T2. Gestión Compras Realización de planes de aprovisionamiento PDF

2 REALIZACIÓN DE PLANES DE APROVISIONAMIENTO DE MERCADERÍA  Objetivos del tema ▶ Aprender a realizar un plan de aprovisionamiento de mercancías adecuado a las necesidades de la empresa. ▶ Determinar con acierto las necesidades de compra de la empresa en función de los disti...

2 REALIZACIÓN DE PLANES DE APROVISIONAMIENTO DE MERCADERÍA  Objetivos del tema ▶ Aprender a realizar un plan de aprovisionamiento de mercancías adecuado a las necesidades de la empresa. ▶ Determinar con acierto las necesidades de compra de la empresa en función de los distintos factores que las condicionan. ▶ Conocer las diferentes fuentes de suministro del que disponemos en la actualidad. ▶ Analizar los criterios de selección de proveedores, evaluando acertadamente las ofertas disponibles. ▶ Gestionar un control adecuado de la relación comercial con los proveedores. ▶ Aprender las distintas técnicas para una buena negociación de las condiciones de suministro. ▶ Conocer el tipo de documentación legal que se utiliza para la gestión de pedidos, presupuestos y facturación. Aprovisionamiento Suministro Proveedor Volumen de pedido Precio Plazo de entrega Stocks Almacenamiento Criterios Rotación de stocks Mayoristas Negociación Documentación legal Factura Presupuesto Carta de pedido Hoja de cálculo Transmisión de documentos EDI Introducción Como hemos estudiado en el tema anterior, mantener un stock cons- tante de la mercancía con la que trabajamos es fundamental para que nuestra actividad no se detenga. De una buena gestión de compras dependerá el éxito de nuestra empresa. En este apartado estudiaremos cómo realizar un plan de aprovisiona- miento de mercancía adecuado y, para ello, determinaremos nuestras necesidades de compra en función de los distintos factores que influ- yen en ellas. De igual manera, aprenderemos sobre las distintas fuentes de sumi- nistro disponibles y los criterios que deberemos tener en cuenta para una acertada selección de proveedores. 55  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Por último, conoceremos la documentación legal que registra los movimientos de compra y toda la relación contractual con nuestros proveedores. 2.1. Determinación de las necesidades de compra Visita las páginas En apartados anteriores, hemos aprendido a establecer una estima- ción de demanda a partir de varios métodos, clasificados en dos tipos: Puedes volver al apar- cualitativos y cuantitativos. tado 1.3. Indicadores de necesidades de reposición En esta sección, aprenderemos de forma más concreta cómo determi- en el punto de venta nar nuestra necesidad de compra en función de los distintos factores para repasar los distintos que la condicionan: el volumen de pedido, el nivel de precios y nues- métodos que se utilizan tra capacidad de almacenamiento, así como los costes que este para realizar una correcta estimación de demanda. almacenamiento genera, los plazos de entrega y el nivel de rotación de stocks. 2.1.1. En función del volumen de pedido Una vez que tenemos una previsión de demanda, es importante saber con qué frecuencia y en qué cantidad debemos realizar los pedidos de reposición. Así, obtendremos el volumen óptimo de pedido (VOP), una cifra a la que se puede llegar por distintos métodos. Uno de los métodos más utilizados es el cálculo matemático conocido como método Harris-Wilson, o simplemente modelo de Wilson. 56  Gestión de compras Para + info La fórmula matemática del modelo de Wilson fue originalmente planteada por el ingeniero estadounidense Ford Whitman Harris en 1913. Sin embargo, no fue hasta 1934 cuando el con- sultor R. H. Wilson, también de los Estados Unidos, consiguió desarrollarla con éxito para su aplicación. Si bien en un principio se utilizaba en la industria para la gestión de materias primas, en la actualidad es aplicada para cualquier tipo de mercancías. Los objetivos de la fórmula matemática del modelo de Wilson son: Optimizar el volumen de pedido de cualquier mercancía. Establecer los tiempos y las cantidades con precisión. Determinar el punto de pedido, teniendo en cuenta el lead time y el stock de seguridad. Sin embargo, este modelo presenta algunos inconvenientes. Para que la fórmula funcione, se deben dar indefectiblemente dos variables: Que la demanda sea constante durante todo el año. Que el coste del producto sea fijo, sin grandes fluctuaciones en su precio a lo largo del año. Por el contrario, si la mercancía a la que aplicaremos la fórmula cumple con estas condiciones, este método también nos ofrece importantes ventajas: Se minimizan los costes de compra y almacenamiento. Se evitan tanto los excesos como las roturas de stock. Se puede conocer la cantidad correcta de mercancía que debere- mos comprar en cada pedido. La fórmula matemática para obtener el volumen óptimo de pedido usando el método de Wilson es la siguiente: 2 · CP ·D Q = CA Donde: Q = volumen óptimo de pedido CP = coste unitario de cada pedido D = demanda estimada en un determinado periodo de tiempo CA = coste de almacenamiento en el mismo periodo 57  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Para comprender mejor el método de Wilson, apliquemos la fórmula a un ejemplo concreto: supongamos que nuestra empresa tiene una estimación de venta, de un artículo determi- nado, de 8.500 unidades al año (D), y que el coste logístico para cada pedido es de 250 € (CP). Este artículo tiene un coste de almacenamiento estimado en 1,50 € al día, es decir, 547,50 € al año (1,50 · 365) (CA). El volumen óptimo de pedido se calcularía de la siguiente forma: 2 · 250 · 8500 Q= 547,50 El resultado es 88,10 unidades, que sería nuestro volumen óptimo de pedido (VOP). Para + info En el siguiente vídeo podrás ver una explicación gráfica del método de Wilson que puede ayudarte a comprenderlo mejor: bit.ly/4b9VXcR Visita 2.1.2. En función del precio las páginas En el ejemplo que analizamos en el apartado anterior, tal como mencio- Para repasar los tipos namos, es imprescindible que la demanda del artículo sea constante; de demanda, puedes es decir, que no se modifique a lo largo del periodo establecido. revisar el apartado 1.3.1. Previsión de las ventas. Sin embargo, esto no es lo habitual. Como ya hemos estudiado, la de- manda también puede ser creciente, decreciente o estacional. Un factor que suele condicionar el volumen de pedido es el precio. Por ejemplo, así como en los comercios minoristas solemos encontrar ofer- tas y promociones por cantidad de compra (el muy habitual “3x2”), también puede ocurrir que los proveedores mayoristas o fabricantes ofrezcan descuentos por cantidad. 58  Gestión de compras Los precios por volumen son una estrategia muy común de estable- cimiento de precios. En este caso, el precio por unidad de un artículo disminuye en forma inversamente proporcional a la cantidad pedida. Así pues, se trata de una estrategia que beneficia al vendedor, dado que estimula las ventas en grandes cantidades y al mismo tiempo permite a los clientes ahorrar dinero. Por ejemplo, un proveedor puede tener un tarifario en el que se deter- mine en firme el precio de un determinado artículo dependiendo de la cantidad pedida. El proveedor Sanz S.L. vende tornillería al por mayor. En su tarifario, todos sus artículos tienen precios que varían según la cantidad de pedido. A continuación, encontramos las tarifas para las arandelas zincadas DIN 434: Cantidad Precio por unidad 0-100 uds. 0,16 €/ud. 100-500 uds. 0,14 €/ud. 500-1.000 uds. 0,12 €/ud. Más de 1.000 uds. 0,10 €/ud. De esta forma, una caja de 100 unidades tendría un precio de 16 €, mientras que una caja de 1.000 unidades costaría 100 €. Otra manera de ofrecer un menor precio de compra por unida- des sería establecer porcentajes de descuento sobre el precio unitario por tramos de cantidad, como se muestra aquí: Art. 12874 Arandelas Precio por unidad: 0,16 € Zincadas D 434 Pedidos de 100-500 uds. Descuento del 15% Pedidos de 500-1.000 uds. Descuento del 30% Pedidos de más de 1.000 uds. Descuento del 40% En este caso, si pedimos una caja de 100 unidades, el precio seguiría siendo 16 €; mientras que, si pedimos 1.000 unidades, el precio será de 160 € menos el 40%, es decir, quedaría en 96 € en total. 