T5. Gestión de Compras: La Rentabilidad del Surtido en Establecimientos Comerciales PDF

5 LA RENTABILIDAD DEL SURTIDO EN EL ESTABLECIMIENTO COMERCIAL  Objetivos del tema ▶ Aprender a analizar los índices de gestión de ventas. ▶ Calcular la rentabilidad y los márgenes comerciales de un establecimiento. ▶ Utilizar los índices de circulación, atracción y compra p...

5 LA RENTABILIDAD DEL SURTIDO EN EL ESTABLECIMIENTO COMERCIAL  Objetivos del tema ▶ Aprender a analizar los índices de gestión de ventas. ▶ Calcular la rentabilidad y los márgenes comerciales de un establecimiento. ▶ Utilizar los índices de circulación, atracción y compra para saber controlar la circulación por zonas del establecimiento. ▶ Saber cómo calcular los índices de rentabilidad y la ratio de productividad para estudiar los beneficios que genera un lineal. ▶ Aprender a gestionar el surtido, detectando los productos que ofrecen beneficios y los que no. ▶ Decidir las bajas y altas de un surtido: productos obsoletos o poco rentables, innovaciones, incorporación de novedades, etc. ▶ Considerar las ofertas de los proveedores y otras promociones para incorporar nuevos productos al surtido. Surtido Rentabilidad Idoneidad Margen comercial Margen bruto Coeficiente de rentabilidad Lineal Ratio de productividad Ratio de beneficio Índice de rentabilidad Control de circulación Seguimiento de surtido Ley de Pareto Cartera de productos Introducción En este apartado aprenderemos a analizar el surtido de mercan- cía implantado en el establecimiento comercial para comprobar su rentabilidad. Estudiaremos los diferentes índices y las ratios que nos permitirán comprender si el surtido implantado es el más idóneo para obtener los beneficios presupuestados. Entre los índices encontramos los de rentabilidad, circulación, atracción y compra, y las ratios de gestión, productividad y beneficio. Asimismo, hablaremos de la cartera de productos y de cómo detectar aquellos que resultan menos rentables. También veremos cómo elegir las novedades más idóneas para incorporar al surtido, así como la aplicación de promociones y otras herramientas de marketing para estimular las ventas. 197  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial 5.1. Índices de gestión de ventas Los indicadores de ventas retail sirven para conocer el rendimiento de las estrategias de ventas que pone en marcha una empresa comer- cial. Se denominan KPIs, por sus siglas en inglés: key performance indicators. Analizar los resultados con base en estos índices nos permitirá modi- ficar nuestras estrategias o establecer unas nuevas. Una empresa que toma sus decisiones según el análisis de datos medibles es mucho más estable y tiene mayores probabilidades de éxito en su gestión. En los establecimientos comerciales, los 5 KPIs más importantes son los siguientes: KPIs Tráfico Mide la cantidad de personas que entran o pasan cerca del esta- blecimiento. Su objetivo es comparar la afluencia de público con las estrategias de marketing implementadas para este fin. Dependiendo del volumen de ventas del establecimiento, esta medición puede ser más o menos compleja de realizar. En la actualidad existen herramientas tecnológicas conocidas como el retail intelligence que permiten recabar y analizar una serie de datos para saber: La cantidad de personas que visitan el establecimiento. El recorrido más habitual de los clientes dentro del local. Las compras promedio de cada cliente. Los promedios de ventas por visitante. 198  Gestión de compras Así pues, estos datos se pueden conocer instalando cámaras en zonas estratégicas dentro del local. De esta forma, también es posible saber cuáles son las “zonas calientes”, es decir, aquellas donde los productos generan más atención. Por otro lado, las apps de establecimientos de retail son útiles para conocer el tráfico y el comportamiento de los clientes habituales. Estas herramientas permiten, por ejemplo, diseñar promociones personali- zadas, detectar la presencia de clientes fidelizados cerca de uno de los locales, etc. Para + info La cadena de comida para llevar Empanadas Malvón ofrece una app de fidelización con la que el cliente suma puntos en cada compra y obtiene descuentos para próximas veces. Esta app detecta la presencia de los clientes fidelizados en la cercanía de los locales de la empresa y les envía una notificación a sus teléfonos cuando se encuentran a menos de 100 m de uno de los establecimientos. Estas notificaciones funcionan como publicidad directa y enfocada. Tasa de conversión Se trata de un porcentual que mide el número de ventas sobre el tráfi- co generado en el establecimiento comercial. Es decir, cuántos clientes realizan una compra de todos los que visitan el local. Se calcula si, tomando un periodo de tiempo determinado (un día, una semana, un mes, etc.), dividimos el número total de tickets generados en ese periodo entre el número de clientes que visitaron el local. n.° de tickets Tasa de conversión = n.° de visitantes 199  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial También se puede medir la tasa de conversión de una acción de marke- ting en concreto. En este caso, mide el éxito de la acción estableciendo un promedio entre las “conversiones” realizadas y el número de veces que se realizó la acción. Veámoslo mejor en un ejemplo: En un supermercado, fruto de un acuerdo entre una marca comercial y el establecimiento, se instala un promotor en un pasillo y regala muestras de un producto nuevo a los clientes, el cual también está disponible para la venta en el mismo pasillo. Aquí la “conversión” se refiere a las compras del producto que realizaron los clientes que recibieron las muestras, y la tasa se mide con la siguiente fórmula: n.° de ventas del producto Tasa de conversión = n.° de muestras repartidas Para verlo aún más claro, pongamos cifras: supongamos que durante un fin de semana se reparten 1.000 muestras del producto y se venden 467 unidades. La tasa de conversión sería: 467 = 46,7% 1.000 Ticket promedio Es uno de los indicadores de ventas retail más habituales y mide la can- tidad de dinero que se vende en cada transacción o “ticada”. Para su cálculo, se divide el total de las ventas entre el total de los tic- kets emitidos, en un periodo determinado: total € de ventas Ticket promedio = total n.° de tickets Si en nuestra tienda durante el primer trimestre del año hemos tenido un total de ventas de 18.726 €, y la cantidad total de tickets ha sido de 1.749, el valor de nuestro ticket promedio en ese trimestre es el siguiente: 18.726 € = 10,71 € de promedio 1.749 tickets 200  Gestión de compras Es evidente que el valor del ticket promedio cambiará mucho de- pendiendo del tipo de mercancía que se comercie. Por ejemplo, una panadería tendrá un ticket promedio muy inferior al de una tienda de ropa. Sin embargo, el análisis del ticket promedio nos servirá para llegar a conclusiones relevantes sobre nuestro surtido, como la importancia Visita las páginas de las ventas de un determinado artículo sobre otros, la selección de productos que nos interesan vender, etc. Acude al apartado 2.1.5. Determinación de las Rotación de inventario necesidades de compra en función de la rotación Como ya hemos estudiado anteriormente, el IR o índice de rotación de de producto para recordar cómo se calcula el IR y su un producto nos informa de la cantidad de veces que un producto importancia en la gestión determinado necesita ser repuesto. Este índice, en una primera lectura, logística y de ventas de nos permite saber qué productos del surtido se están vendiendo bien y una empresa. cuáles no. Satisfacción del cliente En todo establecimiento comercial, la satisfacción del cliente debe ser un objetivo prioritario. Así pues, el grado de satisfacción se puede medir durante varias fases del proceso de compra. A continuación, veremos algunos de los aspectos principales que de- terminarán el grado de satisfacción del cliente en las distintas fases del proceso. En las fases de búsqueda de decisión y evaluación de alternativas: El surtido variado y atractivo. La buena exposición de la mercancía. Las instalaciones limpias y ordenadas. La información honesta y completa. En la fase de decisión de compra: La información sobre los medios de pago disponibles. La gestión de cobro clara y eficiente. En la atención posventa: La accesibilidad a la hora de atender incidencias. La eficaz gestión de cambios y devoluciones. La asistencia técnica cuando sea necesaria (por ejemplo, en artí- culos de electrónica). 201  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Si una empresa de retail gestiona una devolución como una venta per- dida, está perdiendo mucho más que esa venta. Una devolución bien gestionada puede significar la fidelización de un cliente y, en conse- cuencia, muchas ventas futuras. Existen herramientas de marketing que permiten medir con fiabilidad el grado de satisfacción del cliente, como las encuestas de satisfacción. Estas se pueden realizar en el punto de venta o a través de medios elec- trónicos, como el correo o las redes sociales. Asimismo, los datos y las estadísticas extraídas de las encuestas de satisfacción sirven como indicador para saber si se está gestionando bien la atención al cliente. 5.1.1. Objetivos y cálculo En toda empresa se realizan presupuestos, generalmente anuales, donde se fijan objetivos diferentes. El principal es el de los beneficios, que dependerá, obviamente, del objetivo de ventas del periodo. Visita las páginas Además, es importante señalar que, como concepto, los objetivos que fije la empresa deben ser realistas. La tendencia debería ser siempre Para recordar cómo se hacia el crecimiento, a menos que existan circunstancias que indiquen calculan los objetivos de que el periodo presupuestado será deficitario: una recesión económi- ventas y los métodos que se aplican para obtener ca (regional, nacional o mundial), una nueva competencia, cambios una estimación fiable, en la tendencia de consumo, etc. repasa los apartados 1.3.1. Previsión de las ventas y 1.3.2. Métodos cualitativos y cuantitativos. Si no existen estas circunstancias atenuantes, lo habitual es fijar un objetivo de crecimiento sobre los datos históricos. Si ya se dispone de datos de varios ejercicios, tendremos la cifra concreta de cuánto es el crecimiento porcentual año a año. El objetivo del siguiente ejercicio estará ligeramente por encima de ese porcentual. 202  Gestión de compras Aunque siempre se debe aspirar a crecer un poco más, tampoco se deben fijar objetivos demasiado elevados y que sean poco realistas, a menos que el crecimiento previsto esté sustentado en acciones que se espera que generen buenos resultados, como la apertura de nuevos locales, el lanzamiento de nuevos productos, etc. Continuando con lo que hemos explicado en el apartado anterior, los tres KPIs más importantes para fijar objetivos de ventas realistas son el tráfico, la tasa de conversión y el ticket promedio. Entonces, si conocemos la cantidad de gente que visita nuestro esta- blecimiento, el porcentaje de estos visitantes que realizan una compra y el valor monetario promedio de cada compra, la multiplicación de estas cifras nos dará una estimación del total de ventas bastante aproximada. Veamos un ejemplo: Los indicadores de ventas de nuestro establecimiento comercial para el periodo del año 2023 son los siguientes: Tráfico: durante todo el año anterior 12.775 personas visi- taron nuestro local. Tasa de conversión: del total de visitantes, un 64% realizó compras en el establecimiento. Ticket promedio: fue de 14,82 €. Por lo tanto, el cálculo será: 12.775 · 64% · 14,82 € = 121.168,32 € 203  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Al importe de ventas del ejemplo anterior se le sumaría el porcentaje de crecimiento que se aspira a obtener, que sería el objetivo de ventas para el ejercicio siguiente. En este caso, si se espera crecer un 5%, el objetivo de ventas sería: 121.168,32 € + 5% de crecimiento = 127.226,74 € También se puede obtener un objetivo global a través de objetivos in- dividuales en cada KPI. Es decir, en lugar de fijar la cifra del objetivo de ventas, se puede calcular un objetivo de tráfico, otro de conversión y otro de ticket promedio. Tráfico: queremos alcanzar la cifra de 13.500 visitantes anuales. Tasa de conversión: nos fijamos como objetivo el 68% de conversión. Ticket promedio: con los cambios de surtido que haremos, pretendemos alcanzar uno de 15,50 €. 13.500 · 68% · 15,50 € = 142.290 € Como vemos, si fijamos objetivos individuales en cada KPI, el objetivo global de ventas es mucho mayor, a pesar de haber aplicado en cada cifra el mismo porcentual de crecimiento, un 5%. Para lograr estos objetivos, la empresa deberá aplicar las herramientas de marketing adecuadas. De este modo, conseguirá atraer a más visi- tantes al establecimiento y los convencerá de que realicen sus compras en el local. Por su parte, el departamento comercial deberá estudiar el surtido y la estrategia de precios para conseguir aumentar el ticket promedio. 204  Gestión de compras 5.1.2. Rentabilidad del establecimiento comercial y margen comercial La rentabilidad de un establecimiento comercial se refiere a su capaci- dad para generar beneficios en relación con la inversión realizada, ya sea un local alquilado o adquirido en propiedad por la empresa. La rentabilidad es medible a través de diversos indicadores financieros, cuyos dos más habituales son: Retorno de la inversión (ROI) Las siglas corresponden al inglés return of investment. Se trata de un indicador que evalúa la eficiencia o rentabilidad de una inversión de- terminada. Para calcular el ROI dividimos el beneficio neto obtenido entre la inversión realizada. Después, multiplicamos el resultado de esta división por 100 para conocer la cifra porcentual. La fórmula ma- temática sería la siguiente: beneficio neto obtenido ROI = · 100 coste de la inversión Imaginemos que nuestra empresa ha alquilado un nuevo local comercial en el centro de la ciudad. Sumando el coste del alquiler anual, los gastos de la reforma de acondicionamiento necesaria, la cartelería, la decoración y los costes operativos (es decir, los salarios del personal y el coste de servicios como la electricidad o el agua), la inversión total en el establecimiento fue de 132.000 €. Por otro lado, los beneficios netos obtenidos por la venta de mercancías durante el periodo de un año desde la apertura del local fueron de 47.600 €. Entonces, para obtener el ROI del primer año, haremos el siguiente cálculo: 47.600 ROI = · 100 = 36,06% 132.000 Conocer el porcentual de retorno de las inversiones realizadas ofrece una visión clara sobre si una inversión está siendo rentable o no. 205  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Ahora bien, hay que tener en cuenta que, cuando se realiza una inver- sión importante, el dinero invertido no se recupera de inmediato. En el ejemplo anterior, la inversión sobre el local comercial será menor el segundo año, ya que no tendremos gastos de acondicionamiento y decoración, sino que solo deberemos pagar el alquiler anual y los cos- tes operativos. Por lo tanto, si los beneficios obtenidos se mantienen o aumentan, el ROI será mucho mayor el segundo año. Un análisis del ROI nos permitirá saber si las decisiones que se toma- ron han sido acertadas, estudiar dónde se pueden realizar ajustes para mejorar el rendimiento de la empresa y priorizar nuestros recursos financieros de manera más efectiva. Tasa interna de retorno (TIR) Con este indicador podemos estimar la rentabilidad de un proyecto mediante el cálculo de la diferencia entre los gastos actuales y los in- gresos proyectados en el futuro. Se trata de un cálculo más especulativo, ya que se basa en presupues- tos de ventas y no en beneficios conocidos. A continuación, veremos un caso con cifras, a partir de datos similares al ejemplo anterior: Nuestra empresa se está planteando alquilar un nuevo local comercial en el centro de la ciudad. Sumando el coste del alquiler anual, los gastos de la reforma de acondicionamiento necesaria, la cartelería, la decoración y los costes operativos (es decir, los salarios del personal y el coste de servicios como la electricidad o el agua), la inversión total en el establecimiento será de 132.000 €. A partir del estudio comparativo de los beneficios anuales obtenidos en locales similares situados en el centro de otras ciudades del país, así como en locales ubicados en barrios menos céntricos de la misma ciudad, establecemos un promedio de beneficios anuales estimativo de 45.000 €. Por lo tanto, podemos calcular el TIR del primer año de ventas de la siguiente manera: 45.000 TIR = · 100 = 34,09% 132.000 206  Gestión de compras Así pues, la tasa interna de retorno sirve para estimar la rentabilidad de un proyecto y, de esta forma, la empresa puede detectar riesgos y anticipar las posibles ganancias y pérdidas que puedan derivarse de la inversión necesaria. Esta herramienta nos permite evaluar la pertinencia y la viabilidad de la inversión, y funciona como una herramienta de convencimiento para quienes deben apoyar un proyecto. Factores que influyen en la rentabilidad de un establecimiento Los elementos que debemos tener en cuenta para considerar que un establecimiento es rentable son los siguientes: Ubicación: es un factor decisivo. A la hora de elegir la ubicación de un nuevo local, las empresas deben evaluar el tráfico peato- nal y vehicular de la zona, su accesibilidad, si la cercanía de otros establecimientos comerciales supone una competencia o, por el contrario, un foco de tráfico, etc. Tipo de negocio: se debe analizar la demanda y la competencia en el área para tomar una decisión respecto a la ubicación del ne- gocio. En ocasiones, empresas de un mismo sector se agrupan en una zona determinada, y esto, en lugar de perjudicar a cada una por exceso de competencia, las potencia a todas. Tamaño y distribución: un espacio más amplio no es necesaria- mente más beneficioso, esto dependerá del tipo de producto que se ofrezca, la amplitud del surtido, etc. Cada empresa debe eva- luar cuál es el tamaño de local ideal para su negocio. Inversiones y mejoras: la apariencia de un establecimiento co- mercial influye en la decisión de compra de los clientes, por lo que debe cumplir con los estándares de orden, limpieza, distribución de la mercancía, comodidad, etc. 207  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Gastos operativos: la empresa debe conocer el total de gastos operativos de un local para saber si podrá recuperar la inversión adecuadamente con los beneficios que se obtengan. Potencial de crecimiento: las perspectivas de expansión y las oportunidades futuras deben tenerse en cuenta para tomar una decisión informada. Margen comercial: el margen de beneficios de una empresa co- mercial es un porcentual que se obtiene calculando la diferencia entre las ventas obtenidas y los gastos erogados para obtener esas ventas. La cifra total de ventas no ofrece ninguna duda: es el total de di- nero que se ingresa en caja, producto de la venta de las mercancías que la empresa ofrece a sus clientes. En cuanto a los gastos, es la suma de varias erogaciones: – El coste de la mercancía vendida (CMV), que incluye los gastos logísticos. – El coste del personal necesario para la operatividad del negocio. – El coste inmobiliario. – Los costes operativos (energía, limpieza, impuestos, etc.). – Los costes comunicativos (marketing, publicidad, etc.). Si se quiere obtener un margen del total de las ventas, el cálculo que se deberá realizar es el siguiente: total ventas - total coste Margen comercial = · 100 total ventas 208  Gestión de compras En el periodo de un año, nuestra empresa ha ingresado un total de 548.750 € en ventas, y los gastos totales para obtener esas ventas durante ese periodo han sido de 324.890 €. Con estos datos, podríamos calcular el margen comercial: 548.750 - 324.890 Margen comercial = · 100 = 40,8% 548.750 Por lo tanto, hemos tenido un margen de ganancia del 40,8% durante el periodo de un año. El cálculo es más complejo si queremos obtener, por ejemplo, el margen comercial de un producto determinado. Aunque es senci- llo obtener el total de ventas de dicho producto, así como el coste de su adquisición, los otros gastos (costes operativos, de personal, inmobiliarios, etc.) deberán ser prorrateados, es decir, divididos proporcionalmente, entre toda la mercancía vendida durante el periodo. La división proporcional puede presentar mayores desafíos. La empresa puede optar por dividir los gastos totales entre toda la mercancía por partes iguales o repartirlos de acuerdo con el peso de cada artículo en la generación de cada gasto. Por ejemplo, si se pone en marcha una acción de marketing espe- cífica para un producto determinado (si se anuncia el lanzamiento de un producto nuevo, o se realiza una promoción específica), la empresa puede decidir que el coste de esa acción se impute exclu- sivamente a dicho producto. 209  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial 5.2. Ratios de gestión de productos Visita Existen varios indicadores de gestión de productos en retail. El las páginas análisis de las distintas ratios nos ayudará a comprender mejor nuestra gestión con el objetivo de mejorarla y, consecuentemente, aumentar En el apartado 2.1.5. nuestras ventas y beneficios. A continuación, explicaremos algunos de En función de la rotación de los productos podrás ellos: refrescar cómo realizar Índice de rotación de stocks (IR): se refiere a la cantidad de ve- el cálculo del IR de cada producto. ces que un determinado artículo necesita ser repuesto en un periodo de tiempo concreto. Ratio de unidades por transacción: del mismo modo que el valor del ticket promedio es un KPI muy trascendente en retail, también es importante analizar la cantidad de productos que los clientes compran, de promedio, en cada transacción. Cualquier software de gestión de caja nos permitirá conocer este dato, y su estudio nos ayudará a analizar nuestro surtido para implementar acciones con el fin de que los clientes que visiten nuestro establecimiento comercial compren más productos. Por supuesto, el índice de unidades por transacción varía mucho en función de la naturaleza del surtido. No será igual la cantidad de artículos por ticket en un supermercado que en una tienda de ropa. 5.2.1. Margen bruto y coeficiente de rentabilidad de un producto Para realizar una buena selección de surtido, es importante analizar el comportamiento de cada producto. No se trata solamente de conocer la cifra total de ventas de un artículo determinado, sino de estudiar su rentabilidad para decidir la conveniencia de mantenerlo o de incorpo- rarlo a nuestro surtido. El primer dato que se debe tener en cuenta es el margen bruto de ga- nancia que nos proporciona un artículo. Este margen es el resultado de calcular la diferencia entre el importe de las ventas obtenidas de ese artículo y su coste. Para la cifra porcentual, la fórmula sería la siguiente: ventas - coste de ventas Margen bruto = · 100 ventas La diferencia entre el margen bruto y el neto es que, para obtener el margen neto, deberíamos calcular, además del coste directo de ese producto, los costes indirectos asociados, como los gastos de personal, las instalaciones, la publicidad, etc. 210  Gestión de compras Asimismo, para hacer un análisis más preciso y poder seleccionar los ar- tículos que más nos interesan para nuestro surtido, debemos realizar el cálculo del margen bruto medio. Para ello, utilizaremos, en la fórmula anterior, las cifras de ventas totales de un periodo y del coste de esas ventas, sumando todos los productos que han sido vendidos durante el periodo determinado. Posteriormente, al calcular el margen bruto de cada uno de los produc- tos, podremos ver cuáles nos dejan un mejor margen de ganancia. En 2023, las ventas totales en nuestra tienda fueron de 324.580 €, y el coste de la mercancía vendida fue de 171.290 €. Por lo tanto, nuestro margen bruto de ganancia fue el siguiente: 324.580 - 171.290 MB = · 100 = 47,22% 324.580 Ahora veamos las ventas de tres productos diferentes en el mismo periodo: Artículo A: 18.950 €, con un CMV de 9.230 €. 18.950 - 9.230 MB = · 100 = 51,29% 18.950 Artículo B: 10.460 €, con un CMV de 3.780 €. 10.460 - 3.780 MB = · 100 = 63,86% 10.460 Artículo C: 4.930 €, con un CMV de 2.970 €. 4.930 - 2.970 MB = · 100 = 39,75% 4.930 Analizando las cifras de cada artículo, podemos concluir que: El artículo A tiene un muy buen dato de ventas, y además ofrece un margen de ganancias ligeramente por encima de la media total. El artículo B vende alrededor de la mitad con respecto al A, pero ofrece un margen muy alto, por lo que también es con- veniente mantenerlo en el surtido. El artículo C, en cambio, tiene unas ventas mucho más ba- jas y, además, su margen está muy por debajo de la media, por lo que debería considerarse retirarlo del surtido. 211  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial El margen bruto es el indicador más preciso para determinar la renta- bilidad directa de un producto. El coeficiente de rentabilidad (CR) es menos preciso, pero nos permite conocer el peso específico de cada producto o cada referencia en la rentabilidad general de la empresa. Este coeficiente es una cifra que se calcula teniendo en cuenta el mar- gen bruto que ofrece cada producto, además de su índice de rotación y su precio de compra. La fórmula para su cálculo es la siguiente: margen bruto · rotación CR = · 100 precio de compra 5.2.2. Otras ratios En este apartado vamos a hablar del margen de contribución, que es la diferencia entre la facturación y los costes variables de una empresa. Así pues, cada compañía puede determinar el margen de contribución para un producto, un grupo de productos o incluso para todo el vo- lumen de ventas. Ahora bien, para que obtenga un beneficio de sus operaciones comerciales normales, el margen de contribución debe ser mayor que los costes fijos. Por un lado, los costes fijos son aquellos en los que se incurre inde- pendientemente del volumen de negocio de la empresa, como los alquileres, los intereses, los costes laborales, etc. Por otro lado, los costes variables son los que aumentan o disminuyen según el volumen de negocio, por ejemplo, el coste de mercancías, los gastos de transporte, los gastos de material asociado a las ventas, etc. El margen de contribución se compara con los costes fijos para saber, de esta forma, si la empresa gana o pierde: Si el margen de contribución es mayor que los costes fijos, la em- presa obtiene ganancias, ya que los ingresos superan los gastos. Si el margen de contribución es igual que los costes fijos, el re- sultado en las operaciones comerciales normales es equilibrado (punto de equilibrio). Si el margen de contribución es menor que los costes fijos, la empresa está perdiendo durante el transcurso normal de sus acti- vidades, ya que los gastos superan los ingresos. 212  Gestión de compras 5.3. Índices de control de la circulación por zonas en el establecimiento comercial Anteriormente, en el apartado 5.1. Índices de gestión de ventas, estu- diamos el KPI que hace referencia al tráfico de clientes que tiene nuestro establecimiento comercial. Así, el análisis de los datos de circulación de clientes por las distintas zonas nos permitirá llegar a conclusiones que nos pueden ayudar a mejorar las ventas. Dependiendo de la superficie del local que analicemos, los datos pueden recogerse manualmente o utilizando tecnología de retail intelligence. A continuación, estudiaremos tres índices relacionados con el tráfico de clientes en un establecimiento comercial: Índice de circulación: es la relación entre el número de personas que pasan por una determinada zona del establecimiento y la cifra total que entra por la puerta. Se puede analizar por pasillos, linea- les, secciones por familias de productos, etc., y nos permite saber cuáles son las “zonas calientes” de nuestra tienda, qué pasillos lla- man más la atención, etc. Si habitualmente se realiza el ejercicio de cambiar la implantación de mercancía, se puede llegar a saber si son los productos los que atraen a los clientes a una zona determinada o son las característi- cas de esa zona las que llaman su atención. Índice de atracción: permite calcular la relación entre el número de clientes que pasan por una zona determinada de la tienda y los que realmente se detienen en ella. Además, está relacionado con el índice anterior, pero en este caso se fija con más detenimiento el porcentaje de clientes que son atraídos por la mercancía expuesta en una determinada zona del establecimiento. Índice de compra: en un tercer nivel, este índice toma del anterior la cantidad de clientes que se detienen en una zona determinada del local y calcula el porcentaje de estos que termina realizando una compra. 213  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial En definitiva, el estudio del tráfico de clientes en el establecimiento comercial se puede sintetizar de esta forma: Índice de circulación Índice de atracción Índice de compra Asimismo, si conocemos los índices relacionados con la circulación de clientes por el establecimiento, sabremos qué zonas del local atraen más la atención. De esta manera, podremos tomar decisiones en cuan- to a la implantación de mercancía, es decir, en qué zona colocaremos cada tipo de productos. Por ejemplo, si incorporamos un nuevo producto a nuestro surtido en el que tenemos puestas muchas expectativas de venta, lo situaremos en la zona que presente mayores cifras en los índices de atracción y compra. 214  Gestión de compras Ponte a prueba ¿Qué es el valor del ticket promedio? a) La cantidad media de tickets que se emiten al día. b) La cantidad media de dinero de cada ticket en un periodo determinado. c) El promedio de tickets por venta. ¿Cuáles son los tres KPIs que ayudan a fijar un objetivo de ventas realista? a) Tráfico, tasa de conversión y ticket promedio. b) Tráfico, margen de beneficio y satisfacción del cliente. c) Ticket promedio, margen de beneficio e índice de rotación. ¿Qué evalúa el índice de retorno de la inversión (ROI)? a) La eficiencia o rentabilidad de una inversión determinada. b) La cantidad de dinero que se recupera de una inversión en un periodo determinado. c) La cantidad de dinero que hay que invertir para obtener ganancias. ¿Qué diferencia hay entre el margen bruto y el margen neto? a) El margen bruto se calcula sin impuestos. b) El margen neto tiene en cuenta los costes logísticos y el margen bruto no. c) El margen bruto se calcula sobre los costes directos, mientras que el neto se calcula sobre los costes directos e indirectos. 215  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial 5.4. Índices de control del lineal En este apartado estudiaremos los índices que nos ayudarán a analizar el rendimiento de nuestro lineal. El lineal es el espacio de un establecimiento comercial que se destina a la exposición de los productos ofrecidos para su venta. Así, dependiendo del tipo de mercancía con la que se trabaje, el lineal estará integrado por distintos tipos de mobiliario, por ejemplo: Estanterías Góndolas Soportes para perchas Vitrinas Cámaras de congelación Expositores La forma de exponer la mercancía en el lineal se denomina implanta- ción. Esta es muy importante en cualquier tipo de establecimiento de retail, pero sobre todo lo es en los establecimientos de autoservicio, como los supermercados. Se puede decir que en una tienda autoservi- cio el lineal cumple la función del vendedor, ya que es quien ofrece el producto a los clientes. Las funciones que cumple el lineal son: Ofrecer el producto: la exposición abierta del producto para que el cliente pueda tenerlo en sus manos, estudiarlo, considerar sus ventajas, etc., ayuda a la decisión de compra. En ocasiones, cuan- do se considera que un producto puede ser susceptible de hurto, se expone en vitrinas cerradas, lo que suele perjudicar a las ventas. Llamar la atención del cliente: la implantación o colocación del lineal debe jugar con formas, tamaños y colores del envasado para resultar visualmente atractivo. Ayudar a la elección del cliente: cuando en nuestro surtido te- nemos varios productos que satisfacen una misma necesidad, los exponemos juntos para que el comprador pueda analizar cada uno y tomar una decisión. Estimular la compra: un lineal bien surtido y expuesto, ordenado y atractivo causará en los clientes un estímulo a su deseo de compra. 216  Gestión de compras 5.4.1. Rendimiento del lineal El análisis del rendimiento o la rentabilidad del lineal nos permitirá tomar decisiones que afecten a nuestras ventas. Estas decisiones incluyen desde el cambio de implantación en tiendas para obtener una mayor rentabilidad del lineal, basándonos también en los índices de tráfico del establecimiento, zonas calientes, etc., hasta el cambio de surtido, dejando de lado productos que nos dan un margen de rentabilidad escaso y buscando nuevos artículos que los reemplacen. Asimismo, para poder analizar el índice de rendimiento o rentabilidad de nuestro lineal, primero debemos tener en cuenta los siguientes conceptos: Lineal al suelo: es la medida de longitud que establece lo que ocupa un mueble de exposición sobre el suelo del establecimien- to. Por ejemplo, si una góndola de un supermercado tiene una longitud de 10 metros, la medida de lineal al suelo será de 10 me- tros, independientemente de su altura y el número de estanterías. Lineal desarrollado: ese refiere al resultado de multiplicar el li- neal al suelo de un mueble por el número de estanterías de las que dispone. Siguiendo con el mismo caso, si una góndola de un su- permercado de 10 metros de longitud tiene 5 estanterías de alto, su medida de lineal desarrollado será de 50 metros. Lineal total: se trata de la suma de todo el lineal desarrollado de un establecimiento, es decir, la medida del total del espacio de ex- posición de que dispone el establecimiento. 217  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Ahora bien, para analizar el rendimiento del lineal de un artículo, será necesario conocer los siguientes datos: El precio de coste (PC). El precio de venta al público (PVP). Las unidades vendidas en un periodo determinado (UV). El stock medio en dicho periodo, para poder calcular el índice de rotación (IR). El lineal desarrollado (LD). Como ya hemos estudiado en el apartado 5.2.1. Margen bruto y coefi- ciente de rentabilidad de un producto, el margen bruto se obtiene de la diferencia entre el precio de venta y el precio de coste de un producto, multiplicado por la cantidad de unidades vendidas en un periodo de- terminado. MB = (PVP - PC) · UV Si queremos obtener la cifra de rendimiento del lineal (RL) de un producto, dividiremos el margen bruto entre la cantidad de lineal de- sarrollado (en metros) que ocupa el producto determinado. La fórmula es la siguiente: MB RL = LD Por último, si añadimos a la ecuación el índice de rotación del produc- to, obtendremos el índice de rendimiento del lineal (IRL), a partir de esta fórmula: RL · IR IRL = 1.000 218  Gestión de compras Imaginemos que un producto, que llamaremos artículo A, tiene un PVP de 5,95 € y un precio de coste de 3,72 €. Durante el año pasado, se vendieron en nuestro establecimiento 2.763 unidades, con un stock medio de 320 unidades. Además, habi- tualmente, el artículo ocupa 3 m de lineal desarrollado. MB = (5,95 € - 3,72 €) · 2.763 uds. = 6.161,49 € (2.763 uds. · 3,72 €) 10.278,36 € IR = = = 8,63 (320 uds.· 3,72 €) 1.190,40 € El rendimiento del lineal del producto sería el siguiente: 6.161,49 € RL = = 2.053,83 € · m 3m Mientras que el índice de rendimiento del lineal del artículo sería: 2.053,83 · 8,63 IRL = = 17,72 1.000 5.4.2. Índice de rentabilidad del lineal Existen distintas ratios que nos permiten obtener y analizar información exhaustivamente a partir del cálculo de la rentabilidad del lineal. De esta manera, podemos valorar de forma cuantitativa lo que aporta cada producto. Si nos quedamos solamente en un ranking puro de ventas, es decir, si solo valoramos la venta bruta de los productos, podemos perder algo de perspectiva. En cambio, el análisis en el lineal nos permitirá comprobar que, en ocasiones, productos con un gran volumen de ventas ofrecen una rentabilidad baja, mientras que otros de baja rotación tienen unos márgenes de rentabilidad muy altos. Por lo tanto, conocer el índice de rentabilidad de productos en el lineal nos ayudará a tomar decisiones importantes acerca de nuestro surtido. El índice de rentabilidad del lineal (IS) se obtiene dividiendo el margen bruto porcentual entre el porcentaje de ocupación del lineal desarrollado. Su fórmula es: % MB IS = % LD 219  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Por lo tanto, esta ratio compara el peso que tiene el margen de benefi- cio de un producto determinado sobre el margen de beneficios totales del establecimiento con el porcentaje de lineal desarrollado que ocupa en la exposición de productos. 5.4.3. Ratio de productividad del lineal La ratio de productividad del lineal (PL) es un indicador que se calcula dividiendo las ventas totales de un producto por el número de metros que ocupa el mismo producto de lineal desarrollado. Esta ratio puede servir para comparar, por ejemplo, el rendimiento de distintos artículos que ocupan espacios iguales de exposición. El cálculo se realiza con la siguiente fórmula: PVP · UV PL = LD Tomando las mismas cifras que en el ejemplo anterior del apartado 5.4.1. Rendimiento del lineal, veamos cuál sería la ratio de productividad del lineal del artículo A: 5,95 € · 2.763 uds. PL = = 5.479,95 € · m 3m 5.4.4. Ratio de beneficio del lineal La ratio de beneficio del lineal (BL) se introduce en la ecuación el índice de rotación, con el fin de comparar cuál es el beneficio que se obtiene de la venta de un producto determinado con respecto a la fre- cuencia de reposición necesaria para obtener dichas ventas. La fórmula para obtener esta ratio es la siguiente: (PVP - PC) BL = PC · IR Si consideramos las mismas cifras que en el ejemplo anterior del apartado 5.4.1. Rendimiento del lineal, calcularemos la ratio de beneficio del lineal del artículo A de la siguiente forma: (5,95 € - 3,72 €) BL = = 5,17 (3,72 €) · 8,63 220  Gestión de compras 5.5. Seguimiento del surtido En el apartado anterior, hemos estudiado distintos indicadores que nos permiten analizar el rendimiento y la rentabilidad del surtido de nues- tro establecimiento. Veamos ahora las diferentes formas de determinar el surtido adecuado para cada establecimiento comercial. El surtido es el conjunto de referencias de mercancía que elige un establecimiento comercial para constituir una oferta atractiva para sus clientes potenciales. La elección del surtido es la base de la estrategia comercial. Por su- puesto, lo lógico es buscar una variedad amplia en la oferta para atraer a muchos clientes, pero el surtido necesariamente también debe tener limitaciones, como veremos a continuación. Por otra parte, un surtido nunca está cerrado. Con los indicadores que hemos estudiado, podemos decidir periódicamente los cambios que creemos necesarios para mejorar la rentabilidad de nuestra empresa. Así pues, un surtido puede ser: Amplio o corto, en función de la cantidad de familias y marcas. Más o menos profundo, según la variedad de modelos, tamaños, etc., que se ofrezca de cada producto. Una combinación de los dos anteriores. 221  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial La amplitud o profundidad del surtido dependerá, principalmente, de la disponibilidad de espacio en lineal y del tamaño del almacén del es- tablecimiento. Asimismo, un surtido amplio, con un mayor número de referencias, implica costes logísticos más elevados, con la consecuente repercusión en la cuenta de beneficios. La gestión de surtido, o assortment planning en inglés, es el proceso en el que debemos decidir qué productos elegimos para formar nuestra oferta, de manera que consigamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Una gestión eficaz del surtido debe partir de un proceso estratégico en el que se analice el rendimiento de los productos del surtido actual, se conozcan los deseos de los clientes y se determinen los artículos que se necesitan y los que no para alcanzar los objetivos empresariales. Si bien el espacio determinará la amplitud del surtido (el espacio de lineal disponible y el espacio de exposición que requiera el tipo de mercancía con la que se trabaje), la estrategia parte de las estrategias generales de la empresa. Así, si la empresa quiere posicionarse como una opción de compras baratas con una gran variedad de oferta o, por el contrario, prefiere mantener un surtido pequeño pero bien seleccionado y con produc- tos de alta calidad, la estrategia definida condicionará la selección de surtido. 222  Gestión de compras A continuación, veremos una serie de aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el surtido: Estrategias generales de la empresa: como ya hemos comenta- do, condicionarán el tipo de surtido que elijamos. Conocer a la clientela: no solamente debemos saber qué tipo de cliente queremos atraer, sino también con qué tipo contamos en nuestra zona de influencia. Entender el mercado: siguiendo la misma línea que el punto anterior, debemos conocer nuestra competencia, qué surtidos manejan las empresas de nuestro sector en nuestra zona de in- fluencia y de qué manera podemos diferenciarnos. Objetivos de surtido: igual que los objetivos estratégicos de la empresa, debemos establecer unos objetivos determinados que nuestro surtido debe cumplir. Estos pueden ser puramente eco- nómicos, como alcanzar un objetivo de ventas o contribuir en un porcentaje determinado del margen de beneficios de la empresa; o también pueden estar más enfocados al nivel de servicio, como alcanzar una ratio de satisfacción del cliente elevado, cumplir un número objetivo de transacciones en un periodo determinado de tiempo, etc. Capacidad de gestión del surtido: se trata de combinar nuestra capacidad de espacio físico disponible (lineal, almacenamiento) con nuestra disponibilidad de personal para gestionarlo. Organización del surtido: para su correcta gestión y el análisis de su rendimiento, por ejemplo, clasificándolo en gamas, categorías, familias de productos, etc. Planificación del surtido: se deben aplicar los cambios a partir de un estudio analítico de los indicadores de rendimiento y rentabi- lidad, y se deben planificar con antelación. De este modo, dichos cambios serán progresivos y no habrá roturas de stock que afecten al servicio y la percepción del cliente. Seguimiento del surtido: como ya hemos estudiado, existen va- rios indicadores que podemos aplicar para evaluar el rendimiento de nuestro surtido, supervisar los resultados y tomar decisiones, continuar con lo que funciona bien y cambiar lo que no nos está dando los resultados esperados. 223  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Visita 5.6. Análisis ABC, regla 20/80 o ley de Pareto las páginas Para repasar los concep- Anteriormente, aprendimos en qué consiste la ley de Pareto, conocida tos sobre la ley de Pareto y su aplicación en la también como regla 20/80, y su aplicación en la gestión de stocks. A gestión comercial, puedes continuación, estudiaremos cómo se emplea en el análisis del surtido. consultar el apartado 1.3.6. Método ABC de Así, con el método ABC, todos los productos que integran nuestro clasificación de stocks. surtido se clasifican en tres categorías, dependiendo del enfoque que hagamos a nuestro análisis: La cantidad de unidades vendidas. El importe total ingresado por las unidades vendidas. El beneficio obtenido por las unidades vendidas. A su vez, para llevar a cabo la clasificación, se siguen los siguientes pasos: 1. Se determina el criterio de clasificación: cantidad, importe o beneficio. 2. Se ordenan todos los artículos de mayor a menor. 3. Se establece el peso porcentual de cada artículo sobre el total de la venta. 4. Se agrupan los artículos en tres categorías, según su peso sobre las ventas totales. Por otro lado, en estas tres categorías se reúnen: Categoría A: aquellos artículos que más peso tienen sobre el total de las ventas, entre un 5% y un 15% del total. Categoría B: los que tienen una importancia moderada, entre un 15% y un 30% del total. Categoría C: los productos cuyas ventas son menores, entre un 70% y un 80% del total. Para la evaluación periódica del surtido, se considera que siempre debe haber stock suficiente de los artículos de categoría A , y estos han de estar bien implantados en el lineal y, por supuesto, mantenerse en sur- tido mientras no cambie la demanda. Con los de categoría B se podrían estudiar acciones para intentar mejorar su rendimiento, como una mejor implantación, el análisis de su PVP o promociones de marketing. También se puede estudiar en el mercado su sustitución por otro producto de características similares. 224  Gestión de compras Con respecto a los de la categoría C, debe tenerse en cuenta su con- tinuidad en el surtido. Se puede considerar que algunos artículos que no se venden mucho ayudan a generar tráfico en el establecimiento si, por ejemplo, no se encuentran en establecimientos de la competencia. Entonces, si bien sus ventas son escasas, el tráfico que generan puede contribuir a las ventas de otros artículos. Esto es lo que se llama un artículo reclamo. Sin embargo, si se concluye que algunos productos no aportan nada a las ventas ni directa ni indirectamente, se debe estudiar el mercado para encontrarles sustitución. 