Guía de estudio Unidad 3 de Gerencia de Proyectos PDF

Gerencia de proyectos Guía de estudio Ing. Tito Castillo Ph.D. [email protected] Riobamba, octubre 2024 Objetivo de la asignatura La asignatura de Gerencia de proyectos aporta con los conocimientos que se requieren para lograr los objetivos de un proyecto mediante el manejo de...

Gerencia de proyectos Guía de estudio Ing. Tito Castillo Ph.D. [email protected] Riobamba, octubre 2024 Objetivo de la asignatura La asignatura de Gerencia de proyectos aporta con los conocimientos que se requieren para lograr los objetivos de un proyecto mediante el manejo de grupos humanos y diferentes elementos materiales, equipos, plazos (tiempo) y presupuestos (dinero). El desarrollo de habilidades administrativas complementa las capacidades técnicas aplicadas al proyecto de tal forma que su uso resulte eficiente. Al final del curso el estudiante conocerá técnicas de administración de proyectos de construcción que permiten una mejora de la productividad y eficiencia en el uso de los recursos involucrados en los mismos. Los contenidos aportan al perfil profesional del ingeniero que trabaja en equipo como parte de un grupo de profesionales de diferentes áreas encargadas de la consecución de un proyecto, desarrollando valores de responsabilidad, veracidad, justicia, solidaridad y bien común. Resultado de aprendizaje de la Unidad 3 Controla los procesos productivos y los componentes del proyecto.  Unidad 3 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Introducción La gestión de la construcción incluye muchos retos debido a que la producción en la construcción comparte características de mejora de productos y procesos, propios de la manufactura, pero también tiene características asociadas a la innovación controlada y la creatividad, propia de las industrias basadas en proyectos (Radosavljevic & Bennett, 2012). En la construcción, la producción es un proceso que genera valor por medio del cumplimiento de los requerimientos del cliente (Campero & Alarcón, 2014). Esto se logra por la aplicacion de principios de produccion sin desperdicios durante el diseño y la construccion, lo que permite reducir desperdicios en materiales, tiempo y trabajo (PMI, 2016). Un manejo inadecuado de los procesos de produccion puede ocasionar problemas de calidad, costo y plazo de los proyectos. Por eso es importante realizar un monitoreo de los procesos operaciones para establecer su desempeño y las causas del mismo. El uso de indicadores de desempeño bien definidos pueden ayudar a las empresas a medir mejor los resultados de sus proyectos y tener un mejor control de los trabajos de construcción. El uso de nuevas tecnologias asociadas al uso de indicadores tiene impactos positivos en el desempeño y la rentabilidad de los proyectos, así como en la redución de accidentes laborales (Agnieszka Łukaszewska, 2020). Procesos y operaciones Cada acción de transformación que da lugar a cambios en los insumos se denomina operación y la secuencia de operaciones requerida para completar un ciclo determinado de transformación es llamada proceso. Las operaciones son las tareas específicas que desarrollan las unidades de producción, que se encargan de transformar un conjunto de ingresos en productos útiles. Estos ingresos y salidas pueden ser tangibles como el caso de los materiales y productos fisicos o intangibles como en el caso de la informacion y las experiencias (Mahadevan, 2015). El análisis de operaciones examina el trabajo realizado por trabajador y máquina en los productos. En la Gestión de operaciones se deben abordar las siguientes preguntas: ¿Tenemos la capacidad adecuada para abordar la demanda actual? ¿Cómo se deben abordar los problemas relacionados con la cadena de suministro? ¿Podemos implementar algunos métodos para mejorar la productividad de los procesos y las personas en nuestras organizaciones? ¿Cómo puedo implementar un sistema de garantía de calidad para que haya cierta previsibilidad de la calidad de los productos y servicios ofrecidos? Los procesos son un conjunto de tareas planificadas para lograr un objetivo. Para que las empresas puedan alcanzar sus objetivos, es importante estructurar los procesos. Para ello, se pueden utilizar soluciones tecnológicas que automatizan las tareas repetitivas. El análisis de procesos examina el flujo de material o producto. En la gestión de procesos lo que nos interesa es lo siguiente: ¿Cómo determinan estos múltiples recursos de un sistema operativo la capacidad del sistema? ¿Cómo afectan a los resultados y a las medidas orientadas al cliente, como la producción y las promesas de entrega? ¿Cómo realizar una evaluación de la capacidad de mi organización? ¿Qué tipo de datos se requieren para estimar la capacidad de una organización? El proceso de producción en la construcción implica el uso de las habilidades, equipos e instalaciones, para convertir los materiales y componentes en la necesaria adición, de acuerdo con el diseño y el plan (Radosavljevic & Bennett, 2012). Enfoques de producción Dependen de las cantidades a producir y la variedad de productos Fabricación para inventarios (MTS) Se elabora el producto por adelantado y se almacena en espera de la orden del cliente. Está asociado con el modelo de producción en masa basada en una demanda futura fácil de predecir. Este enfoque trabaja con poca variedad de productos y alto volumen de producción. La