Temas Estrategia PDF

TEMAS ESTRATEGIA TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 1.1 Las decisiones estratégicas. El entorno es cada vez más cambiante, complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir y mejorar su rendimiento. La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica- 1.1.1 El concepto de estrategia. La palabra «estrategia» proviene de la palabra griega «strategos», que significa «general al mando de un ejército». Ronda y Guerras realizaron un estudio que ha permitido elaborar una definición de consenso según la cuál la estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y mejorar sus rendimientos mediante el uso racional de los recursos. La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresas condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias decisiones. La relación entre empresa y entorno tiene carácter dinámico. Todas estas decisiones estratégicas tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Pero la mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo en todos los demás grupos de personas que se relacionan con ella, llamados «grupos de interés» o «stakeholders». Además se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones: - Orientación a a largo plazo. - Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan negocios que permitan generar rentas. - Elección de los negocios en los que se va a competir y que definen el campo de actividad. Características de las decisiones estratégicas: - Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre. - Su naturaleza es compleja. - Requieren de un planteamiento integrado de la organización. - Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos. - La red de relaciones exteriores es un elemento básico para el éxito de la estrategia. - Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar. El objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la em-presa, no siempre se consigue el éxito deseado.Una buena estrategia tiene que estar ajustada con el 1 contexto y ser internamente coherente. Además, tiene que ser diferente de la de los competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo plazo de la empresa. Razones del fracaso estratégico: - Un mal análisis o diagnóstico del problema: debido a la complejidad e incertidum- bre asociadas con las decisiones estratégicas, - Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone algún tipo de acción o respuesta al desafío que plantea el entorno. - Mala definición de los objetivos estratégicos: bien sea por utilizar objetivos demasiado obvios que no conducen a ninguna parte, bien por la definición de un conjunto de objetivos demasiado amplio. - Inercia organizativa:entre las causas destacan el peso de la tradición en la decisión de la estrategia y la amenaza de pérdida de stakeholders. - La paradoja de Ícaro o «morir de éxito»: a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición. - Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla pero sin un auténtico pensamiento estratégico. 1.1.2 Otros conceptos importantes. Oportunidades: factores del entorno que favorecen a la actividad de la empresa. Amenazas: factores del entorno que entorpecen la actividad de la empresa. Recursos y capacidades: activos principales con los que la empresa cuenta para llevar a caso su actividad. Fortalezas: actividades que la empresa ejecuta especialmente bien. Debilidades:actividades en las que la empresa no se encuentra en las mejores condiciones. Para conseguir mejorar su rendimiento, la empresa pone en marcha una o varias estrategias a diferentes niveles (corporativo, competitivo o funcional). Un indicador del éxito es la obtención de una rentabilidad superior a la de los competidores. Esto se conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja competitiva, es decir, una característica que la diferencie favorablemente de sus competidores y que estos no pueden imitar a c/p. La mejora del rendimiento es el objetivo fundamental de la elección de la estrategia. ES lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento tiene que ver con los beneficios, la rentabilidad y la creación de valor. 1.1.3 Niveles de estrategia. - Estrategia corporativa o de empresa: trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Implica, por tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse. Ej: entrar en nuevos negocios. 2 Singularidad especial en una empresa diversificada: constituye el plan general de actuación directiva ya que está especialmente referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. De especial relevancia es la búsqueda de sinergias, es decir; la creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale más que la suma de las partes. - Estrategia competitiva o de negocio: cuestión principal: cómo construir una posición competitiva mejor. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. Ej: mejorar la calidad de los productos. En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales.Así, las «unidades estratégicas de negocio» (UEN) representan un conjunto de actividades homogéneo para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Ello se debe a que cada UEN se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas. - Estrategias funcionales: se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas áreas funcionales típicas pueden ser: producción, comercialización,etc. Este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. Las políticas comerciales, de producción o de recursos humanos constituyen ejemplos claros de decisiones en este nivel. Las estrategias deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto. Los tres niveles forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización. Además, los distintos niveles representan distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa. La anterior idea plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el contexto en el que dichas decisiones deben adoptarse. 