59  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Estos dos ejemplos de establecimiento de precio por volumen entrarían en el tipo llamado tarifas por niveles, que es el más habitual, pero no el único. Veamos algunos más: Por volumen acumulado: en este caso, se aplica un descuento para beneficiar a compradores habituales. Se suele establecer un periodo de tiempo determinado (trimestre, semestre, año) y, una vez pasado este periodo, si las compras del cliente han alcanzado un volumen determinado, recibe la bonificación del descuento. Por paquetes o lotes: aquí el descuento se aplica cuando el cliente compra distintos productos en conjunto. De esta forma, cuantos más productos adquiera, mejor precio obtiene por el lote, en com- paración con los artículos por separado. Descuentos variables: esta estrategia es flexible; la tasa de des- cuento varía en función de distintos factores, como la época del año, los niveles de existencias y las habilidades negociadoras del comprador. Como vemos, de acuerdo con nuestras necesidades de compra, pode- mos obtener beneficios económicos si establecemos un pedido de compra superior en cantidad. De todas formas, no se trata simplemente de pedir grandes cantidades, sin más. Para realizar un pedido de este tipo, es importante también tener en cuenta nuestra capacidad de almacenamiento, así como los costes que supone el almacenamiento de grandes cantidades de mercancía. Así pues, deberemos estudiar que el descuento obtenido por compras en grandes cantidades nos compense frente al aumento de los gastos de almacenamiento. Visita las páginas 2.1.3. En función de la capacidad de Para repasar los temas almacenamiento de la mercancía de gestión de stocks, revisa el apartado 1.3.5. Para determinar el volumen de un pedido de compra, es muy impor- Estudio de la política tante conocer la capacidad de almacenamiento de la mercancía de de stock de la empresa: que dispone la empresa. Ya hemos aprendido en apartados anteriores óptimo, mínimo y de seguridad. cómo establecer los stocks óptimos, mínimos y de seguridad para evi- tar roturas. En este apartado, estudiaremos cómo se mide la capacidad de alma- cenamiento. Esta información es muy importante, ya que una gestión errónea de los espacios de almacenamiento puede acarrear fallos ope- rativos importantes, desde roturas de stock a retrasos en la gestión de pedidos, que impliquen pérdidas económicas. 60  Gestión de compras La capacidad de almacenamiento es la cantidad máxima de productos o mercancías que puede contener un almacén determinado. La capaci- dad de un almacén se expresa comúnmente en términos de volumen, y se calcula considerando el área física de dicho almacén. Para medir el área de un almacén, se deberá tener en cuenta sus tres dimensiones: largo, ancho y altura. Así, la cifra resultante que se obtie- ne es en metros cúbicos. A esta cifra se deberá sustraer el porcentaje de espacio que no se destina a almacenamiento de mercancía (zonas de tráfico, zonas de carga y descarga). La cifra resultante se llama den- sidad de almacenamiento y se expresa como un porcentual. Nuestra empresa cuenta con una nave de almacén que mide 20 m de ancho por 40 m de largo y por 7 m de altura útil para almacenaje. El volumen total del almacén entonces se calcula así: V = 20 m · 40 m · 7 m = 5.600 m3 Midiendo la superficie que ocupan las estanterías de almacena- miento de mercancía, se obtiene que estas ocupan un 76% de la superficie total (densidad de almacenamiento). De esta forma, para obtener nuestra capacidad de almacenamiento, realizamos el siguiente cálculo: Capacidad de almacenamiento = volumen total · densidad Capacidad de almacenamiento = 5.600 m3 · 0,76 = 4.256 m3 61  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Para + info Si quieres una explicación más visual de cómo se calcula la capacidad de almacenamiento, mira el siguiente vídeo: bit.ly/3K0Q9pY Una vez que conozcamos nuestra capacidad física de almacenamiento, podremos saber cuál es la cantidad de stock máximo que podemos al- macenar. A la hora de realizar pedidos de compra, deberemos tener en cuenta este dato, además de los otros que ya hemos estudiado: stock óptimo, mínimo y de seguridad. 2.1.4. En función del coste de almacenamiento de la mercancía Calcular los costes de almacenamiento es bastante complejo, ya que hay que tener en cuenta una multitud de variables. Por ejemplo, no es igual el coste de energía consumida para almacenar productos que necesitan refrigeración (por ejemplo, productos alimenticios) que otros tipos de productos que no requieran almacenamientos especiales. A grandes rasgos, para obtener el coste de almacenamiento por artí- culo/día, primero es necesario conocer los costes totales del almacén en un periodo determinado (por ejemplo, un año), y dividir esta cifra entre la cantidad máxima de stock, en unidades de artículos. Después, la cifra resultante habrá que dividirla entre los días del periodo fijado (en este caso, 365). 62  Gestión de compras Esta sería la fórmula: CTA/uds. de stock Ca = T Donde: Visita CTA = coste total anual de almacenamiento las páginas T = tiempo del periodo determinado (en este caso, 365 días) Para repasar todas las variables que influyen en En definitiva, si aplicamos la fórmula matemática anterior, podemos los costes de almacena- concluir que, a mayor capacidad de almacenaje, menor coste por miento, te sugerimos que unidad. Esto es matemáticamente irrefutable. Sin embargo, no debe- releas el apartado 1.5.1. mos pensar que para reducir estos costes debemos acumular una gran El coste de adquisición, emisión, distribución y cantidad de stock. almacenamiento, donde El exceso de stock también puede acarrear problemas y costes asociados. encontrarás una lista extensa de los gastos Un stock inmovilizado también genera un coste adicional. Es por eso por que implica almacenar lo que, en el cálculo del stock óptimo, entra la variable de la demanda. mercancía. En nuestra tienda vendemos caramelos de fresa sueltos, y tenemos una demanda estimada en 10.000 unidades al año. Decidimos comprar 150.000 unidades, porque hemos recibido un gran descuento del proveedor, y tenemos la capacidad suficiente para almacenarla. Con esta compra, hemos rebajado el precio de coste del artículo en un 75%. Al hilo del ejemplo anterior, ¿consideramos que esta decisión ha sido acertada? En principio, podemos estimar que la gran rebaja en el pre- cio del artículo incrementará notablemente el margen de beneficio que obtenemos de su venta. Sin embargo, también debemos tener en cuenta que ahora en el alma- cén disponemos de stock suficiente para la venta estimada de quince años. Es verdad que los caramelos no ocupan mucho sitio en el alma- cén, pero este espacio queda bloqueado por un periodo muy largo de tiempo, lo que genera un coste, conocido como coste de posesión de las existencias. Además, no hemos considerado que la demanda puede variar, como hemos estudiado en apartados anteriores, por diversos factores. Por lo tanto, corremos el riesgo de que la mercancía termine generando pérdidas por obsolescencia. 63  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería En este ejemplo hemos dejado de lado otro factor muy importante en una correcta gestión de almacenes: la rotación del producto. Veá- moslo a continuación. 