predicción de la demanda y el inventario logran sistemas de flujo continuo y racionalizado. Fabricación bajo pedido (MTO) Se elaboran los productos cuando el cliente lo ordena. No se basa en una predicción de demanda y los inventarios de producción son bajos. Esto ocasiona que el cliente deba esperar por el producto. Este enfoque se aplica a la fabricación de productos con gran variedad y bajos volúmenes. La incertidumbre de la producción y la demanda ocasiona que el flujo sea discontinuo. Ensamblar bajo pedido (ATO) Cuando la variedad no es muy alta, como en el caso de un proceso de flujo desordenado, es posible trabajar con una metodología de planificación intermedia entre MTS y MTO. Este enfoque de planificación se conoce como ensamblar bajo pedido (ATO). En este enfoque, el sistema utiliza MTS para las primeras etapas del proceso de fabricación. La medición del desempeño de los procesos se realiza con indicadores como: Tiempo de procesamiento: es el tiempo transcurrido desde la primera etapa del proceso hasta la última etapa del proceso. También se lo conoce como tiempo de entrega. En el caso de un nuevo pedido de impresión personalizado que está ejecutando una imprenta, si el pedido se lanzó al sistema el lunes por la mañana a las 8:00 a. m. y el trabajo se completó el martes por la tarde a las 4:00 p. m., entonces el tiempo de procesamiento para este pedido es de 32 horas (Mahadevan, 2015). Tiempo de ciclo: el tiempo de ciclo es el tiempo transcurrido entre dos salidas sucesivas de un proceso que está funcionando de manera continua en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, en un proceso de elaboración de pan, si una barra de pan horneada sale del sistema cada 20 segundos, entonces el tiempo de ciclo para el proceso es de 20 segundos. En otras palabras, en una operación de estado estable del proceso, saldrán tres barras de pan cada minuto. Si el proceso está en funcionamiento durante 450 minutos (7½ horas), entonces la capacidad productiva del proceso es de 1.350 panes al día (Mahadevan, 2015). Cuello de botella: La etapa del proceso que determina el resultado de un proceso es el cuello de botella. Supongamos que en el ejemplo de la elaboración del pan, la cocción del pan en el horno tarda 20 segundos y todos los demás procesos tardan menos de 20 segundos. En este caso, el proceso de cocción es el cuello de botella. El tiempo de procesamiento en el cuello de botella es el tiempo de ciclo del proceso (Mahadevan, 2015). El tiempo de procesamiento es una medida relevante para los sistemas MTO. Medidas como el tiempo de ciclo y los cuellos de botella, por otro lado, son relevantes en el caso de los sistemas MTS (Mahadevan, 2015). El takt time: es el ritmo al que se necesita completar un producto o servicio para satisfacer la demanda del cliente. Al alinear el ritmo de producción con la demanda del cliente, las organizaciones pueden evitar la sobreproducción, reducir los costos de inventario y mejorar la eficiencia general. Takt time = Tiempo Disponible/Tasa de demanda del cliente en el tiempo disponible Producción en la construcción El modelo tradicional de transformación considera un conjunto de procesos destinados a transformar entradas, en bienes intermedios o terminados (productos o servicios). El modelo de flujo, planteado por Koskela (2000), considera el tiempo como recurso fundamental en la producción, por eso interesa la cantidad de tiempo ocupada en la transformación (Campero & Alarcón, 2014). Este modelo además considera que en los procesos hay actividades de transformación combinadas con esperas, inspecciones y movimiento de materiales equipos y personas. Estas actividades son las que determinan la capacidad de los procesos productivos y se recomienda reducir aquellas que no agregan valor con una transformación. El concepto de valor ha sido muy discutido, su definición va desde propuestas muy contables como:Valor es la diferencia entre los costos y el precio de venta de los bienes o servicios producidos, a definiciones mas cercanas al cliente: El valor lo definen los clientes y es aquello por lo que estan dispuestos a pagar. Un flujo de valor está definido por todas las actividades vinculadas de fin- a-fin que se producen para entregar valor. Se inicia con las materias primas o información inicial y termina con el cliente/usuario final. Las actividades de una empresa crean una serie de relaciones o eslabones cuyo objetivo es aportar el mayor valor posible para el cliente (Porter, 1998). Dentro de estas actividades se distinguen dos grupos, las actividades primarias que son las que logran productos para el cliente y las actividades de soporte que son propias de cada empresa y son necesarias para que se desarrollen las actividades primarias. Los procesos y sus resultados Según (Lee, 2010), para mejorar resultados de los procesos de producción se debe: centrarse en la responsabilidad del equipo, mapear y estudiar los procesos, entender la variación del proceso, mejorar la competencia y las habilidades del personal, hacer hincapié en lo que la gente debería estar haciendo, buscar resultados medibles, pensamiento de “cero defectos” y eliminar el descuido. La responsabilidad del equipo se confirma en las reuniones de planificación. En ellas se asumen los compromisos por parte del equipo ejecutor para poder cumplir con lo planificado. El sistema del último planificador promueve