3 1.2 El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad. 1.2.1 Las fases del proceso de dirección estratégica. La dirección estratégica se define como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Este está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e implantación de estrategias. - Análisis estratégico: proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia El análisis estratégico, por tanto, consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes:la orientación futura, el análisis externo y el análisis interno. Mientras que la definición de la orientación futura de la empresa busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno. Por su parte, el análisis interno busca realizar un diagnóstico de la empresa para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. - Formulación de estrategias: a partir del análisis estratégico, la empresa trataría de formular o diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos. Se elegirían las estrategias competitivas básicas y otros modelos para definir y adaptar las estrategias competitivas. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de desarrollo o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. - Implantación estratégica: análisis de los criterios de evaluación y selección de estrategias y los problemas relacionados con la puesta en marcha de la estrategia elegida. Esta incluye la definición del soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo. 1.2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas. Esta responsabilidad pertenece a: a) Alta dirección:le corresponde la principal responsabilidad del proceso ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de la misma La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa, hasta los directores funcionales. Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales.Funciones concretas: - Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo. - Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa. - Buscar rentas empresariales - Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos. - Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno. 4 b) Consejo de administración:labor de orientación global del proceso y de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor. c) Staff de la estrategia:persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y, eventualmente, con el Consejo de Administración. En general, éste es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes. Reflexiones finales: - La distribución de responsabilidades responde mejor a la estructura de una empresa grande. Pero, en todo caso, estas tareas son, en esencia, las mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita. - La responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y formulación está muy concentrada en los órganos descritos. 1.2.3 El ajuste y el cambio en el proceso de la dirección estratégica. Otras dos ideas importantes que es preciso resaltar son la necesidad de coherencia en el proceso (necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito y debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo) así como su carácter dinámico. Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades, decimos que hay ajuste estratégico. También es necesario el ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. La dirección estratégica actual da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratégico como organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto cambiante, especialmente el entorno, obliga a la dirección empresarial a evaluar permanentemente el ajuste estratégico y a introducir cambios en la estrategia vigente. El cambio estratégico provoca normalmente el cambio organizativo, aspecto clave en la implantación estratégica y, probablemente, uno de los mayores retos de la dirección empresarial. 1.3 La dirección estratégica como ámbito de estudio. La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, de manera que su evolución tiene mucho que ver con la evolución de los propios sistemas directivos.Ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas. Esta característica ha permitido una mayor riqueza de conocimientos. 5 La dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa constituyéndose en una disciplina cada vez más madura y asentada en el marco de la dirección de empresas. Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina asentada en el marco de la enseñanza y la investigación. 1.3.1 Enfoques sobre la dirección estratégica. - Enfoque racional: se preocupa de cómo se deberían formular las estrategias y se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica. - El enfoque organizativo: analizan cómo se toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Tiene su base en la Teoría de la Organización y se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa, es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias. - El enfoque integrador: pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta en práctica. La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida: - facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar. - Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro. - Facilita la comprensión de todos los miembros de la organización de lo que se quiere hacer. - Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores. - Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro. - Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica. La realidad muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Por ello, el modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones: la racionalidad limitada del decisor, la elección de opciones estratégicas, la existencia de aspectos políticos en el proceso y el papel del azar. En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales ni totalmente políticos, sino que se entienden mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y los menos racionales. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica son la existencia o no de una amenaza competitiva creíble, la importancia de la decisión que debe ser adoptada, la existencia o no de mecanismos de control externo, la existencia o no de conflictos de objetivos entre los grupos de interés, el grado de incertidumbre que rodea el proceso de decisión estratégica o el tamaño de la organización. 1.3.2 Hacia una visión integradora de la dirección estratégica. 6 La visión integradora de la dirección estratégica trataría de unir los enfoques racional y organizativo a partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. Para desarrollar esta visión integradora, dos cuestiones son especialmente importantes: a) la distinción y complementariedad entre estrategias deliberadas o intencionales y emergentes; b) la consideración de los aspectos más organizativos y menos económico-racionales, que son también clave para el éxito de la estrategia. Ha sido frecuente en la literatura sobre dirección estratégica distinguir entre estrategias deliberadas y estrategias emergentes. Las estrategias emergentes son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia. Es decir, responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado. En la realidad, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el racional se revela superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto.Por su parte, el enfoque emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulatina capacidades valiosas que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. En la etapa de formulación de estrategias, encontramos estrategias relacionales, que consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sería proteger a la empresa de la competencia, mediante la búsqueda de «zonas de seguridad» que eliminen parte de la incertidumbre del entorno. En la evaluación y selección de estrategias hay que analizar las consecuencias que éstas pueden tener en los distintos grupos de interés, así como la posibilidad de conflicto y la necesidad de gestionarlo adecuadamente. En la fase de implantación son abundantes los problemas organizativos relacionados con el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, el liderazgo, la política de recursos humanos o la cultura organizativa. Así, cada vez se atiende más a aspectos cognitivos, emocionales o de relaciones sociales entre las personas que integran la organización. 7 8 TEMA 2: LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA 2.1 La orientación futura de la empresa. 4 conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: visión, misión, objetivos estratégicos y valores. Para que todos ellos sean efectivos deben involucrar a todos los miembros de la organización. Grado de generalidad. Jerarquías según: Horizonte temporal al que se refieren. 2.1.1. La visión (el + general y el + a l/p) Def: imagen de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Responde a ¿cómo seremos, como deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?. Su definición es uno de los papeles centrales del líder, sirviendo de referencia para todas las actuaciones de los individuos. En consecuencia, permite identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marca la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara a la empresa para el futuro y condiciona la definición de los otros 3 conceptos. Debe tener 3 características: - Incorporar la idea de triunfo. Debe ser un sueño posible - Ser estable a lo largo del tiempo. que merece el esfuerzo - Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal. colectivo. También debe tener en cuenta las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales futuras. La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas. 2.1.2. La misión def:representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Responde a ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios, por lo que es importante que sea conocida por los grupos de interés. Tiende a ser estable en el tiempo, pero se debe entender como un concepto dinámico (evoluciona) y puede ser replanteada. Debe recoger la esencia de la empresa y específica para cada una. Se basa normalmente a partir de las siguientes variables: - Definición del campo de actividad de la empresa. - Identificación de las capacidades esenciales desarrolladas por la empresa o que van a serlo en un futuro. - Los valores, las creencias y la filosofía. 9 El número y la definición de dichas variables determinan la amplitud de las misiones. Si son muy amplias pueden generar desorientación y si son muy estrechas pueden limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización. 2.1.3 Los objetivos estratégicos. ( + específica y + a c/p) def: objetivos más pequeños en los que se desagrega la visión. Responde a: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. Los objetivos estratégicos deben contener 4 elementos esenciales: - Característica medible. - Escala sobre la que medir la característica. - Nivel que debe ser conseguida. - Plazo temporal para la consecución. Pueden servir de referencia para el control estratégico y sirven para establecer sistemas de evaluación y recompensa. La identificación de los objetivos se realiza según su: - Naturaleza: financieros (relacionados con la creación de valor y la rentabilidad) y no financieros (tienen que ver con la forma de competir en los mercados. - Horizonte temporal: puede ser a corto plazo y largo plazo. Presión a la presentación de resultados a corto plazo. Los segundos tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita la obtención de nuevas rentas. - Grado de concreción: abiertos o cerrados. - Alcance: ambiciosos e imposibles. - Nivel estratégico: corporativos, competitivos y funcionales. PROBLEMA: proliferación de objetivos para un mismo nivel estratégico, por lo que hace necesario establecer prioridades. Visión: no suele cambiar en el tiempo. Misión: lo hace de forma esporádica. Objetivos estratégicos: sensibles a los cambios del entorno y a los cambios internos. 2.2 El rendimiento de la empresa: la creación de valor. El rendimiento debe ser la guía para tomar las decisiones estratégicas. Conocer el rendimiento de la empresa tiene una doble utilidad: establecer un criterio orientador de las decisiones estratégicas y evaluar a posteriori el éxito o fracaso de la estrategia y la calidad de la gestión directiva. PROBLEMA: dificil de precisar la medición ya que: exiten diferentes formas de medirlo y definirlo (concepto multidimensional) y que la consideración de éxito o fracaso depende de cómo se defina. El objetivo de la empresa es la maximización de su valor en el mercado, por lo que este es una referencia para la medición del rendimiento. PROBLEMA: la mayoría de las empresas no tiene cotización de sus acciones por lo que es complicado medir su valor. Estas pueden tomar de referencia el rendimiento sobre el beneficio o la rentabilidad o los enfoques de mercado orientados al valor. 10 2.2.1 La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad. OJO: - Beneficio contable: “ingresos - gastos” o “valor contable de los capitales de una empresa al final de periodo - valor contable de los capitales de una empresa a principio de periodo”. - Beneficio económico: excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos. Podemos medir el rendimiento con: a) Indicadores contables: bº bruto de explotación, bº neto de explotación (bruto menos exportaciones y previsiones),bº antes de intereses e impuestos o bº neto. Estos NO tienen en cuenta los recursos empleados, por lo que se recurre a el ROA (bº de explotación/ activos totales medios para un ejercicio) y el ROE (bº neto/fondos propios). EBITDA -(Amortz. + previsiones) = EBIT - (int +imp)= BN b) Indicadores económicos: valor económico añadido (bº antes de intereses e impuesto- (valor contable de los activos* coste medio de los capitales invertidos); representa el exceso de valor que una empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos. 2.2.2. La medición del rendimiento a través del valor. El valor de una empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios. Para saber si una empresa está creando valor, se utiliza el valor teórico y el valor de mercado (deberían coincidir). - Valor teórico: se obtiene calculando el valor actual neto de los flujos futuros de caja generados descontados a una tasa ajustada a la inflación y el riesgo. - Valor de mercado: nº acciones*precio unitario. Para que se produzca una creación de valor, la rentabilidad debe ser superior a la mínima exigida por el accionista. Medida de la creación de valor para el accionista = rentab. real para el accionista - tasa mínima de rentabilidad exigida por éste para invertir. 2.3 Grupos de interés y el gobierno de la empresa. A la hora de establecer los objetivos se establecen 2 cuestiones: 1) Quién fija los objetivos. 2) Conflictos entre los intereses de las diferentes personas y grupos que participan en la empresa. Por esto es necesario analizar el proceso de fijación de los objetivos, los potenciales conflictos de intereses y la forma de resolverlos. La maximización de la riqueza de los accionistas (shareholders) tiene limitaciones dadas de la existencia de otros grupos de interés. Por ello hay que valorar el papel que en la identificación de objetivos juegan los grupos de interés (stakeholders) como por ejemplo los directivos. Esta separación entre propiedad y dirección puede generar conflictos, los cuales se deben regular con el gobierno de la empresa. EL OBJETIVO DE LA EMPRESA SÓLO SE PUEDE FORMULAR EN TÉRMINOS DE MAXIMIZACIÓN DE VALOR. 11 2.3.1. Los grupos de interés. Def: personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. El conflicto de los objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. mediante la negociación se establece un equilibrio. El grupo que tenga mayor poder condiciona al resto de los grupos, imponiendo sus objetivos con la restricción de la consecución mínima aceptable de los objetivos de los demás. A tener en cuenta: - Recursos escasos, por lo que es difícil atender simultáneamente a los objetivos máximos de todos los grupos. - Si los grupos no están satisfechos, pueden presionar o retirar su apoyo a la dirección. Por ello es importante realizar el análisis estratégico de los grupos de interés. PASOS: 1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos: distinguir entre grupos internos (directivos) y externos (clientes).Ojo: la influencia se manifiesta normalmente en colectivo al compartir intereses comunes, un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que la existencia de los grupos corresponde con criterios formales (departamentos) o a situaciones concretas espontáneas (oportunidades especiales en el mercado). 2. Valoración de la importancia de cada grupo: que se realiza mediante un mapa de grupos de interés. La importancia depende de 3 características: - Poder: posibilidad real de imponerse ante los otros grupos. Puede venir dado por la posición jerárquica o por la capacidad de influencia. - Legitimidad: aceptación social de los objetivos del grupo otorgado los la valoración de estos objetivos otorgados por otras personas o grupos. - Urgencia: interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos. 3. Implicaciones para la dirección: la atención que se le va a dar a cada grupo va a depender de su importancia. Una misión de la dirección es la búsqueda de un equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos relevantes. 2.3.2 El gobierno de la empresa. Def: problema de control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer dicho control. La separación entre propiedad y dirección hace que se produzca una situación de divergencia de intereses y asimetría de información entre los grupos. Los intereses de los directivos pueden ser monetarios o no monetarios, por lo que los intereses de los directivos es fácil que entre en conflicto con los de los accionistas.Esto puede causar que el objetivo de maximización de los accionistas de los accionistas sea sustituída por los intereses de los directivos. Así, cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere más oportuno teniendo en cuenta el coste. 