Sistemas de Informacion Gerencial 1,2,3,4 PDF

Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN DEL CAPÍTULO Después de leer este capítulo, usted 1.1 EL PAPEL ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMA...

Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN DEL CAPÍTULO Después de leer este capítulo, usted 1.1 EL PAPEL ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS NEGOCIOS podrá responder a las siguientes Cómo los sistemas de información transforman a los preguntas: negocios 1. ¿Cómo transforman los sistemas de ¿Novedades en los sistemas de información gerencial? información a los negocios y cuál es su Desafíos y oportunidades de la globalización: relación con la globalización? un mundo plano La empresa digital emergente 2. ¿Por qué son tan esenciales los sistemas Objetivos de negocios estratégicos de los sistemas de información para operar y de información administrar un negocio en la actualidad? 1.2 PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 3. ¿Qué es exactamente un sistema de ¿Qué es un sistema de información? información? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles Dimensiones de los sistemas de información son sus componentes de administración, No es sólo tecnología: una perspectiva de negocios sobre organización y tecnología? los sistemas de información 4. ¿Qué son los activos complementarios? Activos complementarios: capital organizacional y el ¿Por qué son esenciales para asegurar modelo de negocios correcto que los sistemas de información 1.3 METODOLOGÍAS CONTEMPORÁNEAS PARA proporcionen una ventaja competitiva LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN para una organización? Metodología técnica 5. ¿Qué disciplinas académicas se utilizan Metodología del comportamiento para estudiar los sistemas de Metodología de este libro: sistemas sociotécnicos información? ¿Cómo contribuye cada 1.4 PROYECTOS PRÁCTICOS SOBRE MIS una a la comprensión de los sistemas de Problemas de decisiones gerenciales información? ¿Qué es una perspectiva Mejora de la toma de decisiones: uso de bases de datos de sistemas sociotécnicos? para analizar tendencias de ventas Mejora de la toma de decisiones: uso de Internet para localizar empleos que requieran conocimiento sobre sistemas de información MÓDULO DE TRAYECTORIAS DE APRENDIZAJE ¿Qué tan importante es la TI? Los sistemas de información y su carrera profesional La plataforma digital móvil emergente Sesiones interactivas: MIS en su bolsillo UPS compite en forma global con tecnología de la información  EL NUEVO ESTADIO DE LOS YANQUIS CON MIRAS AL FUTURO A unque el béisbol es un deporte, también es un gran negocio que requiere ingresos provenientes de los boletos para los juegos, la publicidad por televisión y otras fuentes para pagar a los equi- pos. Los salarios para los mejores jugadores se han disparado, al igual que los precios de los boletos. Ahora muchos aficionados ven los juegos por televisión en vez de asistir a ellos, o eligen otra forma de entretenimiento, como los juegos electrónicos. Una forma de mantener los estadios llenos de seguidores, así como de mantener contentos a los aficionados en los hogares, es enriquecer su experien- cia al ofrecer más video y servicios basados en tecnología. Cuando los Yanquis de Nueva York construye- ron el nuevo Yankee Stadium, hicieron justo eso. Este nuevo estadio, que abrió sus puertas el 2 de abril de 2009, no es sólo un estadio más de béisbol. Es el estadio del futuro, el que tiene más cables, conexiones y capacidad de video en todo el béisbol. Aun- que el nuevo estadio tiene un diseño similar al original, que se construyó en 1923, su interior tiene más espacio y atractivos, ofrece un uso más intensivo de las tecnologías de video y de información. Los afi- cionados del béisbol aman el video. De acuerdo con Ron Ricci, co-presidente de la división de deportes y entretenimiento de Cisco Systems, “es lo que los fanáticos desean, ver más ángulos y bajo sus térmi- nos”. Cisco Systems suministró las tecnologías de información y de red para el nuevo estadio. En todo el estadio, incluyendo el Gran Salón (Great Hall), el Museo de los Yanquis, los restaurantes y los puestos de venta al público, hay 1 200 monitores de pantalla plana, HDTV de alta definición, que muestran la cobertura en vivo de los juegos, las puntuaciones deportivas a la fecha, video histórico y de las jugadas más importantes, mensajes promocionales, noticias, clima y actualizaciones de tráfico. También cuenta con un enorme monitor en el jardín central, de 101 pies de anchura y 59 de altura. Al terminar los juegos, las pantallas digitales proporcionan información sobre el tráfico al momento y las indicaciones hacia las salidas más cercanas del estadio. Las pantallas digitales están diseñadas para que los aficionados desde el momento en que entran al estadio, puedan ver desde cualquier ángulo el campo de juego, sobre todo los que no tienen una vista directa. La omnipresencia de esta tecnología asegura que, mientras los fanáticos compran una hambur- guesa o una soda, nunca se pierdan una jugada. El equipo de los Yanquis controla todas las pantallas digitales de manera centralizada y puede ofrecer contenido diferente en cada una. Dichas pantallas se encuentran en los puestos de conexión, alrededor de los restaurantes y bares, en los baños y dentro de las 59 suites de lujo y para fiestas. Si un jugador de los Yanquis desea revisar un partido para ver cómo jugó, las pantallas digitales en el salón de video del equipo mostrarán lo que hizo desde cualquier ángulo. Cada jugador de los Yanquis cuenta también con un monitor en su casillero. Las suites de lujo tienen teléfonos especiales de pantalla sensibles al tacto que los fanáticos adinera- dos pueden usar para ordenar comida y mercancía. En el centro de negocios del estadio, la tecnología de videoconferencia interactiva de Cisco se enlaza con una biblioteca en el Bronx y con otras ubicaciones en la ciudad de Nueva York, como los hospitales. Los jugadores y los ejecutivos pueden realizar video- conferencias y hablar con los afi- cionados antes o después de los juegos. Más adelante, los datos y el video del estadio se ofrecen en las televisiones y dispositivos móviles en los hogares de los fanáticos. Dentro del estadio, los fanáticos en cada asiento podrán utilizar sus teléfonos móviles para realizar pedidos a los puestos o ver repeti- ciones instantáneas. Si tienen un iPhone, una aplicación llamada Venuing les permite comunicarse entre sí durante el juego, encontrar instalaciones cercanas, jugar Trivia al estilo de los bares y verificar las actualizaciones de noticias. 3 4 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red Los Yanquis también tienen su propio sitio Web, Yankees.com, en donde sus seguido- res pueden observar en vivo y en línea los partidos, revisar las puntuaciones, averiguar más sobre sus jugadores favoritos, comprar boletos para los juegos, gorras, tarjetas de béisbol y recuerdos. El sitio también incluye juegos de béisbol de fantasía, en donde los fanáticos compiten entre sí al administrar "equipos de fantasía" basados en las estadísti- cas de los jugadores reales. Fuentes: www.mlb.com, visitado el 5 de mayo de 2010; Rena Bhattacharyya, Courtney Munroe y Melanie Posey, “Yankee Stadium Implements State-of-the-Art Technology from AT&T”, www.forbescustom.com, 13 de abril de 2010; “Venuing: An iPhone App Tailor-Made for Yankee Stadium Insiders”, NYY Stadium Insider, 30 de marzo de 2010; Dean Meminger, “Yankees’ New Stadium is More than a Ballpark”, NY1.com, 2 de abril de 2009. L os retos a los que se enfrentan los Yanquis de Nueva York y otros equipos de béisbol muestran por qué los sistemas de información son tan esenciales en la actualidad. El béisbol de las Ligas Mayores es tanto un negocio como un deporte, y equipos como los Yanquis necesitan recibir ingresos de los juegos para poder seguir en el negocio. Los precios de los boletos se han elevado, las asistencias a los estadios están disminuyendo para algunos equipos, además de que el deporte también debe competir con otras for- mas de entretenimiento, entre ellos los juegos electrónicos e Internet. El diagrama de apertura del capítulo señala los puntos importantes generados por este caso y este capítulo. Para incrementar la asistencia a los estadios y los ingresos, los Yanquis de Nueva York optaron por modernizar el Yankee Stadium y depender de la tecnología de la información para ofrecer nuevos servicios interactivos a los aficiona- dos, dentro y fuera del estadio. Estos servicios incluyen pantallas de televisión de alta de- finición que muestran la cobertura del juego en vivo; información sobre puntuaciones deportivas actualizadas, video, mensajes promocionales, noticias, clima y tráfico; panta- llas sensibles al tacto para pedir alimentos y mercancía; tecnología de videoconferen- cia