T1. Gestión Compras: Determinación de Necesidades PDF

1 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE COMPRA DE UN PEQUEÑO ESTABLECIMIENTO COMERCIAL  Objetivos del tema ▶ Controlar el movimiento y la manipulación de los productos y materiales desde el fabricante o distribuidor hasta el punto de venta o lugar de almacenaje. ▶ Gestionar las...

1 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE COMPRA DE UN PEQUEÑO ESTABLECIMIENTO COMERCIAL  Objetivos del tema ▶ Controlar el movimiento y la manipulación de los productos y materiales desde el fabricante o distribuidor hasta el punto de venta o lugar de almacenaje. ▶ Gestionar las actividades y la información que permiten que el producto llegue en la forma y las condiciones que el consumidor demanda. ▶ Comprender y organizar adecuadamente el ciclo de compras necesario para el nivel de actividad de la empresa. ▶ Analizar correctamente los datos históricos de ventas y las demás circunstancias que puedan afectar al rendimiento de la empresa para fijarse objetivos acertados. ▶ Optimizar los costes logísticos y su repercusión en los precios finales, teniendo en cuenta también los criterios actuales de sostenibilidad. ▶ Poner en marcha los mecanismos necesarios para ofrecer un servicio adecuado al cliente. Logística Necesidades de compra Aprovisionamiento Stocks Previsión de ventas Histórico de ventas Almacenamiento Rotura de stock Rotación Sostenibilidad Métodos Ciclo de compras Variables Calidad Costes Precio Demanda Introducción En este primer apartado aprenderemos a determinar las necesidades de compra de un establecimiento comercial pequeño, así como datos históricos de ventas, las tendencias del mercado y otros factores funda- mentales para elaborar previsiones de venta fiables. Estudiaremos la función logística de la empresa y sus necesidades de reposición, atendiendo a su capacidad de almacenamiento y rotación de productos, para establecer un ciclo de compras adecuado. También tendremos en cuenta otros factores, como la estacionalidad, las varia- ciones en tendencias, las costumbres de la clientela o las alteraciones en la zona de localización que puedan afectar a las estimaciones iniciales. Finalmente, tendremos en cuenta los costes derivados de esta función logística y de qué manera repercuten en los precios, así como en la política de sostenibilidad de la empresa y en la calidad de su atención al público. 7  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.1. La función logística de compras en la empresa Determinar las necesidades específicas de compras es fundamental para el buen funcionamiento de un pequeño establecimiento comer- cial. Para conseguir el objetivo de ventas previsto, se debe establecer una función logística adecuada, que contemple dichos objetivos, pero también preste atención a las variables que puedan afectar a dichas previsiones, por ejemplo, los cambios en hábitos de consumo. Además de analizar los históricos de ventas, se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos: La capacidad de almacenamiento de la empresa. La rotación de stocks. La obsolescencia de los productos con que se trabaja (por ejem- plo, si son alimentos perecederos). Los costes logísticos y plazos de entrega de mercancía, para ele- gir el proveedor más adecuado. La calidad del servicio al cliente estará directamente ligada a la capacidad de mantener un punto de venta bien surtido y provisto per- manentemente. Conseguir un buen resultado de ventas es consecuencia directa de encontrar una buena política de compras. Además, optimizar los costes logísticos ayudará a obtener cada vez mejores beneficios. La logística es una actividad esencial para el funcionamiento de las empresas, que se refiere a la planificación, la organización, la gestión y el control del flujo de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el consumidor final. 8  Gestión de compras Aunque actualmente la definición de logística es la que acabamos de ver, resulta interesante una de las acepciones que aporta el DRAE: “Parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña”, puesto que nos permite hacer una pequeña introducción histórica. Aunque pensemos en la logística como un concepto reciente, la verdad es que existe desde la Antigüedad, desde el origen de la civilización. Su desarrollo vino principalmente ligado a las guerras, ya que, en la ma- yoría de las ocasiones, el despliegue de tropas y materiales necesitaba de un traslado específico. Es por esto por lo que, desde el principio, las maquinarias bélicas desarrollaron herramientas logísticas que fueron evolucionando hasta alcanzar una gran consolidación en la Segunda Guerra Mundial. Fuera del terreno de lo militar, el progreso de la logística está relaciona- do con una necesidad básica del ser humano: la alimentación. Desde el inicio de la civilización, la disponibilidad de alimentos no siempre coincidía con la demanda o el lugar de consumo, ya que muchos esta- ban disponibles solo en ciertas épocas del año. En ausencia de sistemas de transporte y almacenamiento avanzados, la movilidad de productos era limitada y el almacenamiento de alimentos perecederos, breve. Esto implicaba vivir cerca de fuentes de producción y consumir una variedad limitada de productos. Con la mejora de los sistemas logísticos, la producción y el consumo se descentralizaron, permitiendo que diferentes regiones se especializaran en lo que podían producir eficientemente. Esto facilitó el intercambio rentable de excedentes de producción y la importación de productos no disponibles localmente. Así, la logística fue evolucionando a lo largo de los siglos hasta la explosión decisiva que significó la Revolución Industrial. En la actualidad, las empresas deben estar preparados para satisfacer las demandas de bienes y servicios de la sociedad. Las compras representan entre un 40 y un 60% del valor de las ventas, por lo que una gestión eficaz puede aumentar significativamente los beneficios. Dentro de las funciones de la logística está el establecimiento de estrategias de compra y aprovisionamiento. La logística, como parte de la cadena de suministro, implica planificar, implementar y controlar el flujo eficiente de bienes, servicios e información desde su origen hasta su destino final, satisfaciendo las necesidades de los clientes en términos de ubicación y tiempo, al menor coste posible. 9  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Según esta definición, los principales objetivos logísticos son: Controlar el movimiento y manipulación de los materiales desde su ubicación inicial hasta donde serán procesados o transforma- dos en productos semielaborados o finales. Gestionar las actividades y la información necesarias para asegurar que los productos lleguen al consumidor en la forma y condiciones que demanda. Entender y aplicar eficazmente estos principios de logística nos ayudará a optimizar nuestros procesos y satisfacer las necesidades de nuestros clientes de manera más eficiente. Proveedor Transporte Productor Transporte Intermediario Transporte Cliente 1.1.1. Actividades de la logística Podemos englobar las actividades logísticas de una empresa en tres áreas: Aprovisionamiento: gestión de las materias primas, desde su lugar de origen hasta donde serán transformadas (manufactura, envasa- do, etc.). Implica el pedido de compra de dichas materias primas a su productor o proveedor, su traslado y su almacenamiento. Producción: control de las actividades correspondientes al proce- so de manipulación o fabricación. Incluye el control de stocks de las materias primas necesarias. 10  Gestión de compras Distribución: almacenamiento y traslado de los productos acaba- dos desde el lugar de manufacturación hasta el punto de consumo. Comprende asimismo el embalaje y la manipulación de los pro- ductos acabados y el servicio de atención al cliente. 