12 Los principales mecanismos pueden clasificarse en: 1. Mecanismos internos de control directivo: tienen origen en la propia empresa y están diseñadas para ejercer un control directo sobre los directivos. Tipos: - Supervisión directa: Consejo de administración: control contínuo que la propiedad hace de la actuación de sus intereses. Tenemos el control del consejo de administración y de los accionistas mayoritarios, la contratación de consultores o auditores y la vigilancia mutua entre directivos. El instrumento clave para el control de los directivos es el CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN, ya que representa a los accionistas en la toma de decisiones. Función: supervisión general integrada por responsabilidades estratégicas, de vigilancia y de comunicación. Composición: consejeros: internos (también directivos) y externos que se distinguen entre dominicales (representan accionistas significativos) y en independientes (acc minoritarios). Para asegurar la justa representación de todos se crea el CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO, el cuál está diseñado a partir de 25 principios y 64 recomendaciones. Aplicación voluntaria. Recomendaciones más significativas: Limitación de voto: no limitar el número de votos para un mismo accionista. Funcionamiento de las juntas de accionistas: transparencia informativa. Tamaño del consejo: 5relación entre los intereses de los accionistas y los de los directivos. Informes de responsabilidad social-> aspectos de gobierno e información sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa. 16 TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO 3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA Entorno: aquello que está fuera de la empresa como organización. Es algo amplio, por lo que debemos delimitar el entorno RELEVANTE para el análisis. Entorno general: medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, en el sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Entorno competitivo: parte del entorno más próximo a su actividad habitual, es decir, al sector o a la industria al que pertenece. FACTORES QUE REPRESENTAN SU ACTIVIDAD: oportunidades (la favorecen) y amenazas (representan dificultad). 3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Objetivos del análisis general identificando variables : 1) Relacionadas con el entorno político, económico y social. (infraestructuras del país) 2) Vinculadas a la localización. (DIAMANTE DE PORTER) sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué algunos son más competitivos que otros. En un entorno turbulento, donde abundan los cambios, se requieren métodos prospectivos para definir tales factores. Dichos métodos se caracterizan por plantear una visión más global de futuro. importancia a los aspectos cualitativos y subjetivos Entre los instrumentos de más relevancia, está el MÉTODO DE ESCENARIOS, que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección tiene importancia. Escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones y acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en una situación futura en el tiempo. HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS 3.2.1 El perfil estratégico del entorno Perfil estratégico del entorno: Tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. 17 Para elaborarlo, cuenta con dos fases: 1. Elabora una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en dimensiones. 2. Trata de valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa de manera que puedan identificar las oportunidades y amenazas. Hay muchas variables en el entorno general, para agruparlas se hace en dimensiones: - DIMENSIÓN POLÍTICO LEGAL: estabilidad gubernamental y las políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas - DIMENSIÓN ECONÓMICA: afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico donde se viene dada la empresa. - DIMENSIÓN DEMOGRÁFICA: recoge los principales cambios en la estructura de la población. - DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL: creencias, valores, actitudes y formas de la vida de las personas que forman parte de la sociedad. - DIMENSIÓN TECNOLÓGICA: marco tecnológico y científico que caracterice la situación del sistema - DIMENSIÓN MEDIO-AMBIENTAL: se refiere a aspectos como la disponibilidad de recursos naturales. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala de 1 a 5. (escala likert) Para utilizar bien esta herramienta hay que tener en cuenta 3 cuestiones: 1. No todas las variables afectan al entorno de la misma forma 2. Características similares del entorno similar pueden tener efectos diferentes en las distintas industrias. 3. El impacto del entorno general varía significativamente. 3.2.2 LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (cluster) También denominado cluster, es un grupo numeroso de personas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. Suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes: 18 - Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos y servicios finales. - Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas. - Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto principal. - Empresas de sectores afines que ofrecen complementariedad al producto principal. La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer a la competitividad de una empresa a partir de diversos factores: - Aumento de la productividad, por la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes en el distrito como proveedores. - Estímulo de la innovación - Creación de nuevas empresas En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación, ya que por un lado surgen relaciones de competencia directa y por otro lado relaciones simbióticas que favorecen a todos sus integrantes. 