Tema 1 DAE: Dirección y Administración de Empresas PDF
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Este documento describe la administración como el gobierno racional del esfuerzo cooperativo humano en las organizaciones. Explica las características de la administración y los tipos de administradores, incluyendo sus funciones. Examina diferentes enfoques de la administración desde el siglo XX, incluyendo la administración científica, los enfoques clásicos, y las perspectivas recientes como la escuela de las relaciones humanas y la teoría de las contingencias.
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TEMA 1 DAE: DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. La administración es el gobierno racional de esfuerzo cooperativo del hombre establecido en organizaciones. La administración es una de las áreas más importantes de la actividad humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto depende...
TEMA 1 DAE: DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. La administración es el gobierno racional de esfuerzo cooperativo del hombre establecido en organizaciones. La administración es una de las áreas más importantes de la actividad humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. La Revolución Industrial trajo consigo el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas y la necesidad de mejorar la eficiencia y así su competencia. Surgió la necesidad de una teoría de la administración que permitiese ofrecer a los directivos los modelos y estrategias adecuadas. En cualquier organización que quiera ser competitiva, la esencia del trabajo básico del administrador es la misma: conseguir que la cooperación entre las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar los objetivos comunes de manera eficiente. 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN. Las personas necesitan cooperar unas con otras para alcanzar objetivos comunes, que no conseguirían por separado. De esta cooperación surgen las organizaciones como unidades sociales deliberadamente constituidas para promover objetivos específicos. En época de complejidades, cambios e incertidumbres, la administración o dirección de las organizaciones se convierten en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Los gerentes de las organizaciones deben tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personas, asignar recursos, evaluar el desempeño y conseguir los objetivos con los mejores resultados. 1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. ADMINISTRACIÓN: conjunto de funciones y procesos básicos encaminados a coordinar los distintos elementos y actividades de trabajo de las organizaciones para que alcancen sus objetivos de manera eficaz y eficiente. CARACTERÍSTICAS: − Debe ser eficaz, su propósito es que la organización alcance las metas propuestas, aunque no a cualquier precio. − Los recursos con que cuenta la organización son limitados, el buen administrador debe dirigir las actividades de la organización de manera eficiente. La mala administración tiene lugar cuando la eficacia no se consigue mediante la eficiencia. − Es un medio para lograr de forma eficiente los objetivos establecidos. − Es universal, es necesaria en todas las organizaciones y en todos sus niveles/áreas de trabajo. − Es interdisciplinar: hace uso de principios, procedimientos o métodos de otras ciencias. 1.2. ANÁLISIS DEL TRABAJO DIRECTIVO. 1.2.1. CONCEPTO Y TIPOS DE ADMINISTRADORES. Los administradores, directivos o gerentes, son personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar la totalidad de la organización, o algunas de sus unidades organizativas. Establecen la dirección a seguir, asignan personas y recursos para las tareas, supervisan el rendimiento individual, del grupo y de la organización y evalúan el progreso hacia las metas. Se encuentran en todo tipo de organizaciones y se les juzgará por su manera de realizar el trabajo y por los resultados obtenidos con los recursos disponibles. Su trabajo nunca es universal, ya que depende del contenido del nivel jerárquico al que pertenezca. Se pueden clasificar siguiendo según el nivel en el que se encuentran en la organización (diferenciación vertical) o según el alcance de las actividades que administran (diferenciación horizontal). I. DIFERENCIACIÓN VERTICAL: según el horizonte temporal de sus actividades. Se distinguen cuatro niveles, tres de ellos corresponden a los administrativos y uno a los operarios. NIVELES DIRECTIVOS (administrativos). 1) La alta dirección o ápice estratégico: compuesta por uno o varios directivos, es la responsable de toda la organización y su actividad es fijar los objetivos a largo plazo. Diseña estructuras y selecciona a las personas adecuadas para los puestos de mayor responsabilidad. Naturaleza estratégica. 2) Directivos medios/línea o cadena media: jefes y sus subordinados son administradores. Su principal actividad es la de enlazar los niveles de la alta dirección con los supervisores. Su horizonte temporal de actuación es el medio plazo. 3) Administradores de primera línea o supervisores: c/p, responden a problemas técnicos del día a día y aseguran el flujo de bys en la organización. Dirigen al personal no directivo, sus subordinados son los operarios. NIVEL OPERATIVO (no administradores). 4) Operarios/núcleo de operaciones: no directivos. II. DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: según el alcance de su actividad. 1) DIRECTIVOS FUNCIONALES: responsables de departamentos o personas que realizan tareas similares para las que se requiere una cierta especialización profesional. Subordinados homogéneos. Son responsables de un área funcional (producción, finanzas o comerciales). 