T55 Gestió per Objectius PDF

T55. GESTIÓ PER OBJECTIUS. CONCEPTES, MESURES, BENEFICIS, RISCOS I ALTRES ASPECTES A CONSIDERAR. 1. Introducció...................................................................................................................................... 2 2. El Model.................

T55. GESTIÓ PER OBJECTIUS. CONCEPTES, MESURES, BENEFICIS, RISCOS I ALTRES ASPECTES A CONSIDERAR. 1. Introducció...................................................................................................................................... 2 2. El Model.......................................................................................................................................... 2 3. Conceptes........................................................................................................................................ 5 4. El Mapa de ciutat............................................................................................................................. 7 5. Mesures: Mecanismes de seguiment i avaluació............................................................................... 8 6. Beneficis.......................................................................................................................................... 9 7. Riscos............................................................................................................................................ 10 ANNEX. 55. Gestió per objectius. Conceptes, mesures, beneficis, riscos i altres aspectes a considerar........................................................................................................................................... 11 Conceptes................................................................................................................................................................. 11 Mesures.................................................................................................................................................................... 15 Beneficis.................................................................................................................................................................... 17 Riscos........................................................................................................................................................................ 18 Altres aspectes a considerar.................................................................................................................................... 19 Fonts:........................................................................................................................................................................ 20 Tema 55 1 1. Introducció La situació socioeconòmica que ens envolta, amb un descens de l'activitat econòmica i un nivell d'atur molt elevat i amb les conseqüències socials que això comporta, fa més necessari que mai que les Administracions públiques es replantegin el seu paper, configurat per a un llarg període de bonança econòmica, i siguin capaces de posar en l'agenda pública aquelles qüestions que més poden ajudar a sortir de la crisi i a protegir als quals resulten més afectats per l'actual situació. El context de desplomi de l'activitat econòmica afecta negativament a les finances públiques, ja que, d'una banda , significa menors ingressos i, per un altre, una pressió per part de les despeses vinculades, particularment, als serveis d'atenció a les persones. Això obliga a realitzar un esforç per optimitzar els recursos, assignant-los al seu millor ús, és a dir, allí on puguin donar els millors resultats. El repte és poder fer front a les necessitats d'avui, però amb la vista posada més enllà per perfilar un futur sostenible i alhora encoratjador per a la ciutat. En aquest context, l'Ajuntament de Barcelona es proposa configurar un model de gestió que apropi els objectius polítics a la gestió mitjançant el pressupost executiu i els mapes estratègics per alinear l'organització i facilitar l'execució. En última instància, es busca poder millorar els serveis a la ciutadania mitjançant la formulació d'una estratègia i de la seva execució. Transparència 2. El Model El model es basa en 3 característiques importants: 1. Es posa l'accent en la identificació clara i alineada d'objectius o prioritats en els diferents nivells de l'organització, des de l'equip de govern fins a les gerències i les direccions tècniques. El desplegament en cascada dels objectius en els quals es basa el model, des dels objectius de ciutat formulats per l'equip del Govern fins als objectius estratègics de les gerències i els objectius funcionals de les direccions, garanteix l'enfocament i facilita la coordinació dels esforços segons les prioritats. La definició d'objectius per a la ciutat i la seva traducció en els diferents nivells organitzatius constitueixen la columna vertebral del model, si bé hi ha altres peces que ho completen. 2. Vincula els recursos disponibles a les prioritats definides. Encara que els objectius, en sentit ampli, proporcionen l'orientació del que es vol aconseguir al llarg del mandat, és el pressupost anual el que permet concretar què accions específiques es realitzaran per aconseguir els objectius o prioritats en un exercici determinat. Es tracta d'integrar els processos de planificació i pressupost: el marc estratègic ens indica l'adreça i les prioritats, i el pressupost concreta i dota de recursos a aquesta estratègia. 3. Mesura la consecució dels objectius mitjançant un conjunt d'indicadors, que combinen tant aspectes de percepció ciutadana com els resultats tangibles obtinguts. Al model es defineixen també uns mecanismes i sistemes de seguiment per monitoritzar l'evolució dels indicadors, analitzar-la i poder prendre les decisions corresponents. En resum, es defineix un marc estratègic o mapa de ciutat, que consisteix en un conjunt molt reduït d’objectius, es dota de pressupost per tal de concretar aquests objectius en projectes i accions, i per últim es defineixen indicadors que han de permetre mesurar en cada moment l’avanç de l’execució, per saber si assolirem els objectius marcats. Per poder construir el pressupost executiu es requereixen tres nivells de planificació: 1. Pla de Govern: Objectius de ciutat (Mapa de Ciutat). 