interactiva para conectarse con los fanáticos y la comunidad; aplicaciones móviles de redes sociales; y más adelante, la difusión de datos y video a los televisores en los hogares y dispositivos móviles de los aficionados. El sitio Web de los Yanquis cuenta con un nuevo canal para interactuar con los seguidores, vender boletos para los juegos y otros productos relacionados con el equipo. También es importante tener en cuenta que estas tecnologías cambiaron la forma en que los Yanquis operan sus actividades comerciales. Los sistemas del Yankee Stadium para ofrecer cobertura del juego, información y servicios interactivos cambiaron el flujo de trabajo para la venta de boletos, la distribución de los asientos, el manejo de la multi- tud, los pedidos de alimentos y demás artículos en los puestos. Estos cambios se tuvie- ron que planear con cuidado para asegurar que mejoraran el servicio, la eficiencia y la rentabilidad. Retos de negocios Q Nuevas fuentes de Q Monitorear los juegos y competencia las ventas de boletos Administración Q Reducción en la base Q Revisar la estrategia de clientes de negocios Q Aumento de los costos Q Rediseñar el Yankee Stadium Sistema de Soluciones Q Rediseñar el flujo de trabajo y Organización información de negocios las funciones laborales Q Expandir los canales de venta Q Mostrar cobertura Q Incrementar del juego a través de los ingresos Q Implementar la HDTV Q Implementar la tecnología de Tecnología nuevos medios pantallas sensibles al tacto Q Proveer nuevos Q Implementar un sitio Web servicios interactivos interactivo Q Proveer información en línea a los fanáticos  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 5 1.1 EL PAPEL ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS NEGOCIOS L os negocios ya no son los mismos en Estados Unidos ni en el resto de la econo- mía global. En 2010, las empresas estadounidenses invirtieron cerca de $562 miles de millones en hardware, software y equipo de telecomunicaciones para los sistemas de información y tenían planeado invertir otros $800 miles de millones en consultoría y servicios de negocios y administración: lo cual implica el rediseño de las transacciones de las empresas para sacar provecho de estas nuevas tecnologías. La figura 1-1 muestra que entre 1980 y 2009, la inversión de negocios privados en la tec- nología de la información consistente en hardware, software y equipo de comunica- ciones aumentó del 32 al 52 por ciento de todo el capital invertido. Como gerente usted trabajará para empresas que utilicen sistemas de informa- ción de manera intensiva y realicen grandes inversiones en tecnología de la infor- mación. Sin duda querrá saber cómo invertir este dinero sabiamente. Si hace elec- ciones inteligentes, su empresa podrá sobrepasar a los competidores. Si hace malas elecciones, desperdiciará el valioso capital. Este libro tiene como objetivo ayudarle a tomar decisiones inteligentes sobre la tecnología de la información y los sistemas de información. CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSFORMAN LOS NEGOCIOS Podemos ver los resultados de estos gastos masivos a nuestro alrededor si observamos cómo es que las personas realizan negocios. En 2009 se abrieron más cuentas de telé- fonos celulares (móviles) que líneas alámbricas (fijas) instaladas. Los teléfonos celula- res, las BlackBerrys, los iPhones, el correo electrónico y las conferencias en línea a través de Internet se han convertido en herramientas esenciales de negocios. Ochenta y nueve millones de personas en Estados Unidos accedieron a Internet mediante dis- positivos móviles en 2010, casi la mitad de la población total de usuarios de Internet FIGURA 1-1 INVERSIÓN EN CAPITAL DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 1200 Inversión (miles de millones) 1000 800 600 Inversión total 52% 400 Inversión en TI 200 30% 0 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 La inversión en capital de tecnología de la información, definida como hardware, software y equipo de comunica- ciones, aumentó del 32 al 52 por ciento de todo el capital invertido entre 1980 y 2009. Fuente: Basado en datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos, Buró de Análisis Económico, National Income and Product Accounts, 2009. 6 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red (eMarketer, 2010). Hay 285 millones de suscriptores de teléfonos celulares en Estados Unidos y casi 5 mil millones en todo el mundo (Dataxis, 2010). Para junio de 2010, más de 99 millones de negocios en todo el mundo tenían registra- dos sitios punto-com en Internet (Verisign, 2010). En la actualidad, 162 millones de estadounidenses buscan comprar en línea y 133 millones ya lo han hecho así. Todos los días, cerca de 41 millones de estadounidenses se conectan a Internet para investigar so- bre un producto o servicio. En 2009, FedEx transportó cerca de 3.4 millones de paquetes a diario en Estados Unidos, principalmente en la noche, y la empresa United Parcel Service (UPS) trans- portó cerca de 15 millones de paquetes a diario en todo el mundo. Los negocios busca- ban detectar y responder con rapidez a la demanda cambiante de los clientes, reducir inventarios a los niveles más bajos posibles y lograr posiciones más altas de eficiencia operacional. Las cadenas de suministro se han vuelto más aceleradas, en donde empre- sas de todos los tamaños dependen del inventario justo a tiempo para reducir sus costos indirectos y llegar más rápido al mercado. Puesto que el número de lectores de periódicos continúa en descenso, más de 78 millones de personas reciben sus noticias en línea. Alrededor de 39 millones de perso- nas ven un video en línea a diario, 66 millones leen un blog y 16 millones publican mensajes en blogs, lo cual crea una explosión de nuevos escritores y formas de retro- alimentación para los clientes que no existía hace cinco años (Pew, 2010). El sitio de redes sociales Facebook atrajo 134 millones de visitantes mensuales en 2010 en Estados Unidos, y cerca de 500 millones en todo el mundo. Los negocios están empezando a usar las herramientas de redes sociales para conectar a sus empleados, clientes y geren- tes en todo el mundo. Muchas empresas Fortune 500 ahora cuentan con páginas de Facebook. A pesar de la recesión, el comercio electrónico y la publicidad en Internet continúan en expansión. Los ingresos por anuncios en línea de Google sobrepasaron los $25 mil millones en 2009 y la publicidad en Internet continúa en aumento a un ritmo de más del 10 por ciento anual, con lo cual superará los $25 mil millones en ingresos en los próximos años. Las nuevas leyes federales de seguridad y contabilidad, que requieren que muchas em- presas almacenen sus mensajes de correo electrónico por cinco años, aunadas a las leyes existentes laborales y de salud, que solicitan que las empresas almacenen los datos de ex- posición química de los empleados por hasta 60 años, estimulan el crecimiento de la in- formación digital a una tasa estimada de 5 exabytes al año, lo cual equivale a 37 000 nuevas Bibliotecas del Congreso. ¿NOVEDADES EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL? Lo que hace de los sistemas de información gerencial el tema más emocionante en los negocios es el cambio continuo en la tecnología, su uso administrativo y el impacto en el éxito de los negocios. Aparecen nuevos negocios e industrias, los anteriores desapare- cen y las empresas exitosas son las que aprenden cómo usar las nuevas tecnologías. La tabla 1-1 sintetiza los principales temas nuevos en cuanto al uso comercial de los siste- mas de información. Estos temas aparecerán a lo largo del libro en todos los capítulos, por lo que sería conveniente que se tomara un tiempo ahora para discutirlos con su profesor y los demás estudiantes. En el área de tecnología hay tres cambios interrelacionados: (1) la plataforma digi- tal móvil emergente, (2) el crecimiento del software en línea como un servicio y (3) el crecimiento de la “computación en nube”, en donde se ejecuta cada vez más software de negocios a través de Internet. Los dispositivos iPhone, iPad BlackBerry y las computadoras netbook para navegar en Web no son sólo aparatos o puntos de entretenimiento. Representan las nuevas plataformas de computación emergentes, con base en un arreglo de nuevas tecnolo- gías de hardware y software. Cada vez más aspectos de la computación de negocios están pasando de las computadoras PC o máquinas de escritorio a estos dispositivos móviles. Los gerentes están utilizando con mayor frecuencia estos dispositivos para planear y coordinar su trabajo, comunicarse con los empleados y proveer información  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 7 TABLA 1-1 NOVEDADES EN LOS MIS (Sistema de Información Administrativos) CAMBIO IMPACTO EN LOS NEGOCIOS TECNOLOGÍA La plataforma de computación en la nube