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Resumen-T8-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Evaluación y control estratégico 2023/2024 Tema 8 EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO 1.- Introducción La fase final del proceso estratégico implica la evaluación de los resultados y el control de desviaciones. Esta etapa se centra en medir el rendimiento observable en el comportamiento de la organización, comparándolo con los objetivos iniciales. El objetivo es determinar si las estrategias formuladas, seleccionadas e implementadas están generando los resultados deseados, llevando así a la organización hacia sus objetivos propuestos dentro de su visión. El control se inicia con la planificación para evitar la aparición de desviaciones negativas (control a priori), cuidando que los factores se adecúen a los objetivos previstos. Por otra parte, el control es algo continuo, permaneciendo la organización atenta a los cambios de los factores que dieron lugar a las estrategias. En ocasiones el entorno cambia de forma tan rápida que puede alterar las decisiones anteriores. 2.- El control estratégico El control estratégico consiste en una labor de vigilancia para determinar si la estrategia funciona como se pretendía, cómo se puede mejorar, y cómo podría cambiarse si no funciona adecuadamente. No sólo es reaccionar después de que los hechos ocurran, es también anticiparse a los hechos y cambiar la organización para responder a las oportunidades y amenazas identificadas. También incluye mantener motivados a los empleados. La palabra controlar significa ajustar, comparar los resultados reales con lo que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. Para controlar han de seguirse las siguientes fases: 1. Fijar unos estándares de resultados y un período de tiempo. 2. Medir los resultados reales del período. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 94 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Evaluación y control estratégico 2023/2024 3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 4. Determinar las razones de las diferencias. 5. Tomar las medidas oportunas. El control comienza con el propio proceso estratégico. Se ha de controlar que los objetivos, las políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y las estrategias se comuniquen a todas las personas involucradas. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. En la fase de implementación se recoge la información sobre los hechos reales y para que esta información sea útil es necesario que sea comparable con los estándares esperados. Tras la obtención de esta información viene la evaluación de los resultados. Si las diferencias son positivas, todo va bien, si las diferencias son negativas, hay que preguntarse porqué. Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras. Medidas que comporten una mejora de los procedimientos, una reasignación de personal, la utilización de una maquinaria distinta, etc. El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero también puede tener sus inconvenientes: Inconvenientes del control 1. Coste. 2. Puede resultar represivo. 3. Posibilidad de confundirlo con el objetivo. 4. Pueden conducir al falseamiento de la información. 1. El coste del control incluye los importes destinados a departamentos dedicados a esta actividad, así como el valor de las horas que los directivos le dedican. 2. Peligro de que resulte represivo. Si se presiona a los empleados tratando de controlarlos al máximo, llega a resultar represivo y capaz de producir frustración, ansiedad y tensión. 3. Posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede suceder que las políticas, los procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos, cuando son meras líneas de orientación necesarias. 4. Falseamiento de la información. Para que los datos sean favorables, a veces se manipulan por lo que el resultado final del control genere un informe falso y que la información no sea de confianza. Según el momento en que se realice el control, se distingue: Clases de control 1. Control correctivo. 2. Control concurrente. 3. Control proactivo. - Control correctivo. Control de salida. Posterior a los hechos. Una vez que se han realizado las acciones controladas, se miden sus resultados y, dependiendo de su relación con los objetivos, se toman medidas correctoras. - Control concurrente. Simultáneo a las propias acciones. Generar información sobre la forma en la que se están desarrollando los procesos (acciones) y advertir en caso de fallos. Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con ellos, así, se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control, formando, el control, parte del mismo trabajo. Es preferible que no se produzcan errores que tener que corregirlos (política de cero defectos). - Control proactivo. Control de entrada. Actúa con anterioridad a la acción controlada, incidiendo en las variables que pudieran dar lugar a errores. Permite evitar los problemas antes de que se produzcan. La política de cero defectos también forma parte de este Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 95 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Evaluación y control estratégico 2023/2024 control. Bajo la idea de calidad total, la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de control, sino también de toda la empresa, no siendo admisibles los errores ni los defectos. Es imposible que no se cometan errores, es por ello que el control de salida es inevitable. Los controles de entrada son necesarios cuando las salidas son difíciles de medir, sobre todo en el sector servicios. También se hacen necesarios en empresas que siguen una diversificación Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. no relacionada. Cuando la diversificación es muy relacionada y la dirección central hacer un seguimiento estrecho, se tiende a aplicar los tres tipos de control. 