2. Pla de Gestió: Objectius estratègics de les gerències sectorials. Tema 55 2 3. Pla funcional: Objectius funcionals. Definició d'accions corrents i d'inversió. Calendarització, atribució de responsables i assignació de recursos (humans, materials i econòmics) en el marc del pressupost anual. Connecten l'estratègia amb l'execució del dia a dia. El punt 1 i 2 constitueixen la definició de les prioritats. El punt 3 es l’execució de l’Estratègia. Aquests tres nivells de planificació es corresponen amb una estructura també a tres nivells: la política, la gerencial i la direcció executiva i tècnica. A les capacitats polítiques de l'equip de govern, ha d'unir-se'ls un tipus de directiu públic que basi la seva labor en el lideratge d'equips i organitzacions, que tingui com a meta permanent la consecució de la competitivitat i que persegueixi l'orientació als resultats en el marc indiscutible de l'eficiència en l'assignació i ús dels recursos públics. L'instrument d'aquests directius i de l'organització en conjunt, el pressupost executiu, ha de permetre relacionar els recursos amb els objectius i resultats que es persegueixen i facilitar tant l'assignació de recursos com el seguiment de la seva gestió, més enllà dels controls de legalitat i d'execució financera. Els instruments amb els quals explica el model inclouen el desenvolupament de mapes estratègics i quadres de comandament integral que permeten expressar l'estratègia i definir objectius des de diferents perspectives interrelacionades, seleccionant indicadors que permetin realitzar un seguiment del grau de compliment dels objectius. La definició dels objectius a aconseguir, que constitueixen el nucli d'aquest model, s'ha realitzat en tres fases, que es corresponen amb els tres grans àmbits organitzatius de decisió i execució a l'Ajuntament, tal com es representa en la següent figura: 1. Definició dels objectius de ciutat per part de l'equip de govern. L'equip de govern, liderat per l'alcalde i integrat pels tinents d'alcalde i els regidors i delegats, ha definit a alt nivell la seva visió per a la ciutat, els valors que han de guiar la seva actuació i les línies estratègiques per aconseguir-la. A partir d'aquests elements, l'equip de Govern ha desenvolupat els objectius de ciutat (representats en l'anomenat Mapa de Ciutat), que hauran de guiar l'acció municipal al llarg del seu mandat. Els objectius de ciutat constitueixen la base d'aquest model i expressen els resultats finals a aconseguir. A partir dels objectius de ciutat, el nivell gerencial de l'organització ha de definir, des del punt de vista de la Tema 55 3 gestió, la seva estratègia per aconseguir aquests resultats últims. En definitiva, han de definir els objectius estratègics orientats a la consecució dels resultats de ciutat. 2. Definició dels objectius estratègics de les gerències. L'alcalde encomana al gerent municipal, i aquest a les seves gerències sectorials, la labor de formular les estratègies per aconseguir els resultats expressats en els objectius de ciutat. Això expressa clarament la idea del "pacte" que s'estableix entre la política i la gestió, des d'una perspectiva de benefici mutu per donar resposta a una estratègia i a una execució compartides. Per desenvolupar els objectius estratègics que han de donar compliment als objectius de ciutat, en primer lloc es realitza la identificació de les contribucions de les gerències als objectius de ciutat. Cadascuna de les gerències té impacte en un conjunt d'objectius de ciutat i, alhora, diferents gerències sectorials poden contribuir a la consecució d'un mateix objectiu de ciutat. Sota aquest model, són les gerències sectorials (Cultura, Coneixement, Creativitat i Innovació; Qualitat de Vida, Igualtat i Esports; Prevenció, Seguretat i Mobilitat; Hàbitat Urbà; Economia, Empresa i Ocupació; Recursos) les que defineixen objectius estratègics que responen als objectius de ciutat, ja que la planificació dels serveis i actuacions es realitza fonamentalment des de les mateixes gerències. No obstant això, les gerències de districte també participen en aquesta fase, pronunciant-se al respecte dels objectius estratègics formulats per les gerències sectorials per garantir que representin adequadament les necessitats i realitats diferencials dels territoris. En la següent fase de definició d'objectius operatius o funcionals, les gerències de districte desenvoluparan objectius i accions propis. A partir del conjunt específic d'objectius de ciutat sobre els quals repercuteix una determinada gerència sectorial, aquesta desenvolupa els seus objectius estratègics per donar-li resposta. A continuació, per ser executables, aquests objectius estratègics hauran de ser traduïts en termes encara més específics i operatius per part de les direccions tècniques. 3. Definició dels objectius funcionals i accions de les Direccions tècniques. L'estratègia formulada i planificada per les gerències ha d'implantar-se des de les direccions. Les direccions, amb un àmbit d'actuació molt més especialitzat, són les responsables de gestionar objectius estratègics definits per les gerències. Si be els objectius de ciutat i els objectius estratègics de les gerències tenen un horitzó temporal que va més enllà de l'any natural i, normalment, s'estenen al període del mandat, els objectius funcionals i les accions corresponents tenen, normalment, un abast anual. Serà, doncs, en el marc de l'elaboració del pressupost on es concretaran els objectius funcionals i, sobretot, les accions a realitzar. A l'hora de determinar aquests objectius, cadascuna de les direccions de l'Ajuntament —tant les dependents de les gerències sectorials com les de les gerències de districte— haurà de definir els objectius funcionals i les accions sota les següents premisses: Els objectius funcionals han d'indicar què es farà des de cadascuna de les direccions de l'Ajuntament per contribuir a l'assoliment dels objectius estratègics de les gerències. Les accions es vinculen als objectius funcionals i són l'element d'assignació pressupostària (tant de despesa corrent com d'inversió). Es poden distingir dos tipus d'objectius funcionals i d'accions: Aquells que contribueixen de forma especial a la consecució de l'objectiu estratègic i aquells que formen part de l'activitat ordinària. Per entendre aquest concepte: Un objectiu estratègic tindrà “n” objectius funcionals que es definiran des de les diferents direccions. Les pròpies direccions tenen el seu dia a dia, per tant dels objectius funcionals que defineixin n’hi hauran que contribuiran a la consecució d’un objectiu estratègic, tindran un cert pes en Tema 55 4 l’objectiu estratègic, però n’hi haurà d’altres que no, que son necessaris per la direcció però que no contribueixen al objectiu estratègic, no tindran pes o tindran pes zero. Des del punt de vista de la definició i el pressupost de l'estratègia, cal assegurar-se que allò que es considera estratègic i que més contribuirà a canviar la situació de la ciutat tingui recursos assignats. En la figura s'il·lustra la cascada d'objectius dins l'organització, des dels objectius de ciutat fins a les accions concretes. 