3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO 3.3.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO Es preciso responder: ¿Cuáles son mis competidores? ¿Cuáles son los límites de la industria en la que compito? Primero hay que saber en que sector industrial se ubica, el cual es un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Todos los productos son sustitutivos entre sí, por lo que la característica de sustituibilidad puede aproximarse en 2 criterios: 1. Criterio tecnológico, que está del lado de la oferta y define una industria como conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. 2. Criterio de mercado, del lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otro desde el punto de vista de los clientes. 3 DIMENSIONES DEL ENTORNO COMPETITIVO: 19 1) Grupo de clientes servidos, a quién dirigen los productos o servicios. 2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas. 3) Tecnología empleada o como se ofrece el producto, es decir la form en la que una función es cubierta. 3 CONCEPTOS BÁSICOS - INDUSTRIA: conjunto de empresas que a partir de la tecnología tratan de atender a sus clientes. Sector industrial desde el lado de la oferta. - NEGOCIO DE UNA EMPRESA: selección concreta que cada empresa hace las funciones y grupos de clientes que quiere atender. - MERCADO: conjunto de empresas que cumplen la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que se encuentren. Sector industrial desde el lado de la demanda. Este es el concepto más próximo al entorno competitivo ya que tiene competidores y clientes, añadiendo proveedores. Competidores de una empresa: - Si una industria solamente atiende una función concreta para un grupo de clientes determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de forma muy similar en cuanto dimensiones básicas, la identificación del entorno competitivo de la empresa no planteará dificultades. - Las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas, en ámbitos más reducidos a través de la identificación de segmentos. - Cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. 3.3.2 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Trata de responder: ¿cómo se compite en la industria? Se trata de poner en manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma empresa ofrece y condiciona su potencial, lo cual determina el atractivo de la industria. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores. 20 El modelo de las 5 fuerzas constituye una metodología de análisis estándar para investigar las oportunidades y amenazas. (Análisis externo) a) INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor, por lo tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales como: - Número de competidores y equilibrio entre ellos. (Barreras de salida, costes de cambio de proveedor…) - Barreras de movilidad (estructura de costes de la empresa, capacidad productiva instalada,...) - Ritmo de crecimiento de la industria. (Diferenciación de productos, diversidad de competidores, intereses estratégicos,...) b) ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES: Hace referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Cuanto más atractiva sea, más competidores potenciales habrá. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir dependerá de dos factores: 21 1) BARRERAS DE ENTRADA: factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante el aumento de costes que tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de las expectativas de rentabilidad. 2 GRANDES TIPOS DE BARRERAS: - Barreras de entrada absolutas: son difíciles o imposibles de superar, independientemente de los recursos que tenga una empresa. (aquellas que dependen de una concesión administrativa) - Barreras de entrada relativas:aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa, a pesar de que tienen niveles de dificultad diferentes. Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria vienen dadas por la economías de escala y alcance, otras ventajas en costes (como tecnología), costes de cambio de los clientes desde las empresas actuales a los nuevos entrantes, los canales de distribución, política gubernamental, diferenciación de producto s favor de las empresas establecidas o necesidades de capital para empezar a competir. En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes. 2) REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos. Entre las condiciones que señalan una probabilidad de altas represalias están la tradición de represalias en la industria que tratan de disuadir al nuevo entrante. c) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. Son aquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista del cliente, independientemente de la industria de la que provengan. Cuando aparecen productos sustitutivos en una industria, su grado de atractivo tenderá a decrecer y también sus expectativas de rentas superiores. La amenaza de productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores: - El grado en el que los productos ofrecen mayor calidad-precio 22 - Costes de cambio bajos a los productos alternativos - Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad que pueden sacrificar parte de sus beneficios y reducir sus precios. Cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más bajos, las empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, disminuyendo sus márgenes de rentabilidad. d) PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria (como logro de descuentos, aplazamientos de pago…) Cuando los proveedores o clientes tienen un alto poder de negociación, presionan sobre los precios o costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria haciendo disminuir su rentabilidad. Mayor poder→ menos atractivo de la industria. Los factores más importantes que afectan al poder negociador de los proveedores y clientes son: - Grado de concentración en relación con la industria - Volumen de transacciones realizadas con empresas de la industria - Importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente. - Grado diferenciación de los productos. - Costes de cambio. 