3.- Requisitos del sistema de evaluación para el control El sistema de evaluación, para ser útil para el control, debe tener algunas características básicas: Requisitos del sistema de evaluación 1. Económico. 2. Información relevante. 3. Información controlable. 4. Información oportuna. 5. Con la frecuencia necesaria. 6. Información fidedigna. 7. Información orientada. 8. Útil. 9. No vinculante. 10. Simple. 1. Económico. El nivel de información no debe ser escaso, pero tampoco exhaustivo. 2. Información relevante. Debe centrarse en aspectos relevantes, es decir, los elementos controlados deben relacionarse claramente con los objetivos pretendidos. 3. Información controlable. Sobre elementos que puedan ser influenciables por la dirección. 4. Información oportuna. No generar información obsoleta que cuya influencia en el devenir de la empresa sea prácticamente nula. 5. Frecuencia necesaria. Hay cuestiones que requieren información diaria, otras semanal o incluso mensual. 6. Información fidedigna. Debe ofrecer una imagen real de lo que sucede, acompañando a los datos numéricos una explicación para evitar malinterpretaciones. 7. Información orientada. Dirigida a las personas que la necesitan y que la van a utilizar. 8. Útil. Facilitando información para la acción, no por el mero hecho de informar sin mayor transcendencia. 9. No vinculante. No debe condicionar las decisiones, mas bien, debe fomentar la comprensión de la situación. 10. Simple. No engorrosa ni compleja. Se debe dar información relevante, no simplemente datos, pues se trata de aclarar la situación, no de confundir a los decisores. 4.- La medida del desempeño o performance No existe un objetivo más general y evidente que el de que la empresa sea lo mejor posible con los recursos que dispone, por consiguiente, el objetivo operativo más razonable es maximizar el valor de la empresa para los inversores (propietarios). Por lo tanto, una medida simple de control Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 96 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 es la que se basa en su valoración directa (valorar antes y después de la implementación estratégica. Pero existen distintas alternativas. Denominamos valor sustancial al valor de los elementos materiales de la empresa o división, y fondo de comercio al valor de su parte inmaterial, distinguiendo así: - Método indirecto o alemán. También llamado Método de los prácticos. El valor global de la empresa se calcula como media aritmética simple entre el valor actual de sus beneficios Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. futuros (valor en rendimiento) y su valor sustancial. - Método directo. Primero se calcula el fondo de comercio actualizando los superrendimientos de la empresa o división (diferencias entre sus beneficios y los considerados normales) y luego se añade el valor sustancial, para determinar así el valor global. Tanto el valor de la empresa como el beneficio tienen el grave inconveniente de ser medidas de carácter absoluto (establecidas en unidades monetarias). Se pueden duplicar los beneficios a costa de triplicar el volumen de sus capitales propios haciendo así que el valor de las acciones se reduzca, perdiendo los propietarios. Por consiguiente, el objetivo a conseguir es la maximización del valor de la acción y de la rentabilidad en vez del valor de toda la empresa o de sus beneficios totales. No basta con el control de los objetivos finales, hay que añadir el control de otros de carácter intermedio: magnitudes técnico-económicas (rentabilidad, costes, productividad, etc.); recursos humanos (absentismo, rotación del personal, etc.); de otro tipo (reputación, consideración social, etc.). Existen diferentes criterios basados en la actualización financiera de flujos de caja que se sincronizan perfectamente con el objetivo de maximizar el valor de la empresa: - Tipo de rendimiento interno (tasa de retorno o tipo interno de rentabilidad): TIR. - Valor actual neto: VAN. - Coste del capital. A nivel interno se utilizan los datos de la contabilidad, distinguiendo dos medidas principales: - Rentabilidad económica (RE). En inglés ROI. Relación entre el beneficio generado por los activos de la empresa antes de deducir los intereses de las deudas (BE) y el valor de los activos (A). 𝐵𝐸 𝑅𝐸 = 𝐴 - Rentabilidad financiera (RF). En inglés ROE. Relación entre el beneficio neto de intereses (BN) y el volumen de capitales propios, recursos financieros propios o patrimonio neto (RP). 𝐵𝑁 𝑅𝐹 = 𝑅𝑃 Ventajas de la rentabilidad como medida de control 1. Resume todos los ingresos, costes y gastos. 2. Útil para medir el desempeño de directivos o de divisiones o UEN. 3. Permite efectuar comparaciones. 4. Incentiva el buen uso de los recursos. 1. En una sola medida, la RF incluye todos los ingresos, costes y gastos. 2. Como medida global se puede utilizar para evaluar el desempeño de los directivos. 3. Al ser, también, una medida relativa, permite hacer comparaciones entre distintas empresas o divisiones y en distintos momentos del tiempo. 