3. Conceptes Tots els objectius tenen associats altres elements: Responsable, Indicadors i Projectes i accions. Responsable Tema 55 5  Aquesta és una peça fonamental del model, ja que es tracta de promoure la responsabilització i executivitat en tots els nivells. Per cadascun dels objectius estratègics i funcionals s'assigna a un responsable que ha de vetllar pel seu compliment. En el cas d'objectius compartits per diferents unitats, també caldrà designar a un responsable. El rol del responsable és, doncs, seguir de prop l'evolució de l'objectiu mitjançant la interlocució amb totes les parts que contribueixen a la seva consecució i, a partir d'aquest coneixement i seguiment, realitzar propostes per a impulsar-lo o per a eliminar possibles obstacles per al seu compliment. Indicadors No es pot gestionar allò que no es pot mesurar. Partint d'aquesta premissa, per a cadascun dels objectius dels tres nivells del model es defineixen un o més indicadors de mesurament que han de permetre valorar de forma quantitativa l'evolució dels objectius als quals responen. D'aquesta forma, mitjançant el seguiment dels indicadors podran detectar-se i gestionar-se a temps possibles desviacions. Els indicadors dels objectius de ciutat estan, en general, més enfocats a recollir mesuraments de percepció ciutadana, mentre que per als objectius estratègics i funcionals cal buscar indicadors de resultats, de producte, d'eficiència i/o de qualitat. Projectes i accions Els objectius porten associats accions i projectes. Les accions són activitats de durada concreta, amb una data d'inici i una data de finalització, orientades al compliment d'un objectiu específic. Aquesta identificació de les accions, com s'ha esmentat anteriorment, es produeix en el nivell de les direccions tècniques, ja que són les més pròximes a l'execució de les tasques i serveis. L'agregació d'accions pot donar lloc a un projecte que, si està compartit entre diferents direccions, pot liderar-se des d'una gerència. Un projecte estratègic es configura com una iniciativa que té un impacte destacat i rellevant en la consecució d'un conjunt d'objectius de les gerències. Són projectes de gran abast que sovint impliquen múltiples direccions i fins i tot poden ser transversals entre gerències diferents. Dotació pressupostària La unitat de pressupost en aquest model és l'acció. Els recursos econòmics de despesa corrent i inversió s'assignen a les accions que responen als objectius funcionals de les direccions tècniques. Estratègia L’estratègia es defineix com un conjunt d’objectius i indicadors que són representats en un mapa d’objectius. De forma periòdica és revisada per ajustar-la a les necessitats actuals, per tant es podria afirmar que l’estratègia constantment està evolucionant. En aquest sentit parlarem de l’estratègia actual, la de l’any en curs, estratègia planificada, la de l’any vinent, i estratègies històriques, anteriors a l’any en curs. Mencionar que el procés d’elaboració de l’estratègia planificada s’inicia durant l’any en curs. Mapa Estratègic i Balanced Scorecard El Mapa Estratègic i el Balanced Scorecard, o quadre de comandament integral, és l'eina de suport del model de planificació i gestió per objectius de l'Ajuntament de Barcelona. El Balanced Scorecard en un sentit ampli és un model de gestió que ajuda les organitzacions a traduir la seva estratègia en objectius específics i línies d'acció, comptant amb indicadors de mesura. Tema 55 6  El Mapa Estratègic s'utilitza per a descriure de forma molt sintètica (en una sola pàgina) el que una organització vol aconseguir a mig-llarg termini. El Mapa conté el conjunt d'objectius de l'organització, classificats i equilibrats (balanced) en una sèrie de perspectives. Les perspectives, que poden ser específiques de cada organització, representen les diferents etapes de creació de valor i tenen entre elles una relació causa-efecte. 4. El Mapa de ciutat Consta d'una sèrie d'elements que són: a. La visió de l'organització és el lema que encapçala el Mapa de Ciutat. Recull l'essència del que es vol aconseguir en última instància a llarg termini. Un altre element fonamental són els valors de l'organització. L'alcalde i l'equip de Govern han definit un conjunt de valors que hauran de guiar i inspirar l'acció de l'organització. b. Els eixos estratègics han de permetre aconseguir la visió. Cadascun dels objectius del Mapa de Ciutat contribueix de forma prioritària a algun d'aquests eixos estratègics. c. Les perspectives representen les etapes de creació de valor, des dels recursos fins als beneficiaris finals: Beneficiaris: En aquesta perspectiva se situen els objectius en termes d'impacte sobre els diferents grups de beneficiaris de les polítiques municipals. Respon a la pregunta "Per a aconseguir la visió, quins resultats hem d'aportar als diferents beneficiaris?". En el Mapa de Ciutat es distingeixen tres grups de beneficiaris de les polítiques municipals: i. Persones i famílies. ii. Entitats, associacions i agents esportius, socials i culturals. iii. Agents econòmics i centres de coneixement. Estructura: Recull els objectius del Mapa de Ciutat relacionats amb equipaments, entorn urbà, comunicacions i altres infraestructures necessàries per a satisfer els compromisos assumits davant els diferents grups de beneficiaris. Respon a la pregunta "De quina estructura s'ha de dotar a la ciutat per a aconseguir els objectius definits en la perspectiva dels beneficiaris?". Normalment es tractarà d'objectius relacionats amb inversions i manteniment de la ciutat. En el Mapa de Ciutat els objectius d'estructura s'engloben sota el concepte d'Hàbitat Urbà. Recursos: En aquesta perspectiva apareixen els objectius relacionats amb el pressupost, els recursos humans, els recursos tecnològics i uns altres més intangibles (com el coneixement) amb què compta l'Ajuntament per a realitzar la seva activitat. Respon a la pregunta "Quins recursos clau necessitem i com hem de gestionar-los per a poder aconseguir els objectius de les perspectives anteriors? Els recursos en el Mapa de Ciutat es classifiquen en tres grups: o El pressupost. o El govern, els directius i els recursos humans. o El coneixement, la tecnologia, la innovació i la col·laboració. d. Els objectius de ciutat són les 40 prioritats en les quals se centrarà l'acció municipal al llarg del mandat, i estan definits i consensuats per l'alcalde, els tinents d'alcalde, els regidors, els delegats i els comissionats. Cal destacar que la definició del Mapa de Ciutat constitueix un gran exercici de priorització per part de l'equip de govern: el Mapa no tracta de reflectir tot el que l'Ajuntament duu a terme, sinó de marcar clarament la direcció cap a on ha d'orientar-se l'acció municipal durant aquest mandat. Finalment, cal destacar que el Mapa de Ciutat: Tema 55 7  Es construeix principalment de "dalt a baix", és a dir, des de la visió i línies estratègiques fins a la perspectiva dels beneficiaris, seguint per la d'estructura i finalitzant per la de recursos. Però s'executa, bàsicament, en sentit invers, de "baix a dalt": els recursos clau permeten disposar de l'estructura necessària per a aconseguir els resultats prioritaris per a cadascun dels beneficiaris. I la consecució dels objectius dels beneficiaris es tradueix en la consecució de la visió. 