emerge como una importante Una colección flexible de computadoras en Internet empieza a llevar a cabo área de innovación en los negocios tareas que antes se realizaban en computadoras corporativas. Crecimiento del software como un servicio (SaaS) Software as a Service Ahora las principales aplicaciones de negocios se ofrecen en línea como un servicio de Internet, en vez de como software instalado localmente en la computadora o como sistemas personalizados. Emerge una plataforma digital móvil para competir con la PC como un Apple presenta su software de iPhone a los desarrolladores, y después abre sistema de negocios una tienda Applications Store en iTunes, en donde los usuarios de negocios pueden descargar cientos de aplicaciones para apoyar la colaboración, los servicios basados en la ubicación y la comunicación con los colegas. Las microcomputadoras como computadoras portátiles pequeñas, ligeras, de bajo costo y centradas en la red son un importante segmento del mercado de los equipos laptop. El iPad es el primer dispositivo de cómputo exitoso tipo tableta, con herramientas tanto para el entretenimiento como para la productividad en los negocios. ADMINISTRACIÓN Los gerentes adoptan el software de colaboración en línea y redes Más de 100 millones de profesionales de negocios en todo el mundo sociales para mejorar la coordinación, la colaboración y la utilizan Google Apps, Google Sites, Microsoft Windows SharePoint Services compartición del conocimiento y Lotus Connections de IBM para ofrecer soporte a los blogs, la administración de proyectos, las reuniones en línea, los perfiles personales, los sitios sociales favoritos y las comunidades en línea. Se aceleran las aplicaciones de inteligencia de negocios Los análisis de datos más poderosos y los tableros de control interactivos ofrecen información sobre el desempeño en tiempo real a los gerentes, para que mejoren sus procesos de toma de decisiones. Las reuniones virtuales se incrementan Los gerentes adoptan las tecnologías de conferencias de video con telepresencia y conferencias Web para reducir el tiempo y el costo de viajar, al tiempo que se mejoran la colaboración y el proceso de toma de decisiones. ORGANIZACIONES Muchas empresas empiezan a adoptar las aplicaciones Web 2.0 Los servicios basados en Web permiten a los empleados interactuar como comunidades en línea mediante el uso de blogs, wikis, correo electrónico y servicios de mensajería instantánea. Facebook y MySpace crean nuevas oportunidades para que los negocios colaboren con los clientes y distribuidores. El trabajo a distancia a través de Internet adquiere impulso Internet, las netbooks, los iPads, los iPhones y las BlackBerrys hacen posible en el entorno de trabajo que cada vez más personas trabajen lejos de la oficina tradicional; el 55 por ciento de los negocios en Estados Unidos tiene cierta forma de programa de trabajo remoto. Co-creación del valor comercial Las fuentes de valor comercial cambian de productos a soluciones y experiencias, y de fuentes internas a redes de proveedores y colaboración con los clientes. Las cadenas de suministro y el desarrollo de productos son más globales y colaborativos que en el pasado; los clientes ayudan a las empresas a definir nuevos productos y servicios. para la toma de decisiones. A estos desarrollos les llamamos la “plataforma digital móvil emergente”. Los gerentes utilizan de manera rutinaria las denominadas tecnologías “Web 2.0” tales como redes sociales, herramientas de colaboración y wikis para tomar mejores decisiones con mayor rapidez. A medida que cambia el comportamiento gerencial, también lo hace la forma en que se organiza, coordina y mide el trabajo. Al conectar a 8 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red los empleados que trabajan en equipos y proyectos, la red social es en donde se lleva a cabo el trabajo, se ejecutan los planes y los gerentes hacen su labor administrativa. Los espacios de colaboración son en donde los empleados se reúnen, incluso cuando están separados por continentes y zonas horarias. La solidez de la computación en la nube y el crecimiento de la plataforma digital móvil permiten a las organizaciones confiar más en el teletrabajo, el trabajo remoto y la toma de decisiones distribuida. Esta misma plataforma significa que las empresas pue- den subcontratar más trabajo y depender de los mercados (en vez de los empleados) para generar valor. También quiere decir que las empresas pueden colaborar con los proveedores y clientes para crear nuevos productos, o productos existentes de una manera más eficiente. En la Sesión interactiva sobre administración podrá ver algunas de estas tendencias en acción. Millones de gerentes dependen mucho de la plataforma digital para coordi- nar proveedores y envíos, satisfacer a los clientes y administrar a sus empleados. Un día de negocios sin estos dispositivos móviles o sin acceso a Internet sería algo impensable. Conforme lea este caso, observe cómo la plataforma móvil emergente mejora en gran medida la precisión, velocidad y riqueza de la toma de decisiones. DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DE LA GLOBALIZACIÓN: UN MUNDO PLANO En 1492, Colón reafirmó lo que los astrónomos decían desde tiempo atrás: el mundo era redondo y se podía navegar con seguridad por los mares. El planeta estaba habitado por personas de diferentes lenguas que vivían aislados unos de otros, y existían grandes disparidades en el desarrollo económico y científico. El comercio internacional resul- tante de los viajes de Colón acercó más a estas personas y culturas. La “revolución industrial” fue en realidad un fenómeno mundial energizado por la expansión del comercio entre naciones. En 2005, el periodista Thomas Friedman escribió un libro inspirador que declaraba que ahora el mundo era “plano”, con lo cual quería decir que Internet y las comunica- ciones globales han reducido en forma considerable las ventajas económicas y cultura- les de los países desarrollados. Friedman argumentó que Estados Unidos y los países europeos luchaban por sus vidas económicas, compitiendo por empleos, mercados, recursos e incluso ideas con poblaciones muy motivadas y con un alto nivel de educación, en áreas laborales de bajos sueldos en países con menos desarrollo (Friedman, 2007). Esta “globalización” presenta tanto desafíos como oportunidades para las empresas comerciales. Un porcentaje cada vez mayor de la economía de Estados Unidos, al igual que de otros países industriales avanzados en Europa y Asia, depende de las importaciones y las exportaciones. En 2010, más del 33 por ciento de la economía de Estados Unidos se obtuvo del comercio externo, tanto importaciones como exportaciones. En Europa y Asia, la cifra excedió el 50 por ciento. Muchas empresas Fortune 500 de Estados Unidos derivan la mitad de sus ingresos de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, más de la mitad de los ingresos de Intel en 2010 provino de las ventas en el extranjero de sus microprocesadores. El 80 por ciento de los juguetes vendidos en Estados Unidos se fa- brican en China, mientras que cerca del 90 por ciento de las computadoras PC fabri- cadas en China usan microchips Intel o Advanced Micro Design (AMD) manufacturados en Estados Unidos. No son sólo los productos los que se mueven entre fronteras. También ocurre con los empleos, en donde algunos de ellos son de alto nivel con un buen sueldo, que requieren de un título universitario. En la década anterior, Estados Unidos perdió varios millones de empleos de manufactura debido a los productores en el exterior con bajos sueldos. Pero la manufactura ahora forma una parte muy pequeña del empleo en Estados Unidos (menos del 12 por ciento y sigue disminuyendo). En un año normal, cerca de 300 000 empleos de servicio migran al exterior hacia países con bajos sueldos, muchos de ellos en ocupacio- nes de sistemas de información con menos habilidades, pero que también incluyen empleos de “servicio negociable” en arquitectura, servicios financieros, los call center, consultoría, ingeniería e incluso radiología.  