2) DIRECTIVOS GENERALES O GENERALISTAS: responsables de departamentos o personas que ejecutan todas las tareas básicas de la organización. No debe buscar la especialización, sino la mejora de sus cualidades de coordinación y relaciones interpersonales. La denominación del puesto administrativo y sus responsabilidades dependerán de las características y consideraciones de cada organización. Subordinados heterogéneos. 1.2.2. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. FUNCIONES SECUENCIALES. − PLANIFICAR: fijar objetivos o metas (realistas con situación económica y entorno) de la organización y manera de alcanzarlos. Debe saber dónde se quiere ir y forma en que se puede llegar. − ORGANIZAR: establecer una estructura material y humana capaz de ejecutar planes establecidos. Se basa en diseñar los puestos de trabajo, determinar tareas, quién las debe hacer, cómo se deben agrupar... − DIRIGIR: influir en las personas de la organización para que aporten su máximo esfuerzo. Hay que capacitar y motivar al personal. Para ello el liderazgo. − CONTROLAR: vigilar el desempeño real, comparar con las metas fijadas con antelación y corregir desviaciones. Estas funciones están interrelacionadas, afectándose unas a otras. Aunque se distingan etapas, fases o elementos, no hay linealidad en el proceso administrativo. FASES CONTINUAS. Se desarrollan durante todo el proceso de gestión. Están referidas a la resolución de problemas y toma de decisiones. − ANÁLISIS DE PROBLEMAS: el administrador opera reuniendo datos, información y hechos a fin de encontrar las soluciones más convenientes. − TOMA DE DECISIONES: el administrador selecciona alternativas a la resolución del problema o problemas que afectan a su unidad. − COMUNICACIÓN: el administrador intenta conseguir y asegurar la comprensión de todas las personas implicadas. 1.2.3. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS. HABILIDAD CONCEPTUAL: capacidad mental de coordinar e integrar los intereses y actividades de la organización. Se trata de la formulación de ideas, desarrollar nuevos conceptos o resolver problemas de forma creativa. Los gerentes comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa la organización en el entorno general. CARACTERÍSTICAS DE LA ALTA DIRECCIÓN: → Habilidad humana: capacidad de interactuar con las personas, de trabajar con compañeros y subordinados. Un buen administrador sabe cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo. Es característica de directivos medios → Habilidad técnica: conocimientos y competencias necesarias para realizar una actividad en un campo específico. Se trata de conocer el oficio. Es característica de 1ª línea. A medida que un administrador asciende jerárquicamente en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de las conceptuales. En los niveles inferiores, los administradores de primera línea requieren considerable habilidad técnica. La habilidad humana es igual de importante para cada uno de los 3 niveles directivos, pero predomina en el nivel medio. 1.2.4. LOS ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG. ROL O CONDUCTA: comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. Mintzberg identificó 10 conductas que los gerentes realizan para lograr los objetivos organizacionales. Representan las actividades de comportamiento predominantes que llevan a cabo los administradores. ROLES INTERPERSONALES: el administrador tiene contactos con otras personas. − Representante: cabeza visible de la organización, actúa en representación de toda la organización. − Líder: responsable de la motivación de sus subordinados. Transmite valores y comportamientos aceptados por la organización. − Enlace: crea y mantiene una red de contactos internos y externos con terceros. La finalidad es enlazar a la organización entre sus unidades y con el entorno para establecer canales de organización ROLES INFORMATIVOS: consiste en recibir, almacenar y difundir todo tipo de información. − Monitor o supervisor: busca y capta información interna o externa, es un receptor para comprender a fondo la organización y su entorno. − Difusor: transmite información internamente, total o parcial, la información acumulada en la organización, es un emisor. − Portavoz: cuando el directivo transmite información sobre los planes de la organización, sus políticas, acciones o resultados a personas ajenas/ entorno externo, es un emisor. ROLES DECISIONALES: giran en torno a la toma de decisiones. − Emprendedor: promueve cualquier tipo de cambios. Identifica fortalezas y debilidades para buscar oportunidades e iniciar proyectos de mejora. − Gestor de anomalías: responsable de analizar y llevar a cabo acciones correctivas para resolver problemas. − Asignador de recursos: decide cómo se emplearán los distintos tipos de recursos, estableciendo prioridades de asignación. − Negociador: realiza pactos con otras personas para obtener ventajas para su equipo. Todos los estudios llegan a una misma conclusión: la misma persona no es válida para todos los puestos directivos. 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A PARTIR DEL SIGLO XX. Enfoque clásico de la administración incluye la administración científica (Taylor), la teórica clásica de la administración (Fayol) y la teoría burocrática (Weber). 