5. Mesures: Mecanismes de seguiment i avaluació El desplegament del model des dels objectius polítics fins a l'acció concreta comporta que, una vegada definits els objectius en els tres nivells esmentats anteriorment (objectius de ciutat, objectius estratègics de les gerències sectorials i, posteriorment, objectius funcionals de les direccions tècniques de les gerències sectorials i de districte), cal establir els mecanismes de seguiment i avaluació per a comprovar el grau de consecució d'aquests objectius. Un sistema de seguiment o monitoratge consisteix en la recollida sistemàtica d'informació i l'anàlisi d'aquesta informació amb l'objectiu d'aconseguir, en última instància, la millora del servei públic. El sistema de seguiment ha de permetre obtenir informació rellevant perquè aquesta sigui útil en la presa de decisions. El sistema de seguiment consta de diferents elements: Indicadors. Els indicadors són variables que busquen aproximar-se el màxim possible al concepte o criteri a mesurar. Els objectius tindran associat un o més indicadors per a poder valorar de forma quantitativa la seva evolució. D'aquesta forma, mitjançant el seguiment dels indicadors podran detectar-se i gestionar-se a temps possibles desviacions. Per a poder aproximar-se als objectius de ciutat s'utilitzaran, quan sigui possible, indicadors de percepció ciutadana. Quant als objectius estratègics, caldrà seleccionar diferents tipologies d'indicadors per a mesurar diferents aspectes, fent especial èmfasi en els indicadors de resultats. Tema 55 8 Quant als objectius funcionals, també pot haver-hi diverses tipologies d'indicadors, des d'aquells necessaris per a mesurar l'eficiència, per exemple, fins els quals pretenen mesurar el volum d'activitat realitzada o el compliment d'una labor, si escau. Procés de seguiment i elaboració d'informes. El procés de seguiment consta de les següents etapes: 1. Selecció d'indicadors per a cada nivell d'objectius. 2.Establiment de metes per als indicadors quan escaigui. 3. Elaboració de quadres de comandament en diferents nivells: polític, estratègic i operatiu. 4. Reunions internes de seguiment amb els responsables dels objectius. 5. Elaboració d'informes periòdics de seguiment (per a ús intern, de gestió i per a ús extern, per a la rendició de comptes). Responsables de gestió i Oficina de Management i Pressupost Executiu: Cada gerència sectorial i de districte compta amb una figura específica encarregada de les tasques de planificació i seguiment: la persona responsable de gestió. L'Oficina de Management i Pressupost Executiu (OMPE), dependent de la Gerència d'Economia, Empresa i Ocupació, actua com a coordinadora i garant del bon funcionament dels processos de planificació i seguiment del model. És necessari insistir que el sistema de seguiment ha de permetre obtenir informació en diferents nivells i respondre a diferents interessos, des del polític al de gestió (es tracta, en definitiva de poder contestar a la pregunta "qui vol saber què?"). Amb tot, no n'hi ha prou amb realitzar una recollida sistemàtica de dades, sinó que és necessari analitzar-los i extreure conclusions que puguin servir per a l'aprenentatge i, en definitiva, per a la millora dels serveis públics. Els indicadors són una font important per a realitzar aquesta valoració, però no són l'únic mecanisme. Seran també necessaris altres sistemes de tipus més qualitatiu per a fer un seguiment del marc estratègic i del PAM. El model que es planteja cerca, també, la transparència de la informació i, per això, és important el compromís de fer públic periòdicament un balanç de gestió que permeti donar a conèixer el que s'ha fet, la qual cosa s'ha aconseguit i, també, la qual cosa no s'ha pogut fer o on no s'ha pogut arribar i com es pensen solucionar els problemes que hagin pogut sorgir. Finalment, malgrat que sovint s'utilitzen els conceptes de seguiment i avaluació de forma indistinta, no volen dir el mateix. Les dues funcions comparteixen la generació i ús de la informació per a la revisió i la millora, i una voluntat de responsabilització i de transparència. No obstant això, l'avaluació de les polítiques i programes públics va més enllà del seguiment, i pretén identificar els efectes nets sobre el problema que es vol resoldre i explicar per què els programes funcionen correctament o no i, si escau, explicar per què es produeixen desviacions. L'avaluació, dins del model que es planteja, ha de convertir-se en una forma habitual i sistemàtica de treball com a instrument d'aprenentatge i millora dels serveis a la ciutadania. 6. Beneficis El model parteix de la definició de la visió, valors i objectius de ciutat definits per l'equip de govern. Amb la formulació del Mapa de Ciutat, l'equip de govern marca clarament les seves prioritats amb la visió temporal d'un mandat. El desplegament en cascada a tres nivells dels objectius millora l'alineament de tota l'organització. Cadascun dels actors implicats disposa de la seva traducció estratègica, coherent i alineada amb la resta. El procés de pressupostació es fusiona amb el de planificació. La unitat de pressupostació és l'acció, vinculada als objectius funcionals que responen als estratègics i que es defineixen per contribuir a Tema 55 9  l'assoliment dels objectiu de ciutat. Aquest mecanisme permet una assignació de recursos econòmics alineada amb les prioritats i orientada a resultat. 