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 9 SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN MIS EN SU BOLSILLO ¿Puede operar su empresa desde su bolsillo? Tal vez no El departamento de sistemas de información de en su totalidad, pero existen muchas funciones que se Doylestown pudo establecer el mismo alto nivel de seguri- pueden realizar mediante un iPhone, una BlackBerry o dad para autenticar a los usuarios del sistema y rastrear su cualquier otro dispositivo móvil de bolsillo. El teléfono actividad con todas las aplicaciones de registros médicos inteligente ha sido denominado "la navaja suiza de la basadas en Web del hospital. La información está almace- era digital". Con un rápido movimiento de un dedo se nada en forma segura en la propia computadora servidor convierte en un navegador Web, un teléfono, una del hospital. cámara, un reproductor de música o video, un aparato D.W. Morgan, con sus oficinas generales en para enviar y recibir correo electrónico y mensajería, Pleasanton, California, funge como consultor de cade- y para algunos, un portal hacia los sistemas corporati- nas de suministro y proveedor de transporte y servi- vos. Las nuevas aplicaciones de software para las redes cios de logística para empresas como AT&T, Apple sociales y la administración de la fuerza de ventas Computer, Johnson & Johnson, Lockheed Martin (CRM) hacen de estos dispositivos unas herramientas y Chevron. Tiene operaciones en más de 85 países de negocios aún más versátiles. en cuatro continentes, en donde transporta inventario La BlackBerry ha sido el dispositivo móvil favorito crítico para fábricas que utilizan la estrategia justo a para los negocios, ya que se optimizó para el correo tiempo (JIT). En JIT, los vendedores al detalle y los electrónico y la mensajería, con una fuerte seguridad y fabricantes mantienen un nivel casi nulo de inventario herramientas para acceder a los sistemas corporativos a la mano, pues dependen de los proveedores para que internos. Sin embargo, ahora eso está cambiando. Las entreguen la materia prima, los componentes o los pro- empresas tanto grandes como pequeñas están empe- ductos poco tiempo antes de que se requieran. zando a implementar el iPhone de Apple para realizar En este tipo de entorno de producción, es primordial una mayor cantidad de trabajo. Para algunos, estos dis- conocer el momento exacto cuando llegarán los camio- positivos se han vuelto imprescindibles. nes de reparto. En el pasado se requerían muchas El Hospital Doylestown, un centro médico comunita- llamadas telefónicas y una gran cantidad de esfuerzo rio cerca de Filadelfia, tiene una fuerza de trabajo móvil manual para proveer a los clientes dicha información de 360 médicos independientes que tratan a miles de precisa al instante. La empresa pudo desarrollar una pacientes. Los médicos utilizan el iPhone 3G para per- aplicación llamada ChainLinq Mobile para sus 30 con- manecer conectados las 24 horas del día con el personal ductores, la cual actualiza información sobre envíos, del hospital, sus colegas y la información de los pacien- recolecta firmas y proporciona un rastreo mediante el tes. Los doctores de Doylestown usan las herramientas sistema de posicionamiento global (GPS) en cada caja del iPhone, como el correo electrónico, la agenda y los que entrega. contactos de Microsoft Exchange ActiveSync. El iPhone Mientras los conductores de Morgan hacen sus les permite recibir alertas del hospital que requieren envíos, usan ChainLinq para registrar las recolecciones respuesta inmediata mediante correo electrónico. La y las actualizaciones de estado. Cuando llegan a su des- comunicación por voz también es importante, y el tino, recolectan una firma en la pantalla del iPhone. Los iPhone permite a los médicos estar localizables en datos recolectados en cada punto del recorrido, inclu- donde quiera que se encuentren. yendo una ubicación GPS con etiqueta de hora y fecha El Hospital Doylestown personalizó el iPhone para señalada en un mapa de Google, se envían a los servido- ofrecer a los doctores un acceso móvil seguro desde res de la compañía. Estos últimos exponen los datos a cualquier ubicación en el mundo al sistema de registros disposición de los clientes en el sitio Web de la empresa. médicos electrónicos MEDITECH del hospital. Los competidores de Morgan requieren de 20 minutos a MEDITECH entrega información sobre signos vitales, medio día para proveer una prueba de entrega; Morgan medicamentos, resultados de laboratorio, alergias, puede hacerlo de inmediato. anotaciones de las enfermeras, resultados de terapias e TCHO es una empresa emergente que utiliza maqui- incluso dietas de los pacientes en la pantalla del iPhone. naria personalizada para crear sabores únicos a base de "Cada imagen radiográfica que haya tenido un paciente, chocolate. El propietario, Timothy Childs, desarrolló cada informe dictado por un especialista, todo está en el una aplicación para el iPhone que le permite iniciar iPhone", indica el Dr. Scott Levy, vicepresidente y jefe sesión de manera remota en cada máquina que fabrica de médicos del Hospital Doylestown. Los doctores de chocolate, controlar el tiempo y la temperatura, encen- Doylestown también usan este dispositivo en la cabecera der y apagar las máquinas, y recibir alertas sobre del paciente para acceder a las aplicaciones de referen- cuándo es necesario realizar cambios en la temperatura. cia médica como Epocrates Essentials, para ayudarles La aplicación del iPhone también le permite ver en a interpretar los resultados de laboratorio y obtener forma remota varias cámaras de video que muestran información sobre el tratamiento. cómo está trabajando el TCHO FlavorLab. Los emplea- 10 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red dos de TCHO también usan el iPhone para intercambiar Si se configura de manera apropiada, el iPad es capaz de fotografías, enviar y recibir correo electrónico, además conectarse a redes corporativas para obtener mensajes de mensajes de texto. de correo electrónico, eventos de la agenda y contactos El iPad de Apple también está emergiendo como en forma segura a través del aire. herramienta de negocios para tomar notas basadas en Fuentes: “Apple iPhone in Business Profiles, www.apple.com, visi- Web, compartir archivos, procesamiento de palabras y tado el 10 de mayo de 2010; Steve Lohr, Cisco Cheng, “The Ipad Has cálculos numéricos. Se están desarrollando cientos de Business Potential”, PC World, 26 de abril de 2010; y “Smartphone aplicaciones de productividad comercial, entre ellas Rises Fast from Gadget to Necessity”, The New York Times, 10 de herramientas para conferencias Web, procesamiento de junio de 2009. palabras, hojas de cálculo y presentaciones electrónicas. PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO MIS EN ACCIÓN 1. ¿Qué tipos de aplicaciones se describen aquí? ¿Qué Explore el sitio Web del Apple iPhone, el Apple iPad, la funciones de negocios soportan? ¿Cómo mejoran la BlackBerry y el Motorola Droid; después responda a eficiencia operacional y la toma de decisiones? las siguientes preguntas: 2. Identifique los problemas que resolvieron los nego- 1. Mencione y describa las capacidades de cada uno de cios en este caso de estudio mediante el uso de estos dispositivos y dé ejemplos de cómo podrían dispositivos digitales móviles. utilizarse en las empresas. 3. ¿Qué tipos de negocios es más probable que se bene- 2. Mencione y describa tres aplicaciones de negocios ficien al equipar a sus empleados con dispositivos descargables para cada dispositivo e indique sus digitales móviles tales como iPhone, iPad y beneficios en los negocios. BlackBerry? 4. El CEO de D.W. Morgan declaró: “El iPhone no repre- senta una innovación, sino una revolución industrial. Cambia la forma en que podemos interactuar con nuestros clientes y proveedores”. Haga un análisis sobre las implicaciones de esta declaración. Ya sea para asistir a una reu- Aplicaciones de iPhone nión en línea, verificar pedidos, y iPad que se utilizan trabajar con archivos y docu- en los negocios: mentos u obtener inteligencia de negocios, los dispositivos 1. Salesforce.com iPhone y iPad de Apple ofrecen posibilidades ilimitadas para los 2. FedEx Mobile usuarios de negocios. Ambos dispositivos tienen una impre- 3. iTimeSheet sionante pantalla sensible al tacto, navegación completa en 4. QuickOffice Connect Internet, herramientas para mensajería, transmisión de 5. Documents to Go audio y de video, y administra- ción de documentos. Estas 6. GoodReader características hacen de cada uno de estos dispositivos una 7. Evernote plataforma de propósito general para la computación móvil. 