1.1.2. Gestión de la cadena de suministros (SCM) La gestión de la cadena de suministros o SCM, por sus siglas en inglés (supply chain management), es la coordinación entre los proveedores de materias primas, los fabricantes de los productos, los distribui- dores, los transportistas y los establecimientos comerciales donde dichos productos serán vendidos al consumidor final. Una correcta gestión de dicha cadena permite mejorar los procesos y la gestión de los recursos para beneficio de todas las entidades impli- cadas. Y esto incluye, además de la logística, la gestión de los recursos humanos, las tecnologías, infraestructuras, etc. Para + info El dinámico entorno empresarial actual ha propiciado que la gestión efectiva de la cadena de suministros sea un factor crucial para el éxito. Este artículo de 2023 explora los desafíos clave a los que se enfrentan las empresas para lograrlo: n9.cl/f3ke9z 11  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.1.3. Funciones de la logística A continuación, vamos a ver las funciones que lleva a cabo la logística en el proceso de flujo de mercancías: Compras: búsqueda de fuentes de suministro adecuadas y ad- quisición de las mercancías necesarias para el desarrollo de la actividad empresarial, con el objetivo de satisfacer la demanda presupuestada. Almacenamiento: actividades de manipulación, conservación y depósito de las mercancías compradas o producidas en un espacio adecuado a las actividades empresariales. Gestión de inventarios: administración y control de las mercan- cías almacenadas, con el fin de establecer la cantidad adecuada para mantener en el almacén, así como la cantidad que se debe comprar para cubrir la demanda establecida. Embalaje: agrupación y empaquetamiento de la mercancía en cantidades adecuadas para su almacenamiento, distribución y venta. La cantidad apropiada para cada producto se determina por su volumen (tamaño y peso), así como por las necesidades especí- ficas de almacenamiento, manipulación y traslado, para asegurar su protección ante posibles pérdidas o deterioros. Planificación de la producción: estimación de las unidades que hay que generar, gestionando de manera eficaz todos los medios necesarios y, así, minimizar los costes y satisfacer la demanda. Transporte: traslado físico de las mercancías desde su lugar de origen hasta el punto donde serán utilizadas o consumidas. Se de- ben establecer las condiciones óptimas en cuanto a tiempo, forma, rentabilidad y sostenibilidad. Servicio al cliente: actividades que lleva a cabo la empresa para que el cliente reciba el producto o servicio adquirido o contrata- do en la forma y tiempo solicitados. Un alto nivel de satisfacción del cliente es fundamental para la consecución de los objetivos empresariales. 12  Gestión de compras 1.2. Aprovisionamiento y compras en la empresa A pesar de ser dos conceptos distintos, es común ver que aprovisiona- miento y compras se utilizan frecuentemente de manera indistinta. En este apartado aprenderemos a diferenciarlos y definiremos su signifi- cado correctamente. 1.2.1. Definiciones y diferencias. Principios básicos En el ámbito del comercio, las compras hacen referencia a las accio- nes asociadas con la adquisición de bienes y servicios por parte de proveedores externos, generalmente a través de un intercambio eco- nómico, que son necesarios para el desarrollo de la actividad específica de la empresa. Por otra parte, el aprovisionamiento es un concepto más amplio, ya que engloba las acciones de compra, pero también de almacenamien- to y gestión de las materias primas, productos o materiales necesarios para la producción. Veamos las diferencias fundamentales entre ambos conceptos: COMPRAS APROVISIONAMIENTO Se centran en la El enfoque es más estratégico, transacción propiamente con múltiples aspectos que dicha. considerar. La relación con los La relación con los proveedores proveedores es a corto es a largo plazo. plazo. Las relaciones con los Las relaciones con los proveedores no persiguen proveedores están orientadas un objetivo más allá de la a la búsqueda de alianzas más propia transacción. estratégicas. El aprovisionamiento se dirige a una acción futura, considerando Las compras se dirigen a la previsión de la demanda, una acción presente. la gestión y los cambios en el mercado. 13  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Para sintetizar, los departamentos de compras y aprovisionamiento de una empresa tienen funciones que están interconectadas, e incluso pueden llegar a coincidir en ocasiones, pero sus objetivos son diferentes: Objetivos de los departamentos de compras: – Conseguir la mejor relación calidad-precio. – Cerrar contratos y asignar presupuestos. – Evaluar la gestión de los proveedores. – Colaborar con las demás áreas de la empresa. Objetivos de los departamentos de aprovisionamiento: – Gestionar el inventario de stocks para que la producción no su- fra retrasos por carencia de insumos o materiales. – Reducir la inversión en inventarios. – Establecer un sistema de información eficiente. – Colaborar con el departamento de compras. 1.2.2. El ciclo de las compras. Fases El ciclo de compras implica una serie de acciones que se ponen en marcha cuando surge una necesidad concreta de abastecimiento y concluyen cuando se reciben en el almacén los productos adquiridos y su correspondiente factura. Veamos detalladamente las fases del ciclo de compras: 14  Gestión de compras La solicitud de compra es un documento interno de la empresa en el que cualquiera de sus departamentos expresa la necesidad concreta de adquirir un producto para desarrollar su actividad. Este documento se envía al departamento de compras. Cuando este departamento recibe una solicitud, procede a analizar dicha necesidad. Una vez aprobada, se dispone a evaluar a los poten- ciales proveedores del producto requerido. Se deberán tener en cuenta las siguientes condiciones: Económicas: precio del producto, descuentos por volumen de pe- dido, gastos de envío, etc. De crédito: forma y plazos de pago, intereses de financiación, etc. Generales: calidad del producto, plazos de entrega, etc. Estudiada toda la información, se selecciona el proveedor que más se ajuste a los requisitos y las necesidades de la empresa. Una vez escogida la oferta más adecuada, se llega a la fase de negocia- ción, en la que se busca acercar posiciones, en el caso de que proveedor y comprador difieran en algunos puntos determinados. Se formaliza el pedido al alcanzar un acuerdo entre ambas partes. Cuando ya se ha realizado el pedido, se debe efectuar un seguimiento del mismo para controlar la producción de la mercancía solicitada y asegurar que se cumplan las condiciones pactadas: cantidades, plazos de entrega, etc. El seguimiento se puede realizar en persona o de ma- nera telemática mediante diversas tecnologías de comunicación. 15  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Para llevar a cabo una correcta recepción de la mercancía, la empresa compradora deberá realizar un recuento para comprobar que tanto la cantidad como la calidad de los productos adquiridos se ajusta a las condiciones acordadas. El documento de entrega de mercancía se llama albarán, y en él se podrá anotar a mano cualquier incidencia advertida en el momento de la recepción. Si no hubiera incidencias, se procede a dar entrada a la mercancía en el almacén. Modelo de albarán (Fuente: Wikipedia, vía Wikimedia Commons). La última fase del ciclo de compras es la recepción de la factura, que es el documento emitido por el proveedor como prueba de que la transacción se ha llevado a cabo. La factura detalla la mercancía adquirida y especifica el precio unitario, la cantidad, el precio total y los impuestos correspondientes. 