Estrategia de la Empresa PDF

La estrategia de la empresa jueves, 3 de octubre de 2024 23:35 CAPÍTULO 3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ÍNDICE 3. 1. La estrategia empresarial 3. 1. 1. Definición de estrategia 3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial 3.2. P...

La estrategia de la empresa jueves, 3 de octubre de 2024 23:35 CAPÍTULO 3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ÍNDICE 3. 1. La estrategia empresarial 3. 1. 1. Definición de estrategia 3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial 3.2. Posicionamiento competitivo 3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva 3.2.1. Alternativas competitivas 3.3. Ámbito de la empresa 3.3.1. Especialización frente a diversificación 3.3.2. Integración vertical 3.3.3. Internacionalización 3.4. Formas de crecimiento empresarial 3.4.1. Crecimiento interno 3.4.2. Fusiones y adquisiciones 3.4.3. Cooperación 3.1. EESTRATEGIA EMPRESARIAL ORIGEN Se utiliza en muy diferentes ámbitos: estrategia de juego, de enseñanza, de guerra, etc. Está relacionada con el triunfo y éxito sostenidos. Tiene un origen militar “strategos”: “stratos” que significa “ejército” y “-ag” cuyo significado es “dirigir”. En la Administración de Empresas se empieza a aplicar por Von Neumann y Morgenstern (1944), quienes aplicaron las teorías y principios del ámbito militar al ámbito empresarial. Tiene gran difusión en los 60 con estudios realizados en Harvard Businesss School y en la consultora The Boston Consulting Group con el fin de responder a las necesidades de las empresas. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una única estrategia para todos. Se deben establecer tres niveles de estrategia:  Estrategia corporativa: Establece los negocios en los que la empresa puede entrar. Se procura generar sinergias o interrelaciones que crean valor entre los negocios (“2+2=5”). Estrategia competitiva o de negocio: Busca cómo competir mejor en cada negocio o conjunto de actividades. Debe definir su posicionamiento competitivo en cada uno. Estrategias funcionales: Se centran en cómo realizar de manera eficiente las áreas funcionales de la empresa. Se apoya en los elementos internos de la empresa, sus recursos y capacidades. 3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO LA VENTAJA COMPETITIVA El análisis DAFO es una herramienta muy popular que combina el análisis interno de la empresa con el análisis externo (capítulo 1). La Teoría de Recursos y Capacidades analiza el origen interno de la ventaja competitiva a partir de los siguientes elementos: Los recursos son activos individuales de los que la empresa dispone y controla. Pueden ser tangibles, intangibles y humanos. Las capacidades son combinaciones de recursos de la empresa que le otorga un “saber hacer”. Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los posee (diferencia sostenible), por lo que la empresa debe protegerlos. Además, deben estar asociados a factores clave de éxito para el negocio en que se encuentra la empresa. ALTERNATIVAS COMPETITIVAS Existen dos grandes ventajas competitivas: Liderazgo en costes: Se ofrecen productos a un coste inferior que sus competidores para una misma categoría de productos.  Procura producir grandes volúmenes, acceder a materias primas de precio moderado, simplificar el producto y su fabricación, etc. Diferenciación de producto: Se ofrece productos que los clientes con valor añadido por el que están dispuestos a pagar un mayor precio. Desarrolla fuentes de diferenciación basadas en calidad del producto, servicios complementarios, imagen de empresa, etc. Las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta ambos aspectos: costes y valor añadido. Cuanta mayor sea la diferencia en coste y/o valor añadido frente a sus competidores, más rentable será. Las empresas que consiguen de forma simultánea ambas ventajas tienen una “ventaja dual”. Otra manera de entender el posicionamiento competitivo es a través de los l amados modelos de negocio. Cada empresa define su modelo de negocio en el que establece quienes van a ser sus clientes y qué les va a ofrecer la empresa que sea valorado por éstos. Se trata de identificar “cómo funciona” el negocio: cuáles son las principales fuentes de ingreso y de costes. La dotación de recursos y capacidades tiene una gran relevancia para definirlo. 3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA DEFINICIÓN DE ÁMBITO Es la elección de los negocios o conjuntos de actividades en que la empresa quiere competir. Se puede optar por tres ámbitos no excluyentes entre sí: Vertical: Actividades relacionadas con el ciclo productivo en los que la empresa participa. Horizontal: Variedad y heterogeneidad de los productos que la empresa ofrece. Geográfico: distintas localizaciones de la empresa. El ámbito cambia con el tiempo, lo que puede implicar: Crecimiento empresarial a través de estrategias de integración vertical, especialización en un sector, diversificación e internacionalización. Reestructuración para sanear negocios existentes o deshacerse de ellos con su venta o liquidación. ÁMBITO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Se define a partir del ámbito horizontal. En particular se asocia con una escasa variedad y alta homogeneidad de productos:  Los productos satisfacen las mismas necesidades a los clientes. Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son muy parecidos. La competencia es la misma o muy parecida en todos los productos. La empresa tiene un “negocio único” o “negocio dominante”. Con esta estrategia se puede: Consolidar la posición competitiva (menos costes o más valor añadido) Incrementan las ventas con productos adaptados a ciertos clientes, con mayor calidad o más novedosos, etc. Supone poco riesgo para la empresa, si bien es difícil de llevar a cabo en sectores saturados o con productos muy estandarizados. DIVERSIFICACIÓN La empresa está diversificada cuando tiene una gran variedad y heterogeneidad de productos. Los productos satisfacen necesidades diferentes. Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son diferentes. La competencia cambia de unos productos a otros. Supone desarrollar nuevos conocimientos, habilidades o recursos, aunque se pueden aprovechar los existentes y generar sinergias: Centrándose en el mismo tipo de cliente y ofrecer productos con la misma marca, punto de venta, reputación, etc. Aprovechando la tecnología o proceso productivo para los productos. En función de si existen estas sinergias se diferencia: Diversificación relacionada. Diversificación no relacionada. Otros motivos para la diversificación: Mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa. Entrar en sectores atractivos. Obtener un menor riesgo. Acceder a financiación propia. Aprovechar habilidades directivas. La diversificación se ha confirmado como una estrategia que mejora la rentabilidad si hay sinergias. Posibles problemas: Las sinergias requieren esfuerzos de coordinación y compromiso entre los negocios. Puede suponer una mayor inflexibilidad. Los otros motivos pueden tener un gran coste asociado: barreras de entrada en sectores, coste de financiación interna altos, etc. INTEGRACIÓN VERTICAL La empresa está integrada verticalmente cuando realiza varias de esas actividades del proceso productivo. Las ventajas son: Facilita la coordinación y planificación del proceso productivo. Reduce el riesgo de proveedores y clientes externos oportunistas. Se puede garantizar una calidad y servicios en el proceso. Protege información y conocimientos sobre tecnología o procedimientos. Mejora su capacidad para controlar el mercado final. Inconvenientes: Aumentan su riesgo al vincularse con un mismo mercado final. Son más inflexibles por la dificultad de incorporar cambios en las actividades interrelacionadas. Tienen más costes en las actividades integradas por falta de experiencia, conocimientos o escala de producción. INTERNACIONALIZACIÓN  Mediante la internacionalización la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en nuevos países. Cuando el volumen de actividad exterior es muy elevado y se realizan actividades productivas y/o prestan servicios en diferentes países se habla de empresa multinacional. Factores que influyen en la internacionalización: globalización de los mercados, más demanda, acceso a recursos, seguimiento a clientes, etc. Decisiones estratégicas: Métodos de entrada en los países de destino. Cómo competir internacionalmente. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES ALTERNATIVAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Estrategia global: Se concibe al mundo como un único mercado. Se procura concentrar las actividades y reducir la adaptación local para reducir costes. Estrategia multidoméstica: Se fija una posición competitiva en cada país procurando la máxima adaptación local. Estrategia transnacional: Se busca aprovechar la eficiencia de la presencia global con una gran adaptación, lo que requiere de una gran coordinación. “Piensa globalmente y actúa localmente”. 3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL COMPARACIÓN DE LAS FORMAS DE CRECIMIENTO El crecimiento supone que la empresa aumenta su tamaño de algún modo: más facturación, empleados, activos, etc. Tres formas de crecimiento empresarial: CRECIMIENTO INTERNO Son inversiones en la propia estructura de la empresa que supone la creación de capacidad productiva que antes no existía. También se denomina “crecimiento orgánico” o “crecimiento natural”. Razones que llevan a este tipo de crecimiento: Se quieren desarrollar recursos y capacidades internamente. Procuran una mayor proximidad al cliente sin influencias de otras empresas. Las inversiones se pueden distribuir en el tiempo. Es gradual lo que permite ir un aprendizaje y adaptación paulatina. En los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado con las otras formas de crecimiento l amadas por contraposición “crecimiento externo”. FUSIONES Y ADQUISICIONES  Se compra total o parcialmente una empresa: Adquisición: La empresa compra otra con el fin de dominarla, pero ambas mantienen su personalidad jurídica. Fusión por absorción: La empresa comprada desaparece como tal y solo permanece la compradora. Fusión pura: Se crea una nueva empresa que integra a la comprada y a la comprada, que desaparecen. Ventajas frente a los otros métodos de crecimiento: Se controlan recursos y capacidades ya existentes en otra empresa. No se incrementa la capacidad productiva de la industria. Es rápido al no tener que desarrollar internamente las inversiones. Pueden surgir problemas: Intereses de los directivos, sobrevaloración de la empresa, problemas de integración productiva, cultural y organizativa, etc. COOPERACIÓN EMPRESARIA Es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que instauran cierto de grado de interrelación. La aptitud de los socios es fundamental para promover la confianza, el compromiso hacia las funciones asignadas, y cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades del otro. Ventajas: Se accede a recursos y capacidades de otras empresas Son más eficientes y flexibles ante los cambios del entorno. Se comparte actividades lo que reduce el riesgo y la incertidumbre. Se puede facilitar el control sobre la evolución de la industria. Es más reversible. Inconvenientes: Pérdida de ventaja competitiva, se reduce la autonomía por los términos del acuerdo, problemas de coordinación, falta de recursos, etc.