4. Su control incentiva el buen uso de los activos, ampliándose dichos activos solo en el caso en que sean rentables. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 97 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 Limitaciones de la rentabilidad como medida de control 1. Depende de la política de convenciones contables. 2. Puede conducir al uso continuado de equipos obsoletos. 3. Incentiva los precios de transferencia elevados entre divisiones. 4. Incentiva la visión a corto plazo sobre los objetivos a largo. 5. Sensible a la situación económica local. 1. Depende de la política contable de dotación de amortizaciones (lineal, acelerada, etc.) y de valoración de existencias (FIFO, LIFO, etc.), pues el beneficio neto y el valor neto de los activos dependen de ellas. 2. Da preferencia a los equipos antiguos ya amortizados sobre la adquisición de otros nuevos, conduciendo a la producción con equipos obsoletos. 3. En empresas multidivisionales, puede hacer que los directivos de las divisiones busquen precios elevados de transferencia a las otras divisiones para generar mayor rentabilidad en su división. 4. Los directivos pueden centrarse más en maximizar la rentabilidad a corto plazo que en la visión de la empresa y sus objetivos a largo plazo. 5. Estas medidas se ven afectadas por las situaciones económicas de los países en los que operan las diferentes divisiones, sobre todo la inflación. Para evitar el primer problema (política de convenciones contables), se puede utilizar el beneficio antes de amortizaciones, intereses e impuestos, EBITDA, que es el beneficio calculado sin deducir intereses, impuestos, depreciaciones ni amortizaciones productivas, que no coincide con el beneficio económico, BE, porque en este último, se descuentan las amortizaciones y las provisiones por depreciaciones. 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 = 𝐵𝐸 + 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 + 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 Con el EBITDA se busca una media homogénea de la capacidad de la empresa para obtener beneficios mediante su actividad productiva, evitando la subjetividad de las condiciones fiscales, los efectos de los impuestos y la forma de financiación. En el BE no influye su estructura financiera (composición de su pasivo), pero la estructura financiera si que influye en el BN, que será menor cuanto mayor sea su nivel de deudas. Aspectos que pueden llegar a una mala interpretación del EBITDA: - El EBITDA no mide la liquidez generada por la empresa en el período de que se trate, puesto que no incluye todas las salidas de liquidez ni todas las entradas de liquidez. - Al eliminar las amortizaciones productivas no tiene en cuenta las inversiones productivas realizadas en el pasado ni en el período actual. - Al no considerar el endeudamiento de la empresa, se puede tener un alto EBITDA conseguido con un nivel de endeudamiento muy elevado. - Como cualquier otro beneficio, es una medida de carácter absoluto, que no tiene en cuenta el volumen de recursos productivos utilizados para su consecución. Por estos motivos, es habitual usarlo en relación (cociente) a otros parámetros como la inversión realizada o las ventas efectuadas en un período de tiempo: - Margen EBITDA. Proporción que representa el EBITDA respecto a las ventas. 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐸𝐵𝑇𝐼𝐷𝐴 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 - PER (Price-earnigs ratio). Ratio precio-beneficio. Es el valor que tiene en el mercado cada unidad monetaria de EBITDA. Cociente entre el valor de la empresa en el mercado y su EBTIDA. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑏𝑢𝑟𝑠á𝑡𝑖𝑙 𝑃𝐸𝑅 = 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 98 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Evaluación y control estratégico 2023/2024 Entre otras muchas, son medidas cuantitativas relevantes que pueden contribuir a conocer las razones por las que se ha llegado a una medida concreta de rentabilidad en un período: - Tasa de productividad de cada uno de los factores de producción. - Tasa de productividad total. - Cuota de ventas. - Tasa de crecimiento de las ventas entre dos períodos. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - Tasa de variación del valor de los activos. - Punto muerto (umbral de rentabilidad). Volumen de ventas necesario para comenzar a obtener beneficios. - Apalancamiento operativo. Elasticidad del beneficio económico respecto a las ventas. - Apalancamiento financiero. Elasticidad del beneficio financiero respecto al beneficio operativo. - Apalancamiento total. Elasticidad del beneficio financiero respecto a las ventas. - Tasa de absentismo. - Tasa de rotación de los recursos humanos. - Ratio de crecimiento del coste de las materias primas y de otros materiales y suministros. - Índice de crecimiento del coste de la mano de obra. Limitaciones de las medidas cuantitativas 1. Vinculadas a objetivos a corto plazo. 2. Basadas en datos contables sometidos a criterios fiscales. 3. Insuficientes. 1. Las medidas cuantitativas están vinculadas a objetivos que generalmente son anuales (corto plazo). 2. Generalmente se basan en datos extraídos de la contabilidad, por lo tanto, sometidas a criterios contables con orientación fiscal. 3. No cubren todas las necesidades de información para realizar un control estratégico completo. Por ello las medidas cuantitativas deben completarse con información de tipo cualitativo. 