7. Riscos Des del punt de vista de negoci, l’adopció de la solució sembla haver estat desigual als diferents sectors. Concretament, hi ha pocs que utilitzin aquest treball com a forma de gestió. Actualment, molts indicadors s’han d’introduir manualment, cosa que augmenta la resistència al canvi. La utilització més homogènia del sistema es presenta en la producció automàtica dels indicadors clau que s’inclouen a l’Informe Mensual de Gestió que el Gerent Municipal distribueix a l’Alcalde, Regidors i Gerents de l’Ajuntament. El repte principal és aconseguir que la organització entengui que la solució de Gestió per Objectius sigui una eina de gestió real. Si aconseguim el repte, podrem activar altres tipus de solucions: Avaluació del Rendiment, etc. Actualment, la solució de Gestió per Objectius no proposa cap mecanisme estructurat pel seguiment del projectes que l’Ajuntament considera estratègics Referències: Web bcnroc: http://ajuntament.barcelona.cat/pressupostos2013/es/docs/model_estrategic.pdf Funcional projecte Direcció per Objectius Tema 55 10 ANNEX. 55. Gestió per objectius. Conceptes, mesures, beneficis, riscos i altres aspectes a considerar. Conceptes Objetivo: Resultado final, importante para ese periodo, descrito de manera medible y sujeto a un intervalo temporal que se pueda alcanzar e implique reto y superación Tipos de objetivos Objetivos generales y particulares En toda organización se puede identificar una jerarquía de objetivos, que va desde los objetivos generales y fundamentales, los cuales requieren para su realización un espacio de tiempo más bien amplio y la utilización de todos los recursos de la organización, hasta los objetivos específicos y menores, cuya realización requiere un tiempo limitado y el esfuerzo de un sector reducido de la organización o bien de una sola persona. Estos objetivos específicos no son necesariamente a corto plazo, pero en general tienden a asumir ese carácter y a ser fijados dentro de límites de tiempo reducidos. En concreto se pueden distinguir, a grandes rasgos, los siguientes objetivos generales y particulares: - Objetivos de carácter muy general, referentes por ejemplo al desarrollo y a la expansión de la empresa, su orientación hacia un determinado campo de actividad industrial o comercial. Estos objetivos son necesariamente a largo plazo y vinculados a la alta dirección y a decisiones de estrategia corporativa. - Objetivos de carácter general a medio plazo, a nivel tanto de la dirección general como de dirección divisional o de negocio. Por ejemplo, a nivel de dirección general, el objetivo puede ser entrar en un nuevo mercado lanzando un nuevo producto. A nivel de dirección de negocio o divisional tal objetivo general puede ser hacerlo siguiendo una estrategia de diferenciación. - Objetivos específicos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio, como sería el caso de los departamentos. Por ejemplo, para el departamento de marketing el objetivo será diseñar la campaña publicitaria para el nuevo producto; para el departamento de producción, la fijación de las normas de producción y de coordinación adecuadas para asegurar la fabricación del nuevo producto en la cantidad y en los tiempos deseados. - Objetivos específicos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores, como el almacén de materiales, la sección de mantenimiento o las distintas secciones de fabricación. - Objetivos particulares de ejecución, a muy corto plazo, a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores. Es destacable como todos estos objetivos forman una pirámide o una jerarquía, en la que cada uno de ellos, a excepción de los que se encuentran en el vértice, son a la vez fines y medios. Tema 55 11  Objetivos principales y secundarios Toda organización, además de un objetivo principal, tiene objetivos secundarios. Los objetivos secundarios, están unidos al objetivo principal y lo afianzan, pero no están subordinados de una forma jerárquica como ocurre en la clasificación anterior. La realización de los objetivos secundarios no condiciona la consecución de los objetivos de nivel superior y de los objetivos principales, sino que simplemente los favorecen o protegen. Por ejemplo, el objetivo principal de una fábrica de muebles, es el de producir y vender muebles. Objetivos secundarios son los de producir muebles de un cierto tipo y de determinadas características: diseño exclusivo, maderas nobles, calidad, bajo coste de adquisición, etc. Objetivos a largo y corto plazo Se puede realizar otra clasificación de los objetivos tomando como base el periodo de tiempo que transcurre entre su fijación y su realización. Se habla así de: - Objetivos a largo plazo, son los objetivos estratégicos. Su consecución está prevista para un periodo de cinco años y mínimo de tres años. Sirven para definir el futuro del negocio. Suelen ser bastante genéricos y susceptibles de ser modificados en el tiempo a medida que posibles cambios internos o externos lo requieran. No obstante, suministran el esquema dentro del cual se definen los objetivos a medio y corto plazo y se plantean los programas para su consecución. Ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: la consolidación del patrimonio, la mejora de la tecnología, el crecimiento sostenido, la expansión internacional, la incorporación de nuevos negocios, etc. - Objetivos a medio plazo, son los objetivos tácticos de la empresa y se definen en función del objetivo general de la organización. Se suelen fijar por áreas o unidades organizativas para ayudar a la empresa a lograr su meta. - Objetivos a corto plazo, son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, son los llamados objetivos individuales y particulares de ejecución, ya que son los que debe alcanzar cada empleado con su actividad dentro de la empresa. Puede darse el caso de que los objetivos a medio y corto plazo terminen absorbiendo de tal forma el interés y la energía de las personas y de las unidades organizativas que les hagan perder de vista el significado, la naturaleza y tal vez la existencia del objetivo fundamental a largo plazo. Es decir, existe el peligro de que se pierda de vista el interés general sustituido por el particular y más cercano. Otras clasificaciones de los objetivos Además de las tres clasificaciones analizadas con anterioridad, que son las más conocidas y más importantes, podemos encontrar otras clasificaciones basadas en determinadas características, como las siguientes: - Relativos y Finales, si su consecución se plantea de forma relativa o de forma completa. - Flexibles y Rígidos, según sean susceptibles o no de ser rápidamente modificados y adaptados al cambiar las necesidades del mercado, las condiciones organizativas o cualquier elemento del entorno o de la organización. - Limitados e Ilimitados, si dentro de un período de tiempo definido son completamente realizables, o bien su realización no se termina en un límite de tiempo definido. Tema 55 12  - Internos y Externos, los primeros son los objetivos que una determinada organización, unidad o personal persiguen por su propia y libre elección; los segundos son aquellos cuya realización es impuesta por terceros (Estado, proveedores, bancos, clientes, etc.). - Cuantitativos o Mensurables (qué se desea) y Cualitativos (cómo se quiere lograr), si son susceptibles o no de formulación cuantitativa y por lo tanto mensurable. Por ejemplo, entre los primeros se encontrarían: los costes de almacenaje, el incremento de ventas, los costes de fabricación, etc. Entre los cualitativos, podrían especificarse: la implantación de grupos de mejora continua, los círculos de calidad, la implantación de gestión por procesos, la creación de un proceso de gestión medioambiental, la mejora general del clima laboral, etc. ¿Qué es la dirección por objetivos? La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos de cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivos de la empresa. Se trata de mejorar los objetivos de la empresa a través de alinear los objetivos personales con los objetivos generales. Método de evaluación y control. Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroalimentación que ayude a alcanzar los objetivos. La gestión por objetivos fue definida por Drucker en 1954 en su libro “La gerencia de empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito, alcanzar los objetivos principales. Los tres elementos esenciales de la DPO son: 1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados. 2. La participación en el proceso de establecimiento de los objetivos. 3. La evaluación de las actuaciones basada en los resultados. De forma general, se puede afirmar que la DPO ha permitido mejorar la dirección de la empresa en cuanto supone la concreción de los objetivos, la aclaración de las estructuras y normas de la organización, y la realización de un control efectivo, pero sobre todo en cuanto que como sistema de planificación-control estimula la creatividad, obligando a pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos. La DPO ofrece una importante fuente de motivación y de iniciativa gracias al compromiso personal que adquieren los responsables sujetos a la DPO, y a la autoevaluación y control basados en deseos de mejora. Los principios de la gestión por objetivos son: 1. Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa. 2. Objetivos específicos para cada miembro de la empresa. 3. Toma de decisiones participada por todos los miembros. 4. Plazos explícitos de aplicación 5. Evaluación sistemática del desempeño. La gestión por objetivos también introdujo un concepto para comprobar la validez de los objetivos, “SMART”, según el cual los objetivos deben ser: 1. Específicos (Specific) 2. Medibles (Measurable) 3. Factibles (Achievable) 4. Realistas (Realistic) 5. Con un plazo de ejecución (Time-related). Tema 55 13 En resumen, las principales características: 1. Cada unidad establece planes de objetivos de acuerdo con los de la unidad jerárquica superior, siguiendo una lógica descendente. 2. Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos o personas concretas: directivos y subordinados. 3. Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita. 4. Es sistemático: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento. 5. Es periódico: se ha de repetir cíclicamente. 6. Precisa de un seguimiento: rendición de cuentas de la consecución de objetivos. 7. Define áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados. 8. Trata de implicar tanto a directivos como subordinados. 9. Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la organización, teniendo en cuenta los objetivos individuales y fijando unos estándares medibles en relación con los cuales se evaluarán las actuaciones Entre las finalidades más específicas de la dirección por objetivos se pueden señalar: - Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de encontrar medios para resolver los problemas que se irán presentando en el desarrollo de la actividad. - Permitir la descentralización de las empresas pero sin sacrificar la visión de conjunto. - Evitar que el día a día haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarán por escrito para cada persona y para cada departamento. - Contribuir a la delegación racional de tareas, porque de algún modo éstas van acompañadas de los medios precisos y de las responsabilidades necesarias. - Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados más plenamente dentro de un proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribución el conjunto no alcanzaría las metas. - Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma de las aportaciones de cada implicado. - Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinión de cada persona, lo que puede incrementar su autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas. - Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve oportunidades de diálogo creativo. - Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qué se espera de él, y no surgen "sorpresas" al serle solicitadas metas que no fueron explícitamente señaladas. - Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte de las personas desea que se le planteen retos. - Mejorar la estima de la acción directiva, ya que quien gobierna no es un mero controlador, sino sobre todo un coordinador integrador de esfuerzos. Tema 55 14 https://www3.gobiernodecanarias.org/cpji/gestionconocimiento/_recursos/prototipo_dpo/img/1_La_direccion_por_objetivos.jpg Mesures Una adecuada evaluación de los resultados parte de la capacidad que tienen los directivos de medir los objetivos establecidos. Para poder controlar los resultados es necesario saber cuáles son los objetivos, debe poder medirse el desempeño y los resultados en comparación con los objetivos establecidos. Si los directivos no saben con certeza cuales son los resultados que deben conseguir pueden destinar su trabajo a actividades que no son importantes, haciendo que haya unas referencias inadecuadas para medir y valorar su rendimiento. En este sentido, cuando los objetivos no son medibles es difícil conseguir que los miembros de la empresa se responsabilicen de los resultados, ya que la responsabilidad sobre los resultados descansa en la mensurabilidad de los objetivos, lo que permite conocer exactamente su consecución y las desviaciones o desajustes producidos en la ejecución de la actividad realizada (Reddin, 1997). Establecer mediciones precisas es esencial para el desempeño de una buena DPO. El directivo para poder controlar sus actividades y los resultados necesita saber cuáles son sus metas de forma clara y precisa. Por ello es conveniente presentar a los directivos que participan en la DPO los procedimientos de valoración antes de que se involucren en el proceso de determinación de los objetivos. De este modo, los directivos sabrán cuáles son los criterios con los que se les