaft, notwendige Veränderungen zu akzeptieren, steigern. Die Durchführung der Farbkarten-Methode ist mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbun- den. Man benötigt eine lange Vor- und Nachbereitungszeit. Da für die Anwendung der Farbkar- ten-Methode alle am Prozess beteiligten Personen eingebunden sein sollten, ist eine gleichzei- tige Bearbeitung der alltäglich anfallenden Arbeit nicht oder nur bedingt möglich. Weiterhin ist eine ausführliche Dokumentation der Farbkartenmodelle notwendig, damit die Ergebnisse für eine längere Zeit festgehalten werden können. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 11 Damit die Farbkarten-Methode für eigene Prozesse im Autohaus angewendet werden kann, hilft die folgende Checkliste weiter: Anwendung der ,,Farbkarten-Methode" Schritt Check Beschreibung Unterschiedliche Farben für die fol- genden fünf verschiedenen Bestand- teile innerhalb eines Prozesses defi- nieren: Aktivitäten (Aufgaben, Prozess- schritte) Bearbeiter (Mitarbeiter, Abteilung) Dokumente (Eingehende und ausge- hende Dokumente) Hilfsmittel (Formulare , Arbeitsan- weisungen, PC etc.) Externe (Kunden, Lieferanten, Sons- tige) Prozess in Bestandteile zerlegen Bestandteile des Prozesses auf einem Kartonkärtchen der jeweiligen Farbe notieren Überprüfung: alle Bestandteile auf separaten Kartonkärtchen notiert? Aktivitäts-Kärtchen in die richtige Reihenfolge bringen Kärtchen für die übrigen Bestandteile des Prozesses neben dasjenige Aktivi- täts-Kärtchen legen, auf das sie sich beziehen Startereignisse (die den Prozess aus- lösen können) und Endereignisse (die den Prozess beenden können) defi- nieren © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 12 1.5 Checkliste „Prozesscharakter von Aufgaben“ Um festzustellen, ob Aufgaben überhaupt in einen festen Prozesscharakter zu überführen sind, kann ebenfalls eine Checkliste helfen. Haben die zu erfassenden Aufgabenschritte überhaupt ,,Prozesscharakter"? Kontrollfrage ja nein Erläuterung Ist eine ,,übergeordnete Struk- turierung" einzelner Aufgaben in einem Prozess möglich? Die einzelnen Aufgaben lassen sich als Teilschritte eines Prozes- ses beschreiben oder stehen in ei- ner logischen Beziehung zuei- nander. Ist der Prozess klar von anderen Prozessen abgrenzbar? Der Prozess beschreibt eine indi- viduelle Schrittfolge und es be- stehen keine bzw. wenig Über- schneidungen mit anderen Auf- gaben. Kann eine Aufgabe weitestge- hend standardisiert werden? Einzelne Arbeitsschritte lassen sich so formulieren, dass sie in gleicher Form beliebig wieder- holt werden können. Ist eine Aufgabe weitestgehend frei von „kreativen" Handlun- gen? Die einzelnen Arbeitsschritte las- sen sich so formulieren, dass sie sich (zumindest in ähnlicher Form) bei jedem Prozessdurch- lauf wiederholen lassen. Lassen sich die zu erfassenden Aufgaben in eine zeitliche und logische Reihenfolge bringen? Aufgaben können immer in der gleichen Reihenfolge ausgeführt werden oder sie werden unter bestimmten Umstanden in un- terschiedlicher Reihenfolge aus- geführt. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 13 Kontrollfrage ja nein Erläuterung Können einzelne Arbeitsschritte klar voneinander abgegrenzt werden? Arbeitsschritte können manch- mal weiter unterteilt werden, so dass ein Teil davon sich mit ei- nem anderen Arbeitsschritt über- schneidet. Wird der Prozess (regelmäßig) wiederholt? Ein Prozess kennzeichnet sich häufig dadurch, dass er nicht nur einmal sondern regelmäßig durchgeführt wird. Wird häufig vom Prozess abge- wichen? Wird zu häufig vom Prozess ab- gewichen, sollten die regelmäßi- gen Abweichungen mit in den Prozess aufgenommen werden. 1.6 Checkliste „Prozessstammdaten“ Eine Checkliste, die Prozessstammdaten erfasst, hilft dabei eine strukturierte Beschreibung des Prozesses zu bekommen. Losgelöst von konkreten Arbeitsschritten oder den Verbindungen zwi- schen einzelnen Tätigkeiten, soll hier klar festgehalten werden, was den Prozess beschreibt, wer an ihm beteiligt ist und was zum Beginn bzw. zum Ende des Prozesses führt. Eigenschaften des Prozesses Wie wird der Prozess genannt? Welchem Ziel dient der Prozess? Wie wichtig ist der Prozess für Ihr Unter-  Wichtig nehmen?  Mittel  Weniger wichtig Steht der Prozess in Verbindung zu anderen  Ja, in Verbindung zu Prozess: Prozessen?  Nein, er steht für sich allein Welcher Ablauf wird durch den Prozess be- schrieben? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 14 Beteiligte Personen und Hilfsmittel  Eigene Mitarbeiter: Wer nimmt an dem Prozess teil?  Kunden:  Lieferanten:  Sonstige: Welche technischen Hilfsmittel werden be-  Maschinen: nötigt, um den Prozess zu bearbeiten?  PC-Programm:  Werkzeuge:  Sonstige: Welche sonstigen Hilfsmittel werden benö-  Listen: tigt, um den Prozess zu bearbeiten?  Verzeichnisse:  Sonstige: Beginn des Prozesses Wie wird der Prozess gestartet?  Zu einem festen Zeitpunkt:  Nach einer bestimmten Aktion:  Sonstiges: Werden bestimmte Informationen benötigt,  Ja, folgende Informationen: um den Prozess zu starten?  Nein, es werden keine bestimmten Informationen benötigt Geht dem Prozess ein anderer Prozess vo-  Ja, Prozess geht ____________________ ran? voran  Nein, er steht für sich allein Ende des Prozesses Wie wird der Prozess beendet?  Zu einem festen Zeitpunkt  Nach einer bestimmten Aktion  Sonstige: Werden nach der Beendigung bestimmte  Ja, folgende Ergebnisse: Ergebnisse erwartet?  Nein, er werden keine bestimmten Ergebnisse erwartet Folgt auf den Prozess ein anderer Prozess?  Ja, Prozess________________ folgt  Nein, er steht für sich allein © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 15 1.7 Checkliste „Erfassung von Prozessabläufen“ Eine Checkliste, die Prozessabläufe erfasst, dient als allgemeiner Ablaufplan zur Festlegung und Strukturierung von Arbeitsschritten. Ziel ist es, diese in einem Prozess zusammenzufassen. Op- tionale Prüffragen hinterfragen, ob manche Informationen richtig erfasst wurden. Sie sollen au- ßerdem das Gesamtverständnis der Checkliste vereinfachen, indem sie bestimmte Aspekte ei- ner Fragestellung nochmals herausstellen. Erfassung und Dokumentation von Prozessabläufen Beschreibung Check Beschreibung Prozessabgrenzung definieren Der Anfang und das Ende eines Prozes- ses sollten klar festgelegt werden. Beteiligte Personen identifizieren Es werden alle Personen identifiziert, die an dem Prozess teilnehmen, d. h. ei- nen Arbeitsschritt im Prozess Oberneh- men. Dies können sowohl interne (z. B. Mitarbeiter) als auch externe Per- sonen (z. B. Kunde) sein. Erfassung der einzelnen Arbeitsschritte pro Mitarbeiter im Prozess. Für jeden Mitarbeiter werden alle ein- zelnen Arbeitsschritte erfasst, die er im Verlauf des Prozesses durchführt. Arbeitsschritte zusammenfassen Die pro Mitarbeiter einzeln erfassten Ar- beitsschritte werden anschließend ge- meinsam betrachtet. Zeitliche Anordnung aller einzelnen Arbeitsschritte Die gemeinsam betrachteten Arbeits- schritte werden in der zeitlichen Rei- henfolge angeordnet, in der sie im Pro- zess auftreten. Hierbei können sich Ar- beitsschritte unterschiedlicher Mitar- beiter abwechseln. Überprüfung: Sind alle Arbeitsschritte und Beteiligten korrekt erfasst? Sind die Schritte richtig beschrieben? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 16 Beschreibung Check Beschreibung Überprüfung: Sind auch externe Beteiligte (z. B. Kunde, Lieferant) er- fasst? Wurden keine externen Beteiligten ver- gessen? Überprüfung: Ist die zeitliche und logi- sche Reihenfolge der Arbeitsschritte korrekt erfasst? Können alle Arbeitsschritte in der festge- legten Reihenfolge durchgeführt wer- den? Zuordnung von benötigten Informati- onen zu Arbeitsschritten Bestimmte Informationen, die zur Aus- führung eines Arbeitsschrittes notwen- dig sind, müssen diesen Schritten zuge- ordnet werden. Zuordnung von Hilfsmitteln zu Ar- beitsschritten Technische und nichttechnische Hilfs- mittel müssen den jeweiligen Arbeits- schritten zugeordnet werden. Ende des Prozesses festlegen Es sollte festgelegt werden, was nach dem Ende eines Prozesses geschehen soll. Folgt z. B. ein weiterer Prozess oder soll das Ergebnis des Prozesses irgendwo vermerkt werden? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 17 1.8 Geschäftsprozessoptimierung Jeder Prozess muss regelmäßig überprüft und gegebenenfalls optimiert werden. Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen leiten sich z.B. ab aus Risikoanalysen, Kundenbefragungen, Fehler- und Beschwerdemeldungen, Leistungsevaluationen, internen Audits und Mitarbeitergesprä- chen. Anhand des Kreisdiagramms wird schnell ersichtlich, welche Phasen eine Prozessoptimie- rung klassischerweise durchläuft: Analyse, Planung, Design, Betrieb. Jeder Phase werden Pro- zessbestandteile zugeordnet: Prozessidentifikation, Prozessanalyse, Prozessgestaltung, Pro- zessrealisierung, Prozessoptimierung und Prozessevaluation. Prozessidentifikation Geschäftsprozesse müssen genau definiert und identifiziert werden, damit die Kundenanforde- rungen erfolgreich umgesetzt werden können. Als erstes werden die Kernprozesse herausgefil- tert, um im Anschluss in Teilprozesse aufgeteilt zu werden. Unter Berücksichtigung der Leis- tungsanforderungen der Kernprozesse werden die Steuerungs- und Unterstützungsprozesse definiert und gegliedert. Als Quelle können frühere Prozesse dienen oder auch Prozesskataloge, © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 18 die z.B. für Qualitätsmanagementsysteme oder die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen er- stellt wurden. Prozessanalyse Die Prozessanalyse bewertet vorrangig die Identifizierungsphase der erfassten Prozesse. Analy- siert wird die Qualität der Prozesse, um sie im Unternehmen zu integrieren und zu bewerten. Die Analyse umfasst ebenso Beschreibung und Dokumentation der Prozesse. Prozessgestaltung Folgende Regularien sind in der Prozessgestaltung wichtig, denn sie definieren den Normpro- zess: Jeder Prozess hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Diese sind so zu wählen, dass die Anforderungen der Kunden am Beginn („von“) und die Übergabe der Ergebnisse am Ende („bis“) stehen. Jeder Prozess wird in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte unterteilt. Kritische, wettbewerbswirksame Geschäftsprozesse hängen von unterstützenden Ab- läufen sowie unterschiedlichen Prozessvarianten ab. Jeder Prozess verfügt über einen Prozessverantwortlichen, der das Ergebnis kontrolliert. Jeder Prozess bearbeitet nur ein Objekt vollständig. Bearbeitungsobjekte sind die Grundlage für die Messung der Prozessleistung bzw. Steuerung der Geschäftsprozesse. Umfasst ein Prozess mehrere Aufgaben, so sind diese effektiv aufeinander abzustim- men. Eine zeit- und ressourcengünstigen (effizienten) Ablaufstruktur senken hierbei die Prozesskosten. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 19 Prozessrealisierung Die Prozessrealisierung umfasst alle Punkte, die für den erfolgreichen Ablauf eines Geschäfts- prozesses erforderlich sind: Arbeitsabläufe, Ressourcen sowie unterstützende Systeme. Die mo- dellierten neuen Prozesse aus der Gestaltungsphase können nun zu den bestehenden, etablier- ten Prozessen ergänzt werden. Prozessoptimierung Bei der Prozessoptimierung geht es darum - wie der Name schon sagt - herauszufiltern, wel- ches Optimierungspotenzial im Geschäftsprozessmanagement besteht. Hierbei werden zwei Vorgehensweisen unterschieden: Prozessverbesserung und Prozesserneuerung. Prozessverbesserung Die Prozessverbesserung ist ein andauernder Vorgang und setzt den Fokus auf bestehende Ge- schäftsprozesse. Sie ermittelt und beseitigt vor allem Schwachstellen und Fehler, die den Inhalt, Ablauf, Ressourcen und Umfeld der Geschäftsprozesse beeinflussen und dadurch Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse reduzieren. Die Beseitigung der Ursachen erfolgt analog dem Prinzip der ständigen Verbesserung. Prozesserneuerung Bei der Prozesserneuerung werden Geschäftsprozesse prinzipiell überdacht und neu entwickelt. Dabei werden alle Phasen des Prozessmanagements neu durchlaufen. Damit ist eine große An- strengung, ein erheblicher Personalaufwand und ein hohes Risiko verbunden. Es ist daher rat- sam, sich auf strategisch relevante Geschäftsprozesse, die erhebliche Schwachstellen aufwei- sen, zu beschränken. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 20 Der Geschäftsführung kommt bei der Optimierung der Geschäftsprozesse eine besondere Be- deutung zu: So müssen alle Mitarbeiter bezüglich der laufenden Veränderungen informiert und sensibilisiert werden, sodass sie die Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens verstehen. Nur so lassen sich zu erwartende Widerstände minimieren und die Akzeptanz erhöhen. Dazu gehört es, Erfolge der Prozessoptimierung zu veröffentlichen, die Arbeit der an der Prozessopti- mierung beteiligten Akteure zu unterstützen sowie Anreizsysteme zu etablieren, die das Errei- chen von Geschäftsprozesszielen finanziell honorieren. Prozessevaluation In dieser Phase werden die definierten Ziele überprüft sowie kontrolliert, inwiefern, diese um- gesetzt werden konnten. Gemeinsam mit den jeweiligen Fachabteilungen werden alle Ände- rungen nochmals durchgegangen und das Endresultat diskutiert. Hierbei geht es auch darum, mögliche Erweiterungspotentiale zu erkennen und diese gegebenenfalls als neue Arbeitspa- kete zu definieren. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 21 1.9 Weiterführende Literatur – Prozessmanagement Ahlrichs, Frank; Knuppertz, Thilo: Controlling von Geschäftsprozessen, Schäffer Po- eschel Verlag 2010 Allweyer, Thomas: Geschäftsprozessverwaltung. W3L, Bochum, 2005 Becker, Jörg; Mathas, Christoph; Winkelmann, Axel: Geschäftsprozessmanagement. Springer, Berlin 2009 Becker, Jörg; Kugeler, Martin; Rosemann, Michael (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Springer, Berlin 2012 Fettke, Peter; Loos, Peter (Hrsg.): Geschäftsprozesse richtig dokumentieren. Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelli- genz (DFKI) 2015 Helbig, Ralf: Prozessorientierte Unternehmensführung. Physica Verlag, Heidelberg 2013 Houy, Constantin; Fettke, Peter; Loos, Peter: Empirical Research in Business Process Management, Analysis of an emerging field of research, Business Process Management Journal, 16. Jg., H. 4, 2010 Knuppertz, Thilo: Prozessmanagement für Dummies, WILEY-VCH Verlag 2015 Müller, Thomas: Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement. Eine Studie zum Sta- tus quo des Geschäftsprozessmanagements in deutschen und österreichischen Unter- nehmen, PricewaterhouseCoopers (PWC) AG 2011 Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen – Produktivität steigern – Wert erhöhen. Carl Hanser Verlag, München 2013 Trubel, Elisabeth; Bastian, Andrea: Qualitätsmanagement visuell verstehen, vermitteln und verankern, Lambertus Verlag 2015 Wagner, Karl W.; Patzak, Gerold: Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum ef- fektiven Prozessmanagement. Hanser, München/Wien 2015 © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 22 2 Bedarf und Bedürfnis des User Chooser 2.1 Definition Je nach Größe eines Fuhrparks steht der zert. Fuhrparkberater entweder direkt oder indirekt mit den Fahrern eines Unternehmens in Kontakt. Eine besondere Gruppe unter den Fahrern bilden die sogenannten User Chooser. User Chooser User Chooser sind Dienstwagenfahrer (User), die im Rahmen der unternehmerischen Car Policy ihr Fahrzeug frei wählen können (Chooser). Der User Chooser ist weder „klassischer“ Endver- braucher noch ist er „typischer“ Geschäftskunde. Mit einer aktiven User Chooser Betreuung in- nerhalb des Prozessschritts Bestandspflege kann ein Kunde begeistert und damit loyalisiert werden. 