5.- El cuadro de manto integral (CMI) Cuadro de Mando Integral → Sistema estratégico de indicadores de gestión, tanto financieros como no financieros, que proporcionan una visión general de la performance de la empresa y que permiten fijar objetivos y controlar el cumplimiento de los resultados. Resume y refleja la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas que cuentan con la estructura necesaria para constituir un auténtico sistema de gestión estratégica. Mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: - Finanzas. - Clientes. - Procesos internos. - Formación y crecimiento. Permite a las empresas seguir los resultados financieros y al mismo tiempo, observar los avances en la formación de aptitudes y la adquisición de recursos intangibles. Se tiene en cuenta los elementos no directamente financieros. En el CMI se combinan medidas financieras con medidas operativas, deduciendo iniciativas estratégicas que permiten pasar a la acción mediante los inductores o indicadores de gestión (índices cuantitativos y cualitativos que permiten comprobar la consecución de objetivos, identificar Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 99 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 si existen variaciones entre lo que se había planificado y lo que se ha ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión). Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La dirección debe desarrollar objetivos y realizar controles en los cuatro aspectos: financiero, clientes, interno, innovación (formación y crecimiento). Cada una de las vertientes puede establecer sus indicadores: 1. Aspecto financiero. a. Flujo neto de caja. b. Índice de crecimiento trimestral de las ventas en unidades monetarias. c. Rentabilidad financiera (RF). 2. Clientes. a. Cuota de mercado. b. Cuota de ventas de los nuevos productos. 3. Interno. a. Período medio de maduración económico (tiempo medio que transcurre desde que se compran las materias primas hasta que se vende el producto terminado). b. Coste unitario medio de producción. c. Tasa de productividad global. d. Índice de absentismo. 4. Formación y crecimiento de innovación y creación de valor. a. Tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto. El CMI ajustado a las estrategias, mejora notablemente el rendimiento, pero si no hay relación con la estrategia ni con sus objetivos, el CMI dificulta el desempeño e incluso perjudica la performance. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 100 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 Con el CMI cada responsable de área puede controlar su propio desempeño mediante indicadores que señalan el nivel de cumplimiento de la estrategia desde el punto de vista de los accionistas, clientes, procesos internos y aprendizaje/desarrollo. Para ser efectivo un CMI debe tener una combinación de objetivos estratégicos cuidadosamente adaptados al negocio de que se trate. Ejemplo de CMI de Edward Freeman: Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 101 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 6.- Los centros de responsabilidad Si se puede establecer cualquier tipo de unidad organizativa dentro de la empresa, se puede establecer en ella un centro de responsabilidad. Se trata, con ello, de garantizar el cumplimiento de sus objetivos y el control del adecuado uso de los recursos de que dispone. Cada centro de responsabilidad dispone de su propio presupuesto, usado comúnmente para controlar los indicadores financieros de rendimiento, evaluando el uso que se hace de los recursos respecto a los presupuestados. Se distinguen 5 tipos de centros de responsabilidad, determinados por la forma en que el sistema de control de la empresa mide los recursos y los servicios o productos: Tipos de centros de responsabilidad 1. Centros de costes estándar. 2. Centros de ingresos. 3. Centros de gastos. 4. Centros de beneficios. 5. Centros de inversión. 1. Centros de costes estándar. Uso principal en fábricas. Los costes estándar (presupuestados) de cada operación se calculan en base a datos históricos. Los costes estándares unitarios se multiplican por la producción y así se obtiene el coste de la producción esperado que se compara con el costo de producción real. Hay que tener especial cuidado con la calidad y con el reparto y adecuada imputación de los costes de las diferentes divisiones, productos o proyectos. 2. Centros de ingresos. Las unidades se miden en unidades físicas o unidades monetarias sin considerar los costes, se evalúa entonces por su eficacia y NO por su eficiencia. De esta forma no se pueden tener en cuenta los beneficios ya que el centro de responsabilidad no influye en los costes de los productos que venden. 3. Centro de gastos. Los recursos se miden en unidades monetarias, sin considerar los costes de los productos o servicios. Los presupuestos se elaboran para gastos especificados (costes que se pueden calcular) y para gastos discrecionales (costes que sólo se pueden estimar). Los centros de gastos típicos son los departamentos administrativos, de servicio y de investigación, cuestan dinero, pero no contribuyen directamente con los ingresos. 