va a valorar y su superior dispondrá de un conjunto de criterios mutuamente acordados con los que efectuar la valoración de rendimientos y resultados que se obtengan. El control más eficiente depende del establecimiento de objetivos bien definidos, expresados en fechas concretas y datos cuantitativos para medir los irá controlando las actividades que realiza en comparación Tema 55 15 con las metas establecidas; al asumir unos objetivos concretos deben responsabilizarse del cumplimiento de los mismos, justificando las variaciones o desviaciones que puedan producirse. El autocontrol proporciona una mayor motivación al ofrecer una visión más amplia y una necesidad de superación por parte de las personas que participan en la DPO, lo que lo convierte en la forma más eficaz de control (Drucker, 1979), en lugar de controlar a las personas, el interés se centra en el control de los trabajos y actividades que realizan. La información es el elemento imprescindible para que los directivos puedan medir la actividad desarrollada, por lo que es importante que sea obtenida con suficiente anticipación para poder hacer los cambios necesarios que permitan conseguir los objetivos. Esta información constituye el medio de autocontrol que caracteriza la evaluación y control de la DPO. Cuando se establecen medidas de valoración o evaluación de resultados a través del autocontrol, deben presentar las siguientes características: 1. No necesitan ser cuantitativamente rígidas ni exactas. 2. Ser claras y comunes para todos los aspectos del negocio. 3. Ser simples y racionales. 4. Apropiadas y ser capaces de dirigir la atención y los esfuerzos hacia donde se debe ir. 5. Tienen que proporcionar confianza en cuanto que el margen de error es comprendido y conocido. 6. Ser explícitas y comprensibles sin interpretaciones. Debemos destacar en este punto el concepto de estándar de rendimiento, entendiéndose como la definición de la situación que debe existir cuando los resultados esperados se logran satisfactoriamente, o bien como el conjunto de requisitos necesarios para que se considere que se han realizado satisfactoriamente los resultados. Estos estándares están estrechamente relacionados con el puesto de trabajo y las actividades desarrolladas, no con las personas que ocupan el puesto, expresando el resultado final no la acción ni el proceso. Distinguimos dos tipos de estándares de rendimiento: 1. Medibles o cuantitativos: nos referimos a aquellos estándares que pueden expresarse con medidas objetivas, como por ejemplo los costes en unidades monetarias, el número de productos fabricados mensualmente, volumen de desechos, total de ingresos por ventas, etc. Estos estándares deben establecerse siempre que sea posible. 2. Subjetivos o cualitativos: son aquellos estándares no susceptibles de medida cuantitativa directa y por lo tanto no son objetivables directamente, sino que se valoran a través de juicios y observaciones personales. El establecimiento de estos estándares puede realizarse respondiendo a las siguientes preguntas: - ¿Cuánto? (Cantidad) - ¿Con qué grado de perfección? (Calidad) - ¿En cuánto tiempo? (Tiempo) - ¿A qué coste? (Coste) Los parámetros y criterios de medición deben ser seleccionados cuidadosamente en función lo que más interesa medir y controlar: porcentajes, ratios, volumen de..., volumen medio de..., etc. A su vez, el período de tiempo abarcado por cada medición será el que mejor indique los resultados: un año, un semestre, un trimestre, etc. No basta con fijar los resultados finales deseados sino que es necesario Tema 55 16 establecer medidas intermedias y anticipadas, a fin de asegurar los resultados de las acciones inmediatas en el proceso. Como variables de medida nos encontramos principalmente con indicadores contables como los costes, los ingresos o el beneficio. La utilización de estas medidas se debe a que constituyen un reflejo de las consecuencias económicas que tiene la conducta de los directivos, sin embargo la adopción de uno u otro criterio está asociado al grado de controlabilidad de los directivos de los resultados de la unidad. Por ello, al diseñar organizativamente una empresa se suelen distinguir varios modelos (centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversión), también denominados centros de responsabilidad, que aconsejan el empleo de distintas medidas del resultado. En síntesis, el análisis de los resultados permite a los directivos analizar sus tareas clave, los estándares de resultados, el control de la información y establecer los modos de mejora en el trabajo. Este análisis se puede concretar en dos puntos: 1. Establecimiento de estándares: Consiste en la elaboración de una propuesta inicial que es examinada conjuntamente con el directivo superior inmediato. 2. Revisión y control periódico: una vez fijados los estándares debe ir revisando cada uno de ellos para evitar desviaciones sobre los mismos. Beneficis Los beneficios asociados a la implantación de un sistema integral de dirección por objetivos pueden valorarse desde la óptica de los empleados, de los directivos y del beneficio para la empresa (Codina, 2007). Todos ellos se resumen a continuación: Beneficios para el empleado: - Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él. - Le posibilita mayor libertad de acción. - Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. - Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa. - El superior puede ser más justo en las promociones o ascensos. - Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación. - Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Beneficios para el directivo que la aplica: - Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. - La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible. - Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales. - Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeño. - Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido. - Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva. - Le exige mayor comunicación con sus subordinados. Beneficios para la empresa: Tema 55 17 - Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo. - Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación. - Fija responsabilidades personales. - Facilita y estimula el trabajo en equipo. - Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas. - Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados. PETER DRUCKER: “Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la dirección mediante autocontrol ”. Riscos Entre los errores y fallos que se pueden cometer al implantar un sistema de DPO, podemos destacar los siguientes (McConkey, 1997; Reddin, 1997; Koontz, 