2.1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. Dos hechos genéricos centraron los orígenes del enfoque clásico a comienzos del siglo XX: − el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas − la necesidad de aumentar la eficiencia. Los estudios de Taylor dan lugar a la escuela de la administración científica que busca aumentar la eficiencia mediante la racionalización del trabajo del obrero, mientras que Fayor, con su teoría de administración general o teoría clásica, se interesó por mejorar la eficiencia de la empresa a través de su organización y el uso de principios generales de administración. Asimismo, Weber se centró en el estudio de la burocracia. Los tres enfoques clásicos de la administración son: I. EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR. A Taylor le asombraban las pérdidas que ocasionaba la ineficiencia de los trabajadores, ya que usaban métodos muy diferentes para las mismas tareas. Observó, que los trabajadores eran ubicados en los puestos sin preocupación alguna por adaptar sus capacidades a las tareas que se les asignaban. Se sustenta en la racionalización del trabajo obrero (ciencia) para mejorar la eficiencia del trabajo. Se centra en encontrar “la mejor manera” de hacer una tarea y plasmarlo en principios, reglas y leyes. La tarea de cada trabajador queda planificada por la dirección, con instrucciones, describiendo detalladamente la labor y medios a emplear en un tiempo cronometrado. La contraprestación para el trabajador por esta elevada especialización es un aumento de su salario, de manera que dependiendo de su productividad cobraban más o menos. Inconvenientes: los trabajos resultan degradantes y humillantes por la monotonía, por la disminución del razonamiento y por la destrucción del significado psicológico del trabajo. II. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE HENRI FAYOL. Se sustenta en la experiencia, logrando así mejorar la eficiencia de la empresa. Su actividad se centra en gerentes de medio y alto nivel. Fayol parte de la organización como un todo y de su estructura para garantizar la eficiencia de las partes que la componen. Para ello recurre al método experimental. Para ellos Fayol hizo uso de generalizaciones universales. Identificó seis funciones empresariales básicas: 1) Operaciones técnicas de producción. & 2) Operaciones comerciales. 3) Operaciones financieras. 4) Operaciones de seguridad. 5) Operaciones de contabilidad. 6) Operaciones administrativas, son las más importantes y están siempre por encima de las otras cinco operaciones, cuyas funciones son las siguientes: planificación, organización, dirección, coordinación y control Fayol sintetiza el resultado de su experiencia en 14 principios, los más importantes son: − DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas para producir más y mejor. − JERARQUÍA O CADENA DE MANDO: línea de autoridad, comunicación y transmisión de instrucciones desde la alta dirección hasta los operarios y que no se puede romper. − CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN: la autoridad debe ser delegada en proporción a la responsabilidad. − UNIDAD DE DIRECCIÓN: toda organización debe tener un único plan de acción que guíe a todos en una dirección única para conseguir un objetivo común. − UNIDAD DE MANDO: único director/directivo dentro de cada unidad organizativa. Cada trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe, para evitar conflictos. − RELACIÓN ENTRE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: responder de aquello que no tiene autoridad de hacer ni tampoco puede recibir autoridad sin quedar obligado a responder. Fayol señala que la teoría administrativa es aplicable, tanto a las empresas, como a los gobiernos e incluso a los hogares. Las limitaciones de este enfoque son: − Ofrece una visión incompleta de la organización, ya que la circunscribe al ámbito de lo formal, ignorando su vertiente informal. − La ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base y comprobación científica a sus afirmaciones o principios. − Representa un enfoque incompleto de la organización, a la que visualiza como un sistema cerrado y mecánico. III. TEORÍA DE LA BUROCRACIA DE MAX WEBER. La teoría de la burocracia de Weber considera a la organización como un sistema mecanicista de racionalización de las actividades colectivas, mediante un conjunto ordenado de reglas precisas dictadas por una autoridad. La obediencia en este tipo de organizaciones se fundamenta en un conjunto de normas, reglamentos e instrucciones racionalmente definidas y previamente establecidas. El modelo burocrático trata de imponer los tipos exactos de relaciones humanas necesarias para incrementar la productividad, ofrecer el medio más eficiente de realizar el trabajo, pues para cada trabajador queda definida con precisión su actividad y su relación con otras actividades. CARACTERÍSTICAS: → Máxima división del trabajo: Las actividades se descomponen en tareas simples, cualquier persona se puede convertir en alguien especializado. → Jerarquía de autoridad: Los puestos de trabajo deben organizarse bajo una cadena de mando. Todo empleado inferior debe estar sujeto. → Cualificación técnica y seguridad en el trabajo: Todo empleado debe ser seleccionado en base a una cualificación técnica. → Reglas y normas: El trabajo debe regirse por órdenes y reglas precisas, claras y sencillas que emanen de la dirección general. → Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial, evitando consideraciones personales o emocionales. → Compromiso profesional del administrador: Los administradores serán entrenados para realizar sus actividades de manera imparcial, aplicando principios democráticos. 2.