8. WebEx  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 11 Por el lado positivo, en un año normal sin recesión, la economía en Estados Unidos crea cerca de 3.5 millones de nuevas ocupaciones. El empleo en los sistemas de infor- mación y los demás trabajos de servicios está en aumento, y los salarios son estables. La subcontratación (outsourcing) ha acelerado el desarrollo de nuevos sistemas en Estados Unidos y en todo el mundo. El desafío para usted como estudiante de negocios es desarrollar habilidades de alto nivel a través de la educación y la experiencia en el trabajo que no se puede subcontra- tar. El reto para su negocio es evitar los mercados de bienes y servicios que se pueden producir en el extranjero con un costo mucho menor. Las oportunidades son igual de inmensas. A lo largo de este libro encontrará ejemplos de empresas e individuos que fracasaron o tuvieron éxito en el uso de los sistemas de información para adaptarse a este nuevo entorno global. ¿Qué tiene que ver la globalización con los sistemas de información gerencial? Eso es simple: todo. El surgimiento de Internet para convertirse en un sistema de comuni- caciones mundial ha reducido de manera drástica los costos de operar y realizar transac- ciones a una escala global. La comunicación entre el piso de una fábrica en Shanghai y un centro de distribución en Rapid Falls, Dakota del Sur, es ahora instantánea y prácti- camente gratuita. Ahora los clientes pueden ir de compras en un mercado mundial, en donde obtienen información sobre precios y calidad de manera confiable, las 24 horas del día. Las empresas que producen bienes y servicios a escala global logran extraordi- narias reducciones en los costos al encontrar proveedores de bajo costo y administrar instalaciones de producción en otros países. Las empresas de servicios de Internet, como Google y eBay, pueden replicar sus modelos de negocios y servicios en varios países sin tener que rediseñar su costosa infraestructura de sistemas de información de costo fijo. La mitad de los ingresos de eBay (así como de General Motors) en 2011 se originará fuera de Estados Unidos. En resumen, los sistemas de información permiten la globalización. LA EMPRESA DIGITAL EMERGENTE Todos los cambios que acabamos de describir, aunados a un rediseño organizacional de igual proporción, han creado las condiciones para una empresa totalmente digital. La cual se puede definir a lo largo de varias dimensiones. En una empresa digital, casi todas las relaciones de negocios significativas de la organización con los clientes, proveedores y empleados están habilitadas y mediadas en forma digital. Los procesos de negocios básicos se realizan por medio de redes digitales que abarcan a toda la empresa, o que enlazan a varias organizaciones. Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos rela- cionados en forma lógica, que las organizaciones desarrollan con el tiempo para produ- cir resultados de negocios específicos y la forma única en que se organizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un pedido, crear un plan de marketing y contratar un empleado son ejemplos de procesos de negocios, y las formas en que las organizaciones realizan estos procedimientos pueden ser una fuente de solidez competitiva (en el capítulo 2 encontrará un análisis detallado de los procesos de negocios). Los activos corporativos clave —propiedad intelectual, competencias básicas, activos financieros y humanos— se administran por medios digitales. En una empresa digital, siempre está disponible cualquier pieza de información que se requiera para dar soporte a las decisiones de negocios clave. Las empresas digitales detectan y responden a sus entornos con mucha más rapidez que las compañías tradicionales, lo cual les brinda mayor flexibilidad para sobrevivir en tiempos turbulentos. Estas empresas ofrecen extraordinarias oportunidades para una mayor flexibilidad en la organización y administración global. En ellas, tanto el despla- zamiento en tiempo como en espacio son la norma. El desplazamiento en tiempo se 12 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red refiere a los negocios que se realizan en forma continua, 24/7, en vez de hacerlo en bandas estrechas de tiempo de “días hábiles” de las 9 A.M. a las 5 P.M. El desplazamiento en espacio significa que el trabajo se realiza en un taller global, así como dentro de los límites nacionales. El trabajo se lleva a cabo de manera física en cualquier parte del mundo en donde se realice mejor. Muchas empresas, como Cisco Systems, 3M e IBM, están cerca de convertirse en em- presas digitales, mediante el uso de Internet para controlar todos los aspectos de sus ne- gocios. La mayoría de las demás compañías no son totalmente digitales, pero se están acercando a una estrecha integración digital con proveedores, clientes y empleados. Por ejemplo, muchas empresas están reemplazando las reuniones tradicionales cara a cara con reuniones “virtuales” mediante el uso de la tecnología de conferencias de video y con- ferencias Web (vea el capítulo 2). OBJETIVOS DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ¿Por qué son tan esenciales los sistemas de información en la actualidad? ¿Por qué los negocios están invirtiendo tanto en sistemas y tecnologías de información? En Esta- dos Unidos, más de 23 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores en la fuerza laboral dependen de los sistemas de información para llevar sus negocios. Los sistemas de información son esenciales para realizar las actividades comerciales diarias en Estados Unidos y en la mayoría de los demás países avanzados, así como para lograr los objetivos de negocios estratégicos. Sectores completos de la economía serían casi inconcebibles sin las inversiones sus- tanciales en los sistemas de información. Las empresas de comercio electrónico como Amazon, eBay, Google y E*Trade simplemente no existirían. Las industrias de servicios de la actualidad —finanzas, seguros y bienes raíces, al igual que los servicios persona- les como viajes, medicina y educación— no podrían operar sin los sistemas de informa- ción. Asimismo, las empresas de venta al detalle como Walmart y Sears, además de las empresas de manufactura como General Motors y General Electric, requieren los siste- mas de información para sobrevivir y prosperar. Al igual que las oficinas, los teléfonos, los archiveros y los edificios altos y eficaces con elevadores fueron alguna vez la base de los negocios en el siglo XX, la tecnología de la información es la base para los nego- cios en el siglo XXI. Hay una interdependencia cada vez mayor entre la habilidad de una empresa de usar la tecnología de la información y su destreza para implementar estrategias corporativas y lograr los objetivos corporativos (vea la figura 1-2). Lo que una empresa quiera hacer en cinco años depende a menudo de lo que sus sistemas serán capaces de realizar. Aumentar la participación en el mercado, convertirse en el productor de alta calidad o bajo costo, desarrollar nuevos productos e incrementar la productividad de los emplea- dos son procesos que dependen cada vez más en los tipos y la calidad de los sistemas de información en la empresa. Cuanto más comprenda usted esta relación, más valioso será como gerente. En específico, las empresas de negocios invierten mucho en sistemas de información para lograr seis objetivos de negocios estratégicos: excelencia operacional; nuevos pro- ductos, servicios y modelos de negocios; intimidad con clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; ventaja competitiva, y sobrevivencia. Excelencia operacional Los negocios buscan de manera continua mejorar la eficiencia de sus operaciones para poder obtener una mayor rentabilidad. Los sistemas y tecnologías de informa- ción son algunas de las herramientas más importantes disponibles para que los geren- tes obtengan mayores niveles de eficiencia y productividad en las operaciones de negocios, en especial al adaptarse a los cambios en las prácticas de negocios y el com- portamiento gerencial. Walmart, la cadena de tiendas de venta al detalle más grande de la Tierra, ejemplifica el poder de los sistemas de información junto con sus brillantes prácticas de negocios y su gerencia de apoyo para obtener una eficiencia operacional a nivel mundial. En el año  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 13 FIGURA 1-2 LA INTERDEPENDENCIA ENTRE ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Hardware Objetivos de negocios estratégicos Administración Software de datos Procesos de negocios Empresa Sistema Telecomunicaciones de software de Información En los sistemas contemporáneos hay una interdependencia cada vez mayor entre los sistemas de información de una empresa y sus herramientas de negocios. Los cambios en la estrategia, las reglas y los procesos de nego- cios requieren cada vez más cambios en el hardware, el software, las bases de datos y las telecomunicaciones. A menudo, lo que a la organización le gustaría hacer depende de lo que sus sistemas le permitan. fiscal 2010, obtuvo $408 mil millones en ventas —casi una décima parte de las ventas al detalle en Estados Unidos— en gran parte debido a su sistema Retail Link, que enlaza de manera digital a sus proveedores con cada una sus tiendas. Tan pronto como un cliente compra un artículo, el proveedor que lo supervisa sabe que debe enviar un reemplazo a los anaqueles. Walmart es la tienda de venta al detalle más eficiente en la industria; obtiene ventas de más de $28 por pie cuadrado, en comparación con su competidor más cercano, Target, con $23 por pie cuadrado, mientras que otras empresas de venta al detalle producen menos de $12 por pie cuadrado. Nuevos productos, servicios y modelos de negocios Los sistemas de información y las tecnologías son una importante