2.1.5. En función de la rotación de los productos Como ya definimos en el tema anterior de este módulo, la rotación de stocks indica cuántas veces debemos reabastecer el inventario del almacén con nuevas existencias para mantener una gestión logística eficiente. El índice de rotación de stocks (IR) es una cifra calculable que nos permite conocer de forma objetiva si nuestro nivel de rotación es aceptable. Si esta ratio es elevada, tendremos un flujo de mercancías constante, un buen nivel de ventas y una buena gestión de almacenes. Si un artículo determinado tiene un IR alto significa que no pasa mucho tiempo en almacenes, por lo que se reducen los costes asociados al al- macenamiento. Todo esto redundará positivamente en nuestra cuenta de beneficios. Por el contrario, un IR bajo demuestra que la mercancía no se repone con frecuencia, lo que puede significar que se ha realizado un aprovi- sionamiento demasiado elevado, o que la demanda es decreciente. Pero, cuidado, un IR demasiado alto también genera mayores gastos logísticos. Si un artículo determinado tiene un índice de rotación muy alto requerirá un control de inventarios más exhaustivo para evitar roturas de stock. También generará más gastos de transporte, al au- mentar el número de pedidos de reposición. 64  Gestión de compras En definitiva, es importante conocer el índice de rotación de nuestra mercancía para poder gestionar correctamente las compras, la distri- bución y el almacenamiento. Así, minimizaremos los costes implicados y aumentaremos nuestros beneficios. ¿Cómo se calcula el IR? A continuación, aprenderemos los pasos a seguir para realizar un cál- culo matemático del índice de rotación de stocks. Evidentemente, para obtener una cifra fiable, debemos mantener correctamente ac- tualizados los inventarios de stock: 1. Establecer el periodo de tiempo en que mediremos el IR: el IR se suele calcular de manera anual, pero también podemos ha- cerlo semestral, trimestral o mensual, ya que algunos artículos tienen un comportamiento estacional; es decir, su demanda no es constante a lo largo del año. Por tanto, elegiremos el periodo de tiempo que sea más adecuado a nuestra actividad. 2. Calcular el coste total de los artículos vendidos en el periodo de tiempo establecido: en un comercio minorista, esto implica tener en cuenta no solo el precio de compra del artículo, sino también los costes logísticos asociados. En una empresa fabri- cante, se considerarán también los demás costes de producción: personal, insumos, amortización de maquinaria, etc. 3. Calcular el promedio de inventario del artículo en cuestión: para obtener este promedio, debemos sumar las cifras de stock inicial y final del periodo en almacén y el resultado dividirlo por dos. 4. Dividir el coste total entre el valor promedio del inventario: con ello obtendremos el IR. La fórmula, entonces, es la siguiente: coste total de artículos vendido IR = valor promedio de inventario 65  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Vamos a ver un caso práctico en el siguiente recuadro: Para calcular el IR del artículo X, estableceremos un periodo anual de observación. Durante el año anterior, hemos vendido 1.872 unidades del artículo X. El coste unitario del artículo, sumando su precio de compra con los costes logísticos generados, es de 2,04 €. Calculemos entonces el coste total de los artículos vendidos: Coste total de los artículos vendidos = 1.872 · 2,04 = 3.818 € El stock inicial del artículo en almacén fue de 235 unidades, y el stock final, de 187 unidades. Calculemos el stock promedio: 235 + 187 Stock promedio anual = = 211 uds. 2 Para calcular el valor del stock promedio, simplemente multi- plicamos la cantidad de unidades por su coste unitario: Valor promedio de inventario = 211 uds. · 2,04 € = 430,44 € Finalmente, para obtener el IR del artículo X, dividimos el coste total de los artículos vendidos entre el valor promedio de inventario: 3.818,88 IR = = 8,87 430,44 De esta manera, obtenemos el IR de cada artículo de nuestro surtido. Así podremos obtener un IR promedio, conocer los artículos de mayor y menor rotación para poder aplicar el método ABC de clasificación de stocks, etc. Por supuesto, para realizar estos cálculos existe una gran variedad de softwares de gestión de stocks, que nos permite calcular los IR y ana- lizarlos en profundidad. Visita las páginas 2.1.6. En función de los plazos de entrega En el apartado 1.7.1. Por punto de pedido y Un factor fundamental para establecer el punto de pedido de un artícu- por programa hemos lo (el nivel de stock en el cual debemos realizar un pedido de reposición) estudiado el punto de es el lead time. Como ya definimos anteriormente, el lead time es el pedido, por si quieres repasar este concepto. tiempo de espera transcurrido entre que se genera un pedido de com- pra y su entrega por parte del proveedor, es decir, el plazo de entrega. 66  Gestión de compras Conocer el lead time, o plazo de entrega, de un producto determina- do, es fundamental para saber en qué momento debemos realizar un pedido de reposición. Por supuesto, el lead time puede variar enormemente entre un artículo y otro. Desde el punto de vista de un comercio minorista, o retail, no es lo mismo enviar un pedido de reposición de un artículo de alta rotación a un proveedor de nuestra ciudad (en este caso, el lead time se mediría en días) que encargar la producción de otro artículo, de rotación menor, a un fabricante que tiene su planta de producción en Asia y transportará la mercancía en barco (aquí el lead time sería de varios meses). El lead time se mide sumando dos factores temporales: Tiempo de tramitación: cuánto tarda el proveedor en gestionar administrativamente un pedido y prepararlo para su envío. Tiempo de tránsito: cuánto tarda el transporte físico de la mer- cancía desde el almacén del proveedor hasta el del cliente. Si el proveedor es el fabricante, hay que añadir un tercer factor tempo- ral, que se situaría cronológicamente entre los dos anteriores: Tiempo de producción: cuánto tarda el proceso de fabricación del artículo determinado. Como ya hemos estudiado, la fórmula para obtener el punto de pedido es la siguiente: PP = SS + (LT · DM) Donde: SS = stock de seguridad determinado para el artículo. LT = lead time o plazo de entrega. DM = demanda media del artículo durante el lead time. Por lo tanto, conocer los plazos de entrega, de los que el proveedor nos debe informar, es un factor fundamental a la hora de decidir el mo- mento y la cantidad adecuados para realizar un pedido de reposición. También, como estudiaremos más adelante, el plazo de entrega será un factor importante dentro de los criterios de selección de proveedores. 67  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería 2.2. Fuentes de suministro Existen varios sistemas de suministro, donde las empresas de comercio que venden al consumidor final se proveen de sus productos. A conti- nuación, describiremos las fuentes de suministro más habituales en el comercio de mercancías. 