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO. Con el enfoque de las relaciones humanas la importancia es transferida a las personas que forman la organización. Los esfuerzos se centran ahora en la persona y en su grupo social. Las tareas de los grupos, las actitudes y las necesidades de los empleados afectaban a su motivación, a su comportamiento y a su productividad. Las principales conclusiones son: 1. El nivel de producción del individuo depende de su nivel de integración social (cuanto más integrado esté socialmente el grupo, mayor será la disposición para producir). 2. El comportamiento individual se apoya en el grupo, trabajadores no actúan de forma aislada como los individuos, sino que lo hacen como miembros del grupo. 3. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por las normas y estándares sociales. Las personas son motivadas por la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades. 4. Descubrimiento y énfasis en la organización informal: La empresa se considera una organización social formada por grupos sociales informales cuya estructura no siempre coincide con la formal. 5. La importancia del contenido del puesto de trabajo: Los trabajos con mayor contenido, tienen enorme influencia en la moral del trabajador y en su productividad. La escuela de las relaciones humanas no ha estado exenta de CRÍTICAS: − Su visión parcial sobre la organización al referirse sólo a su dimensión informal y sobrevalorar la importancia de la cohesión grupal. − Presenta una concepción ingenua y romántica del trabajador, cuya motivación laboral descansa en la satisfacción derivada de su aceptación social en el grupo. − La escuela de las relaciones humanas es vista como una forma de explotación de los trabajadores al restar importancia a sus legítimos intereses económicos. 2.3. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO: TEORÍA DE LAS DECISIONES DE SIMON. Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro de un contexto organizacional más amplio. La perspectiva conductista estudia la organización como un sistema de intercambio que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicación o trabajo y a cambio ofrece alicientes e incentivos, todo ello dentro de una compleja trama de decisiones. Simon utilizó la teoría de las decisiones para explicar la conducta humana en las organizaciones. Concibe a la organización como un sistema de decisiones, donde cada persona participa de forma racional y consciente tomando decisiones individuales. Simon propone el concepto de “HOMBRE ADMINISTRATIVO”, consciente de sus limitaciones y dotado de una racionalidad limitada o parcial. No busca maximizar sus resultados, sino adoptar un curso de acción que sea aceptable o lo suficientemente bueno. Dentro del conductismo pueden señalarse dos corrientes: 1) Centrada en los aspectos psicológicos, que ha contribuido al conocimiento actual sobre el liderazgo, la motivación y el diseño de puestos. 2) Centrada en los aspectos sociológicos, que ayudan a comprender el poder, el conflicto y el diseño de la organización. 2.4. PERSPECTIVAS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN. 2.4.1. ENFOQUE DE SISTEMAS. La base de su concepción era concebir a los organismos vivos como un conjunto definido que posee organización y totalidad y en constante interrelación con su entorno. El concepto fundamental de esta teoría es el de sistema, que se define como un conjunto de elementos que interaccionan de forma dinámica para alcanzar un objetivo, realizando una actividad que transforma unos insumos en unos resultados. Este enfoque concibe a la organización como un conjunto de partes interdependientes, que no pueden ser separadas sin que se pierdan sus características esenciales, y en constante interrelación con el entorno con el que intercambia información, material o energía. Cualquier actividad provoca consecuencias en el resto del sistema en su conjunto. El enfoque de sistemas ha desarrollado un léxico propio, dando lugar a términos como el de sinergia, que describe una situación donde el todo es mayor que la suma de sus partes; retroalimentación, indica que los resultados del sistema vuelven al mismo en forma de insumos de información que permiten el control del proceso de transformación. Las organizaciones se conciben como procesos dinámicos de interacciones entre sus elementos, y como sistemas adaptativos que deben ajustarse a los cambios de su entorno para sobrevivir. 2.4.2. ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS. El enfoque contingente se basa en la consideración de las posibles contingencias o condiciones del entorno de la organización para establecer, en función de las mismas, el diseño estructural o las acciones administrativas más adecuadas a cada situación. La tarea del administrador consistirá en identificar los factores contingentes que definen una situación dada, observar cómo interaccionan entre ellos y con la situación, y tratar de encontrar la respuesta administrativa más adecuada o ajustada a ese conjunto de variables. El término CONTINGENCIA implica que algo guarda relación con otra cosa. Esto significa aceptar el carácter complejo e interrelacionado de las características de las organizaciones. VARIABLES DE CONTINGENCIA: − Tamaño de la organización: conforme el tamaño se incrementa, aumentan los problemas de coordinación. − Tecnología de operaciones: diferentes tipos de tecnología requieren unas estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes. − Incertidumbre del entorno: provocado por cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos. − Diferencias individuales: las personas difieren en cuanto a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas.