Capítulo 3. La estrategia de la empresa PDF

Capítulo 3. La estrategia de la empresa ÍNDICE 3.1. La estrategia empresarial 3.1.1. Definición de estrategia 3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial 3.2. Posicionamiento competitivo 3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva...

Capítulo 3. La estrategia de la empresa ÍNDICE 3.1. La estrategia empresarial 3.1.1. Definición de estrategia 3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial 3.2. Posicionamiento competitivo 3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva 3.2.1. Alternativas competitivas 3.3. Ámbito de la empresa 3.3.1. Especialización frente a diversificación 3.3.2. Integración vertical 3.3.3. Internacionalización 3.4. Formas de crecimiento empresarial 3.4.1. Crecimiento interno 3.4.2. Fusiones y adquisiciones 3.4.3. Cooperación © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) Capítulo 3. La estrategia de la empresa OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Conocer los elementos de la estrategia y su importancia para el éxito empresarial. 2. Identificar las alternativas competitivas más adecuadas en función de las características de cada empresa. 3. Tener capacidad para utilizar información de diversas fuentes para interpretar estrategias empresariales. 4. Aprender a identificar diferentes formas de crecimiento empresarial. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.1. Estrategia empresarial ORÍGEN Se utiliza en muy diferentes ámbitos: estrategia de juego, de enseñanza, de guerra, etc. Está relacionada con el triunfo y éxito sostenidos. Tiene un origen militar “strategos”: “stratos” que significa “ejército” y “-ag” cuyo significado es “dirigir”. En la Administración de Empresas se empieza a aplicar por Von Neumann y Morgenstern (1944), quienes aplicaron las teorías y principios del ámbito militar al ámbito empresarial. Tiene gran difusión en los 60 con estudios realizados en Harvard Businesss School y en la consultora The Boston Consulting Group con el fin de responder a las necesidades de las empresas. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.1 EL ARTE DE LA GUERRA Sun-Tzu escribe en el año 360 a.C en China el primer tratado acerca del arte de la guerra. Son estrategias para aplicar y salir vencedor en la batalla. Fuente: «El arte de la guerra», S. TXU, Fundamentos, Madrid, 9ª edición, 2001. ¿Qué aplicaciones encuentra para la administración de empresas en las enseñanzas de Sun Tzu? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.1. Estrategia empresarial DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Objetivos coherentes a largo plazo Valoración de Conocimiento fortalezas del entorno ESTRATEGIA internas competitivo DE ÉXITO Implantación efectiva © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.2 ELON MUSK Y SU CAMINO HASTA MARTE Considerado el más importante y exitoso emprendedor del mundo, un icono hecho a sí mismo. Negocios desarrollados: Tesla, Space X, Hyperloop, Solar City, Boring, Neuralink y Open AI. “Intento hacer cosas útiles”, esto es, con valor para el resto de la sociedad Fuente: «Elon Musk. El empresario que anticipa el futuro», A. VANCE, Ediciones Península, 2016. Identifique los elementos de la estrategia de éxito de Elon Musk © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.1. Estrategia empresarial LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una única estrategia para todos. Se deben establecer tres niveles de estrategia: ‒ Estrategia corporativa: ‒ Establece los negocios en los que la empresa puede entrar. ‒ Se procura generar sinergias o interrelaciones que crean valor entre los negocios (“2+2=5”). ‒ Estrategia competitiva o de negocio: ‒ Busca cómo competir mejor en cada negocio o conjunto de actividades. ‒ Debe definir su posicionamiento competitivo en cada uno. ‒ Estrategias funcionales: ‒ Se centran en cómo realizar de manera eficiente las áreas funcionales de la empresa. ‒ Se apoya en los elementos internos de la empresa, sus recursos y capacidades. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.1. Estrategia empresarial LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA ¿Qué actividades o Estrategia corporativa negocios? (Ej. fusiones, internacionalización) Estrategia competitiva Estrategia competitiva ¿Cómo competir? Negocio 1 Negocio N (Ej. Mejor calidad productos, reducir … costes producción) Estrategia funcional Estrategia funcional Recursos humanos Recursos humanos Comercialización Comercialización ¿Cómo utilizar los recursos y capacidades? Operaciones Operaciones (Ej. Contratación de personal, comunicación comercial, proceso productivo, etc.) Finanzas Finanzas I+D I+D © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.1. Estrategia empresarial DEBATE Para muchos directivos el éxito de un negocio depende de su puesta en práctica, siendo fundamental un plan detallado con las acciones a llevar a cabo. Para otros es fundamental tener una buena idea y conocer su viabilidad. ¿Con qué postura está más de acuerdo? ¿Cómo se integran ambas posturas en la definición de la estrategia? REPASO Defina los diferentes niveles de la estrategia y aplíquelos figuradamente a una empresa. © Martín de Castro, Montoro Sánchez, Díez Vial (2016)  3.2. Posicionamiento competitivo LA VENTAJA COMPETITIVA El análisis DAFO es una herramienta muy popular que combina el análisis interno de la empresa con el análisis externo (capítulo 1). La Teoría de Recursos y Capacidades analiza el origen interno de la ventaja competitiva a partir de los siguientes elementos: ‒ Los recursos son activos individuales de los que la empresa dispone y controla. Pueden ser tangibles, intangibles y humanos. ‒ Las capacidades son combinaciones de recursos de la empresa que le otorga un “saber hacer”. Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los posee (diferencia sostenible), por lo que la empresa debe protegerlos. Además, deben estar asociados a factores clave de éxito para el negocio en que se encuentra la empresa. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.2. Posicionamiento competitivo LA VENTAJA COMPETITIVA Amenazas y oportunidades del entorno Ventaja Estrategia competitiva Capacidades organizativas Recursos Tangibles Intangibles Humanos Recursos ‒ Reputación ‒ Conocimiento ‒ Físicos ‒ Financieros ‒ Tecnología ‒ Comunicación Fuente: Adaptado de Grant (2016). © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.3 RECURSOS Y CAPACIDADES EN AMAZON Es clave la integración entre trabajadores y tecnología Existen diversas pautas y procedimientos internos para la coordinación Fuente: «Amazon sacrifica el beneficio para impulsar las entregas ultrarrápidas», M. PRIETO, Expansión, 27 de octubre de 2019; «Descubriendo Amazon desde sus entrañas», Expansión, 8 de agosto de 2015; aboutamazon.es. ¿Qué recursos y capacidades encuentra en la noticia que tiene Amazon? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.2. Posicionamiento competitivo ALTERNATIVAS COMPETITIVAS Existen dos grandes ventajas competitivas: – Liderazgo en costes: ‒ Se ofrecen productos a un coste inferior que sus competidores para una misma categoría de productos. ‒ Procura producir grandes volúmenes, acceder a materias primas de precio moderado, simplificar el producto y su fabricación, etc. – Diferenciación de producto: ‒ Se ofrece productos que los clientes con valor añadido por el que están dispuestos a pagar un mayor precio. ‒ Desarrolla fuentes de diferenciación basadas en calidad del producto, servicios complementarios, imagen de empresa, etc. Las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta ambos aspectos: costes y valor añadido. ‒ Cuanta mayor sea la diferencia en coste y/o valor añadido frente a sus competidores, más rentable será. ‒ Las empresas que consiguen de forma simultánea ambas ventajas tienen una “ventaja dual”. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.2. Posicionamiento competitivo ALTERNATIVAS COMPETITIVAS + Ventaja Ventaja en dual diferenciación PERCIBIDO (PRECIO) VALOR AÑADIDO Ventaja en costes Desventaja competitiva -- COSTE + Fuente: Adaptado de Ventura Victoria (2008:225). © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.2. Posicionamiento competitivo ALTERNATIVAS COMPETITIVAS Otra manera de entender el posicionamiento competitivo es a través de los llamados modelos de negocio. Cada empresa define su modelo de negocio en el que establece quienes van a ser sus clientes y qué les va a ofrecer la empresa que sea valorado por éstos. Se trata de identificar “cómo funciona” el negocio: cuáles son las principales fuentes de ingreso y de costes. La dotación de recursos y capacidades tiene una gran relevancia para definirlo. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.4 LA VENTAJA COMPETITIVA DE SAMSUNG Líder mundial en telefonía móvil. Es clave su gama media de teléfonos. Más del 80% de las ventas de terminales 5G en España en 2019 fueron Samsung. Fuente: «Samsung venderá móviles 5G de gama media en 2020» , I. DEL CASTILLO, Expansión 11 de diciembre de 2019; «Samsung Galaxy A, los teléfonos más vendidos en España en 2019», M. JUSTE, Expansión, 10 de enero de 2020. ¿Sobre qué recursos y capacidades se apoya Samsung? ¿Qué posición competitiva ha venido ocupando? ¿Espera algún cambio con la introducción de la tecnología 5G? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.2. Posicionamiento competitivo DEBATE ¿Qué posición competitiva cree que tiene en el sector de distribución alimentaria Mercadona? Ponga un ejemplo de otras empresas del sector que ocupan posiciones diferentes. REPASO ¿Sobre qué elementos internos se apoyan las empresas obtener una ventaja competitiva? ¿Qué papel juegan los factores de éxito del entorno? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa DEFINICIÓN DE ÁMBITO Es la elección de los negocios o conjuntos de actividades en que la empresa quiere competir. Se puede optar por tres ámbitos no excluyentes entre si: – Vertical: Actividades relacionadas con el ciclo productivo en los que la empresa participa. – Horizontal: Variedad y heterogeneidad de los productos que la empresa ofrece. – Geográfico: distintas localizaciones de la empresa. El ámbito cambia con el tiempo, lo que puede implicar: – Crecimiento empresarial a través de estrategias de integración vertical, especialización en un sector, diversificación e internacionalización. – Reestructuración para sanear negocios existentes o deshacerse de ellos con su venta o liquidación. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa ÁMBITO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Ámbito vertical AN INTEGRACIÓN VERTICAL … A1 P1 … PN Ámbito horizontal ESPECIALIZACIÓN DIVERSIFICACIÓN Ámbito geográfico © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa ESPECIALIZACIÓN Se define a partir del ámbito horizontal. En particular se asocia con una escasa variedad y alta homogeneidad de productos: – Los productos satisfacen las mismas necesidades a los clientes. – Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son muy parecidos. – La competencia es la misma o muy parecida en todos los productos. La empresa tiene un “negocio único” o “negocio dominante”. – Con esta estrategia se puede: ‒ Consolidar la posición competitiva (menos costes o más valor añadido) ‒ Incrementan las ventas con productos adaptados a ciertos clientes, con mayor calidad o más novedosos, etc. – Supone poco riesgo para la empresa, si bien es difícil de llevar a cabo en sectores saturados o con productos muy estandarizados. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa DIVERSIFICACIÓN La empresa está diversificada cuando tiene una gran variedad y heterogeneidad de productos. – Los productos satisfacen necesidades diferentes. – Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son diferentes. – La competencia cambia de unos productos a otros. Supone desarrollar nuevos conocimientos, habilidades o recursos, aunque se pueden aprovechar los existentes y generar sinergias: – Centrándose en el mismo tipo de cliente y ofrecer productos con la misma marca, punto de venta, reputación, etc. – Aprovechando la tecnología o proceso productivo para los productos. En función de si existen estas sinergias se diferencia: – Diversificación relacionada. – Diversificación no relacionada. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa DIVERSIFICACIÓN Otros motivos para la diversificación: – Mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa. – Entrar en sectores atractivos. – Obtener un menor riesgo. – Acceder a financiación propia. – Aprovechar habilidades directivas. La diversificación se ha confirmado como una estrategia que mejora la rentabilidad si hay sinergias. Posibles problemas: – Las sinergias requieren esfuerzos de coordinación y compromiso entre los negocios. – Puede suponer una mayor inflexibilidad. – Los otros motivos pueden tener un gran coste asociado: barreras de entrada en sectores, coste de financiación interna altos, etc. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa INTEGRACIÓN VERTICAL La empresa está integrada verticalmente cuando realiza varias de esas actividades del proceso productivo. Las ventajas son: – Facilita la coordinación y planificación del proceso productivo. – Reduce el riesgo de proveedores y clientes externos oportunistas. – Se puede garantizar una calidad y servicios en el proceso. – Protege información y conocimientos sobre tecnología o procedimientos. – Mejora su capacidad para controlar el mercado final. Inconvenientes: – Aumentan su riesgo al vincularse con un mismo mercado final. – Son más inflexibles por la dificultad de incorporar cambios en las actividades interrelacionadas. – Tienen más costes en las actividades integradas por falta de experiencia, conocimientos o escala de producción. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.5 DE LOS ESPÁRRAGOS A LOS PLATOS PREPARADOS El Grupo IAN fabrica espárragos, aceitunas, derivados del tomate, platos preparados, etc. Para ello ha comprado varias empresas y desarrollado una tecnología específica. Fuente: Grupo IAN, del espárrago a los platos preparados, ipmark.com; grupoian.com ¿Qué ámbitos de desarrollo ha seguido la empresa? ¿Qué métodos de crecimiento ha utilizado para ello? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa INTERNACIONALIZACIÓN Mediante la internacionalización la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en nuevos países. Cuando el volumen de actividad exterior es muy elevado y se realizan actividades productivas y/o prestan servicios en diferentes países se habla de empresa multinacional. Factores que influyen en la internacionalización: globalización de los mercados, más demanda, acceso a recursos, seguimiento a clientes, etc. Decisiones estratégicas: ‒ Métodos de entrada en los países de destino ‒ Cómo competir internacionalmente © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES Exportación Acuerdo contractual Inversión directa Acuerdos de distribución, contratos de Empresa Adquisición Nueva Indirecta Directa gestión, franquicias, etc. conjunta Fusión filial - GRADO COMPROMISO Y CONTROL + © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa ALTERNATIVAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Estrategia global: Se concibe al mundo como un único mercado. Se procura concentrar las actividades y reducir la adaptación local para reducir costes. Estrategia multidoméstica: Se fija una posición competitiva en cada país procurando la máxima adaptación local. Estrategia transnacional: Se busca aprovechar la eficiencia de la presencia global con una gran adaptación, lo que requiere de una gran coordinación. “Piensa globalmente y actúa localmente”. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.6 LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIÓN DE NETFLIX Está presente en más de 190 países y con cerca de 73 millones de sus 130 millones de suscriptores están fuera de los EE. UU. Netflix debe asegurar las ofertas de contenido región por región y, a veces, país por país. Fuente: «How Netflix Expanded to 190 Countries in 7 Years», L. BRENNAN, Harvard Business Review, octubre de 2018. ¿Qué estrategia sigue Netflix para competir internacionalmente? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  3.3. Ámbito de la empresa DEBATE ¿Qué ámbitos de desarrollo sigue Apple? ¿Qué ventajas le reporta? REPASO Suponiendo una empresa que fabrica queso, ponga un ejemplo de cada uno de los ámbitos de desarrollo y estrategias asociadas que se han analizado en este apartado. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 3.4. Formas de crecimiento empresarial COMPARACIÓN DE LAS FORMAS DE CRECIMIENTO El crecimiento supone que la empresa aumenta su tamaño de algún modo: más facturación, empleados, activos, etc. Tres formas de crecimiento empresarial: CRECIMIENTO FUSIONES Y ACUERDOS INTERNO ADQUISICIONES COOPERACIÓN – Desarrollo interno de – Acceso externo de – Acceso externo de recursos y capacidades recursos y capacidades recursos y capacidades – Poco riesgo de – Poco riesgo de – Alto riesgo de diseminación de diseminación de diseminación de conocimientos conocimientos conocimientos – Alto compromiso de – Alto compromiso de – Menor compromiso de recursos recursos recursos © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 3.4. Formas de crecimiento empresarial CRECIMIENTO INTERNO Son inversiones en la propia estructura de la empresa que supone la creación de capacidad productiva que antes no existía. También se denomina “crecimiento orgánico” o “crecimiento natural”. Razones que llevan a este tipo de crecimiento: – Se quieren desarrollar recursos y capacidades internamente. – Procuran una mayor proximidad al cliente sin influencias de otras empresas. – Las inversiones se pueden distribuir en el tiempo. – Es gradual lo que permite ir un aprendizaje y adaptación paulatina. En los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado con las otras formas de crecimiento llamadas por contraposición “crecimiento externo”. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 3.4. Formas de crecimiento empresarial FUSIONES Y ADQUISICIONES Se compra total o parcialmente una empresa: – Adquisición: La empresa compra otra con el fin de dominarla, pero ambas mantienen su personalidad jurídica. – Fusión por absorción: La empresa comprada desaparece como tal y solo permanece la compradora. – Fusión pura: Se crea una nueva empresa que integra a la comprada y a la comprada, que desaparecen. Ventajas frente a los otros métodos de crecimiento: – Se controlan recursos y capacidades ya existentes en otra empresa. – No se incrementa la capacidad productiva de la industria. – Es rápido al no tener que desarrollar internamente las inversiones. Pueden surgir problemas: Intereses de los directivos, sobrevaloración de la empresa, problemas de integración productiva, cultural y organizativa, etc. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.7 FUSIONES EN EL SECTOR BANCARIO El sector financiero se aboca a un proceso de concentración empresarial. Se necesita tamaño para competir en un mercado cada vez más global y con tipos de interés negativos. Fuente: «La baja rentabilidad aboca a la banca a nuevas fusiones», M. VELOSO, ABC, 22 de octubre de 2019; «S&P prevé fusiones de bancos españoles medianos, incluida Bankia», Cinco Dias, 22 de enero de 2020. ¿Qué motivos de los vistos en la teoría explican las fusiones bancarias? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 3.4. Formas de crecimiento empresarial COOPERACIÓN EMPRESARIAL Es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que instauran cierto de grado de interrelación. La aptitud de los socios es fundamental para promover la confianza, el compromiso hacia las funciones asignadas, y cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades del otro. Ventajas: – Se accede a recursos y capacidades de otras empresas – Son más eficientes y flexibles ante los cambios del entorno. – Se comparte actividades lo que reduce el riesgo y la incertidumbre. – Se puede facilitar el control sobre la evolución de la industria. – Es más reversible. Inconvenientes: Pérdida de ventaja competitiva, se reduce la autonomía por los términos del acuerdo, problemas de coordinación, falta de recursos, etc. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 3.8 EL ACUERDO DE COOPERACIÓN ENTRE APPLE Y QUALCOMM Apple y Qualcomm pusieron fin a una disputa de dos años por royalties con contrato de licencia y pago. Tienen importantes complementariedades y se necesitan mutuamente en la transición al 5G. Fuente: «De odiarse a amarse: Qualcomm y Apple firman la paz y dejan a Intel como perdedor», El Confidencial ,17 de abril de 2019; «Qualcomm y Apple acuerdan cesar todos sus litigios», nota de prensa de Apple, 16 de abril de 2019. ¿Qué ventajas tiene esta forma de crecimiento para Apple y Qualcomm? ¿Y cuáles son los problemas asociados? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 3.4. Formas de crecimiento empresarial DEBATE ¿Cómo pueden las empresas que se fusionan mejorar su eficiencia? ¿qué inconvenientes pueden llevar asociadas las fusiones? REPASO Realice un esquema comparando las ventajas e inconvenientes de cada forma de crecimiento. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Caso LA ESTRATEGIA DE ECCO Establezca que estrategia competitiva sigue la empresa ECCO, ¿Sobre qué recursos y capacidades se apoya? Identifique los diferentes ámbitos y estrategias seguidos por la empresa. ¿Qué motivos explican que la empresa fabrique calzado y también tenga su propia producción de piel? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Bibliografía Barney, J. B. (2013), Gaining and sustaining competitive advantage, Pearson Prentice Hall, Nueva Jersey, Cuarta edición. Ghemawat, P. (2010), Strategy and the business landscape, Pearson Prentice Hall, Nueva Jersey, Tercera edición. Grant, R. M. (2016), Contemporary Strategy Analysis. John Wiley & Sons, Reino Unido, Novena edición. Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2015), La dirección estratégica de la empresa, Teoría y aplicaciones. Thomson Cívitas, Madrid, Quinta edición. Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2008), Exploring corporate strategy. Text and cases, Prentice Hall, Nueva Jersey, Octava edición. Mascareñas Pérez-Iñigo, J. (2005), Fusiones y adquisiciones de empresas, McGraw Hill, Madrid, Cuarta edición. Plá Barber, J.; Léon Darder, F. (2016), Dirección de empresas internacionales, Pearson Prentice Hall, Madrid. Porter, M. E. (1986), Competition y global industries, Harvard University Press, Boston. Porter, M.E.(1987), Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Compañía Editorial Continental, Mexico. Ventura Victoria, J. (2008), Análisis estratégico de la empresa, Paraninfo, Madrid. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Lecturas recomendadas Bingham, C. B; Eisenhardt, K. M.; Furr, N. R. (2012), «Qué estrategia es más adecuada en cada momento?», Harvard Deusto Business Review, nº 209, pp.11-22. Amaya Erro Garcés, A.E.; Pérez García, R. (2017), «Futuros escenarios del management. Casos de éxito y evidencia empírica», Economía Industrial, nº 406, pp. 23-34. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Enlaces de interés Empresas de consultoría especializadas en estrategia empresa para la alta dirección que dan asesoramiento a las empresas, elaboran informes sectoriales y publican análisis sobre tendencias de mercado. Boston Consulting Group (thebostonconsultinggroup.es), Deloitte (deloitte.com): PriceWaterhouseCoopers (pwc.com), etc. Expansión (expansión.com), Cinco Días (cincodias.com): periódicos diarios que ofrecen información sobre estrategias de empresas, cambios en la dirección, información de relevancia económica, etc. Instituto Español de Crédito Exterior (icex.es): es un instituto adscrito a la Secretaría de Estado de Comercio Exterior dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. Institute for Strategy and Competitiveness (www.isc.hbs.edu): es un instituto localizado en la Harvard Business School, dirigido por Michael Porter y que tiene como objetivo analizar la competitividad empresarial y sus consecuencias para la estrategia de las empresas. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)