2.2.1. Mayoristas y abastecimientos al por mayor El comercio mayorista cumple una función de intermediario entre los fabricantes o productores y el comercio minorista o retail, que es donde el consumidor final satisface sus necesidades de compra. Su tarea es fundamentalmente de distribución: compra directamente al productor o fabricante y vende al minorista, de modo que obtiene un cierto beneficio. También cumple con funciones logísticas de almace- namiento y transporte de mercancías. El distribuidor mayorista representa una gran ventaja para pequeños y medianos fabricantes a la hora de almacenar y transportar sus pro- ductos. Por el contrario, las grandes multinacionales suelen tener un departamento logístico que se encarga directamente de la venta ma- yorista de sus productos. Para + info Un ejemplo de gestión logística de una empresa multinacional es el caso de Coca-Cola. El gigante estadounidense de los refrescos realiza su propia distribución, por lo que vende y entrega sus productos tanto en grandes superficies comerciales como en pequeñas tiendas de alimentación. Asimismo, gestiona toda su cadena de suministros a nivel local, potenciando así su relación con empresas locales en cada país, lo que resulta mucho más sostenible, además de rentable económicamente. Si quieres saber más sobre la logística de Coca-Cola, te reco- mendamos la lectura del siguiente artículo: bit.ly/3K3f6kF 68  Gestión de compras Ahora, analizaremos las funciones que cumple el comercio mayorista, tanto en su relación con los fabricantes o productores como con el co- mercio minorista o retail. Funciones en la relación fabricante-mayorista Almacenamiento Reduce sensiblemente los costes de de mercancías almacenamiento del fabricante. Transporte También tiene un efecto positivo en de mercancías los costes logísticos del fabricante. Riesgos El mayorista compra la totalidad de la producción, por lo que asume de compra el riesgo de pérdidas si la demanda es menor. Tareas El mayorista cumple la función comercial de promocionar los produc- comerciales tos y busca incentivar la compra por parte de los minoristas. Funciones en la relación mayorista-minorista Centralización El mayorista distribuye productos de distintos productores y facilita el de la oferta trabajo de compra del minorista. Información Dentro de sus funciones comerciales, el mayorista brinda toda la del producto información sobre la mercancía que maneja. Funciones Aporta una solución que reduce tiem- logísticas pos y costes a los minoristas. Normalmente, los plazos de pago Financiación permiten que el minorista venda la de compras mercancía antes de tener que pagarla. En esa misma línea, es importante que nos detengamos en una clasi- ficación de los intermediarios mayoristas según el tipo de servicio que ofrecen: Mayoristas de función completa: son aquellos que realizan todo tipo de venta al por mayor y que gestionan una amplia y diversa selección de productos. Ofrecen la totalidad de servicios logísti- cos: almacenamiento, transporte y comercialización. 69  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería – Dentro de este grupo, podemos distinguir, a su vez, tres moda- lidades: ◦ Mayorista general: gestiona muchas líneas de producto. Suele trabajar con minoristas de grandes superficies, que tienen un surtido muy amplio. Es ventajoso para este tipo de comercios porque centralizan así gran parte de sus pedidos en pocos proveedores. ◦ Mayorista de una sola línea: se centra en pocas líneas de producto. Su especialización resulta ventajosa para los co- mercios que venden las líneas de productos que este tipo de mayorista gestiona. ◦ Mayorista especializado: en este caso, su gestión de producto es muy específica, ya que se centra en distribuir solamente una parte de una determinada línea de productos. El conocimiento de su pequeño surtido es muy amplio, lo que le convierte en el proveedor al que recurrir para los comercios que deciden ven- der los productos que este mayorista distribuye. Mayoristas de servicios parciales: son los que ofrecen solo alguna de las funciones de los intermediarios mayoristas. Un ejemplo es el conocido cash and carry, comercio de gran super- ficie que provee sus productos en cantidades al por mayor con precios reducidos. Este tipo de comercio mayorista solo ofrece un servicio de alma- cenamiento y agrupación de productos, mientras que no realiza transporte de las mercancías. Es el comerciante minorista el que se traslada al establecimiento, realiza y transporta sus compras. Ejemplos de mayoristas cash and carry son empresas como Makro, con 38 centros en España, o CostCo, que tiene 4 establecimientos en nuestro país. En estos comercios también pueden comprar par- ticulares, pero requieren un registro previo como cliente. 70  Gestión de compras 2.2.2. Centrales de compra Otra fuente de suministro disponible es la central de compra. Se trata de una empresa que concentra las compras de un grupo de empresas, que generalmente pertenecen al mismo sector. La Asociación Española de Centrales de Compra (ANCECO) define la central de compra como un “operador que tiene como objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado”. Normalmente, una central de compra reúne a un gran número de com- pañías, con lo que se llega a formar una empresa de gran dimensión. Esto le da el poder necesario para cumplir con su objetivo, que es tener fuerza negociadora con los proveedores para obtener condiciones ventajosas de compra. Además, al reunir en una sola empresa las compras de un número de empresas independientes, consigue por parte de los proveedores las ventajas habituales que se obtienen en compras de gran volumen. Por esto, es una práctica muy extendida en la industria y el comercio de grandes superficies. Características de las centrales de compra Tienen personalidad jurídica: una central de compra es una em- presa independiente con personalidad jurídica propia y diferente a la de las empresas afiliadas. Es habitual que se constituyan como una sociedad anónima. Esta independencia es fundamental para asegurar que todas las empresas asociadas cuenten con la misma atención y las mismas ventajas, más allá del volumen de negocios que tenga cada una. Tienen asociados: las empresas mayoristas o minoristas que se afilian tienen estatus de asociados. Servicios a sus afiliados: los servicios que la central de compra ofrece a las empresas afiliadas van desde el asesoramiento legal y comercial a la gestión del proceso de compra. Tienen recursos propios: para poder desarrollar sus gestiones y servicios, la central de compra debe contar con personal, recursos materiales y un lugar físico donde realizar sus actividades. 71  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Ventajas de las centrales de compra Información a sus afiliados de las novedades del sector en que de- sarrollan sus actividades. Asesoramiento personalizado. Apoyo en eventos y convenciones del sector. Mayor eficiencia en la gestión de compras, con la consecuente re- ducción de costes. Acceso a marcas y proveedores especializados que solo trabajan con centrales de compra. Acceso a promociones y descuentos especiales por volumen. Facturación centralizada. Mejora en las condiciones de transporte, pagos y precios. Para + info Como ejemplo de funcionamiento de las centrales de compra, te sugerimos la lectura del siguiente artículo, el cual analiza el impacto de las centrales de compra en España sobre los mercados regionales en el sector de los supermercados: bit.ly/4dAwpY9 72  Gestión de compras 2.2.3. Internet como canal de compra Resulta obvio afirmar que las comunicaciones digitales son lo que definen nuestra era. También en el sector del comercio, internet es una herramienta vital, ya que permite acceder, organizar y transmitir información de forma inmediata, y establece una comunicación ágil y directa entre proveedor y cliente. La explosión de internet en este primer cuarto de siglo ha generado la aparición de nuevos modelos de comercialización de productos y servicios. El empleo de medios electrónicos como canal de comerciali- zación se conoce como comercio electrónico. Para + info La Comisión Europea define así el comercio electrónico: Conjunto de transacciones sujetas a la normativa de la UE, como son los contratos de venta y servicios, cuando no hay un encuentro personal entre el vendedor y el consumidor: por ejemplo, los acuerdos contractuales por internet, teléfono (con o sin interacción humana), correo electrónico, fax o carta y los contratos que el vendedor celebra con el cliente fuera de los locales de su empresa. Las actuales directivas de la UE en relación con el comercio electrónico son: Directiva (UE) 2015/1535 del Parlamento Europeo y del n9.cl/uidwt Consejo, de 9 de septiembre de 2015, por la que se esta- blece un procedimiento de información en materia de reglamentaciones técnicas y de reglas relativas a los servicios de la sociedad de la información. Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Con- n9.cl/eaxjw sejo, de 8 de junio de 2000, relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio electrónico en el mercado interior. Como canal de comercialización, internet ofrece una multitud de variantes, agiliza la comunicación entre comercio y cliente y utiliza tanto medios estáticos (texto, imagen, gráficos, etc.) como dinámicos (video, audio, gráficos animados, etc.). Además, establece una comu- nicación interactiva y bidireccional. 73  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Indiquemos sus ventajas e inconvenientes: Ventajas Internacionalidad: elimina fronteras. Horario: 24/7, funciona de forma continua. Reduce costes: no requiere local comercial, menos personal. Acceso: la información se obtiene de manera inmediata. Vigencia de contenidos: estos se actualizan constantemente. Intermediarios: los elimina. Desplazamientos: no requiere, solo se mueve la mercancía. Inconvenientes Reticencia de muchos usuarios, desconfianza y complejidad operativa. Barrera idiomática. Modifica la experiencia de compra. No permite manipular el producto hasta su recepción. Desconfianza por la inseguridad del proceso de pago electrónico. Riesgo en la manipulación de datos personales. Encarecimiento por gastos de envío. Sin embargo, el desarrollo permanente que está viviendo el comercio electrónico hace que muchos de estos inconvenientes que hemos men- cionado se estén eliminando. Por citar algunos de los factores: La aplicación de la inteligencia artificial a la traducción de idio- mas está acabando con las barreras idiomáticas. Las empresas están desarrollando nuevos sistemas de seguridad para eliminar los riesgos del pago electrónico. Muchas empresas de comercio electrónico asumen los gastos de envío. 74  Gestión de compras Para + info En el último lustro, sobre todo a partir de la pandemia de 2020, el comercio electrónico ha experimentado un gran crecimiento en su actividad. Te proponemos que leas el informe elaborado por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia sobre la evolución del comercio electrónico en España durante el lustro 2018-2023. En este informe podrás ver claramente cómo la evolución se estanca en el año de la pandemia, pero crece con más fuerza en los años posteriores. bit.ly/3WPf3R0 A continuación, clasificaremos las actividades comerciales que se desarrollan en el ámbito del comercio electrónico según los actores que participan en la transacción. Podemos diferenciar tres tipos de interacciones: 1. B2B (business to business): es la interacción entre fabricantes, mayoristas y comerciantes minoristas. Es la forma de interacción mayoritaria, ya que representa el 75% de la actividad total del comercio electrónico. El actor principal es el comerciante mayorista, que establece la intermediación entre fabricante y minorista. Podemos diferenciar cuatro tipos de mayoristas en internet: – Mayoristas tradicionales: son aquellos que realizan tanto una actividad a través de internet como de manera tradicional, es decir, que cuentan con una sede física y agregan a su oferta una sede virtual a través de una página web. – Mayoristas exclusivos de internet: son empresas que traba- jan exclusivamente a distancia, sin tienda física. Su ventaja es el ahorro en los costes logísticos y de establecimiento. – Brókeres mayoristas verticales: no compran producto, sino que actúan como intermediarios puros, como agentes espe- cializados en un sector determinado del mercado que facilitan el contacto entre fabricante y minorista. 75  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería – Brókeres mayoristas horizontales: realizan la misma tarea que los brókeres verticales, pero trabajan con varios sectores del mercado, es decir, con un menor grado de especialización. 2. B2D (business to consumers): es la interacción entre comercian- tes minoristas y consumidores finales. A la relación tradicional entre comerciantes y sus clientes, internet ha añadido nuevas variables, que han venido a ampliar las posi- bilidades de compra. Analicemos los tipos de comercio electrónico minorista que existen: – Tiendas virtuales: son aquellas que solamente operan online y que no disponen de un establecimiento de venta físico. Para el comerciante, este tipo de tienda reduce enormemente los costes operativos. Sin embargo, también requiere un esfuerzo mayor por obtener la confianza del cliente, al no contar con un lugar físico donde acudir en caso de incidencias, para poder ver y tocar la mercancía antes de adquirirla o para obtener un asesoramiento de primera mano. – Sucursales electrónicas: son las tiendas online de comercios que operan también en tiendas físicas. Con respecto a los co- mercios exclusivamente virtuales, cuentan con la ventaja de que el cliente puede acudir a una tienda física para asesorarse y ver la mercancía antes de decidir comprarla online. Para mu- chos comercios, es un complemento de ventas. – Catálogos online: al antiguo concepto de venta por catálogo, internet ha aportado una gran reducción de costes en correo, impresión y distribución. Con respecto al concepto de tien- da virtual, las empresas de venta por catálogo cuentan con la ventaja de que los clientes valoran la trayectoria anterior como signo de confianza. – Subastas online: en este caso, la empresa funciona como pla- taforma intermediaria para poner en contacto el vendedor y el comprador. Los vendedores ofrecen sus productos al mejor postor y, una vez cerrado el plazo de venta, el comprador que haya ofrecido más dinero se queda con la compra. – Metamediarios: también funcionan como plataformas de un número de comerciantes, aunque en este caso la venta es directa, sin subasta. Además, suelen aglutinar ofertas comer- ciales de un sector determinado. Un ejemplo actual en España es la web todostuslibros.com, que reúne tiendas online de li- brerías independientes. 76  Gestión de compras 3. C2C (consumers to consumers) es el tipo de interacción que se da entre consumidores individuales. El intercambio de productos entre particulares siempre ha existido. Antiguamente, se realizaba en mercadillos físicos que se reunían en un lugar determinado con una periodicidad establecida, o a través de anuncios en medios impresos especializados (Segunda- mano, Mil Anuncios, etc.). En la actualidad, existen portales digitales donde los consumido- res se ponen en contacto para intercambiar bienes o servicios entre ellos. Estos portales suelen cobrar una determinada comisión por cada transacción realizada. Dichas transacciones pueden conlle- var un intercambio económico, pero en ocasiones los particulares recurren al trueque. Ponte a prueba ¿Cuál es el principal inconveniente del método de Wilson? a) Es muy difícil de calcular. b) La fórmula no contempla un tipo de demanda cambiante. c) Aumenta los costes de almacenamiento. ¿En qué consiste un tarifario por niveles? a) El precio de un mismo artículo se reduce en función del volumen de pedido. b) Se fija una política de precios de acuerdo con el nivel de la clientela. c) Se nivelan los precios al histórico de demanda. En logística, ¿qué es el IR? a) El Impuesto a la Renta. b) El índice de rotación de stocks. c) El Inventario Real. ¿Qué es una central de compra? a) Un centro comercial. b) En una empresa multinacional, el departamento que centrali- za las compras de todas las delegaciones. c) Una empresa que concentra las compras de un grupo de empresas afiliadas. 