5.7. Análisis DAFO de referencias El concepto DAFO proviene del acrónimo de las siguientes palabras: DAFO Se trata, pues, de analizar tanto factores externos (amenazas y opor- tunidades) como internos (fortalezas y debilidades) para determinar el rendimiento de nuestra empresa. También podemos dividir estos fac- tores en positivos (fortalezas y oportunidades) y negativos (amenazas y debilidades). Un análisis de estos cuatro factores es válido y relevante para cualquier tipo de empresa. Ahora bien, si nos centramos en el sector del comercio retail, y más específicamente en nuestro surtido de productos, debe- mos considerar la siguiente información: Debilidades Las debilidades provienen de nosotros mismos, es decir, son un factor interno, y afectan al rendimiento. Si nuestro surtido no nos está apor- tando los beneficios presupuestados, debemos preguntarnos cuáles son sus debilidades y si estamos en condiciones de mejorar. Por ejemplo, imaginemos que tenemos un surtido corto. Primero debemos preguntarnos si podemos ampliarlo y, para ello, tendremos que estudiar distintas variables: si disponemos del espacio necesario para una ampliación de surtido; si la incorporación de más referen- cias podría reducir las ventas de nuestros artículos más vendidos, ya que reduciríamos su espacio en lineal; si deberíamos considerar una ampliación de local y, en ese caso, si la inversión necesaria ofrecerá el retorno esperado (ROI), etc. 225  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Amenazas Por el contrario, las amenazas son un factor externo, y pueden provenir de una empresa competidora que nos está quitando una porción am- plia de mercado, o de nuestro principal proveedor, que está teniendo problemas económicos, y esto nos hace perder de nuestro surtido algu- nos de los artículos que más vendemos (categoría A). Ante estas amenazas, debemos plantearnos: ¿cómo podemos hacerles frente? Si se trata de recuperar algo de la porción de mercado ante un competidor poderoso, debemos estudiar si podemos, por ejemplo, invertir en publicidad o realizar promociones de ventas, teniendo en cuenta que muchas de estas acciones pueden generar más gastos. En el caso de nuestros proveedores, si vemos que la continuidad del surtido de algunos de los artículos de la categoría A está amenazada, debemos estudiar el mercado para ver si otro proveedor nos puede ser- vir el mismo artículo o uno de similar, si podremos mantener su precio de coste, si existe un aprovisionamiento que cumpla con los plazos que necesitamos, etc. Fortalezas Se trata de un factor interno. En el caso de enfocarnos en el surtido, debemos estudiar los artículos que se venden bien para entender lo que funciona, así como después aplicarlo a aquellos productos que se venden menos. Los distintos factores que pueden representar una fortaleza en nuestra gestión son, entre otros: La variedad de surtido La capacidad de adaptación a nuevas tendencias La implantación El orden en la exposición La atención al cliente Por ejemplo, podemos estudiar la implantación de los artículos con menos ventas, si esto influye en sus resultados, y si los cambios nece- sarios para intentar mejorar dichas ventas afectan negativamente a las ventas de nuestros best sellers. Por tanto, si trasladamos los productos con menos ventas a nuestra “zona caliente” del lineal; es decir, la zona con los artículos más deman- dados, es posible que se vendan más, pero también nos arriesgamos a que los que retiramos de dicha zona para hacerles espacio pierdan más ventas de las que ganábamos con los otros. 226  Gestión de compras Oportunidades Siempre debemos estar alerta a las oportunidades de mercado que surgen en nuestro sector, ya que nos pueden ayudar a conseguir o me- jorar la cuenta de beneficios. Puede tratarse de ofertas promocionales de nuestros proveedores que nos permitan comprar algunos de nuestros artículos más vendidos a un precio de coste inferior; puede ser que salgan al mercado nuevos productos que sean similares a los que más vendemos y que mejoren nuestra oferta, etc. Ponte a prueba ¿Qué es el lineal? a) Es la disponibilidad de los productos en línea. b) Es el espacio de un establecimiento comercial destinado a la exposición de productos. c) Es la longitud de las estanterías disponibles en un estableci- miento comercial. ¿Cómo se calcula el índice de rentabilidad del lineal? a) Dividiendo el margen bruto porcentual entre el porcentaje de ocupación del lineal desarrollado. b) Dividiendo las ventas de un artículo entre el espacio que ocupa en el lineal. c) Dividiendo el total de las ventas entre el total del espacio de lineal. ¿De qué depende que un surtido sea amplio o corto? a) De las ventas. b) Del espacio disponible en el almacén. c) De la estrategia comercial de la empresa. 227  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial 5.8. Análisis de la cartera de productos Se denomina cartera de productos a la suma de los bienes (productos y/o servicios) que vende una determinada empresa. En este sentido, este concepto está emparentado con el de surtido, que estamos estu- diando en este apartado. Generalmente, el término surtido se utiliza más para las empresas de retail o comercio minorista, mientras que el concepto de cartera de pro- ductos está más asociado a las empresas productoras o distribuidoras. Sin embargo, hay muchos conceptos en referencia al de cartera de productos que nos sirven para comprender mejor estas ideas acerca del surtido de un establecimiento comercial. A continuación, veremos algunos de ellos: Amplitud: se refiere al número de líneas de un producto que tiene una empresa. Por su parte, una línea de productos es un conjunto de artículos que están relacionados entre sí, pero que cuentan con diferencias entre ellos. Dado que algunos conceptos son muy cercanos y parecidos, como los de gama y línea de productos, veremos un ejemplo concreto para entenderlos mejor. La empresa EL TAMBO S.L. forma parte de la industria láctea y produce distintas gamas de productos: leche, yogures y quesos. A su vez, dentro de cada una de estas gamas, hay distintas líneas de productos: Leche fresca: entera, semidesnatada, desnatada. Leche pasteurizada: entera, semidesnatada, desnatada. Leche sin lactosa: entera, semidesnatada, desnatada. Yogures griegos: enteros, naturales, azucarados, saborizados. Yogures dietéticos: sin grasa, sin azúcar, edulcorados, saborizados. 228  Gestión de compras Longitud: en este caso, nos referimos al número total de produc- tos que comercializa una empresa. Esto incluye todas sus gamas y líneas de productos, y la variedad que hay dentro de cada línea. Continuando con el ejemplo anterior, dentro de la línea de yogures griegos, cada sabor sería un producto diferente: yogur griego de fresa, yogur griego de vainilla, yogur griego de limón, etc. Profundidad: hace referencia al número de variaciones de cada producto de la línea, que pueden ser los diferentes sabores, como vimos en el ejemplo anterior, o también el tamaño del envase. Si- guiendo con los yogures, cada uno de los productos de una línea puede presentarse en un envase de 200 ml o de 500 ml. Consistencia: en este caso, se analizan las similitudes que pueda haber entre los diferentes productos de una línea. Por ejemplo, el precio, los métodos de fabricación, la frecuencia de consumo, etc. Respecto a la línea de yogures griegos, podríamos concluir que: – Toda la línea tiene el mismo PVP, aunque los costes de pro- ducción sean ligeramente distintos, debido a los precios de las materias primas (los sabores tienen ingredientes diferentes, que pueden tener precios de coste también distintos). – Toda la línea se fabrica en las mismas instalaciones, siguiendo los mismos métodos. – El nivel de ventas y consumo es muy diferente, siendo el de fre- sa el más vendido y el de limón el que menos. Matriz BCG La matriz BCG se llama así por las siglas de Boston Consulting Group, empresa consultora de los Estados Unidos que desarrolló y publicó esta matriz de negocios a principios de los años 70. Se trata de un método gráfico de análisis de negocios que fue publica- do en 1973 con la autoría de Bruce D. Henderson, que era el fundador y CEO de dicha empresa. La matriz BCG es el método más extendido de análisis de la cartera de productos, y se basa en el estudio de la tasa de crecimiento del mer- cado y la tasa de participación en el mercado de cada producto. 