2.2 Aufgabe – Bedarf und Bedürfnisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln Bitte erstellen Sie gemeinsam einen Wunschzettel. Sie haben dafür 20 Minuten Zeit. Gruppe 1: Ich als Nutzer wünsche mir von einem Auto und Autohaus … ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Gruppe 2: Ich als User Chooser wünsche mir… ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 23 Gruppe 3: Ich als Fuhrparkmanager wünsche mir … ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2.3 Maßnahmen der User Chooser Betreuung Maßnahmen, die User Chooser begeistern, holen die Betroffenen dort ab, wo sie sich gerade befinden. Deshalb können diese Maßnahmen für jeden User Chooser individuell anders sein. Beispiele: Für Langstreckenfahrer: Berechnung der durchschnittlichen Arbeitszeit im Fahrzeug (→ Bewusstsein und Wertschätzung erzeugen) Für ältere Fahrer: Richtiges Sitzen im Fahrzeug bzw. Fehler bei der Sitzeinstellung (→ Gesundheitsaspekt im Fokus) Für jüngere Fahrer: Fahrsicherheitstraining (→ Erfahrungshorizont erweitern) etc. Wozu dient die Bedarfs- und Bedürfnisanalyse? Zum Erkennen des Bedarfs und der Bedürfnisse Ihrer Kunden bzw. Ansprechpartner Zur Einschätzung, welche Muss-, Soll-, Kann- und Ausschlusskriterien für den Kunden ausschlaggebend sind Zur Erstellung eines Angebots, das auf Bedarf und Bedürfnisse des Kunden optimal ab- gestimmt ist Die Bedarfsanalyse ist notwendig, um bedarfsgerecht anbieten zu können (Erfüllung der Hard Facts). Die Bedürfnisanalyse ist notwendig, um motivgerecht anbieten zu können (Erfüllung emotionaler Anforderungen des User Choosers). 2.4 Der Unterschied von Bedarf und Bedürfnis Da der User Chooser über rein funktionale Aspekte hinaus auch persönliche Vorlieben in die Fahrzeugauswahl einbeziehen kann, ist es wichtig, zwischen seinem aktuellen Bedarf und sei- nem persönlichen Bedürfnis zu differenzieren. Ein Bedürfnis ist das generelle Verlangen nach etwas („Ich will meinen Dienstwagen selbst ausstatten.“). Bedarf ist das Bedürfnis ab dem Zeit- punkt, an dem der Fuhrparkkunde zum User Chooser wird („Ich bekomme einen neuen Dienst- wagen und darf über dessen Ausstattung selbst entscheiden“). © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 24 Bedürfnisabfrage (Motive) Die sieben klassischen Kaufmotive wirken auf die Bedürfnisentwicklung des Menschen Eigenschaften von Kaufmotiven Kaufmotive sind längerfristig wirksam oft gemischt in der Motivlage tief im Menschen verankert nicht öffentlich bekannt nicht direkt abfragbar Warum sind die Kaufmotive neben der Bedarfsermittlung im Fuhrpark-Geschäft wichtig? Der User Chooser wählt nicht nur das Produkt, sondern strebt auch die Erfüllung seiner Bedürfnisse und damit den für ihn entscheidenden Nutzen an Sind die Motive des User Choosers bekannt, so kann der Nutzen gezielt argumentiert werden Unterschiedliche User Chooser wählen aus unterschiedlichen Beweggründen heraus das gleiche Modell oder die gleiche Ausstattung Werden die Motive des User Choosers nicht berücksichtigt, so entsteht i. d. R. (eventuell unbewusst) Widerstand © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 25 Unterschied der Bedarf- und Bedürfnisanalyse im Fuhrparkgeschäft verglichen mit dem Einzel- kundengeschäft Umfangreichere Analyse und Dokumentation des Bedarfs sind notwendig, um ein pass- genaues Angebot erstellen zu können (z. B. Fuhrpark-Erstanalyse) Differenzierung nach verschiedenen Interessensgruppen bei einem Kunden (Chef, Ein- käufer, Fahrer, User Chooser) Oft schwieriger durch mehrere Ansprechpartner und Einflüsse Überaus wichtig, weil Grundlage für eine funktionierende langjährige Geschäftsbezie- hung 2.5 Weiterführende Literatur – Bedarf und Bedürfnis des User Choosers Kuß, Alfred; Kleinaltenkamp, Michael: Marketing – Einführung. Grundlagen – Überblick – Beispiele. Wiesbaden, 2016. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek, 2001. Zimbardo, Philip G.; Gerrig Richard J.: Psychologie. Berlin, 2018. www.mein-wirtschaftslexikon.de (Zugriff: 11.09.2020) wirtschaftslexikon.gabler.de (Zugriff: 11.09.2020) © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 26 3 Erfolgreiche Kundengespräche 3.1 Wertschätzung Ein Beratungs- und Verkaufsgespräch besteht aus vielen Facetten und Details. Neben der eige- nen Motivation, der Fach- und Sozialkompetenz, dem aufmerksamen Zuhören, einer kompe- tenten Produkt- und sicheren Nutzenargumentation sowie der richtigen Einwand-Behandlung – nicht zu vergessen einer guten Signalerkennung – wenn der Kunde kaufen möchte, sind die Menschen im Verkauf gefordert. Diese Punkte haben alle ihre Berechtigung und sind Grundla- gen und Bestandteile im Verkauf. Oft sind es jedoch auch „Kleinigkeiten“, die den Verkaufsab- schluss forcieren – die Wertschätzung meines Gegenübers. Wir Menschen brauchen täglich Nahrung, um uns wohlzufühlen. Doch auch Lob, Bestätigung oder Anerkennung gehören dazu. Wertschätzung ist daher für das Wohlbefinden des Menschen essenziell. Die Wertschätzung eines anderen, vor allem ehrlich und unerwartet ist aufbauend, ermunternd und motivierend. Soziale Interaktion ist ein grundlegendes Bedürfnis des Menschen. Im Privat- sowie im Berufsleben möchte der Mensch in seinem Handeln und Tun wertgeschätzt werden. Er möchte sich als Person respektiert fühlen. Deshalb loben Sie, wo es etwas zu loben gibt. Sie übergeben mit einem Lob das größte Geschenk, ohne Kosten dafür zu haben. Wir Menschen können uns gegen Anerkennung und Bestätigung nicht verschließen. Wohl jeder möchte als Person wertgeschätzt werden. Wer Wertschätzung erfährt, wird von anderen geachtet und res- pektiert. Der Zugang zu positiven Gefühlen wird geöffnet. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 27 Hier einige Tipps für einen positiven und motivierenden Umgang im Beratungs- und Verkaufs- gespräch: Sie sind sehr gut informiert Sie haben/sind gut vorbereitet Stimmt, dass ist ein wichtiger Punkt Schön, dass Sie sich so gut auskennen Sie wissen genau was Sie wollen Ihre Meinung interessiert mich sehr Danke für den Hinweis Ein wichtiger Punkt Danke/Dankeschön, dass Sie einen Moment Zeit haben Sie sind besonders aufmerksam Ich finde es gut, dass Sie diesen Punkt schon kennen Schön, dass ich Sie direkt erreiche Danke für die Terminzusage für heute Mir gefällt, dass Sie … Sie haben an alles gedacht Sie sind/haben sich gut organisiert Bei dieser Planung stimmt alles Der Plan/die Zeichnung ist sehr konkret und hilft mir Kümmern ist Wertschätzen Wissen wir, was Kunden wirklich wollen? Und hören wir auch genau zu, um zu verstehen, wo der Schuh drückt? Wertschätzung ist, nicht nur zuzuhören und genau zu verstehen, sondern auch dann das Problem oder die Aufgabenstellung so zu lösen, dass der Kunde (=Menschen) auf den Punkt zufrieden gestellt wird. Arbeit ist oft Arbeit für anderen. Das ist nicht immer ein- fach – kümmern Sie sich auch daher um die anspruchsvollen Aufgaben und lösen diese. Der Kunde wird es Ihnen danken. Doch Achtung: Wertschätzung sollte keine Strategie sein! Kunden sind sensibel und aufmerksam. Es mag zwar nicht für alle