4. Centros de beneficios. Se tratan de unidades que cuentan con líneas de producto independientes. El rendimiento se mide en relación con la diferencia entre los ingresos (producción) y los gastos (recursos). Es una unidad organizacional que tiene control tanto sobre sus recursos como sobre sus productos o servicios. El responsable del centro tendrá autonomía mientras que pueda mantener los beneficios a un nivel igual o superior al establecido. Siendo centro de beneficios se puede cobrar un “precio de transferencia” a otro departamento por cada producto que se le traspasa. El precio de transferencia s usa, generalmente, en empresas integradas verticalmente. Cuando los precios de transferencia no son indicativos de valor proporcionan información deficiente. 5. Centros de inversión. Se da en divisiones que usan una cantidad de activos considerable, debido a que no es lo mismo obtener un beneficio determinado con grandes activos que hacerlo con un volumen inferior de activos. Por ello, una medida más correcta, en vez de los beneficios, es la rentabilidad, ya sea la rentabilidad financiera o la rentabilidad económica. Es frecuente, en grandes empresas, combinar varios tipos de centros de responsabilidad. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 102 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Evaluación y control estratégico 2023/2024 7.- La revisión estratégica basada en las matrices de factores Si se cumplen las siguientes condiciones, las medidas correctoras no serán necesarias: - Que la empresa progreses satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos establecidos. - Que los factores internos y externos no cambien significativamente. Si los factores internos y externos cambian, Fred David propone una medición a posteriori de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. los factores que pueden haberse modificado incluso motivados por la implementación de la estrategia. Propone la revisión de las bases de la estrategia mediante el desarrollo de las matrices MEFE y MEFI revisadas: - MEFI revisada. Se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I+D y sistemas de administración de información de la organización. - MEFE revisada. Debe indicar que tan efectivas han sido realmente las estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas esenciales. Se trata de comprobar: reacción de los competidores, cambios en las estrategias de los competidores, cambios en las fortalezas/debilidades de los competidores, motivo del éxito de algunas estrategias de los competidores, como lograr una cooperación más efectiva con los competidores, etc. Es posible que el hecho de no alcanzar los objetivos no sea por un trabajo poco satisfactorio por parte de directivos y empleados, sino por la estrategia, si es así, hay que comunicar que ellos no son los responsables. 8.- Las contingencias. Estrategias casuales y emergentes Parte del esfuerzo en el ámbito estratégico se centra en prever acontecimientos imprevistos para poder hacerles frente. Dado que es difícil prever el futuro, hay que estar listos para las situaciones que pudieran presentarse teniendo tanta información como sea posible. No sólo es hacer planes de contingencia para las situaciones desfavorables futuras, sino también para potenciar las oportunidades imprevistas. Planes de contingencia → Planes alternativos dispuestos para entrar en vigor si determinados acontecimientos esenciales no se producen tal y como se esperaba. No se trata de preparar planes de contingencia para todas las situaciones imprevistas futuras, más bien se trata de preparar a la organización para evitar las amenazas y aprovechas las oportunidades relevantes imprevistas. Hay descubrimientos y sucesos casuales que pueden abrir toda clase de vías rentables a una compañía. Pero algunas empresas han dejado pasar oportunidades muy rentables porque los descubrimientos o sucesos casuales no eran congruentes con la concepción planificada de su estrategia (la compañía telegráfica Western Union rechazó comprar los derechos de un invento de Alexander Graham Bell). Junto a las estrategias intencionadas, existen otras que no son planificadas y pueden permitir aprovechar oportunidades o evitar amenazas que ni siquiera se habrían considerado en los planes de la empresa. Mintzberg plantea que la estrategia efectiva de una empresa es el producto de estrategias planificadas y efectivamente implementadas (estrategias intencionadas) y de las estrategias emergentes o no planificadas. Las estrategias emergentes son respuestas no planificadas a circunstancias imprevistas. Surgen de acciones personales, de descubrimientos o sucesos casuales o de cambios estratégicos no planificados que se ponen en práctica en respuesta a nuevas circunstancias, no siendo resultado de mecanismos de planificación formales. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 103 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito  Evaluación y control estratégico 2023/2024 Para decidir que estrategias emergentes que se adecúan a los objetivos de la organización, es preciso evaluar las estrategias emergentes. La dirección tiene que comparar cada estrategia emergente con los objetivos, comprobando si la estrategia emergente es la correcta según las fortalezas y debilidades de la empresa. Para Mintzberg la capacidad de una organización para generar estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa. Una organización debe estar estratégicamente preparada para comprobar e implementar una estrategia emergente Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. mediante un sistema de control adecuado. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 104 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449547 si lees esto me debes un besito