77  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería 2.3. Selección de proveedores Las empresas comerciales necesitan adquirir productos y servicios para mantener el desarrollo de sus actividades. Ya se trate de productos listos para su venta, materias primas para la manufacturación, servicios de marketing o insumos de energía, estos materiales deben estar dis- ponibles en el momento en que se necesiten. Los proveedores son las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas. Antes de decidir cuál es el proveedor indicado para satisfacer sus ne- cesidades, las empresas deben llevar a cabo un proceso de búsqueda y selección. Esta tarea la realiza habitualmente el Departamento de Compras. Se trata de elaborar una lista de las empresas que fabrican o distribuyen los productos que necesitan para solicitarles información. Después de evaluar la información recibida, se procede a elegir la más adecuada a sus intereses. El proceso de búsqueda y selección de proveedores puede mante- nerse constante en el tiempo de distintas maneras. Una empresa puede buscar proveedores cuando inicia su actividad, por cambio de activi- dad o ampliación de surtido, por insatisfacción con sus proveedores actuales o por ampliar su cartera de proveedores. Este proceso consta de tres fases: 1. Búsqueda de información: evidentemente, el primer paso es encontrar proveedores que fabriquen o distribuyan los bienes o servicios que necesitamos. Para encontrarlos, existen múltiples canales de información: – Internet. – Publicidad impresa, en la radio o en la televisión. – Publicaciones especializadas. – Ferias y exposiciones del sector comercial que nos interesa. – Asociaciones empresariales y profesionales. – Cámaras de comercio. – Bases de datos de organismos públicos o de empresas privadas. – Información interna de la propia empresa. 78  Gestión de compras 2. Solicitud de información: el resultado de la fase anterior de bús- queda será la lista de proveedores que nos interesan. El siguiente paso, entonces, será comunicarse con estos proveedores para recabar la información que necesitamos para evaluar y decidir la compra. En el siguiente cuadro, tenemos un listado de la información más importante que se debe solicitar, agrupada en tres categorías: Condiciones Materiales utilizados de calidad Características técnicas Duración de la garantía Servicio posventa Servicio de atención al cliente Condiciones Lista de precios unitarios económicas Descuentos comerciales Descuentos por volumen de compra Formas y plazos de pago Coste de envasado y embalaje Coste de transporte Coste de financiación Otras Plazos de validez de la oferta condiciones Términos legales del contrato Casos de revisión de precios Plazos de entrega Necesidades especiales de embalaje Condiciones de devolución Para obtener esta información, la comunicación entre la empresa y el proveedor se puede establecer de distintas formas: – Mediante el envío una carta de solicitud. – A través de un representante. – Por medio de una visita personal a las instalaciones del proveedor. 79  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería 3. Evaluación y selección: una vez que hemos recibido la infor- mación necesaria de una lista de proveedores, esta debe ser evaluada y comparada. Esto se hace mediante hojas de cálculo, que permiten realizar una ficha de proveedor y listar las condicio- nes ofrecidas. Más adelante también estudiaremos en detalle los criterios de selección, que básicamente son de dos tipos: económicos y de calidad. 2.3.1. Documentación y evaluación de las ofertas Como hemos detallado en el apartado anterior, las formas más habi- tuales de solicitar información a un proveedor acerca de un producto o servicio que nos interesa son tres: Visita de representantes comerciales Los fabricantes o distribuidores (comerciantes mayoristas) envían a sus representantes comerciales a visitar las empresas que podrían nece- sitar sus productos o servicios. Estas visitas son muy productivas, ya que en ellas se ofrece informa- ción personalizada y de primera mano. Los departamentos de compra de las empresas deben recibir con interés esta información, porque de estas reuniones puede surgir una oportunidad nueva para mejorar las condiciones de compra. Por otro lado, los representantes comerciales conocen de primera mano el interés que pueden despertar sus productos o servicios, cuáles son las necesidades de los clientes y qué criterios de selección evalúan estos. Visitas personales al proveedor A la inversa, si una empresa está interesada en algún producto o ser- vicio de un proveedor con el que aún no trabaja, es habitual enviar a un representante del Departamento de Compras a visitar sus instalaciones. Para un primer contacto, el representante de compras sabe cuál es la información que debe recabar. En un punto más avanzado del proceso de evaluación, es posible que realice una nueva visita, acompañado esta vez del personal técnico, que podrá realizar una evaluación más completa de la mercancía con otros criterios de calidad. 80  Gestión de compras Cartas de solicitud Desde el departamento comercial de la empresa se envía una carta formal al proveedor que elabora o distribuye un producto o servicio que nos interesa. La carta debe ser clara y directa, y ha de detallar cuál es la actividad de la empresa, qué producto o servicio queremos adquirir o contratar y cuál es la información concreta que nos interesa. También es habitual establecer un plazo para obtener una respuesta. La carta es la forma más habitual para establecer un primer contacto. Estos tres métodos pueden ser intercambiables: de una primera carta puede establecerse una cita para una visita comercial, o también de una primera visita de un representante comercial es posible que surja la opción de devolver la visita, de modo que se enviará un representante de compras a visitar al proveedor. Sea cual sea la manera en que se haya obtenido, el resultado de todo este proceso de búsqueda es que el departamento de compras tiene ahora un listado de los proveedores preseleccionados. Para comenzar el proceso de evaluación de la información, se debe realizar el siguiente trabajo: 1. Confeccionar una ficha de proveedor, donde se detallarán: – Los datos empresariales y de contacto. – La lista de productos o servicios que ofrece y nos interesan. – Las condiciones comerciales; es decir, precios, descuentos ofrecidos, formas de pago, forma y plazos de entrega, etc. 81  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería 2. Realizar un estudio comparativo en hoja de cálculo, a partir de un cuadro que liste los proveedores y sus respectivas ofertas, y que detalle: – La calidad técnica – Los precios y descuentos – Las condiciones de transporte y entrega – Los plazos de entrega – Los plazos de pago – Las formas de pago – Otros criterios de calidad (garantías, atención al cliente, etc.) Una vez tomada la decisión y elegida la oferta que se considere más conveniente, se suele comunicar a los proveedores no seleccionados. Se les puede explicar cuál ha sido el motivo de la decisión, ya que de esta forma el proveedor no seleccionado puede realizar una nueva oferta más conveniente que motive una reevaluación. Esto puede modificar la decisión en el momento actual, o considerar esa oferta para un cambio de proveedor en el futuro. También es adecuado no depender de un solo proveedor, ya que si este fallara se generaría un perjuicio en las actividades de nuestra em- presa. Es habitual repartir el servicio entre dos o más proveedores. 2.3.2. Criterios de selección: económicos, de calidad, etc. En el apartado anterior estudiamos cuál es la información que se detalla al elaborar un cuadro comparativo de las ofertas de distintos proveedores. Ahora veremos con más detalle cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de compra. 