16  Gestión de compras Modelo de factura de compra. 17  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.3. Indicadores de necesidades de reposición en el punto de venta Mantener un stock de mercancía adecuado es fundamental para cum- plir con los objetivos de ventas y beneficios de la empresa. Es evidente que el desabastecimiento de alguno de nuestros artículos más vendi- dos provocaría una caída en el total de las ventas, pero también puede suceder que una compra excesiva genere un aumento en los gastos de compra o de logística que repercuta en nuestra cuenta de beneficios. En este apartado aprenderemos a gestionar adecuadamente las compras de mercancía haciendo una buena previsión de la demanda a partir del análisis de nuestro histórico de ventas, manteniendo una correcta política de stocks, y prestando atención a las circunstancias externas que pudieran influir, positiva o negativamente, en la demanda prevista. Control físico de stocks. 1.3.1. Previsión de las ventas Pronosticar las ventas futuras de un establecimiento comercial no es una ciencia exacta, pero tampoco se trata de adivinar con una bola de cristal. La intuición juega un papel importante, pero siempre apoyada en el correcto análisis de la información concreta que tengamos a nues- tra disposición. Una gestión profesionalizada y bien informada implica que el empresa- rio comercial debe poder: Prever las ventas que se van a producir para planificar las compras. Identificar y gestionar correctamente los diferentes tipos de stock. Determinar la cantidad de unidades que debe solicitar en cada pedido. 18  Gestión de compras Las ventas generalmente muestran un comportamiento regular, es decir, aunque la comercialización de un producto sufra ligeras varia- ciones durante un periodo determinado, en el análisis estadístico de los datos y su comparativa histórica, se puede apreciar una tendencia estable en el comportamiento de la demanda. En economía de mercado, se define la demanda como la cantidad de un producto o servicio que los consumidores están dispuestos a adquirir a un precio determinado para satisfacer sus necesidades primarias, como la alimentación, o secundarias, como espectáculos de ocio. Podemos distinguir tres modelos de comportamiento de la demanda: Demanda Las ventas se mantienen estables. constante Demanda En un periodo determinado, las ventas tienden a creciente o aumentar o disminuir. decreciente Demanda Dentro de un año calendario, las ventas aumentan estacional en un periodo determinado y disminuyen en otro. Veamos algunos ejemplos concretos de comportamiento de la demanda: Si en nuestro comercio vendemos productos de alimentación, sa- bemos que ciertos productos llamados de primera necesidad (pan, leche, sal, etc.) tendrán un nivel de ventas parejo y constan- te a lo largo del año. Otros artículos, en cambio, dependen de la fluctuación de las modas, los cambios en las tecnologías, etc. Por ejemplo, la dis- tribución de música a través de medios digitales en streaming ha provocado una demanda decreciente en la venta de música gra- bada en soportes físicos. En cuanto a la demanda estacional, si nuestra empresa se dedica a la producción y venta de artículos relacionados con las fiestas na- videñas, tenemos la certeza de que el grueso de nuestras ventas se concentrará en los meses de noviembre y diciembre, mientras que el resto del año se reducirá o será casi nula. Si tenemos un kiosco don- de vendemos agua embotellada fría, sabemos que nuestras ventas aumentarán considerablemente durante los meses más calurosos. 19  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.3.2. Métodos cualitativos y cuantitativos Para pronosticar la futura demanda de acuerdo con la previsión de ven- tas, se utilizan distintos métodos que podemos englobar en dos tipos: Cualitativos: analizan la información disponible de manera sub- jetiva. Basan la previsión de ventas en la intuición, en la opinión de expertos, en experiencias personales, en tendencias pasadas que podrían repetirse. Estos métodos pueden resultar acertados en una previsión a medio y largo plazo. También resultan apropia- dos para pronosticar el comportamiento de nuevos productos, de los que no hay disponibles datos históricos de ventas. Cuantitativos: realizan el análisis estrictamente matemático de datos históricos concretos de ventas realizadas para pronosticar las ventas futuras en un periodo de tiempo determinado. Con este tipo de técnicas es habitual implementar índices correctores, que se obtienen a partir del análisis de hechos internos previsibles (campañas de marketing, renovación del surtido, mejora en la calidad del servicio, etc.), así como de acontecimientos externos fuera de nuestro control (aumento de la competencia en el sector, cambios en las tendencias de consumo, etc.) que puedan afectar a nuestras ventas de manera positiva o negativa. A continuación, veremos algunos ejemplos de métodos cualitativos: Método ingenuo Como su nombre indica, estima de manera ingenua que las ventas de un periodo determina- do serán iguales o muy similares a las del periodo inmediatamente anterior. Método del jurado También llamado “de opinión ejecutiva”, realiza un sondeo de opinión entre las gerencias clave de la empresa para que cada una realice una estimación. Se combinan estas opiniones para establecer un pronóstico aceptable. Método del mercado de prueba Ante el lanzamiento de un producto nuevo, una empresa puede realizar una prueba piloto de ventas en un mercado acotado, para realizar una proyección estimativa antes de lanzarlo al mercado general. 20  Gestión de compras En cuanto a los métodos cuantitativos, veremos en el apartado siguiente un análisis clásico del histórico de ventas. Pero antes, detalla- remos en qué consiste el método de las medias móviles. El concepto de media móvil viene del inglés moving average. Es un pro- medio de un conjunto de datos que se actualiza a medida que nueva información está disponible. Esto ayuda a suavizar y comprender las fluctuaciones en los datos de ventas y a obtener una visión más clara de la tendencia general. Veamos cómo se pone en práctica: 1. Definir la ventana de tiempo: debemos decidir el periodo sobre el cual calcularemos el promedio móvil. Por ejemplo, elegimos un cálculo trimestral. 2. Calcular el promedio: tomamos como ejemplo los datos de ventas del primer trimestre del año. Mes Enero Febrero Marzo Promedio Venta 2.340 € 1.965 € 2.120 € 2.139 €/mes 3. Actualización continua: a medida que pasan los meses, actualizamos la ventana de tiempo y recalculamos el promedio. Mes Febrero Marzo Abril Promedio Venta 1.965 € 2.120 € 2.278 € 2.118 €/mes 4. Interpretación: el cálculo de las medias móviles nos ayuda a entender la tendencia general de las ventas. En el ejemplo, vemos que el promedio de los meses 2 a 4 es más bajo que el promedio de los meses 1 a 3, por lo que la tendencia de las ventas es decreciente. Las medias móviles son útiles porque nos ayudan a suavizar las fluctua- ciones en los datos de ventas, lo que permite ver mejor las tendencias a largo plazo. Así estaremos mejor informados para tomar decisiones que afecten a las ventas futuras. 