herramienta de habi- litación para que las empresas creen nuevos productos y servicios, así como modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la forma en que una empresa produce, entrega y vende un producto o servicio para crear riqueza. La industria de la música en la actualidad es muy distinta a la de hace una década. Apple Inc. transformó un antiguo modelo de negocios de distribución de música con base en discos de vinilo, cintas y CDs en un modelo de distribución legal en línea ba- sado en su propia plataforma de tecnología iPod. Apple prosperó de un flujo continuo de innovaciones del iPod, incluyendo este mismo, el servicio de música iTunes, el iPad y el iPhone. Intimidad con clientes y proveedores Cuando una empresa conoce en realidad a sus clientes y les da un buen servicio, éstos por lo general responden al regresar y comprar más. Esto genera ingresos y ganancias. Lo mismo ocurre con los proveedores: cuanto más se involucre un negocio con ellos, mejor será la forma en que ofrezcan aportaciones vitales. Esto reduce los costos. El hecho de cómo conocer a los clientes o proveedores es un problema central para las empresas con millones de clientes tanto convencionales como en línea. El hotel Mandarin Oriental en Manhattan, junto con otros hoteles de gama alta, ejempli- fican el uso de los sistemas y tecnologías de información para lograr una intimidad con el cliente. Estos hoteles usan computadoras para registrar las preferencias de los huéspedes, como la temperatura de cuarto preferida, el tiempo de llegada, los números telefónicos que 14 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red marcan con frecuencia y sus programas de televisión favoritos, y almacenan esta informa- ción en una gran base de datos. Los cuartos individuales en los hoteles están conectados en red a una computadora servidor de red central, de modo que se puedan supervisar o con- trolar en forma remota. Cuando un cliente llega a uno de estos hoteles, el sistema cambia de manera automática las condiciones del cuarto, como reducir la intensidad de las luces, ajustar la temperatura de la habitación o seleccionar la música apropiada, con base en el perfil digital del huésped. Los hoteles también analizan los datos de sus clientes para iden- tificar a los que son frecuentes y desarrollar campañas de marketing individuales con base en sus preferencias. JCPenney es un ejemplo de los beneficios de la intimidad con los proveedores ha- bilitada mediante sistemas de información. Cada vez que alguien compra una camisa de vestir en una tienda JCPenney en Estados Unidos, el registro de la venta aparece de inmediato en las computadoras en Hong Kong del proveedor TAL Apparel Ltd., un fabri- cante contratista que produce una de las ocho camisas de vestir que se venden en Estados Unidos. TAL pasa los números por un modelo de computadora que desarrolló y después decide cuántas camisas de repuesto fabricar, y en qué estilos, colores y tallas. Después, las envía a cada tienda de JCPenney, sin ir a los almacenes del vendedor. En otras palabras, el inventario de camisas de JCPenney es casi cero, al igual que el costo de almacenarlas. To m a d e d e c i s i o n e s m e j o r a d a Muchos gerentes de negocios operan en un banco de niebla de información, sin nunca tener realmente los datos correctos en el momento oportuno para realizar una decisión informada. En lugar de eso, los gerentes dependen de las proyecciones, los mejores planteamientos y la suerte. El resultado es una producción excesiva o baja de bienes y servicios, una mala asignación de los recursos y de los tiempos de respuesta deficien- tes. Estos resultados negativos elevan los costos y provocan la pérdida de clientes. En la década anterior, los sistemas y tecnologías de información hicieron posible que los gerentes usaran datos en tiempo real provenientes del mercado a la hora de tomar decisiones. Por ejemplo, Verizon Corporation, una de las compañías de telecomunicaciones más grandes en Estados Unidos, usa un tablero de control digital basado en Web para proveer a los gerentes información precisa en tiempo real sobre las quejas de los clientes, el desempeño de la red para cada localidad atendida y los apagones o las líneas dañadas por tormentas. Mediante el uso de esta información, los gerentes pueden asignar de inmediato recursos de reparación a las áreas afectadas, informar a los consumidores sobre los esfuerzos de reparación y restaurar el servicio con rapidez. Ve n t a j a c o m p e t i t i v a Cuando las empresas obtienen uno o más de estos objetivos de negocios —excelencia operacional; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; intimidad con los clientes/proveedores; y toma de decisiones mejorada—, es probable que ya hayan logrado una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores, cobrar menos por productos superiores y responder tanto a los clientes como a los proveedores en tiempo real son puntos positivos que producen mayores ventas y perfiles más altos que sus competidores no podrán igualar. Como veremos más adelante en este capítulo, Apple Inc., Walmart y UPS son líderes en la industria debido a que saben cómo usar los sistemas de información para este propósito. Sobrevivencia Las empresas de negocios también invierten en sistemas de información y tecnolo- gías debido a que son indispensables para realizar las actividades comerciales. Algunas veces, estas “necesidades” se ven impulsadas por los cambios a nivel indus- trial. Por ejemplo, después de que Citibank introdujo las primeras máquinas de cajero automático (ATM) en la región de Nueva York en 1977 para atraer clientes a través de niveles altos de servicios, sus competidores se aprestaron a proveer cajeros ATM a sus clientes para mantenerse a la par con Citibank. En la actualidad, casi todos los bancos en Estados Unidos tienen cajeros ATM regionales y se enlazan con redes de cajeros ATM nacionales e internacionales, como CIRRUS. Para proveer servicios a los  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 15 clientes bancarios minoristas, sólo se requiere estar y sobrevivir en el negocio banca- rio minorista. Hay muchos estatutos federales y estatales, además de regulaciones que crean un deber legal para las empresas y sus empleados con respecto a retener los registros, incluyendo los digitales. Por ejemplo, la Ley de control de sustancias tóxicas (1976) que regula la exposición de los trabajadores estadounidenses a más de 75 000 quími- cos tóxicos, requiere que las organizaciones retengan los registros sobre la expo- sición de los empleados por 30 años. La Ley Sarbanes-Oxley (2002), destinada a mejorar la rendición de cuentas de las asociaciones públicas y sus auditores, exige a las empresas de contabilidad pública certificadas (que realizan auditorías de las compañías públicas) que retengan los informes y registros de trabajo de las audito- rías, incluyendo todos los correos electrónicos, por cinco años. Muchas otras piezas de legislación federal y estatal en el cuidado de la salud, los servicios financieros, la educación y la protección privada imponen requisitos considerables de retención de información y los informes sobre las empresas estadounidenses. Éstas recurren a los sistemas y tecnologías de información para obtener la capacidad de responder a estos desafíos. 1.2 PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Hasta ahora hemos utilizado los sistemas y las tecnologías de información de manera informal, sin definir estos términos. La tecnología de la información (TI) consiste en todo el hardware y software que necesita usar una empresa para poder cumplir con sus objetivos de negocios. Esto incluye no sólo a los equipos de cómputo, los dispositivos de almacenamiento y los dispositivos móviles de bolsillo, sino también a los componen- tes de software, como los sistemas operativos Windows o Linux, la suite de productividad de escritorio Microsoft Office y los muchos miles de programas de computadora que se encuentran en la típica empresa de gran tamaño. Los “sistemas de información” son más complejos y la mejor manera de comprenderlos es analizarlos desde una perspec- tiva de tecnología y de negocios. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN? Podemos plantear la definición técnica de un sistema de información como un con- junto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, alma- cenan y distribuyen información para apoyar los procesos de toma de decisiones y de control en una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y trabaja- dores del conocimiento a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos productos. Los sistemas de información contienen información sobre personas, lugares y cosas importantes dentro de la organización, o en el entorno que la rodea. Por infor- mación nos referimos a los datos que se han modelado en una forma significativa y útil para los seres humanos. Por el contrario, los datos son flujos de elementos en bruto que representan los eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ordenarlos e interpretarlos en una forma que las personas puedan comprender y usar. Tal vez sea conveniente exponer un breve ejemplo en el que se comparen la infor- mación y los datos. Las cajas en los supermercados exploran millones de piezas de datos de los códigos de barras, que se encargan de describir cada uno de los productos disponibles. Se puede obtener un total de dichas piezas de datos y analizar para conse- guir información relevante, como el número total de botellas de detergente para tras- tes que se vendieron en una tienda específica, las marcas de detergente para trastes que se venden con más rapidez en esa tienda o territorio de ventas, o la cantidad to- tal que se gastó en esa marca de detergente para trastes en esa tienda o región de ventas (vea la figura 1-3). 16 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red FIGURA 1-3 DATOS E INFORMACIÓN Da tos ión m ac Infor 331 Jabón para trastes Brite 1.29 Región de ventas: noroeste Tienda: supertienda #122 863 Café BL Hill 4.69 173 Meow Cat.79 Sistema 331 Jabón para trastes Brite 1.29 NÚM. ART. DESCRIPCIÓN UNIDADES de 663 Jamón Country 3.29 información 331 Jabón para VENDIDAS 524 Mostaza Fiery 1.49 trastes Brite 7 156 113 Raíz de jengibre.85 331 Jabón para trastes Brite 1.29 VENTAS DEL AÑO A LA FECHA $9 231.24 Los datos en bruto de la caja de un supermercado se pueden procesar y organizar para producir información significativa, como el total de ventas unitarias de detergente de trastes o el ingreso total de las ventas de dicho producto para una tienda o territorio de ventas específico. Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos necesa- rios para que las organizaciones tomen decisiones, controlen las operaciones, analicen problemas y creen nuevos productos o servicios. Estas actividades son: entrada, proce- samiento y salida (vea la figura 1-4). La entrada captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la organización o a través de su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada en bruto en un formato significativo. La salida transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella, o a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información también requieren retroalimentación: la salida que se devuelve a los miembros apropiados de la organización para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada. En el sistema de los Yanquis para vender boletos a través de su sitio Web, la entrada en bruto consiste en los datos de los pedidos de boletos, como el nombre y dirección del comprador, su número de tarjeta de crédito, la cantidad de boletos que pidió y la fecha del juego para el que está comprando boletos. Las computadoras almacenan estos datos y los procesan para calcular los totales de los pedidos, rastrear las compras de boletos y enviar solicitudes de pago a las compañías de tarjetas de crédito. La salida consiste en los boletos a imprimir, los recibos de los pedidos y los informes sobre los pedidos de boletos en línea. El sistema proporciona información importante, como la cantidad de boletos vendidos para un juego específico, el número total de boletos que se venden cada año y los clientes frecuentes. Aunque los sistemas de información basados en computadora usan la tecnología computacional para procesar los datos en bruto y convertirlos en información significa- tiva, hay una clara distinción entre una computadora y un programa computacional por un lado, y un sistema de información por el otro. Las computadoras electrónicas y los programas de software relacionados son la base técnica, las herramientas y materia- les, de los sistemas de información modernos. Las computadoras proveen el equipo para almacenar y procesar la información. Los programas de computadora, o software, son conjuntos de instrucciones de operación que dirigen y controlan el procesamiento de la máquina. Es importante saber cómo funcionan las computadoras y los programas computacionales para diseñar soluciones a los problemas organizacionales, sin embargo las computadoras sólo son parte de un sistema de información.  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 17 FIGURA 1-4 FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ENTORNO Proveedores Clientes ORGANIZACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN Procesamiento Clasificar Entrada Salida Ordenar Calcular Retroalimentación Agencias Accionistas Competidores regulatorias Un sistema de información contiene datos sobre una organización y el entorno que la rodea. Tres actividades básicas (entrada, procesamiento y salida) producen la información que necesitan las empresas. La retroalimenta- ción es la salida que se devuelve a las personas o actividades apropiadas en la organización para evaluar y refinar la entrada. Los actores ambientales, como clientes, proveedores, competidores, accionistas y agencias regulatorias, interactúan con la organización y sus sistemas de información. Una vivienda es una analogía apropiada. Las casas se construyen con martillos, cla- vos y madera, pero éstos no las constituyen. La arquitectura, el diseño, el entorno, el paisaje y todas las decisiones que conducen a la creación de estas características for- man parte de la casa y son cruciales para resolver el problema de poner un techo sobre nuestra cabeza. Las computadoras y los programas son los martillos, clavos y madera de los sistemas de información basados en computadora, pero por sí solos no pueden producir la información que necesita una organización en particular. Para comprender los sistemas de información, debe entender los problemas que están diseñados para resolver, sus elementos arquitectónicos y de diseño, y los procesos organizacionales que conducen a estas soluciones. DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Para comprender por completo los sistemas de información, debe conocer las dimen- siones más amplias de organización, administración y tecnología de la información de los sistemas (vea la figura 1-5), junto con su poder para proveer soluciones a los desafíos y problemas en el entorno de negocios. Nos referimos a esta comprensión más extensa de los sistemas de información, que abarca un entendimiento de los niveles gerenciales y organizacionales de los sistemas, así como de sus dimensiones técnicas, como alfabetismo en los sistemas de información. En cambio, el alfabe- tismo computacional se enfoca principalmente en el conocimiento de la tecnología de la información. El campo de los sistemas de información administrativa (MIS) trata de obtener este alfabetismo más amplio en los sistemas de información. Los sistemas MIS tratan con los aspectos del comportamiento al igual que con los aspectos técnicos que rodean 18 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red FIGURA 1-5 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SON MÁS QUE COMPUTADORAS Organizaciones Tecnología Sistemas de información Administración Para usar los sistemas de información con efectividad, hay que comprender la organización, administración y tecnología de la información que dan forma a los sistemas. Un sistema de información crea valor para la empresa, en forma de una solución organizacional y gerencial para los desafíos impuestos por el entorno. el desarrollo, uso e impacto de los sistemas de información que utilizan los gerentes y empleados en la empresa. Vamos a examinar cada una de las dimensiones de los sistemas de información: orga- nizaciones, administración y tecnología de la información. Organizaciones Los sistemas de información son una parte integral de las organizaciones. Sin duda, para algunas compañías como las empresas de reportes crediticios, no habría negocio sin un sistema de información. Los elementos clave de una organización son: su gente, su es- tructura, sus procesos de negocios, sus políticas y su cultura. Aquí presentaremos estos componentes de las organizaciones y los describiremos con mayor detalle en los capí- tulos 2 y 3. Las organizaciones tienen una estructura compuesta por distintos niveles y áreas. Sus estructuras revelan una clara división de labores. La autoridad y responsabilidad en una empresa de negocios se organizan como una jerarquía, o estructura de pirámide. Los niveles superiores de esta jerarquía consisten en empleados gerenciales, profesio- nales y técnicos, mientras que los niveles base de la pirámide consisten en personal operacional. La gerencia de nivel superior toma decisiones estratégicas de largo alcance sobre productos y servicios, además de asegurar el desempeño financiero de la empresa. La gerencia de nivel medio lleva a cabo los programas y planes de la gerencia de nivel superior y la gerencia