82  Gestión de compras Criterios económicos Toda actividad empresarial tiene como objetivo principal la obtención de beneficios económicos. Para ello, es importante gestionar los cos- tes de la materia prima con la que elaboraremos nuestros productos, o de los productos que comerciaremos. Así, pues, el coste de un producto o servicio no se limita a su precio de compra. ¿Cuáles son los condicionantes económicos que debemos tener en cuenta? En líneas generales, serían los siguientes: El precio unitario. Los descuentos comerciales aplicables. El precio total por volumen de pedido. Los costes logísticos: embalaje, manipulación, almacenamiento y transporte. La forma y los plazos de pago. Lo más lógico es seleccionar el proveedor que nos ofrezca el producto o servicio con un coste menor. En el caso de tener dos ofertas iguales en cuanto a la variable económica, entran en juego los criterios de calidad. Criterios de calidad Si bien en los criterios de calidad se consideran los condicionantes subjetivos, hay formas de medir la calidad que necesitamos para nues- tros productos o servicios. Es normal que los productos de mayor calidad tengan un coste mayor. También es habitual que toda empresa quiera ofrecer a sus clientes la mayor calidad posible, pero no siempre lo que buscamos es el mayor grado de calidad. 83  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Aquí entra en juego lo que se conoce como relación calidad-precio. Como conocemos nuestra clientela, sabemos que no nos resultaría fácil vender los productos de mayor calidad al precio necesario para obtener un beneficio económico. Entonces podemos decidirnos por un nivel de calidad intermedia que nos permita ofrecer un precio competitivo. Para evaluar los criterios técnicos de calidad de un producto, el de- partamento de compras suele recurrir a los distintos departamentos técnicos, que tienen un conocimiento más profundo de los productos y una mayor capacidad para evaluarlos. Otros criterios Cuando tenemos ofertas parecidas o iguales en cuanto a las condicio- nes económicas y la calidad del producto, debemos valorar los criterios de selección que complementan los anteriores. Se evalúa aquí la calidad del servicio que brinda el proveedor, por ejemplo: El servicio posventa. El periodo de garantía. La imagen que el producto tenga en el mercado. La calidad del servicio de atención al cliente. Finalmente, podemos tener en cuenta el reconocimiento y prestigio del proveedor, su localización geográfica (una empresa cercana generará un vínculo más directo), la calidad de sus instalaciones, su capacidad financiera y su nivel organizativo y administrativo. 84  Gestión de compras 2.3.3. Control de proveedores mediante la base de datos y la hoja de cálculo Una vez que hemos seleccionado nuestros proveedores, es importante realizar un control para comprobar que cumplan en tiempo y forma con las condiciones y las especificaciones que se establecieron. Para llevar a cabo un control eficaz, debemos implementar medidas que regulen la entrada y la salida de productos y servicios, y las comparen con respecto a las especificaciones contratadas, con el fin de garantizar su cumplimiento. El control de proveedores se enfoca en elementos como la gestión de contratos, el monitoreo continuo y la evaluación de riesgos. La forma más efectiva de realizar este control es con un sistema de control de proveedores que automatice la carga y el procesamiento de datos. Estas son algunas de las herramientas disponibles: Hojas de cálculo: existen diversos tipos de software en el mer- cado. El más utilizado es Excel, programa de Microsoft que se incluye en su paquete Office. Es fácil de usar y muy conveniente para el análisis de datos. Sistemas ERP (enterprise resource planning): son programas de planificación de recursos empresariales. Ayudan a gestionar el control de proveedores, simplificando y optimizando este proceso. ERP automatiza la planificación de la demanda y analiza el desem- peño del proveedor en cuanto a coste, calidad y entrega a tiempo para que pueda mejorar continuamente su desempeño. Sus prestaciones son mucho más amplias que una simple hoja de cálculo. Por otra parte, su coste operacional es mayor, ya que un buen software de ERP tiene un alto coste de operatividad y man- tenimiento. Las grandes empresas los utilizan por su capacidad para centralizar y analizar la información. Existen muchos software de ERP, aunque los más utilizados son SAP, Oracle, NetSuite y Microsoft Dynamics. 85  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Business Intelligence (BI): la llamada inteligencia de negocios combina análisis de negocios, herramientas e infraestructura de datos. Ofrece una gran ayuda a las empresas para tomar decisio- nes basadas en el análisis de los datos. Aplicar la inteligencia de negocios moderna implica contar con una visión integral de todos los datos de la organización. Así, con- siste en utilizar estos datos para impulsar el cambio, eliminar las ineficiencias y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado o la demanda. El Business Intelligence tradicional surgió en la década de 1960 como un sistema para compartir información entre organizacio- nes. En la década de 1980 se desarrolló aún, más junto con los modelos informáticos, y se utilizó para tomar decisiones y trans- formar datos en información. Existen muchas herramientas en el mercado que incorporan BI, normalmente dentro de los sistemas ERP. Cómo hacer un control de proveedores usando Excel Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar Microsoft Excel como programa de gestión de proveedores. Así pues, el control de pro- veedores con Excel permite tabular datos que se pueden usar como una base de datos y, además, ofrece un sistema de filtrado muy avanzado que ayuda a seleccionar diferentes datos de una amplia gama de datos tabulados. Una hoja de cálculo sencilla que nos permita mantener el control de proveedores debe contener las siguientes columnas: 1. Nombre del proveedor 2. Domicilio 3. Correo electrónico 4. Teléfono 5. Producto 6. Cantidad 7. Precio 8. Fecha del pedido 9. Fecha de entrega Es posible agregar más datos y columnas según los necesitemos y, a me- dida que se vayan llenando las celdas con los datos de los proveedores, podremos aplicar filtros seleccionando los encabezados de columna. 86  Gestión de compras Como ya hemos estudiado en este punto, Excel puede ser un soporte adecuado para empezar y para gestiones operativas sencillas. Para una empresa con un nivel operativo muy amplio, será necesaria la utili- zación de herramientas más avanzadas, como los sistemas ERP y el Business Intelligence. Para + info Si quieres profundizar en cómo realizar un control y evaluación de proveedores usando la hoja de cálculo Excel, te sugerimos ver el siguiente vídeo: bit.ly/3wBQSuL Cómo se mide la calidad de los proveedores Para gestionar el control de los proveedores, deberemos establecer KPIs, o indicadores clave de desempeño (key performance indica- tors). Estos nos darán una medida sobre la calidad con la que nuestros proveedores cumplen los requisitos contratados. Los KPIs que se utilizan más habitualmente para controlar el desempe- ño de los proveedores son: Cantidad ordenada vs. cantidad recibida: compara los datos de las órdenes de compra realizadas con los recibidos. Para la com- parativa, se debe establecer un periodo de tiempo determinado (mensual, trimestral, anual, etc.). Tiempo de entrega: controla que se cumplan los plazos de en- trega establecidos. Se mide la diferencia en días entre la fecha comprometida y la real. Tasa de cumplimiento: se miden diversas variables sobre el cum- plimiento de los compromisos contractuales. Respuesta del proveedor: valora el servicio de atención al cliente del proveedor y mide su capacidad de reacción para la gestión de incidencias. En síntesis, la relación entre una empresa y sus proveedores es dinámica, y debe estar en constante evaluación para obtener un servicio de calidad que asegure el cumplimiento de los objetivos comerciales establecidos. 