la creación de un flujo de trabajo predecible entre varias cuadrillas de construcción, logrando resultados confiables (LCI, 2015). Herramientas como el mapa de flujo de valor, Value Stream Mapping (VSM) son una forma de analizar el estado actual del proceso productivo y desarrollar un estado futuro más eficiente eliminando las actividades que no agregan valor o reduciendo su duración. El diagrama de control SIPOC (Proveedores, Insumos, Procesos, Salidas y Clientes) debe utilizarse para determinar en un caso particular quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades y saben cómo operan los proveedores. Medir la variabilidad de los procesos es importante para reducir su impacto en la producción. Esta afecta a los procesos y el flujo de trabajo incrementando los tiempos no productivos y las esperas, lo que se traduce en aumentos de costo y plazos. La identificación de sus causas conduce a la propuesta de mejoras que propician el buen desempeño de los proyectos de construcción (Campero & Alarcón, 2014). Cuando se busca resultados medibles, un conjunto de indicadores de desempeño bien definidos puede ayudar a las empresas a medir mejor los resultados de los proyectos y a controlar mejor las obras de construcción. Además, el uso de indicadores de desempeño y tecnologías de gemelos digitales conduce a mejores previsiones de programación, mejor asignación de recursos y optimización del uso de equipos, reducción del número de accidentes en las obras de construcción y reducción de costes en los proyectos de construcción (Agnieszka Łukaszewska, 2020). Si la empresa invierte en capacitar a las personas en las habilidades necesarias para interactuar entre sí y resolver conflictos interfuncionales, genera confianza y credibilidad al demostrar que la empresa se preocupa por los empleados y fomenta intencionalmente las relaciones basadas en objetivos compartidos (Daft, 2015). El pensamiento cero defectos es una filosofía que busca eliminar defectos, mejorar la calidad de los productos o servicios y reducir los costos de desperdicio. Se piensa que los defectos son evitables y que todos los trabajadores deben asumir la responsabilidad de hacer bien su trabajo desde la primera vez. La calidad se define como el cumplimiento de requisitos y se logra a través de la prevención en lugar de la evaluación, entonces el estándar de calidad es cero defectos en lugar de niveles aceptables. Por otra parte, la calidad se define como el cumplimiento de requisitos. Para la Norma ISO (Organización Internacional de Normalización), la calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos determinados. La calidad se refiere a valores de propiedades, que se determinan conforme a unas normas (ISO, 2024). Para un correcto manejo de la calidad se debe identificar los requisitos del cliente, elaborar el plan de control de la calidad en obra, ejecutar el plan de control de calidad, gestionar las reclamaciones y medición de la satisfacción del cliente (PMI, 2016). Formas de Producción En la construcción, las formas de producción tienen que ver con la cantidad de trabajo realizado en el sitio de implantación de la construcción. Hoy en día hay una mayor tendencia a la fabricación fuera de sitio, con un énfasis en el ensamblado en sitio, en lugar de la forma tradicional de construcción que tiene mucho trabajo en sitio con una pequeña incorporación de preelaborados o elementos a ensamblar. La construcción en sitio se refiere al método de construcción tradicional en el que las estructuras se construyen secuencialmente en su ubicación permanente. El proceso consta principalmente de una fase de diseño y una fase de construcción. La construcción fuera de sitio engloba una forma de cadena de suministro y valor que incluye todo el proceso de producción de la construcción, desde la planificación y el diseño hasta la construcción y el mantenimiento. En este método, las piezas, los módulos preensamblados y las unidades se planifican, producen y ensamblan en sitios de terceros, como fábricas, en lugar de en los sitios de construcción. Posteriormente, se transportan a los sitios, se instalan y se construyen para producir los productos finales (McKinsey & Company, 2020). Agnieszka Łukaszewska. (2020). A set of Kpis to plan and monitor productive resource efficient and safe construction sites. Campero, M., & Alarcón, L. F. (2014). Administration of civil projects (3era ed.). Ediciones UC. Daft, R. (2015). Organization Theory and Design. (Twelfth). Cengage Learning US. ISO. (2024). ISO - ISO 9000 family — Quality management. https://www.iso.org/es/normas/mas-comunes/familia-iso-9000 Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction. LCI. (2015). The Last Planner (R). Lean Construction Institute. http://www.leanconstruction.org/training/the-last-planner/ Lee, F. (2010). If Disney Ran Your Hospital: 9 1/2 Things You Would Do Differently. Second River Healthcare. Mahadevan, B. (2015). Introduction to Operations Management-I Theory and Practice (Person, Ed.; Kindle edi). McKinsey & Company. (2020). The next normal in construction Executive summary. PMI. (2016). Construction extension to the PMBOK guide. Project Management Institute. Porter, M. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press, Ed.; 1st ed.). Radosavljevic, M., & Bennett, J. (2012). Construction Management Strategies: A Theory of Construction Management (1st Editio). Wiley.