21  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.3.3. Histórico de ventas y técnicas de inferencia estadística básicas Histórico de ventas El histórico de ventas es un dato interno que nos muestra cómo se ha comportado comercialmente la empresa a lo largo del tiempo. Es habitual que este sea el punto de partida para elaborar un pronóstico de la demanda adecuado. Cuantos más datos se analicen, más precisa será la apreciación. Analizar los números históricos de las ventas de una empresa a lo largo de varios años nos puede indicar si hay una tendencia marcada al alza, a la baja o si, por el contrario, la demanda es fluctuante. Pero dicho análisis no se debe quedar simplemente en el cálculo de números; es importante tener en cuenta factores internos y externos que puedan haber influido en los resultados de cada periodo. Veamos esto en un ejemplo concreto: Histórico de ventas anuales de la Empresa X a lo largo de un periodo de cinco años: Año Total ventas Diferencia año anterior 2018 48.732 € 2019 51.594 € + 5,87% 2020 18.043 € - 65,03% 2021 31.338 € + 73,69% 2022 49.027 € + 56,45% La fórmula para calcular la diferencia entre las ventas de un año y el anterior es la siguiente: Año 2 - año 1 · 100 Año 1 En un análisis a primera vista y en frío de los números, podemos concluir rápidamente que la demanda de los productos que comercializa esta empresa es fluctuante. Analizándolos más en profundidad, vemos que la demanda cae drásticamente en el año 2020, así que es necesario que indaguemos qué sucedió ese año para que bajasen tanto las ventas. Por supuesto, la respuesta en este ejemplo es muy fácil: una pandemia confinó durante meses a la población mundial. Entonces, un factor externo y ajeno a nuestro control fue determinante. A continuación, debemos mirar más al conjunto, a partir del cual podemos observar que nuestras ventas se recuperaron bien en el año siguiente (2021), y que en 2022 el total se aproximó a la tendencia que marcaban los años anteriores a la pandemia. Por lo tanto, podemos pronosticar para 2023 un crecimiento similar al de 2019, entre el 5 y el 6%. 22  Gestión de compras Estadística inferencial La inferencia estadística es un conjunto de procesos de estudio de una muestra pequeña de población para sacar conclusiones más generales sobre un grupo mayor de esa misma población. Su objetivo es realizar generalizaciones y predicciones sobre hábitos y comportamientos de grupos poblacionales amplios. Los métodos paramétricos de la inferencia estadística se dividen en dos tipos principales: Estimación de parámetros: se trata de asignar un valor específico a los parámetros que describen la distribución de probabilidad de una población. Siempre puede haber un error de estimación, que es la diferencia entre nuestra estimación y el verdadero valor del parámetro, y desconocemos su magnitud o signo. Para evaluar cómo de precisa es nuestra estimación, se establece un intervalo de confianza cuya amplitud dependerá del nivel de confianza que elijamos. Esto nos proporcionará una idea de la in- certidumbre de nuestra previsión. Contraste de hipótesis: se utiliza para determinar si ciertas supo- siciones sobre un parámetro poblacional son consistentes con la evidencia empírica de la muestra obtenida. Estas suposiciones se denominan hipótesis paramétricas y su objetivo es establecer un criterio para decidir si las rechazamos o no. Este criterio depende de la naturaleza de la población, de la distribución de probabilidad del estimador y del nivel de control que queramos tener sobre la posibilidad de rechazar una hipótesis verdadera. La estadística inferencial es una técnica de marketing muy utilizada por las empresas para analizar sus nichos de mercado a través de diver- sas herramientas, como encuestas y focus groups, a partir de las cuales pueden deducir qué productos prefiere la gente, en qué contexto, etc. Estas técnicas resultan muy útiles, ya que no siempre es posible medir todos los elementos de una población. Por lo tanto, la inferencia esta- dística nos permite tomar decisiones y hacer predicciones basadas en una muestra representativa de la población en lugar de medir todos sus componentes. 23  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.3.4. Ventas reales y estimadas: variaciones de demanda, cambio en los usos y las costumbres de la clientela Como adelantamos en el apartado anterior, no es suficiente con un frío análisis del histórico de ventas para pronosticar las ventas en el futuro. Existen circunstancias internas y externas que pueden afectar al comportamiento de la demanda y deben tenerse en cuenta a la hora de establecer un pronóstico más fiable. Veamos algunas de ellas a continuación: Variaciones de la demanda La variación de la demanda es un fenómeno natural en cualquier mercado y es importante para las empresas comprender y anticipar- se a estos cambios para ajustar, en consecuencia, su producción, sus precios, sus estrategias de marketing y su gestión de inventario. Una buena comprensión de la variación de la demanda nos permitirá op- timizar el rendimiento y satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores de manera eficiente. Cambios económicos Un cambio en la situación económica del mercado, ya sea global o local, podrá modificar la demanda, tanto de manera creciente como decreciente. El cambio de precios, al alza o a la baja, puede afectar a nuestras ventas, al igual que la alteración del poder adquisitivo de nuestra clientela. Por eso, para realizar un buen pronóstico de ventas, debemos estar al tanto de las circunstancias que nos rodean, no sola- mente de nuestro nicho particular de mercado. Cambios en los usos y las costumbres de la clientela Los hábitos de consumo son las tendencias que siguen los con- sumidores para adquirir productos; influyen en la forma en que compran, lo que compran y cuándo lo compran. El comportamiento del consumidor dentro del mercado depende de factores sociales, demográficos y culturales. Las tendencias de consumo son una de las claves principales que pueden ayudar a las empresas a tener éxito en el mercado. 24  Gestión de compras Para realizar un pronóstico de ventas acertado y cumplir con las exi- gencias de nuestros clientes, es necesario comprender sus hábitos de consumo y estar atentos a los cambios que se produzcan en ellos; de lo contrario, nuestros objetivos comerciales se verán perjudicados. Veamos a continuación un ejemplo de pronóstico de ventas que pone en práctica todos los métodos y factores estudiados: El objetivo es realizar un pronóstico de nuestras ventas mensuales para el año 2024. Para ello, tomaremos el histórico de ventas de los tres últimos años para determinar la tendencia de consumo. Asimismo, observaremos la venta mensual del año 2023 con el fin de establecer las variaciones de la demanda estacional. Finalmente, tendremos en cuenta circunstancias internas y externas que puedan afectar a nuestras ventas en el periodo. 1. Observemos la tendencia en las ventas anuales: Año Total ventas Diferencia año anterior 2021 46.795 € 2022 49.027 € 4,77% 2023 51.594 € 5,24% La fórmula para calcular la diferencia entre las ventas de un año y el anterior es la siguiente: Año 2 - año 1 · 100 Año 1 Como vemos en este ejemplo, nuestra tendencia de ventas es creciente, con un incremento que ronda el 5% anual. 2. Estudiemos el comportamiento de nuestras ventas en los distintos meses del año. Desglose- mos la venta de 2023 en los doce meses y calculemos el porcentaje de la venta de cada mes sobre el total. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 4.029 € 3.885 € 3.910 € 3.995 € 4.124 € 5.295 € 5.175 € 4.895 € 4.098 € 3.992 € 3.773 € 4.423 € 7,81% 7,53% 7,58% 7,74% 7,99% 10,26% 10,03% 9,49% 7,94% 7,74% 7,31% 8,57% La fórmula para calcular el porcentaje de cada mes sobre el total del año es la siguiente: Venta del mes · 100 Venta del año En este cuadro podemos ver que, si bien nuestras ventas se mantienen en un nivel relativamente constante a lo largo del año, hay un claro pico estacional en los meses de vacaciones: junio, julio, agosto y diciembre. 