87  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería 2.4. Negociación de las condiciones de suministro En los apartados anteriores estudiamos cómo evaluar y seleccionar el proveedor adecuado para nuestra necesidad empresarial. A continua- ción, conoceremos el proceso y las técnicas para una eficaz negociación de las condiciones de compra y contratación. 2.4.1. Etapas y preparación Las etapas para desarrollar un eficaz plan de negociación con los pro- veedores son: Preparación: debemos investigar el Establecimiento de relaciones: es mercado y los proveedores, identificar importante establecer una relación los objetivos de negociación, seleccionar positiva y de confianza con el provee- un equipo de negociación competente y dor, así como entender sus necesidades determinar la estrategia de negociación y expectativas. dentro del equipo. Negociación: en esta etapa discu- Implementación: el acuerdo alcanzado tiremos los términos y condiciones se debe documentar y, para ello, se debe concretos. Es esencial comprender establecer un sistema de monitoreo y que ambas partes deberán hacer seguimiento que asegure que se cum- concesiones para alcanzar un acuerdo plan las condiciones acordadas. mutuamente beneficioso. Evaluación: evaluaremos el éxito de la negociación con el fin de hacer ajustes en la estrategia si fuera necesario. Como preparación previa, es importante mentalizarse de que hay que ser flexible y estar dispuesto a negociar, pero también conocer los límites y no comprometer objetivos de negociación clave. Además, debemos ser claros, honestos y respetuosos en la negociación con los proveedores. 88  Gestión de compras 2.4.2. Técnicas En cuanto a las técnicas para negociar las condiciones de suministro, podemos mencionar las siguientes: Integración vertical hacia atrás: se trata de una de las técnicas más empleadas en la actualidad para reducir el poder de negocia- ción de los proveedores. Es el proceso mediante el cual una empresa grande absorbe a sus proveedores, para reducir los cambios en la cadena de suministro o para crear un monopolio en su industria. Cuando la compañía incorpora a sus proveedores en su propio or- ganigrama, se reducen en gran medida las posibilidades de que se generen interrupciones en la cadena de suministro. Múltiples proveedores: si solo trabajamos con un único provee- dor, le estamos otorgando un gran poder. En cambio, al diversificar y repartir las compras, podemos reducir este poder de los provee- dores. De este modo, se envía un mensaje claro al proveedor de que si no mantiene la calidad del servicio puede perder ventas. Educación del mercado: los profesionales que integren nuestro equipo de negociación deben estar correctamente familiariza- dos con el mercado, con sus cambios y tendencias recientes, para evitar que los proveedores con quienes deben negociar tomen de- masiada ventaja. Es en este último punto, la educación del mercado, donde la mejora del proceso contractual toma importancia. La clave de la cadena de suministro está en el contrato. Por su parte, el contrato es el acuerdo formal que gobierna la relación de negocios entre comprador y proveedor. Por tanto, para mantener la mejor relación entre ambas partes, es fundamental conocer y estable- cer la solución de los conflictos. Controlar la gestión de proveedores mientras el proceso contractual se desarrolla es una de las principales estrategias de negociación con pro- veedores. Es decir, controlar las negociaciones a través de la fuente de los problemas que, en este caso, pasaría a ser la solución: los contratos. 89  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería Las cinco fuerzas de Porter Se trata de un modelo que analiza la competitividad de un sector y ayuda a las empresas a desarrollar estrategias para afrontarla. Este modelo, desarrollado en 1979, aún sigue siendo válido para analizar el equilibrio de fuerzas en un determinado sector. En él se contemplan cinco fuerzas que operan en el entorno inmediato de una empresa y que afectan a su capacidad para ser rentable. Para + info Michael Eugene Porter es un académico estadouni- dense, catedrático en la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y globalmente conocido por sus teorías econó- micas, sobre todo en temas de estrategia de empresa​ y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. En 1979 desarrolló el modelo de análisis de las cinco fuerzas. Michael Porter (Fuente: Wikipedia, vía Wikimedia Commons). Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes: 1. Rivalidad entre competidores actuales: se refiere al grado de competencia por el mercado entre los competidores ya existentes en un sector o industria determinados. 2. Amenaza de competidores potenciales: indica la facilidad por parte de nuevos competidores de entrar en un mercado y competir con los actuales. 3. Amenaza de los productos sustitutivos: se refiere a la posibili- dad de que los clientes reemplacen los productos o servicios por otros de empresas competidoras. 4. Poder de negociación de los proveedores: corresponde a la capacidad que tienen los proveedores para influir en el precio y la calidad de los productos y servicios de las empresas. 5. Poder de negociación de los clientes: es la capacidad que tienen los clientes para negociar precios y condiciones con sus proveedores. Las tres primeras fuerzas estarían incluidas dentro de lo que se conoce como fuerzas de competencia horizontal, mientras que las dos últi- mas serían de competencia vertical. 90  Gestión de compras 2.5. Cumplimentación de documentos de pedido, presupuestos y facturas proforma Una vez que se ha llegado a un acuerdo entre cliente y proveedor y se ha firmado el contrato de suministro (estudiaremos este tipo de contrato en el apartado siguiente), comienza la relación comercial entre las dos partes. Antes de que ocurra el intercambio de mercancías, existe una serie de documentos previos que, si bien no tienen una validez económica, establecen las condiciones para el suministro. En toda transacción de compraventa, los únicos documentos que son obligatorios de emitir por ley son las facturas y las facturas simplifi- cadas. Los documentos que conoceremos en este apartado no lo son, pero sirven para asentar por escrito los pasos previos a la entrega de una mercancía o a la prestación de un servicio. La nota de pedido El pedido lo emite el comprador hacia el vendedor. Al no ser un docu- mento obligatorio por ley, no existe un modelo normalizado. En él se detallan los materiales que se desean adquirir y sus cantidades, pero no es imprescindible la valoración económica, que dependerá de si el comprador conoce o ha negociado ya las condiciones con el vendedor. Así, un pedido puede ser: Condicional: si se trata de una relación comercial nueva y el com- prador aún no está familiarizado con los precios y las condiciones que ofrece el vendedor. En firme: si se realiza durante el desarrollo de una relación comercial continuada, y el comprador y el vendedor ya tienen es- tablecidas una serie de condiciones. Un pedido se puede emitir por diversos medios. Los más habituales son: Por carta Por teléfono Por vía telemática A través de un representante o agente comercial El uso de un medio u otro dependerá del tipo de relación entre el com- prador y el vendedor, y la periodicidad en la que se realicen los pedidos. 91  Tema 2: Realización de planes de aprovisionamiento de mercadería