gelten, doch die Mehrheit der Kunden merkt durchaus, ob ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter ehrlich und aus ech- ter Wertschätzung heraus freundlich zu ihnen sind, oder ob es sich um eine Masche handelt. Klar könnte Ihnen das herzlich egal sein – wenn der Service stimmen würde. Doch genau das ist auf Dauer nicht der Fall, wenn Wertschätzung als Strategie verordnet wird. Denn dann wird es immer wieder Situationen geben – meist, wenn es hektisch wird oder außergewöhnliche Prob- leme auftreten – in denen die Mitarbeiter eben nicht wertschätzend und zuvorkommend rea- gieren und der Service deutlich zu wünschen übriglässt. Das gilt sowohl offline im persönlichen Kundenkontakt als auch online in den sozialen Medien. Kunden und Netzwerkpartner merken, ob Unternehmen Wertschätzung wirklich leben und zur Grundlage ihrer Arbeit und Kommuni- kation machen, oder ob es sich um eine aufgesetzte Masche handelt. Quelle: https://trainingundtrainer.de/wertschaetzung-im-kundenkontakt (Eingesehen am 18. März 2024) © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 28 3.2 Die fünf Axiome der Kommunikation 1. Axiom Man kann nicht nicht kommunizieren. Nach Paul Watzlawick, kommt es zwischen zwei Men- schen zu einer Kommunikationssituation, sobald sie sich gegenseitig wahrnehmen. Damit ist gemeint, dass Kommunikation wie Verhalten ist und genauso, wie man sich nicht nicht verhal- ten kann, kann man ebenso nicht nicht kommunizieren. 2. Axiom Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt. Der Inhaltsaspekt bezieht sich auf das, was inhaltlich mitgeteilt werden soll. Der Beziehungsaspekt äußert sich darin, wie ein Sprecher in der gegebenen Situation möchte, dass seine Botschaft verstanden werden soll oder in welcher Beziehung er zu seinem Gesprächspartner steht. 3. Axiom Eine Kommunikation besteht immer aus Aktion & Reaktion. Das heißt, dass die Kommunika- tion kreisförmig verläuft. 4. Axiom Man kann sich durch verbale und nonverbale Sprache unterhalten. Wenn z.B. eine Person etwas nicht verstanden hat, kann sie nachfragen (verbal, digital) oder die Stirn runzeln (nonverbal, analog) 5. Axiom Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär. Zwischenmenschliche Kommunikations- abläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem ob die Beziehung zwi- schen den Partnern auf Gleichgewicht oder Unterschiedlichkeit beruht. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 29 3.3 Grundlagen der Kommunikation Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs „Kommunikation“ gibt es nicht. Der Ur- sprung des Wortes liegt im Lateinischen: communicare (teilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen, mitteilen). Im menschlichen Alltag ist damit der Austausch von Gedanken in Sprache, Bild oder Schrift gemeint. Kommunikation wird als Prozess, bzw. Vorgang der Über- tragung von Nachrichten, zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern bzw. Personen definiert. Der Sender und der Empfänger teilen etwas miteinander. Dieses wechsel- seitige Übermitteln von Daten oder Signalen hat für den Beobachter einen festgelegten Bedeu- tungsinhalt und löst bestimmte Reaktionen aus. Worte, Stimmen, Berührungen, Gefühle und Gedanken – Kommunikation unter Menschen kann über viele Kanäle stattfinden. Alle diese Kommunikationskanäle sind Teile zwischenmenschlicher Kommunikation. Kommunikation baut Beziehungen auf, stabilisiert oder beendet diese. Warum ist Kommunikation wichtig? Kommunikation ist eine Schlüsselkompetenz, die wie „sozialer Klebstoff“ wirkt und hilft ein gutes Sozialklima zu erzeugen Probleme und Konflikte zu bewältigen Missverständnisse zu vermeiden Wertschätzung auszudrücken Einfühlungsvermögen zu entwickeln den zwischenmenschlichen Umgang zu verbessern Nur wenn das, was wichtig und richtig ist, kommuniziert wird, kann getan werden, was wichtig und richtig ist. Ob Kommunikation gelingt, lässt sich mit kommunikativen Methoden und Tech- niken beeinflussen; ob Kommunikation glückt, liegt allerdings an den Beteiligten. Der Mensch © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 30 ist Ausgangsbasis, Mittelpunkt und Ziel des kommunikativen Austauschs. Kommunikationsfä- higkeit entspricht einem Persönlichkeitsmerkmal, das die Sozialkompetenz eines Menschen kennzeichnet. Der Kommunikationsprozess ist sehr vielschichtig. Die Art und Weise, wie wir kommunizieren ist sehr komplex und beschränkt sich nicht auf die gesprochene Sprache. Kommunikation gliedert sich auf drei Ebenen: 1. Sprachliche Ebene (verbal) Lautsprache Stimmfärbung und Sprechmelodie Gebärdensprache Sprechtempo und Lautstärke Schriftsprache Dialekt, Akzent, Begleitlaute 2. Sprachbegleitende Ebene (paraverbal) 3. Nichtsprachliche Ebene (nonverbal) Bewegungsverhalten: Gestik, Mimik, Körperhaltung, Bewegung Raumverhalten: Körperabstand, Körperkontakt, Körperposition, Blickrichtung Sonstige Signale: Erscheinungsbild, Auftreten, Geruch, Statusmerkmale Die verbale Kommunikation Menschen tauschen in einem Gespräch Gedanken, Ideen oder Gefühle aus oder führen Small- talk. Dabei ist nicht nur der Inhalt entscheidend, sondern auch die Art und Weise des Vortrags. Manchmal ist die Stimme leise, ein anderes Mal nachdrücklich und aggressiv. Auch das gehört zur verbalen Kommunikation. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 31 Die nonverbale Kommunikation Auch durch Körpersprache übermittelt man Botschaften. Gesten wie abwehrende Handbewe- gungen oder abfällige Gesichtsausdrücke bringen etwas zum Ausdruck. Wer z.B. gelangweilt einem Vortrag beiwohnt, zeigt, dass er das Thema oder den Referenten uninteressant findet. Es gibt viele Beispiele von nonverbaler Kommunikation. Das meint Paul Watzlawick, wenn er schreibt, dass es nicht möglich sei, nicht zu kommunizieren. Kommunikation im Internet Eine interessante Herausforderung an Sender und Empfänger stellt die Kommunikation über Chats und Messenger-Dienste wie Whats App sowie andere Formen der Online-Kommunika- tion dar. Da der nonverbale Anteil der Mitteilung nicht vorhanden ist, kommt es manchmal zu Missverständnissen oder Streit. Gesprächspartner gleichen diesen Verlust manchmal Emojis aus, was ein richtiges Vier-Augen-Gespräch allerdings nicht vollständig ersetzt. Für die Kommu- nikation über E-Mail, Chats usw. ergibt sich damit eine besondere Verantwortung. Jede Formu- lierung sollte wohl überlegt sein, Missverständnisse sollten sofort aufgeklärt werden. Um in der Kommunikation mit anderen Menschen, insbesondere mit Kunden, erfolgreich zu sein, ist es hilfreich, sich immer wieder bewusst zu machen, dass sich Kommunikation nicht auf sprachliche Äußerungen reduzieren lässt, sondern vielmehr aktivem Handeln entspricht. Sie drücken beispielsweise auch dann etwas aus, wenn Sie schweigen, den Blick abwenden oder im Gespräch eine bestimmte Stimmlage erreichen. Ihre innere Haltung entscheidet maßgeblich darüber, welche kommunikativen Signale Sie senden und wie Sie vom Gesprächspartner wahr- genommen werden. Kommunikation unterliegt psychologischen Aspekten: Kommunikation hat stets einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. Sigmund Freud hat die- ses Verhältnis mithilfe eines Eisbergs im Meer veranschaulicht. Dabei verhalten sich Inhalt und Beziehung zueinander wie der Eisberg im Meer: 1. Inhalt: Dieser Aspekt entspricht der Spitze des Eisbergs. Er kennzeichnet die bewussten Anteile des kommunikativen Austauschs, den Sachinhalt eines Gesprächs, und umfasst dem Pa- reto-Prinzip folgend etwa zwanzig Prozent. 