25  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 3. Hemos visto que nuestra tendencia anual en las ventas de los últimos años marca un valor creciente de un 5%. Ahora tengamos en cuenta varios factores internos y externos que consideramos que pueden afectar a nuestras ventas: Nuestro principal competidor sacará al mercado un producto nuevo que ha generado altas expectativas. Calculamos que esto impactará negativamente en nuestras ventas un 13%. Hemos planificado una campaña de promociones en el top 10 de nuestros productos más vendidos. Nuestro pronóstico es que esto impactará positivamente en nuestras ventas un 6%. Abriremos un nuevo canal de venta online, que creemos que aumentará nuestro total de ventas un 11%. Nuevo producto de la competencia -13% Campaña promocional de ventas +6% Nuevo canal venta online +11% Porcentaje corrector total +4% 4. Ahora fijemos un objetivo de venta al alza, tomando los dos porcentajes de aumento que hemos calculado: Tendencia alcista anual: 51.594 € + 5% crecimiento = 54.174 € Aplicación del porcentaje corrector: 54.174 + 4% = 56.341 € Esa cifra será nuestro objetivo de venta para el año 2024. 5. Finalmente, desglosemos nuestro objetivo de ventas en los doce meses del año, mante- niendo el mismo porcentaje de venta mensual que habíamos calculado en el paso 2. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 4.400 € 4.242 € 4.270 € 4.363 € 4.503 € 5.782 € 5.651 € 5.345 € 4.475 € 4.359 € 4.120 € 4.830 € 7,81% 7,53% 7,58% 7,74% 7,99% 10,26% 10,03% 9,49% 7,94% 7,74% 7,31% 8,57% En este ejemplo hemos visto de forma práctica cómo se establece un pronóstico de ventas, tomando en cuenta información empírica (histórico de ventas, cálculo de porcentajes, variación de la demanda estacional) y aplicando también métodos cualitativos de observación subjetiva de las circunstancias internas y externas (porcentaje corrector). Las cifras resultantes son una previsión de la demanda que ayudará a planificar las compras de mercancía, tanto en cantidad como en tiem- po. Pero también será necesario tener en consideración la política de stock de nuestra empresa, como veremos a continuación. 26  Gestión de compras 1.3.5. Estudio de la política de stock de la empresa: óptimo, mínimo y de seguridad El stock es el acopio de mercancías destinadas a la venta, que pueden almacenarse o exponerse en una tienda. El término en español sería existencias, pero stock está recogido por el diccionario de la Real Academia Española y es el más común- mente usado en el sector del comercio. Cada empresa establece una política de stock adecuada según sus ob- jetivos de ventas e infraestructuras, pero que también depende del tipo de mercancía con el que trabaje (algunos productos tienen un tiempo de vida limitado en almacén). Estas políticas se dividen básicamente en dos: Stock óptimo: se almacenan existencias en cantidades que per- mitan cubrir las previsiones de demanda. Stock cero: las empresas no almacenan mercancía y se abastecen en el momento adecuado (estrategia just-in-time o JIT). Para + info Aunque veremos el sistema JIT más adelante, en este breve vídeo puedes ver las nociones básicas del concepto y conocer ejemplos de empresas que lo implementan: n9.cl/gehyey En este apartado veremos cómo se obtiene el nivel de stock óptimo, teniendo en cuenta los distintos factores que influyen en él. El stock óptimo es la cantidad exacta o ideal de inventario que nuestra empresa necesita para satisfacer la demanda prevista sin que se produzca una rotura o costes innecesarios de almacenamiento. Es- tablecer con precisión dicha cantidad es fundamental para obtener la máxima rentabilidad y rebajar lo más posible tales costes. 27  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Este número oscila entre el stock máximo, que es la cantidad total de artículos que podemos aprovisionar, teniendo en cuenta los metros cuadrados de almacén y los sistemas de almacenaje, y el punto de pe- dido o stock mínimo, que es el límite en el cual deberemos surtirnos de producto. Veamos cuáles son los factores determinantes para establecer el stock óptimo de cada artículo: Evolución de la demanda (histórico de ventas). Demanda del Previsión de la demanda para el presente ejercicio. cliente Estacionalidad de la demanda. Conocimiento de la rotación de cada artículo para establecer la Rotación distribución de mercancía en el almacén. de stocks Método ABC. Control de las necesidades específicas de la mercancía con la que Tipo de trabajemos. Por ejemplo: los productos alimentarios necesitan producto almacenar en frío, controlar caducidades, etc. Máximo: relacionado con el espacio físico de almacenaje y la fuerza laboral (personal de almacén). Valores Mínimo: lo imprescindible para atender a la demanda. de stock De seguridad: extra que se almacena para atender un aumento inesperado de la demanda o un retraso del proveedor. Tiempo de espera transcurrido entre que se genera un pedido de Lead time compra y su entrega por parte del proveedor. Gestionar bien los niveles óptimos de stock representa un gran benefi- cio a la empresa, ya que permite: Mejorar el servicio al cliente: si tenemos una cantidad óptima de mercancía almacenada, podremos satisfacer la demanda con inmediatez. Reducir costes: hace posible dilatar los tiempos de reposición y reducir la cantidad de pedidos, con el consiguiente ahorro en cos- tes, que repercutirá en la cuenta de beneficios. 28  Gestión de compras Para profundizar en este último punto, veamos cuáles son los diferen- tes costes que se generan en la gestión de stocks: De adquisición: se origina desde la adquisición de los productos hasta la recepción en el almacén e incluye el precio de los mate- riales, el transporte y los seguros, así como los costes de fuerza laboral (horas de trabajo consumidas en la carga y descarga, re- cepción de la mercancía y ubicación en el almacén). De almacenamiento: son los gastos que genera el propio alma- cén: conservación, seguros correspondientes al edificio y las instalaciones, consumo de energía eléctrica, deterioro, amortiza- ciones, etc. De renovación de existencias: comprende el desembolso ocasio- nado por el movimiento de los artículos: preparación del pedido, gastos administrativos, comisiones y desplazamientos del per- sonal de venta, material de embalaje, etc. De rotura de stock: se produce cuando no se puede satisfacer la demanda de un determinado artículo por no disponer de exis- tencias en el almacén. 1.3.6. Método ABC de clasificación de stocks El método de clasificación de inventarios ABC es un sistema de organización de la mercancía en el almacén según su importancia, relevancia para la empresa, valor económico, beneficios aportados, rotación generada, etc. Con la clasificación ABC buscamos priorizar las mercancías más importantes de nuestro almacén: Los productos con mayor impacto en los beneficios. Los que mayor rotación tienen, en lugar de gestionar todas las referencias por igual o de organizarlas por su volumen o cantidad de stock. Este método de gestión de stock está relacionado con la regla del 80/20 o principio de Pareto, según el cual un 20% del total de los esfuerzos es el que obtiene el 80% de los resultados. Aplicando la regla 80/20 al ámbito de la empresa, un 20% del total de referencias es el que generaría el 80% de los beneficios. Y, en el ámbito de la logística, podemos estimar que un 20% de las referencias de productos almacenados son las que generan el 80% de los movimientos del almacén y, por lo tanto, de los ingresos de la empresa. 