229  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Asimismo, es una matriz gráfica que establece dos ejes perpendicula- res, que definen cuatro cuadrantes, de la siguiente manera: Cuota de mercado relativa Productos estrella Productos incógnita Tienen un crecimiento Cuentan con una perspectiva elevado y generan una de crecimiento alto, pero con gran liquidez. poca cuota de mercado. Pueden evolucionar a estrella o a perro. Tasa de Productos vaca Productos perro crecimiento Disponen de una alta de mercado Generan pocos ingresos y cuota de mercado, pero de poca perspectiva su cuota de mercado es de crecimiento. mínima. Para llevar a cabo una matriz BCG con la cartera de productos de una empresa productora o distribuidora, el primer paso es seleccionar las unidades de negocio, los productos, los servicios o las marcas de la empresa para analizar su desempeño. El siguiente paso es identificar el mercado en el que se opera y cal- cular la cuota de mercado y la tasa de crecimiento de los productos. Con todos los parámetros definidos, se genera la matriz, que aporta una visión más clara de la situación. Si trasladamos todo esto a un análisis del surtido de un estableci- miento comercial, la tasa de mercado de un producto sería el peso porcentual de sus ventas sobre el total, similar a lo que estudiamos en el apartado 5.6. Análisis ABC, regla 20/80 o ley de Pareto. Así pues, este tipo de análisis, en el que se categorizan todos los pro- ductos de nuestro surtido según su tasa de crecimiento y su peso en el total de nuestras ventas, nos puede ayudar a evaluar el rendimiento de cada producto y su rentabilidad. De este modo, podremos conside- rar su continuidad en el surtido o plantear la opción de buscar otros productos que sustituyan a los que no funcionan (“productos perro”). 230  Gestión de compras Como herramienta de análisis estratégico, la matriz BCG presenta algu- nas ventajas e inconvenientes: Ventajas Inconvenientes Gracias a la representación gráfica, es fácil de Su excesiva simplificación puede dificultar la entender y de analizar. categorización de algunos productos. Solo analiza dos variables (la tasa de creci- La rápida identificación de productos que miento y la cuota de mercado), dejando fuera necesitan más apoyo facilita la asignación de otras de interesantes como la capacidad de la recursos. empresa o las tendencias de consumo. Ayuda al desarrollo de nuevos productos o a la incorporación al surtido, ya que identifica qué tipo de artículos funcionan mejor y cuáles, peor. Como caso práctico, realizaremos un análisis de algunos produc- tos de la marca Coca-Cola, bien conocidos por todos: Producto estrella: Coca-Cola Zero, con una alta cuota de mercado y un alto crecimiento. Producto vaca: Coca-Cola sabor original, cuya parti- cipación en el mercado sigue siendo muy alta, pero su crecimiento se ha estancado. Producto interrogante: Sprite, ya que tiene un alto poten- cial de crecimiento, pero su cuota de mercado no llega a ser la esperada, al compararla con la de otras bebidas de limón. Producto perro: Coca-Cola Light, aunque en otros mo- mentos fue un producto estrella, ha perdido terreno en el mercado con la aparición de otros productos, lo que se- guramente hace que la empresa se plantee si continuar produciéndolo. Como influencia en la estrategia de la compañía, se puede observar como en los últimos años, desde que Coca-Cola Zero se ha impuesto como producto estrella, la empresa ha continuado por esta línea y ha producido versiones Zero de casi todos sus productos: Fanta, Sprite, Aquarius, etc. 231  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial 5.9. Detección de productos obsoletos y productos poco rentables Según el Diccionario de la Real Academia Española, algo obsoleto es “anticuado o inadecuado a las circunstancias, modas o necesidades actuales”. En comercio, se llama stock obsoleto a aquel que ha perdido su valor económico o su utilidad. Por lo tanto, se trata de aquellos productos que no se han vendido según la previsión de demanda, ya sea por una alteración de dicha demanda, por avances tecnológicos, por la caduci- dad de productos perecederos, etc. Ahora bien, un artículo no se convierte en obsoleto de un día para otro, sino que va pasando por diversas fases hasta llegar a la obsolescencia. Por eso es importante realizar controles periódicos de ventas y stocks y, en consecuencia, diversas acciones cuando se detecta un descenso en la demanda de un producto determinado. Por otro lado, el stock obsoleto en inventario genera muchos gastos logísticos, y tiene un valor económico relacionado con sus costes de adquisición, por lo que darlo de baja provoca una inmediata pérdida de capital en la empresa. Hay algunos tipos de productos que son más propensos a la obsoles- cencia, como: Los productos de electrónica, que por la velocidad con la que avanza la tecnología pueden quedar anticuados en una o dos temporadas. Los productos textiles de moda, cuyas tendencias se modifican por temporadas. 232  Gestión de compras Los productos perecederos, tanto en la industria de la alimenta- ción como en la de la cosmética, la farmacia, etc. Los productos de temporada, como los que están relaciona- dos con una festividad o temporada específica (Navidad, verano, etc.), o con un evento puntual (Juegos Olímpicos, mundiales de fútbol, etc.). Sin embargo, si la oportunidad de venta de este tipo de productos ha pasado y la empresa mantiene un remanente de stock elevado, esto se puede deber a diversos motivos: un error en los cálculos de estimación de demanda, cambios en las tendencias, fallos en la estrategia de pre- cios, desconocimiento del mercado, etc. Cuando se detecta el riesgo de obsolescencia en algún producto determinado, hay una serie de acciones que se pueden realizar para intentar que el stock remanente no sea muy alto, una vez que la opor- tunidad de venta ya haya pasado definitivamente: Ofrecer descuentos y promociones: de esta manera, aunque se reducirá el margen de beneficios, se recuperará parte de la inversión. Muchas empresas de retail son reacias a este tipo de acciones, ya que consideran que pueden dañar las ventas de otros productos. Vender la mercancía a otras empresas: existen establecimientos comerciales especializados en la venta de productos obsoletos. Por otro lado, no es lo mismo decidir eliminar un artículo del surtido, anticipándose a su obsolescencia, que hacerlo una vez que se ha que- dado un stock obsoleto invendible. Este stock deberá ser dado de baja del inventario eventualmente, y es mejor hacerlo cuanto antes, ya que el tiempo que permanezca en almacenes estará generando gastos lo- gísticos a la empresa. 233  Tema 5: La rentabilidad del surtido en el establecimiento comercial Para + info Hasta hace unos años, las pilas o baterías eran un producto de necesidad, y su consumo estaba muy extendido, ya que eran