2. Beziehung: Dieser Aspekt entspricht dem Teil des Eisbergs, der sich unter der Wasseroberfläche be- findet. Er kennzeichnet alle unbewussten Anteile des kommunikativen Austauschs und umfasst etwa achtzig Prozent. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 32 Kommunikation geschieht also durch Worte, die Art und Weise des Sprechens und Körperbot- schaften. Das Kommunikationsverhalten erlaubt somit Rückschlüsse auf die Befindlichkeit ei- nes Menschen. Je stimmiger Sachinhalt, Ausdrucksweise und Körpersignale sind, desto über- zeugender und glaubwürdiger wirken Sie auf Ihre Gesprächspartner. In Gesprächssituationen laufen beidseitig bewusste und unbewusste Verarbeitungsprozesse ab, die sich gegenseitig be- einflussen. Kommunikation wird daher von den Gesprächsbeteiligten oft unterschiedlich erlebt. 3.4 Wie laufen Kommunikationsprozesse ab? Am kommunikativen Austausch sind mindestens zwei Personen beteiligt, die vereinfacht als Sender und Empfänger ihre jeweilige Rolle im Gespräch wechselseitig vollziehen. Der Sender übernimmt die Sprecherrolle, der Empfänger befindet sich in der Hörerrolle. Sprecher und Hörer wechseln sich ab, sie interagieren miteinander. Gespräche lassen sich daher als eine Interaktion auf kommunikativer Ebene verstehen. Sehr leicht verstehbar beschreiben dies zwei Kommuni- kationsmodelle nach Friedemann Schulz von Thun: 1. Das Sender-Modell: Die vier Seiten einer Nachricht Der Sachinhalt bezieht sich auf Daten, Fakten und Sachinformationen. Diese werden sprachlich mitgeteilt. Der Beziehungsaspekt wird oft nur indirekt mitgeteilt. Er drückt sich meist durch be- stimmte Merkmale der Stimme oder der Körperhaltung aus, trägt jedoch maßgeblich zu Kom- munikationskonflikten bei. Der Appellaspekt soll das Handeln des Gesprächspartners lenken. Dies kann direkt als Sachbotschaft erfolgen, oder indirekt auf Ebene der Beziehungsbotschaft. Die Selbstaussage erlaubt Rückschlüsse auf die innere Befindlichkeit des Sprechenden. Oft wird versucht, diese Botschaft vorm Gesprächspartner zu verbergen. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 33 Vorsicht: Selbstaussage und Beziehungsbotschaft werden leicht verwechselt. Sie lassen sich wie folgt un- terscheiden: Selbstaussage = Bezugspunkt ist das ‚Ich‘. Beziehungsbotschaft = Bezugspunkt ist das ‚Du‘ Das Sender-Modell, auch Vier-Seiten-Modell genannt, konkretisiert das Verhältnis von sprachli- chen, sprachbegleitenden und nichtsprachlichen Aspekten in einer Botschaft. Es veranschau- licht, wie sich Inhalts- und Beziehungsaspekt gegenseitig beeinflussen und was auf der Sachebene auszudrücken möglich ist. Störungen auf der Beziehungsebene können zu Störun- gen auf der Inhaltsebene führen und umgekehrt. Konflikte lassen sich allerdings vermeiden, wenn gegenseitiges Verstehen sichergestellt wird. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 34 2. Das Empfängermodell: Hören mit Vier-Ohren Stärken Schwächen Sachlich, neutral, objektiv, Unpersönlich, gefühllos, Sach-Ohr unempfindlich unempfänglich für Nuancen. Selbstaussage-Ohr Einfühlsam, verständnisvoll, Vermeidet eigene Betroffenheit, psychologisch robust verlagert Probleme auf Andere Beziehungs-Ohr Sensibel, feinfühlig, Verletzbar, empfindlich, unsach- nimmt Nuancen wahr lich, psychologisch instabil Appell-Ohr Hilfsbereit, lösungsorientiert, Leicht beeinflussbar, achtet wenig zuvorkommend auf eigene Bedürfnisse © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 35 Kommunikation verläuft nicht eindimensional vom Sprecher zum Hörer. Daher ist für erfolgrei- chen kommunikativen Austausch auch nicht entscheidend, was der Sprecher sagt. Bedeutsam für die gelungene Kommunikation ist, was der Empfänger der Botschaft versteht. „Einohrig- keit“ kann zu Verständigungsproblemen führen, ohne dass den Beteiligten deren eigentliche Ursache bewusst ist. Das Empfänger-Modell, auch Vier-Ohren-Modell genannt, veranschau- licht, wie und dass wir Informationen aufgrund bestimmter Wahrnehmungsgewohnheiten in einer bestimmten Art und Weise (selektiv) verarbeiten. Gute Kommunikation vollzieht sich, in- dem das Gesagte nicht nur gehört, sondern auch verstanden wird. Nur wenn Gesagtes und Ge- hörtes einander entsprechen, ist der kommunikative Austausch zufriedenstellend. Was trägt zum Kommunikationserfolg bei? Angesichts der Selektivität unserer Wahrnehmung, geht Kommunikation einen weiten Weg, ehe ein Gedanke zu einem Ergebnis führt, denn Gedacht ist noch nicht gesagt Gesagt ist noch nicht gehört Gehört ist noch nicht verstanden Verstanden ist noch nicht einverstanden Einverstanden ist noch nicht behalten Behalten ist noch nicht getan Getan ist noch nicht bewirkt Bewirkt ist noch nicht erreicht Kommunikations- erfolg = Gedacht Gesagt Gehört Verstanden Einverstanden Angewendet Beibehalten © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 36 3.5 Die Transaktionsanalyse nach Erik Berné Die Transaktionsanalyse ist eine psychologische Theorie der menschlichen Persönlichkeitsstruk- tur, die Mitte des 20. Jahrhunderts vom amerikanischen Psychiater Eric Berné (1910-1970) be- gründet wurde und bis heute weiterentwickelt wird. Die Transaktionsanalyse stellt anschauli- che psychologische Konzepte zur Verfügung, mit denen Menschen Ihre erlebte Wirklichkeit re- flektieren, analysieren und verändern können. Ziel der Transaktionsanalyse ist eine integrierte, autonome Persönlichkeit mit der Fähigkeit, sich in einem sozialen Gefüge selbstbewusst, respektvoll, achtsam, rücksichtsvoll und beitra- gend zu bewegen. Eric Berné beobachtete, dass ein und derselbe Mensch zu unterschiedlichen Zeiten qualitativ unterschiedliche Erlebniszustände aktivieren kann. Solche Erlebniszustände, die jeweils durch ein zusammenhängendes Muster von Denk-, Fühl-, und Verhaltensweisen charakterisiert sind, nannte er „Ich – Zustände“. Die unendlich vielen Erlebniszustände eines Menschen können so in drei Kategorien eingeteilt werden: Wir könne abgespeichertes Erleben von früher erneut aktivieren, der Zustand wird dann „Kindheits-ich-Zustand“ genannt. Kreieren wir einen neuen Erlebniszustand, der sich in angemessener Weise, auf das hier und jetzt bezieht, wird dieser als „Erwachsenen-Ich-Zustand“ bezeichnet. Wenn wir uns auf eine Art und Weise erleben, die wir im Denken, Fühlen und Verhalten von anderen übernommen haben, so ist das ein „Eltern-Ich-Zustand“. Die Ich-Zustände als Persönlichkeitsanteile stellen Muster des Erlebens und Handels dar, wie sie im Hier und Jetzt wahrgenommen werden. Allerdings aktivieren wir oft Stereotyp und weni- ger geeignete Reaktionsmuster auf unbewusste Erinnerungen früheren Beziehungserlebens. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 37 Mit Hilfe der Transaktionsanalyse sollen auf die gegenwärtige Situation angemessen und selbstbestimmte Denk-, Fühl-, und Verhaltensmuster entwickelt werden. 3.6 Welche Methoden sichern den Kommunikationserfolg? 