operacional es responsable de supervisar las actividades diarias de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, científicos o arquitectos, diseñan productos o servicios y crean nuevo conocimiento para la empresa, en tanto que los trabajadores de datos (secretarias o asistentes administrativos) ayu- dan con la calendarización y las comunicaciones en todos los niveles de la empresa. Los trabajadores de producción o de servicio son los que elaboran el producto y ofrecen el servicio (vea la figura 1-6). Los expertos se emplean y capacitan para distintas funciones de negocios. Las prin- cipales funciones de negocios, o tareas especializadas que realizan las organizaciones comerciales, consisten en ventas y marketing, manufactura y producción, finanzas y  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 19 FIGURA 1-6 NIVELES EN UNA EMPRESA Gerencia de nivel superior Gerencia de nivel medio Científicos y trabajadores del conocimiento Gerencia operacional Trabajadores de producción y de servicio Trabajadores de datos Las organizaciones de negocios son jerarquías que consisten en tres niveles principales: gerencia de nivel superior, gerencia de nivel medio y gerencia operacional. Los sistemas de información dan servicio a cada uno de estos niveles. A menudo, los científicos y los trabajadores del conocimiento trabajan con la gerencia de nivel medio. contabilidad, y recursos humanos (vea la tabla 1-2). El capítulo 2 proporciona más deta- lles sobre estas funciones de negocios y las formas en que los sistemas de información las apoyan. Una organización coordina el trabajo mediante su jerarquía y sus procesos de nego- cios, que son tareas y comportamientos relacionados en forma lógica para realizar el trabajo. Desarrollar un nuevo producto, cumplir con un pedido y contratar un empleado son ejemplos de procesos de negocios. Los procesos de negocios de la mayoría de las organizaciones incluyen reglas forma- les para realizar tareas, que se han desarrollado a través de un largo periodo. Estas reglas guían a los empleados en una variedad de procedimientos, desde escribir una factura hasta responder a las quejas de los clientes. Algunos de estos procesos de nego- cios están por escrito, pero otros son prácticas de trabajo informales (como el requeri- miento de regresar las llamadas telefónicas de los compañeros de trabajo o clientes) que no se han documentado. Los sistemas de información automatizan muchos procesos de negocios. Por ejemplo, la forma en que un cliente recibe crédito o una factura se deter- mina con frecuencia mediante un sistema de información que incorpora un conjunto de procesos de negocios formales. TABLA 1-2 PRINCIPALES FUNCIONES DE NEGOCIOS FUNCIÓN PROPÓSITO Ventas y marketing Vender los productos y servicios de la organización Manufactura y producción Producir y ofrecer productos y servicios Finanzas y contabilidad Administrar los activos financieros de la organización y mantener sus registros financieros Recursos humanos Atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organización; mantener los registros de los empleados 20 Parte uno Organizaciones, administración y la empresa en red Cada organización tiene una cultura única, o conjunto fundamental de supuestos, valores y formas de hacer las cosas, que la mayoría de sus miembros han aceptado. Usted puede advertir la cultura organizacional en acción al observar su universidad o escuela. Algunas suposiciones básicas de la vida universitaria son que los profesores saben más que los estudiantes, la razón por la cual los estudiantes asisten a la escuela es para aprender, y que las clases siguen un itinerario regular. Siempre es posible encontrar partes de la cultura de una organización integradas en sus sistemas de información. Por ejemplo, el interés de UPS en poner primero el servi- cio al cliente es un aspecto de su cultura organizacional que se puede encontrar en los sistemas de rastreo de paquetes de la compañía, que describiremos más adelante en esta sección. Los distintos niveles y áreas en una organización crean distintos intereses y puntos de vista. Estas opiniones a menudo entran en conflicto en cuanto a la forma en que se debe operar la compañía y cómo se deben distribuir los recursos y recompensas. El con- flicto es la base de la política organizacional. Los sistemas de información surgen de este caldero de diferentes perspectivas, conflictos, compromisos y acuerdos que son una parte natural de todas las organizaciones. En el capítulo 3 examinaremos estas caracte- rísticas de las organizaciones y su papel en el desarrollo de los sistemas de información con mayor detalle. Administración El trabajo de la gerencia es dar sentido a las distintas situaciones a las que se enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y formular planes de acción para resolver los pro- blemas organizacionales. Los gerentes perciben los desafíos de negocios en el entorno; establecen la estrategia organizacional para responder a esos retos y asignan los recursos tanto financieros como humanos para coordinar el trabajo y tener éxito. En el transcurso de este proceso, deben ejercer un liderazgo responsable. Los sistemas de información de negocios que describimos en este libro reflejan las esperanzas, sueños y realidades de los gerentes del mundo real. Pero un gerente debe hacer algo más que administrar lo que ya existe, debe crear nuevos productos y servicios, e incluso volver a crear la organización de vez en cuando. Una buena parte de la responsabilidad de la gerencia es el trabajo creativo impulsado por el nuevo conocimiento e información. La tecnología de la información puede des- empeñar un poderoso papel para ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer nuevos pro- ductos y servicios, y para redirigir y rediseñar sus organizaciones. En el capítulo 12 analizaremos la toma de decisiones gerencial con detalle. Te c n o l o g í a d e l a i n f o r m a c i ó n La tecnología de la información es una de las diversas herramientas que utilizan los gerentes para lidiar con el cambio. El hardware de computadora es el equipo físico que se utiliza para las actividades de entrada, procesamiento y salida en un sistema de información. Consiste en lo siguiente: computadoras de diversos tamaños y formas (incluyendo los dispositivos móviles de bolsillo); varios dispositivos de entrada, salida y almacenamiento; y dispositivos de telecomunicaciones que conectan a las computado- ras entre sí. El software de computadora consiste en las instrucciones detalladas y pre-progra- madas que controlan y coordinan los componentes de hardware de computadora en un sistema de información. En el capítulo 5 se describen con más detalle las plataformas de software y hardware contemporáneas que utilizan las empresas en la actualidad. La tecnología de almacenamiento de datos consiste en el software que gobierna la organización de los datos en medios de almacenamiento físico. En el capítulo 6 encon- trará más detalles sobre la organización de los datos y los métodos de acceso. La tecnología de redes y telecomunicaciones, que consiste tanto de los disposi- tivos físicos como de software, conecta las diversas piezas de hardware y transfiere  Capítulo 1 Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos 21 datos de una ubicación física a otra. Las computadoras y el equipo de comunicacio- nes se pueden conectar en redes para compartir voz, datos, imágenes, sonido y video. Una red enlaza a dos o más computadoras para compartir datos o recursos, como una impresora. La red más grande y utilizada del mundo es Internet: una “red de redes” global que utiliza estándares universales (que describiremos en el capítulo 7) para conectar millo- nes de redes distintas con más de 1.4 mil millones de usuarios, en más de 230 países de todo el mundo. Internet creó una nueva plataforma de tecnología “universal”, sobre la cual se pue- den crear nuevos productos, servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta misma plataforma tecnológica tiene usos internos, pues provee la conectividad para enlazar los distintos sistemas y redes dentro de una empresa. Las redes corporativas internas basa- das en tecnología de Internet se denominan intranets. Las intranets privadas que se extienden a los usuarios autorizados fuera de la organización se denominan extranets; las empresas usan dichas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño y otros tipos de trabajo interno a la organiza- ción. Para la mayoría de las empresas en la actualidad, utilizar tecnología de Internet es tanto una necesidad de negocios como una ventaja competitiva. World Wide Web es un servicio proporcionado por Internet, que utiliza estándares aceptados en forma universal para almacenar, recuperar y mostrar información en un formato de página en Internet. Las páginas Web contienen gráficos, animaciones, s