29  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Para + info El principio de Pareto es llamado así en honor a Vilfredo Federico Pareto (1848-1923), ingeniero, sociólogo, economista y filósofo italiano que formuló conceptos económicos novedosos, como la curva de la indiferencia, el óptimo paretiano o el equilibrio Vilfredo Federico Pareto general. (Fuente: Wikipedia, vía Wikimedia Commons). El método ABC se basa en el principio de Pareto para clasificar las mercancías de un almacén en tres categorías (A, B y C) según su importancia respecto al el criterio elegido, para, de esta forma, desti- nar más recursos a las referencias que son clave para la empresa. Así, destinaremos una cantidad de recursos proporcional a la rentabilidad e ingresos que genere cada grupo de productos. Veamos cómo se clasifican las mercancías siguiendo este método: Categoría A: son los más importantes para la empresa. Siguien- do el principio de Pareto, equivalen a un 20% del inventario total, pero generan en torno al 80% de los ingresos de la empresa. Por lo tanto, también son los que tienen mayor rotación, generando más trabajo en el almacén. Destinaremos la mayor cantidad de recursos a los productos de esta categoría, para llevar a cabo controles de stock más detallados y frecuentes. Cualquier problema en el inventario, como escasez o rotura de stock, nos supondría pérdidas importantes. Categoría B: tienen una importancia moderada en nuestro in- ventario. Se estima que suponen alrededor de un 30% del total de productos del almacén y, que no suelen generar más del 20% de los ingresos. Su nivel de rotación es menor al de los productos de categoría A. Se debe revisar periódicamente su estatus para valo- rar la posibilidad de moverlos a otra categoría si observamos un cambio en la demanda. El control de stock también debe realizarse periódicamente, pero con menor frecuencia que en la categoría A. 30  Gestión de compras Categoría C: son las más numerosas dentro del total del inventa- rio, pero también las que menos ingresos nos aportan. Es habitual que supongan más del 50% de las referencias, pero, en términos de ingresos, alcancen un porcentaje muy bajo sobre el total. Su nivel de rotación es muy bajo, al ser referencias con menos demanda, por lo que son productos a los que destinaremos po- cos recursos. El control de stock se hace de manera esporádica y con métodos simples, lo necesario para evitar problemas de ob- solescencia o caducidad. Podemos incluso valorar si merece la pena destinar recursos a mantener un stock en almacén, en el caso de que los costes derivados de su almacenaje sean superiores a la rentabilidad que nos brinden. Ahora que hemos aprendido qué comprenden las tres categorías, vea- mos en el siguiente cuadro los métodos de clasificación, para decidir cómo organizaremos los productos de nuestro inventario. Clasificamos nuestra mercancía en función de la rotación de stock. Por rotación Los productos de mayor demanda generan más movimientos en el almacén; estos serán categoría A. Estableceremos unos valores de rotación para poder categorizar. El coste unitario de cada artículo se obtiene sumando el precio de Por coste compra a los gastos logísticos que genere. unitario Los artículos de mayor coste serán categorizados como A, mien- tras que los de menor coste estarán en la categoría C. Es el resultado de multiplicar el coste unitario por la cantidad de unidades almacenadas. Por valor total de Los artículos de mayor valor de inventario generalmente son inventario también los de mayor demanda. Requiere un mayor control de stock para categorizar. Combina los métodos de valor de inventario y rotación. Habitualmente, es el método más utilizado por ser el más Por utilización completo. y valor Los productos de categoría A serán los que tengan un valor de inventario más alto y, por lo tanto, mayor demanda y rotación. 31  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Estos son los métodos más utilizados. No hay ninguno ideal, ni se puede decir que uno sea mejor que otro. Cada empresa clasificará su mercan- cía eligiendo la metodología que más convenga a su tipo de negocio, al género de productos que comercialice, etc. Asimismo, se pueden com- Visita binar los métodos o elegir métodos diferentes para distintos géneros las páginas de productos. Por ejemplo, para la gestión de stocks en supermercados con una gran variedad de surtido, se puede elegir un método para pro- Puedes volver al apartado 1.3.5. Estudio ductos de alimentación y otro distinto para artículos de limpieza. de la política de stock de la empresa: óptimo, mínimo y de seguridad 1.3.7. Coste de rotura de stocks y obsolescencia para revisar los costes En este apartado vamos a profundizar en dos tipos de costes muy im- vinculados a la gestión de stocks de manera general. portantes por las pérdidas que pueden generar a nuestra cuenta de resultados: Rotura de stocks Se produce una rotura de stock cuando, al recibir un pedido de un de- terminado artículo por parte del cliente, no disponemos de él en los almacenes en las cantidades y condiciones demandadas, por lo que la compra no puede satisfacerse. Esta incidencia genera consecuencias muy negativas para la empresa, ya que no solo se pierde la venta, sino que nuestra imagen corporativa queda dañada ante el cliente. Las causas más habituales por las que se produce una rotura de stock son las siguientes: Aumento inesperado de la demanda: circunstancias externas no previstas pueden poner de moda un artículo de nuestro surtido y generar un aumento considerable de la demanda. Esta rotura puede ser difícil de solucionar, ya que genera pedi- dos extraordinarios, con su consiguiente aumento de costes, y es posible también que los tiempos de producción y entrega del pro- veedor sean altos (lead time), provocando un perjuicio irreversible. Planificación deficiente de la demanda: cuando se establece un pronóstico de demanda, es también imperativo establecer un margen de error razonable para evitar problemas como este. 32  Gestión de compras Errores de inventario: resulta crucial llevar a cabo un buen control de stocks y categorizar nuestra mercancía. En cualquier punto de la cadena se puede producir un fallo humano, pero si se establece una periodicidad de inventarios adecuada para cada categoría de productos, los errores se detectarán con ma- yor celeridad. Retrasos en el transporte: es fundamental realizar un segui- miento para comprobar que el proveedor cumple con los plazos de producción y entrega estipulados. Un retraso en la recepción de la mercancía puede significar una rotura de stock y la consiguiente pérdida en ventas. Retrasos de la producción: en ocasiones determinadas, la fal- ta de una materia prima puede ralentizar toda una línea de producción. Esto se puede deber a circunstancias ajenas, tanto a nosotros como a nuestros proveedores (guerras, huelgas, cir- cunstancias climáticas, etc.), pero también puede estar causado por fallos por parte del proveedor, de ahí la importancia de su elección y seguimiento. Fallos humanos en la cadena de suministro: se trata de un tra- bajo en equipo. El error humano es algo factible, y hasta esperable, pero si el equipo funciona con precisión, los fallos individuales po- drán ser solucionados con eficacia. Para + info Existe un índice de rotura de stock para cuantificar las pérdidas que se generan a consecuencia de ellos. El más sencillo, que valora el porcentaje de referencias con rotura de stock, saldría de la siguiente fórmula: n.º de referencias sin existencias IRS = · 100 total de referencias En cuanto a su valoración económica, se obtiene multiplicando la cantidad de unidades de un pedido no satisfecho por el valor unitario de los productos no servidos. También podemos obtener un valor porcentual dividiendo esto entre el valor económico de los pedidos sí satisfechos del mismo producto y multiplicando por 100. Sin embargo, resulta mucho más difícil calcular una valoración subjetiva que establezca las pérdidas generales en ventas debidas al daño de imagen que causa un mal servicio al cliente. 