3.6.1 Aktives Zuhören Das aktive Zuhören ist ein zentrales Element der gezielten Gesprächsführung. Es wirkt auf der Empfängerseite und stellt sicher, dass das Gesagte nicht nur gehört, sondern auch richtig ver- standen wird. Es erfordert allerdings Einfühlungsvermögen und Akzeptanz des Gesprächspart- ners, denn der Kommunikationsverlauf lässt sich nur auf der Zuhörerseite direkt beeinflussen. Aktives Zuhören dient dazu: einen guten Kontakt zum Gesprächspartner herzustellen komplexe Zusammenhänge korrekt zu verstehen festzustellen, wann das Gegenüber die Sachebene verlässt und abschweift den Gesprächspartner auf den Punkt zu bringen bei Beschwerden und Konflikten souverän zu agieren die Kerninformation der Botschaft gezielt wiedergeben zu können Das Stufenmodell des aktiven Zuhörens: Emotionales Verständnis Bedürfnisse erkennen: Empfindungen verbalisieren, Verstehen Empathie für Gegenüber Verständnis überprüfen: Zuhören Aufmerksamkeit signalisie- Sachinformation wiederho- ren: len, Inhalt erfragen, paraphra- sieren Blickkontakt, Nicken, ver- bale Bestätigung (hm, ah,ja) Das Zuhören ist eine der wichtigsten Kommunikationstechniken. Das aktive Zuhören dient dazu, den Inhalt einer Nachricht zielgenau zu erfassen und verschlüsselte Botschaften zu ver- stehen. Das aktive Zuhören wirkt auch auf den Gesprächspartner; es drückt Respekt und Ge- sprächsbereitschaft ihm gegenüber aus. Deshalb hilft es grundlegend dabei, ein positives Ge- sprächsklima zu schaffen. Entscheidend für einen erfolgreichen Gesprächsverlauf ist nicht nur die Fähigkeit des Senders, seine Botschaft präzise und zielgenau zu artikulieren, sondern auch die Fähigkeit des Empfängers aktiv zuzuhören und so auf den Gesprächspartner einzugehen. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 38 Aktives Zuhören ist eine zielgerichtete Tätigkeit, die eine hohe Konzentration und Aufmerksam- keit erfordert. Es beugt Missverständnissen vor, bringt Gespräche voran und hilft den eigenen Standpunkt abzugrenzen. 3.6.2 Fragetechnik Um das Verstehen von Informationen beim aktiven Zuhören sicherzustellen, ist es erforderlich, bei Unklarheiten gezielt danach zu fragen, was genau der Gesprächspartner mitteilen möchte. Fragen sind hilfreich, um: Interesse und Sympathie zu wecken Sachliche Informationen zu bekommen Einstellungen und Meinungen des Gesprächspartners zu erfahren Das Gespräch zu lenken Den Gesprächsteilnehmer an das Gespräch zu binden Den Gesprächspartner gedanklich mitarbeiten zu lassen Die Gesprächsdauer zu beeinflussen Zeit für Reaktionen zu gewinnen Entscheidungshilfen zu geben Es lassen sich zwei Fragekategorien unterscheiden: Offene Fragen Geschlossene Fragen  W-Fragen: was, wann, wer, wo, wie...  Entscheidungsfragen: ja, nein Wozu dienen offene Fragen? Wozu dienen geschlossene Fragen? Informationsbeschaffung Verbindlichkeit schaffen Kontaktherstellung Klarheit gewinnen Hintergrund erfahren Gesprächsdauer kontrollieren Gesprächsabschluss Wann sollten diese eingesetzt werden? Wann sollten diese eingesetzt werden? Zu Beginn und im Verlauf des Ge- Zur Straffung und am Ende des Ge- sprächs sprächs © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 39 Weitere wichtige Fragearten 1. Alternativfragen; 2. Suggestivfragen; 3. Rhetorische Fragen Fragetechniken dienen dazu, ein Gespräch zielorientiert zu steuern, auf die Mitteilung des Ge- sprächspartners einzugehen und klar Stellung zu beziehen. Fragetechniken helfen dabei, im Ge- spräch den eigenen Standpunkt zu entwickeln und zu vertreten sowie konstruktiv Kritik zu äu- ßern. Vorsicht: Fragetechniken enthalten ein gewisses Manipulationspotenzial, das bei geschulten Gesprächs- partnern einer konstruktiven Gesprächsentwicklung entgegenstehen kann. Der gezielte Einsatz von Fragen schafft eine gemeinsame Gesprächsgrundlage. Standpunkte können im gegenseitigen Austausch erarbeitet werden und das Gespräch gezielt in die ge- wünschte Richtung geführt werden. Für einen effizienten Gesprächsverlauf ist erforderlich, dass beide Gesprächspartner bereit sind, lösungsorientiert und konfliktvermeidend zu kommu- nizieren. 3.6.3 Ich-Botschaften Die Art und Weise, mit der wir Probleme ansprechen, beeinflusst die Reaktionsweise unseres Gegenübers nachhaltig. Während Du-Botschaften das Fehlverhalten des anderen herausstellen, wird bei Ich-Botschaften die eigene Wahrnehmung in den Mittelpunkt gestellt. Du-Botschaft Ich-Botschaft wird wie ein ausgestreckter beleuchtet die eigene Wahrnehmung Zeigefinger empfunden und Gefühlswelt Beispiele: Beispiele: „Sie sollten mal...“ „Mich hat geärgert/verletzt/gekränkt, dass...“ „Immer müssen Sie...“ „Mir ist aufgefallen, dass...“ „Warum tun Sie nicht...“ „Ich wünsche mir, dass...“ Wirkung: Wirkung: Widerwillen, Widerspruch Betroffenheit Rechtfertigung, Schuldgefühle Nachdenklichkeit Verletzung, Ärger Bereitschaft zur Klärung © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 40 Wie lässt sich Kritik konstruktiv vermitteln? Die Ich-Botschaft ist die wichtigste Technik, um bei Konflikten auf der Sprecherseite konstruktiv zu kommunizieren. Zwar sind sie kein Allheilmittel, ihre Wirkung allerdings hilft in schwierigen Situationen eine wertschätzende Kommunikation zu sichern. Die vollständige Ich-Botschaft: 1. Die Situation/das störende Verhalten aus eigener Sicht konkret beschreiben 2. Die Auswirkungen auf das eigene Erleben schilden 3. Eigene Gefühle ausdrücken 4. Eigene Wünsche und Erwartungen formulieren Das Schema der vollständigen Ich-Botschaft erlaubt in schwierigen Kommunikationssituatio- nen eine strukturierte Argumentation: Ich-Botschaften helfen in Konfliktsituationen, einer Es- kalation vorzubeugen. Du-Botschaften hingegen verschärfen den Konflikt. Im Interesse eines konstruktiven Gesprächsverlaufs sind Ich-Botschaften zu empfehlen. Wichtig ist, der unter Umständen gegenteiligen Ich-Botschaft des anderen nicht durch eigene Ich-Botschaften so lange Paroli zu bieten, bis dieser resigniert. Vielmehr sollen mithilfe eines gut erkennbaren Standpunkts des Gegenübers Schnittmengen gefunden werden, die ein kon- struktives Miteinander ermöglichen. Wichtig ist auch, dass die Ich-Botschaft zur eigenen Person und zur Situation passt – wenn- gleich jeder Mensch die Fähigkeit entwickeln sollte, Ich-Botschaften zur Verbesserung seiner Kommunikationsfähigkeit anzuwenden, weil sie Unklarheiten und Missverständnisse zu ver- meiden helfen. Die Kommunikationsstrategie eines Sprechers, der Konflikte ansprechen möchte, um eine schwierige Situation zu bereinigen oder das störende Verhalten eines Mitmenschen zu behe- ben, entscheidet maßgeblich über den Gesprächsverlauf. Mit dem Wissen, dass verbaler Angriff oder Vorwurf auf das Gesprächsklima negativ einwirken, werden Konfliktsituationen berechenbarer und können leichter geschlichtet werden. 3.7 Kommunikationskonflikte 3.7.1 Was ist ein Konflikt? Das Wort Konflikt entstammt dem Lateinischen und bedeutet „Zusammenstoß, Widerstreit“. Von Konflikt spricht man dann, wenn es zwischen verschiedenen Parteien unvereinbare Zielvor- stellungen gibt, so, dass das Erreichen eines eigenen Ziels das Erreichen des Ziels des anderen ausschließt. Die Wahrnehmung, wann bzw. dass ein Konflikt entsteht, ist ein wesentlicher Teil der Kommunikation. Konflikte zeigen Klärungsbedarf auf. Sie verdeutlichen, dass zwei Parteien einen Sachverhalt unterschiedlich bewerten. Manchmal sind außerdem noch mehr versteckte Parteien an einem Konflikt beteiligt. Konflikte können sich auch innerhalb einer einzigen Per- son abspielen, die gleichzeitig mehrere Wünsche hat. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 41 Wichtiger noch als der Gegenstand des Konflikts sind seine Ursachen. Wie bei einem Eisberg sind diese Ursachen oft sehr weitreichend und liegen unter der Oberfläche verborgen. Sie kön- nen in der Vergangenheit liegen oder die Wirkung von Ereignissen sein, die auf den ersten Blick mit der aktuellen Situation gar nichts zu tun haben. Sie hängen zusammen mit den Erfahrun- gen, Hoffnungen und Ängsten der Beteiligten. In Auseinandersetzungen treffen unterschiedli- che Interessen aufeinander, da jeder Mensch verschiedene Bedürfnisse, Ansprüche und Vorstel- lungen hat. Konflikte bieten allerdings die Chance zu einer anderen Sichtweise und zur Verän- derung der konfliktverursachenden Perspektive. In einer Konfliktsituation müssen Anlass und Auslöser des Konflikts geklärt werden. Dabei sollte zunächst unterschieden werden, ob es sich um einen sachbedingten oder personenbedingten Konflikt handelt. Zudem ist bedeutsam, Sen- sibilität für das eigene Konfliktverhalten zu entwickeln. Grundsätzlich lassen sich drei Konflikttypen unterscheiden: Intrapersonal: Innerhalb einer Person Interpersonal: Zwischen zwei Personen Interkulturell/-gruppal: Zwischen Gruppen / Völkern / Staaten 3.7.2 Wie verlaufen Konflikte? Bei Konflikten zwischen Menschen verbinden sich objektive Schwierigkeiten, zum Beispiel auf- grund äußerer Rahmenbedingungen, die das individuelle Handeln der Betroffenen regulieren und somit den eigenen Spielraum einschränken, mit Emotionen, die bei derartigen Beschrän- kungen oft unbewusst hervortreten. Das heißt, dass in einer Konfliktsituation subjektive Ur- teile die kommunikative Situation grundlegend negativ beeinflussen. Die Atmosphäre solcher Situationen wird von den Beteiligten intuitiv als angespannt und unangenehm empfunden, was ihre Eskalation begünstigt. Je stärker ein Konflikt außer Kontrolle gerät, desto größer ist der Einfluss emotionaler Faktoren auf die Interaktion. Ein sachlicher Austausch ist dann meist nicht oder nur sehr schwer möglich. 3.7.3 Symptome eines Konflikts Gestörte Kommunikation Ablehnung und Widerstand, Sturheit, Wort- & Tonwahl, Mimik, Gestik (aggressiv, feindselig) „Problematische“ Arbeitshaltung Dienst nach Vorschrift, Desinteresse, Übereifer und Überkonformität bei gleichzeitiger innerer Kündigung Fehlzeiten und Fluktuation Krankmeldungen, Kündigungen, „Auswärtstermine“, lange Pausenzeiten => Flucht Cliquenbildung Ablehnung von Personen wegen Gruppenzugehörigkeit, Zurückweisung von Vorschlägen aus bestimmen Gruppen © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 42 3.7.4 Das Konflikt-Eskalations-Modell Erste Ebene: „Win-Win“ Stufe 1: Spannung / Verhärtung: Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Das Bewusst- sein bevorstehender Spannungen führt zu Verkrampfungen. Die Zusam- menarbeit und das gemeinsame Handeln werden jedoch nicht infrage gestellt. Stufe 2: Debatte / Polarisation: Es findet eine Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen statt. Die Ge- sprächspartner nehmen egoistische Standpunkte ein und der Grad der Gereiztheit steigt. Stufe 3: Taten statt Worte / Aktionen: Die Überzeugung, dass Reden nichts mehr hilft, gewinnt an Bedeutung. Es wird die Strategie der vollendeten Tatsachen verfolgt. Die Provokation nimmt zu, die Ziele des Gegenübers werden blockiert. Zweite Ebene: „Win-Lose“ Stufe 4: Images / Koalitionen: Die Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und be- kämpfen sich. Eine einvernehmliche Lösung steht in Zweifel. Ziel und Niederlage definieren die Situation, Außenstehende werden für eine gewinnversprechende Lagerbildung benutzt. Stufe 5: Gesichtsverlust: Durch Unterstellungen und öffentliche Angriffe wird die Integrität des inzwischen als Gegner wahrgenommenen Gegenübers beschädigt. Gesichtsverlust bedeutet in diesem Sinne den Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit. Stufe 6: Drohstrategien: Drohungen und Gegendrohungen dominieren die Interaktion. Die Konflikt-Eskalation wird durch psychischen Druck beschleunigt, sach- liche Aspekte sind zunehmend unwirksam. Dritte Ebene: „Lose-Lose“ Stufe 7: Begrenzte Vernichtung: Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ein be- grenzter eigener Schaden wird als Gewinn angesehen, solange der Schaden des Gegners größer ist. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 43 Stufe 8: Zersplitterung: Die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems wird intensiv als Ziel verfolgt. Eine Versöhnung ist fast unmöglich. Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund: Die Vernichtung des Gegners ist hier das oberste Ziel, dafür wird sogar die Selbstvernichtung in Kauf genommen. 3.7.5 Kooperatives Konfliktmanagement Das Ziel eines Konfliktmanagements muss es sein, tragfähige, nachhaltige und zukunftsorien- tierte Lösungen zu finden, die sich an den Bedürfnissen aller Konfliktbeteiligten orientieren. Das kann in vier Schritten erfolgen: 1. Vision bzw. Bild der Zukunft darstellen Einladung zu einer konstruktiven Konfliktlösung Vertrauen in eine gute Lösung schaffen 2. Konflikt klären Beide Parteien schildern den Konflikt aus Ihrer (immer subjektiven) Sicht. Persönliche Sicht und Betroffenheit schildern (Bedürfnisse klären) Sachverhalt unabhängig von Position und Person des Konfliktpartners bewerten 3. Lösung im Dialog entwickeln Zukunftsorientiert (wie soll unsere Zukunft aussehen?) Verschiedene Optionen werden in Erwägung gezogen, um eine realistische und von al- len Beteiligten mitgetragene Lösung zu erlangen Win-Win Lösung wird gesucht und gefunden (Bedürfnisbefriedigung) 4. Erfolgssicherung der Konfliktlösung Was sind die konkreten nächsten Schritte? Wer macht Was bis Wann mit Wem? 3.7.6 Win-Win-Strategie Bei Kommunikationskonflikten werden Gesprächsziele formuliert, die den Interessen des Ge- sprächspartners entgegenstehen. Beide Gesprächspartner bringen ihre Positionen deutlich zum Ausdruck, erlangen zugleich jedoch auch Klarheit über den Standpunkt des anderen. Eine Win- Win-Strategie kennzeichnet, dass die am Konflikt beteiligten Parteien eine einvernehmliche Lö- sung anstreben. Das Kommunikationsziel einer Win-Win-Strategie ist es, eine Lösung zu finden, mit der alle Be- teiligten zufrieden sind. Es geht nicht darum, gezwungen Abstriche zu machen oder die eigene Position durchzusetzen. Die Auseinandersetzung findet auf der Sachebene statt und beschäf- tigt sich mit den Ziel-Interessen der Beteiligten, nicht mit Personen und deren individuellen Po- sitionen. Das Vertrauen und die Befürchtungen der Beteiligten müssen respektiert werden. Eine Lösung kann nur gemeinsam erreicht werden. Verbale Angriffe, Schuldzuweisungen oder © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 44 Kränkungen verhindern eine Konfliktlösung nachhaltig. Wichtig ist, Abstand zur eigenen Posi- tion zu gewinnen und sich in die Position des Gesprächspartners hineinzuversetzen. 3.7.7 Ablauf eines Konfliktlösungsgesprächs Gehen Sie wie folgt vor, um die Konfliktursache herauszufinden: Wo liegen die Erfordernisse zur Konfliktregelung: Von innen bzw. von außen? Wo liegen die gemeinsamen Ziele aller am Konflikt Beteiligten? Wo liegen die Probleme einer gemeinsamen Bewältigung? Welche unterschiedlichen Lösungsmöglichkeiten sehen die Konfliktpartner? Was spricht für und was gegen die einzelnen Lösungen? Wie sehen die Lösungen aus, die alle Konfliktpartner akzeptieren können? Welche konkreten Konsequenzen hat die gefundene Lösung für jeden Einzelnen? Ist die so gefundene Konfliktlösung noch im Interesse aller Beteiligten? 3.7.8 Das Grow-Modell GROW wurde Anfang der 90er Jahre von John Whitmore entwickelt und ist mittlerweile eines der bekanntesten Coachingmodelle. GROW ist ein Akronym und steht für GOAL, REALITY, OPTI- ONS, WILL. Das GROW-Modell geht davon aus, dass es ein Ziel gibt und Hindernisse, die verhin- dern eben dieses zu erreichen. GOAL Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden? Wir starten mit dem Ziel, dem Ort, an dem wir an- kommen möchten und versuchen dieses so klar wie möglich zu identifizieren. Es geht dabei auch um Fragen, wozu wir dieses überhaupt erreichen möchten, was der Nutzen und Vorteil davon ist. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 45 REALITY Was wurde bereits gemacht? Welche Annahmen liegen dahinter? Im nächsten Schritt wird die aktuelle Situation und Realität erkundet. Hier betrachtet man den Ausgangspunkt, wo wir uns gerade in Relation zu dem Ziel befinden. OPTIONS Welche Möglichkeiten sieht der/die Mitarbeiterin? Wie der Begriff bereits suggeriert, müssen Optionen nicht ergriffen werden, sondern es handelt sich vielmehr um alternative Möglichkei- ten die Hindernisse zu bewältigen. Wichtig dabei ist, sowohl die Vor- als auch die Nachteile der Optionen zu betrachten. Die Person hat eine Wahl. WILL Was sind die nächsten Schritte? Was wird die Person konkret tun? Was wird nun willentlich ge- tan? Die Führungskraft hilft dabei die ersten Schritte in der Umsetzung zu bestimmen. Am Ende steht ein Plan. Der GROW-Prozess führt uns von einer Frage, einem Problem, hin zu ganz konkreten Schritten. Die richtigen Fragen zu stellen, um das Denken anzukurbeln, dauert nur wenige Minuten. Den ganzen GROW-Prozess zu durchlaufen, dauert für Geübte nicht länger als zwei Stunden. GROW funktioniert nicht bei allen Problemen. Das Fabelhafte an dem Modell ist, es eröffnet Möglich- keiten. Wenn man Möglichkeiten hat, muss man wählen. Man lernt, die Konsequenzen der ei- genen Entscheidungen zu tragen und daher in Zukunft bessere Entscheidungen zu treffen. Das wiederum erzeugt natürliches, nachhaltiges Lernen. GROW verbessert die Problemlösungskompetenz, sowohl bei der Führungskraft als auch bei MitarbeiterInnen. Dieses Instrument, richtig angewendet, liefert selbst entschiedene, eigene Lösungen zu Problemen, Aufgabenstellungen und Herausforderungen. Das GROW-Modell kann man allein für sich selbst nutzen, aber viel einfacher ist es mit einem Coach oder mit dem Chef. Quelle: http://www.controller-forum.org/data/_uploaded/file/pdf/Work- shops2013/12_WS%205%20-%20F%C3%BChrungskr%C3%A4fte%20Teil%203.pdf (Eingesehen am 18. März 2024) Neuere Ansätze erweitern das GROW-Modell und ergänzen den fünften Schritt „Refle- xion“ bzw. „Wachstum“. Hier wird danach gefragt, was man aus dem Konflikt gelernt hat und wie man sich selbst dadurch weiterentwickeln konnte. Man spricht hierbei vom „Grow+-Mo- dell“. © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 46 Goal: Orientierung Was ist das Ziel? Was soll nachher besser oder anders sein? Wer sind die Beteiligten? In welchem Rahmen findet das Gespräch statt? Reality: Klärung Wie ist die Sachlage (tatsächlich)? Worum geht es (eigentlich)? Was wurde schon unternommen, um den Konflikt zu lösen? Optionen entwickeln: Veränderung Welche guten Lösungsalternativen gibt es? Welche Vor- und Nachteile haben die Optionen? Welche Einwände ergeben sich? Gibt es eventuell neue Chancen? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 47 Will: Abschluss Was sind die konkreten nächsten Schritte? Ist dabei Unterstützung erforderlich? Wenn ja, von wem? Wie werden die Konfliktbeteiligten reagieren? (+) Reflexion: Wachstum Angenommen, es gäbe aus diesem Konflikt etwas zu lernen: Was könnte das sein? Welchen Wachstumsschritt bietet dieser Konflikt? © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 48 3.7.9 Umgang mit schwierigen Kunden Es gibt per se keine schwierigen Kunden. Wir bezeichnen Menschen lediglich so, wenn ihre Kommunikationsmuster nicht mit unseren eigenen übereinstimmen. Bei diesen Menschen funktionieren unsere gewohnten Kommunikationsstrategien nicht. Dies birgt grundlegend Konfliktpotenzial, die Bewertung als „schwierig“ erfolgt jedoch aufgrund unserer eigenen Ein- stellungen und Werte. Erschwerend wirken zudem Momente, in denen situationsabhängig Schwierigkeiten in der Kommunikation mit anderen auftreten. Unsere Einschätzung des Kunden als „schwierigen Kun- den“ ist dann jedoch nicht wirklich vom Partner abhängig, sondern begründet sich mit Fakto- ren der Umwelt. Um Konflikten in solchen Zusammenhängen vorzubeugen, ist es wichtig, effektive Strategien der Konfliktlösung zu ergreifen und in der Situation lösungsorientiert zu handeln. Im Vorder- grund muss stets eine intakte Beziehung zu anderen Menschen stehen, unabhängig davon, wie der Kunde, Kollege oder Vorgesetzte selbst kommuniziert oder welche Rahmenbedingungen Sie in Ihrer täglichen Arbeit vorfinden. Um auch in schwierigen Situationen souverän reagieren zu können, hilft es, sich stets aufs Neue bewusst zu machen, dass es Ihre eigene Haltung ist, die Konfliktpotenziale zu entschärfen oder aber zu eskalieren vermag. Sie selbst sind Ausgangs-, Mittel- und Zielpunkt gelungener Kommunikation, wenn Sie sich zu jedem Zeitpunkt als einen wesentlichen Interaktionspartner verstehen – unabhängig von ihrer Stellung oder hierarchischen Funktion im Unternehmen. 3.8. Leitfaden für erfolgreiche Gespräche Das Schema zum Gesprächsverlauf veranschaulicht, wie Gespräche systematisch geführt wer- den können. Dabei hilft, gezielt Kommunikationstechniken einzusetzen. Das Ziel ist stets, ein inhaltlich befriedigendes Gespräch und einen zwischenmenschlich positiven Gesprächsverlauf zu erreichen. Ablaufschema erfolgreicher Gespräche: 1. Kontaktphase Beziehungsebene: Schaffung eines angenehmen Gesprächsklimas Begrüßung Störungsfreier Raum Ausreichender zeitlicher Rahmen  Kontaktherstellung 2. Informationsphase Ich-Botschaft: Konstruktive Gesprächsgestaltung Situation aus eigener Sicht aufzeigen © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 49 Auswirkungen verdeutlichen Gefühlsleben ausdrücken  Klarheit über den eigenen Standpunkt 3. Argumentationsphase Aktives Zuhören: Aufmerksamkeit und Wertschätzung Offene Fragen zur Gesprächsentwicklung Erkennen des Gegenstandpunkts Verstehen der Konfliktsituation  Verständnis für die Bedürfnisse des Gegenübers 4. Beschlussphase Dialogentwicklung: Lösungsfindung Klarheit bezüglich eigener Bedürfnisse Berücksichtigung der Bedürfnisse des anderen  Konsensentstehung 5. Abschlussphase Konkrete Vereinbarung: Verbindlichkeit schaffen Klärung von verbliebenen Fragen Klarheit über das Gesprächsergebnis  Wertschätzung des kommunikativen Austauschs Wodurch werden Gespräche günstig beeinflusst? Gesprächsförderer Typische Redewendungen Offene Fragen Wie sehen Sie das? Nachfragen Was meinen Sie mit ‚vielleicht‘? Sie sagen, irgendwie? Meinen Sie, dass...? Zielorientierte Fragen Was könnte Ihre Situation verbessern? Aufmerksamkeit signalisieren Mhm, ja, aha; Blickkontakt, Nicken Umschreiben, Zusammenfassen Sie meinen, dass... © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 50 Klären, auf den Punkt bringen Wenn ich Sie richtig verstanden habe, geht es Ihnen also um..., nicht um... Wünsche herausarbeiten Sie möchten also am liebsten …? Ihnen ist also vor allem wichtig, dass... Gefühle ansprechen Sie fühlen sich herabgesetzt? Sind Sie enttäuscht? Ich-Botschaften, Konflikte konstruktiv an- Ich wurde von dir jetzt dreimal unterbro- sprechen chen; ich komme kaum zu Wort. Das ärgert mich, deshalb lass mich bitte ausreden. Namentliche Ansprache Ja, Herr Maier... Positive Formulierungen Gerne, schön, klar, gut Verständnis signalisieren Ich kann gut verstehen, dass... Das kann ich mir vorstellen. Verbindlichkeit signalisieren Ich kümmere mich sofort darum. Wodurch werden Gespräche beeinträchtigt? Typische Gesprächsstörer Typische Redewendungen Du-Botschaften Sie hätten auf jeden Fall... Vorwürfe, Verallgemeinerungen Ständig musst du alles weitertratschen. Reizformulierungen Ich prüfe das. Dafür bin ich nicht zuständig. Aber, trotzdem, doch, nur, Problem Herabspielen Das ist doch nicht so schlimm... Da müssen wir alle mal durch... Ausfragen Warum haben Sie sich denn nicht früher ge- meldet? Unterstellungen Sie regen sich ja nur auf, weil... Das liegt daran, dass Sie... © Volkswagen Group Fleet International Stand: März 2024 Weiterbildung zum zert. Vertriebsassistenten Großkunden Modul 2 51 Bewerten Sie denk