1997): - Creer que la implantación de la DPO producirá automáticamente los resultados esperados. El sistema de DPO exige preparar las condiciones organizativas, capacitar al personal y desarrollar una “cultura” de trabajo, y esto no es automático. - La alta dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos y del personal implicados. La eficacia de la DPO está en la participación en el proceso de establecimiento de objetivos. Los directivos deben explicar a sus subordinados qué es la dirección por objetivos, cómo funciona, por qué se aplica, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño, sin olvidar los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. - El exceso de formalismo (papeleo –documentación, instrucciones– y burocratización). - No establecer objetivos realmente verificables, bien de modo cuantitativo o cualitativo. Que un objetivo sea verificable significa que en una fecha previamente establecida del futuro los directivos puedan mirar hacia atrás y saber si se lograron o no. - No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna). Por ejemplo, los objetivos fijados por el director de producción persiguiendo unos costes reducidos puede que no vayan en la misma dirección que los objetivos del director de marketing que buscan más calidad. - Hacer prevalecer los objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro. Cuando los directivos fijan objetivos a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. - No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. - No relacionar recompensas con desempeño (o consecución de los objetivos). - No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial. - Propiciar la intervención excesiva de personas ajenas a la organización (asesores, consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseño y puesta en práctica del sistema dependa de personas externas, y no como algo que surge de las propias necesidades internas. - Poca consideración de factores del entorno, centrándose hacia adentro de la organización. - Poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de dirección. Siempre existe el peligro de que los objetivos a largo plazo pueden quedarse obsoletos si cambian las circunstancias del entorno o surgen otras imprevistas. Por ejemplo, los objetivos de venta del director de marketing se quedarán obsoletos si parte de la zona de ventas que controla se transfiere a otra empresa del grupo - Conflicto con la creatividad e innovación Tema 55 18 - Primar los ingresos frente a los clientes - Tensionar - Control de los métodos - Dificultad del proceso valorativo - Guardar en el cajón En resumen, entre los factores de éxito de un sistema de DPO podemos destacar los siguientes: promover la dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos de evaluación y estímulo al desempeño. Altres aspectes a considerar En definitiva, si una empresa quiere implantar con éxito un sistema de DPO debe dar respuesta a las siguientes preguntas (Fernández Aguado, 2000): 1. ¿Qué deseamos mejorar? No basta, como se ha indicado anteriormente, con fijar generalidades, que ni motivan ni estimulan, pues es muy difícil definir si se ha logrado o no la mejora esperada. Es preciso individualizar el cambio al que se aspira y también en qué grado. La formulación se facilita con el empleo de un verbo y un sustantivo. 2. ¿Qué aspiramos lograr? No siempre se trata de “mejorar” algo. En ocasiones, se pueden definir metas nunca propuestas hasta entonces. Para definir las estrategias precisas para alcanzar los objetivos pueden servir cuestionarse preguntas como: ¿qué procesos deberían modificarse?, ¿qué aspectos de la empresa deben cambiarse?, ¿qué comportamientos o decisiones deberían producirse?, ¿qué recursos habría que movilizar?, ¿dónde, cómo y cuándo resultaría oportuno aplicar esos recursos? 3. ¿Cómo mediremos los resultados? Para evitar sorpresas, ha de alcanzarse un acuerdo sobre las magnitudes que serán tenidas en cuenta para apreciar la validez de lo que se ha logrado. Siempre que se trate de resultados medibles esta tarea es sencilla. Resultará casi siempre necesario, contar con indicadores y subindicadores. Por ejemplo: cuota de mercado y fidelización de los clientes; volumen vendido y número de reclamaciones recibidas, etc. 4. ¿Qué objetivos tienen en cuenta esos indicadores? Como se ponía de manifiesto en apartados anteriores, las metas excesivamente sencillas no motivan. Una cierta ambición debe estar presente. Eso llevará a que no todo consista en repetir lo mismo que se venía haciendo hasta ahora. El elemento “reto” debe estar siempre presente. Por ejemplo, estimulando a establecer nuevos sistemas de dirección o gestión. 5. ¿Cuáles son las directrices aprobadas? La estrategia general de la compañía ha de llegar hasta cada departamento, y dentro de éstos a cada persona. Sólo así se consigue la coherencia que resulta tan importante. Pueden servir de ayuda preguntas como las siguientes: ¿Cómo contribuyen mis actuaciones al logro de las metas globales de la empresa?, ¿Contradigo con esta actuación alguna de las prioridades marcadas para la empresa globalmente considerada? 6. ¿Existen restricciones vinculantes? Como complemento de todo aquello que colabora al bien integral de la entidad, también resulta oportuno definir qué comportamientos y actuaciones están específicamente contraindicados. Todas las organizaciones los tienen, aunque sólo sea por un Tema 55 19  período. Por ejemplo, no incrementar el presupuesto de ningún departamento durante un ejercicio económico determinado. Una “restricción” que debería estar siempre presente es que no puede quererse todo y a la vez. 7. ¿Deseamos modificar la organización para lograr los objetivos ahora establecidos? La selección de la forma de organización que se utilizará resulta básica para establecer áreas y recursos implicados. A veces, sólo con un determinado equipo de personas, que pueden pertenecer a diferentes departamentos, se pueden alcanzar metas específicas. La alta dirección debe facilitar la flexibilidad necesaria, con el fin con el fin de poder conseguir objetivos importantes para los que no se proporcionan los medios imprescindibles. Fonts: https://www.apuntesgestion.com/b/que-es-la-gestion-por-objetivos/ https://es.slideshare.net/EnriqueMuedas/gestin-por-objetivos https://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/direccin-por-objetivos https://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/direccin-por-objetivos-y-administracin-estratgica https://www3.gobiernodecanarias.org/cpji/gestionconocimiento/_entorno/galeria.php?tab=2&cat=2 http://madridexcelente.com/wp-content/uploads/2015/08/CATEDRA3.pdf Tema 55 20