33  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Obsolescencia Los costes de obsolescencia se generan por los gastos incurridos cuando un producto queda desactualizado o pierde su valor unitario debido a un cambio en las tendencias del mercado, los avances tecnológicos, los hábitos de consumo o incluso un cambio en la regulación oficial que rige sobre la comercialización de ciertos productos. Estos costes incluyen gastos de almacenamiento, manipulación, cancelaciones y eliminación. Los costes de obsolescencia pueden surgir en cualquier etapa de la cadena de suministro, desde materias primas hasta productos termi- nados, y pueden afectar a los productores, distribuidores y minoristas por igual. Existen diferentes formas de gestionar los costes de obsolescencia. Podemos optar por un enfoque proactivo, revisando regularmente los niveles de stock de determinados artículos y pronosticando la tenden- cia de la demanda para evitar un exceso de producto almacenado. Con otros artículos, podemos optar por un enfoque más conserva- dor, manteniendo un stock de seguridad, en previsión de un aumento inesperado de la demanda. En este caso, corremos el riesgo de sufrir pérdidas por el coste de almacenamiento. Para mitigar el impacto de los costes de obsolescencia, es esencial que comprendamos sus componentes y factores. Estos son algunos de los tipos de costes de obsolescencia que debemos considerar: 34  Gestión de compras De retención: están asociados con el almacenamiento del stock obsoleto cuando decidimos retenerlo. De cancelación: se incurre en estos costes cuando una empre- sa tiene que suprimir el valor del stock obsoleto de su balance. Afectan a nuestra cuenta de beneficios, nuestro flujo de efectivo y nuestros pasivos fiscales. De eliminación: están relacionados con las acciones necesarias para la supresión de un stock obsoleto: transporte, mano de obra, tarifas ambientales, etc. Varían según el tipo de producto y el método de eliminación utilizado. Ponte a prueba ¿Cuáles son las tres áreas en las que se engloban las activi- dades logísticas de una empresa? a) Producción, manipulación y venta. b) Aprovisionamiento, producción y distribución. c) Compras, transporte y almacenamiento. ¿Por qué es importante hacer un correcto análisis de los datos históricos de ventas de nuestra empresa? a) Para aprender de los errores cometidos en años anteriores. b) Para poder elaborar un pronóstico de demanda adecuado. c) Para demostrar nuestra fuerza a la competencia. ¿Cuál es el stock extra que se almacena para atender un aumento inesperado de la demanda o un retraso del proveedor? a) Stock mínimo. b) Stock óptimo. c) Stock de seguridad. ¿Cómo se denomina a los costes que se generan cuando no se puede satisfacer la demanda de un determinado producto por no tener existencias? a) Costes de rotura de stock. b) Costes de obsolescencia. c) Costes de almacenamiento. 35  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial 1.4. La aplicación de criterios de calidad en las compras En un mercado cada vez más competitivo y cambiante, aumentan las exigencias que demandan a las empresas comerciales esmerarse en la elaboración de los productos que fabrican o los servicios que prestan. Para alcanzar el éxito en la gestión, deben ofrecer, además, un valor añadido. Una opción para lograrlo es la implantación de la calidad total. La norma ISO 9001 establece los requisitos para un sistema de gestión de calidad que las empresas pueden aplicar internamente. Esta norma se ajusta a la tendencia creciente de expedir las certificaciones de calidad de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), aplicables a productos y servicios. Para + info La norma ISO 9001 es el modelo más utilizado en las relacio- nes cliente-proveedor nacionales e internacionales. Se aplica en una multitud de sectores y tiene una especial importancia para las pymes, ya que les permite garantizar su capacidad para cumplir con las necesidades de sus clientes. Este modelo, cuyas primeras ediciones solo eran utilizadas por las grandes empresas industriales, ha ido evolucionando para adaptarse a las necesidades de todo tipo de entidades, inclu- yendo pymes y otras organizaciones​, y permitir su aplicación en la totalidad de sectores de actividad. En nuestro país, la norma ISO 9001 es gestionada en todas las actividades por AENOR, empresa acreditada por la Entidad Nacional de Acreditación en España (ENAC). España es el quinto país del mundo y tercero de Europa por número de certificados de Calidad UNE-EN ISO 9001, según el último informe de la Organización Internacional de Normalización (ISO) elaborado en 2022. La calidad total La calidad total es una estrategia que integra al personal de todos los departamentos de la empresa, formando grupos de trabajo para definir, desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los productos o servicios, con el fin de lograr la máxima satisfacción del cliente a la vez que se minimizan los costes. 36  Gestión de compras Podemos pensar que la calidad es un criterio subjetivo, sin embargo, existen una serie de indicadores que nos permiten evaluar y medir la calidad del servicio que brindamos a nuestros clientes. Veamos cuáles son los principales: Pedidos servidos sin errores: – Fallos más habituales: ◦ Incumplimiento de un pedido por rotura de stock ◦ Error en las cantidades de mercancía entregadas ◦ Errores en el proceso administrativo (documentación erró- nea, gestión de recepción de pedidos) – Método de valoración: N.º de pedidos sin errores · 100 N.º total de pedidos servidos Pedidos servidos en el plazo acordado: – Fallos más habituales: ◦ Entrega de mercancía fuera de plazo ◦ Demora en la producción ◦ Retraso en la gestión del pedido ◦ Demora en el transporte – Método de valoración: N.º de pedidos servidos en plazo · 100 N.º total de pedidos servidos Mercancía servida en buen estado: – Fallos más habituales: ◦ Envasado o embalaje incorrecto ◦ Manipulación inapropiada ◦ Medios de transporte inadecuados – Método de valoración: N.º de unidades servidas en buen estado · 100 N.º total de unidades servidas 37  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Comunicación y correcta gestión de la documentación: – Fallos más habituales: ◦ Errores en el proceso administrativo ◦ Cambios en los datos del cliente ◦ Renegociación de las condiciones de venta – Método de valoración: N.º de pedidos sin errores administrativos · 100 N.º total de pedidos servidos Como podemos ver en las fórmulas de los métodos de evaluación, se valora la gestión de manera positiva. Esto significa que la ratio resul- tante indicará el grado de cumplimiento y satisfacción de la gestión logística de la empresa. Es decir que, para considerar que nuestra empresa cumple los objetivos de calidad, el valor de estos índices deberá estar próximo a 100. Ade- más de tener en cuenta su valor individualmente, se pueden comparar con datos históricos de la propia empresa, así como con los de la com- petencia, con el fin de mantenerlos o mejorarlos. 1.4.1. Abastecimiento en el momento necesario (just in time) El sistema de abastecimiento justo a tiempo, conocido por el terminó en inglés just-in-time o sus siglas JIT, es un sistema de programación en el que la cadena de suministros está sincronizada para responder a los requerimientos de las operaciones o de los clientes en cada momento. Podríamos decir que el sistema funciona realizando un abastecimiento bajo pedido. 38  Gestión de compras Para + info La idea original de la filosofía de producción JIT se atribuye al ingeniero industrial japonés Taiichi Ohno (1912-1990). Él fue pionero en aplicarla en la empresa Toyota Motor Corporation, cuando se enfrentó a la necesidad de producir pequeñas cantidades de automóviles de diferentes modelos. Ohno organizó el proceso de producción desde el final: las actividades finales de montaje disponían de los materiales que necesitaban obteniéndolos de los procesos anteriores. En este método de producción es muy importante contar con un sistema de comunicación claro sobre los materiales y las cantidades que se necesitan en cada punto de la línea de fabricación. Ohno desarrolló un sistema simple y barato de señales llamado kanban (“tarjeta” en japonés) basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén. Esto permitió a Toyota situarse en la vanguardia en lo que se refiere a tiempo de entrega y calidad de sus vehículos. Las principales características del sistema just-in-time son: Reduce al mínimo la cantidad de artículos almacenados (stock cero). Se dispone de la mercancía justo a tiempo para el correcto servicio al cliente. La planificación de las distintas fases del proceso logístico tiene que ser muy precisa. Funciona mejor en distancias geográficas reducidas: los provee- dores, transportistas y clientes deben estar localizados cerca unos de otros. La comunicación entre proveedor y cliente con relación a la pro- ducción de bienes o al suministro de mercancías tiene que ser fluida y precisa. Debe haber una frecuencia de compra alta, y el transporte de las mercancías ha de realizarse en pequeñas cantidades, cuyo volu- men se establecerá según el stock mínimo. Es preciso evitar la incertidumbre en la cadena de suministros. El objetivo final es alcanzar una óptima calidad de servicio al cliente y reducir los costes logísticos. Una correcta aplicación del sistema just-in-time crea flujos de mer- cancías muy bien sincronizados con la demanda, reduce los costes y aumenta la productividad. Los artículos terminados se producen justo a tiempo para la venta. Generalmente, se ha implantado con éxito en la industria, aunque se puede aplicar a cualquier otra actividad. 39  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Para + info 1.5. Los costes logísticos En el siguiente vídeo Para llevar a cabo nuestra actividad, debemos utilizar recursos como encontrarás información materias primas, energía, maquinaria, mano de obra, etc., que supo- muy clara sobre los nen un desembolso económico. Los costes son el importe monetario costes logísticos y que una empresa destina a la elaboración del producto que fabrica o a demás información que estudiaremos en este la prestación del servicio que ofrece a sus clientes. apartado: Los gastos generados por el aprovisionamiento, la producción y la bit.ly/3WmWPGH distribución de mercancía, es decir, por las actividades logísticas de la empresa, serán clasificados como costes logísticos. 1.5.1. El coste de adquisición, emisión, distribución y almacenamiento Costes de adquisición y emisión Todo pedido a un proveedor supone un coste adicional al propio de la mercancía que estamos adquiriendo. El departamento que realiza las compras debe hacerse cargo de una serie de gastos administrativos por emitir la orden de compra y su expedición. En esta partida se contemplan los siguientes costes: Personal del departamento de compras: – Salarios del personal del departamento. – Seguridad Social de los trabajadores. – Gastos de personal, como dietas, transporte, comedor, etc. Administración: – Material de oficina: si depende de la administración general de la empresa, se asignará un porcentaje a los pedidos. – Equipos informáticos: se destinará a los pedidos un porcenta- je de los costes de amortización, financiación y adquisición del software necesario. – Impresos de solicitudes de compra: los cuales se generan para realizar el pedido. – Costes de administración generales: supondrán un porcentaje de las tareas que se realizan en general para todos los depar- tamentos de la empresa, como contabilidad, pagos, gestión global, etc. 40  Gestión de compras Costes de distribución Estos se refieren al transporte de las mercancías desde el almacén hasta el distribuidor o desde el distribuidor al cliente final. Tienen un gran peso porcentual sobre el total de los costes logísticos. Cubren los medios de transporte, su mantenimiento, el personal y la amortiza- ción de los vehículos (si estos son propiedad de la empresa). Habitualmente, el transporte es un servicio prestado por empresas externas a las que se paga íntegro el importe del servicio. Los costes de transporte varían según la distancia entre el lugar de expedición y el de recepción, el peso y el volumen de la mercancía que se va a transportar. Costes de almacenamiento Incluye todos los gastos necesarios para conservar los productos adecuadamente en el almacén. Hagamos un desglose de los gastos vinculados al almacenamiento de mercancía: Edificio destinado a almacén: – Alquiler del inmueble, si este pertenece a terceras personas. – Costes de financiación del inmueble, si se ha adquirido a tra- vés de algún producto crediticio de entidades financieras. – Amortización, si el edificio fuera ya propiedad de la empresa. – Mantenimiento, es decir, los gastos que se ocasionan por las reparaciones parciales del inmueble. – Primas de seguros legales que debe pagar la empresa (incen- dio, robo, etc.). – Tributos legales que se pagan a la Administración por el hecho de poseer el edificio, por ejemplo, el impuesto sobre bienes in- muebles (IBI). Instalaciones: comprende las inversiones realizadas en la infraes- tructura empleada en el recinto donde se almacenan los productos: – Alquiler de estanterías, frigoríficos, etc., si estos no son propie- dad de la empresa. – Costes de estos elementos, si hemos financiado su adquisición. – Amortización, si ya son propiedad de la empresa. – Reparaciones y mantenimiento de las instalaciones. 41  Tema 1: Determinación de las necesidades de compra de un pequeño establecimiento comercial Manutención de las existencias: es decir, la manipulación de los productos almacenados: – Gasto del personal del almacén que se encarga del manejo de las mercancías: salarios, cotizaciones a la Seguridad Social, etc. – Alquiler de los vehículos internos de manipulación de las existencias (grúas, toros de carga, transpaletas), si estos perte- necen a terceras personas. – Amortización de estos vehículos, si ya son propiedad de la empresa. – Reparación y mantenimiento de los vehículos, además de los suministros necesarios para su uso (combustible, aceites, pie- zas extraíbles). Posesión de las existencias: la empresa realiza una gran inversión al adquirir los productos que almacena. El “coste de oportunidad” es lo que deja de ingresar la empresa al invertir ese dinero en la compra de stocks en lugar de en otros bienes. Este coste no es fácil de calcular, por lo que se aplica el interés financiero vigente en ese momento al total de lo invertido en los stocks. 1.5.2. Costes directos, indirectos, fijos y variables Los costes que se generan a partir de la actividad logística de nuestra empresa se pueden clasificar atendiendo a diferentes criterios. La prác- tica más extendida es categorizarlos de la siguiente manera: Según su vinculación a la producción Costes directos Costes indirectos No se pueden Los que se imputan Ejemplo: la amor- Ejemplo: el gasto de asignar a un de forma directa tización de una energía consumida producto específico; y objetiva a un máquina destinada en una planta fabril se distribuyen producto o servicio a fabricar un solo se reparte entre entre el total de la determinado. producto. toda la producción. producción. 42  Gestión de compras Según el grado de variabilidad Costes directos Costes indirectos Se generan con Se generan en Ejemplo: el coste Ejemplo: el alquiler independencia función del nivel de de materia prima, de inmuebles, del volumen de producción o presta- envases, comisiones instalaciones, etc. actividad ción de servicios. de ventas, etc. 1.6. Variables de calidad que condicionan la capacidad de respuesta de un pequeño comercio La percepción de calidad de un cliente respecto a