23 3.3.3 LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Además existen limitaciones y extensiones de especial relevancia que analizamos a continuación: 1) Importancia relativa de la estructura de la industria: Una crítica habitual a la lógica del modelo de las cinco fuerzas es que da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Si el grado de atractivo de una industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. Las fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. 2) Agentes de frontera: Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares, que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria. 3) Productos complementarios: Especial relevancia tiene el hecho de que el modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, ya que sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo, 4) Dinamica de la industria: El modelo representa una imagen estatica de la competencia ya que analiza las características de la industria en un momento determinado,pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y, por tanto, en las expectativas de rentabilidad en el futuro. 5) Industrias hipercompetitivas: Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente presencia de industrias hipercompetitivas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso. En estos casos, la industria se hace cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e impredecible. La cuestión clave para considerar a una industria como hipercompetitiva es la velocidad del cambio 24 3.3.4 SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas reducidas en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Esto consiste en identificar segmentos, llamado SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA. La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en las características de los productos o de los clientes. Además es una forma tradicional de establecer segmentos desde el punto de vista de la demanda, se puede investigar sobre la división de la industria en entornos competitivos más reducidos, y mediante el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan GRUPOS ESTRATÉGICOS, como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de dimensiones estratégicas. Seleccionando dos dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar en un MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS. Diámetro círculo → participación colectiva en el mercado. CAPÍTULO 4: ANÁLISIS INTERNO 4.1 EL DIAGNÓSTICO INTERNO El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. A continuación, estudiaremos las principales técnicas de análisis que investigan desde distintas ópticas la situación interna de la empresa. 4.1.1. La identidad de la empresa Una primera aproximación para el análisis interno es la identidad, cuyo objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. No pretende determinar fortalezas y debilidades de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que mejor la definen para que sean tenidos en cuenta como información complementaria. Algunas características básicas son las siguientes: - Edad: momento o etapa en el que se encuentra la empresa. - Tamaño: o dimensión en - relación a las demás empresas del sector - Campo de actividad: combinación de productos a los que se dedica. - Tipo de propiedad: pública o privada. - Ámbito geográfico - Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada… 25 La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a través de una imagen global. 4.1.2 ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO Se trata del planteamiento más clásico del análisis interno, ya que trata de buscar fortalezas y debilidades de la empresa en distintas áreas funcionales (producción, financiación, comercialización…) Esta forma de realizar el análisis se denomina ANÁLISIS FUNCIONAL. El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Para elaborarlo, consta de dos partes: 1) LISTA DE VARIABLES: son factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida del potencial de la empresa para alcanzar sus objetivos. Reposan los puntos fuertes y débiles relevantes. 2) VALORACIÓN DE LAS VARIABLES: para ello suelen utilizar una escala Likert. El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Sin embargo, debe hacerse con cierta prudencia ya que tiene algunas limitaciones: - Es relativo: la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. - Es subjetivo: lo que puede inducir a la autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses. - Es estático: representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. 4.2 LA CADENA DE VALOR Se trata de la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada parte incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. La cadena de valor debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. El objetivo del análisis de la cadena es identificar las fuentes de ventaja competitiva, es decir los aspectos de la empresa que más contribuyen a la generación de valor total obtenido. 4.2.1 Las actividades de la cadena de valor 26 1) ACTIVIDADES PRIMARIAS: forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. - Logística interna o entrada de factores: recepción/ almacenamiento/ control de existencias… - Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios - Logística externa o de distribución: actividades de mantenimiento y distribución física a los clientes y de los productos terminados. - Servicio posventa: actividades de las condiciones de utilización del producto vendido. - Marketing y ventas. 2) ACTIVIDADES DE APOYO: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa: - Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados. - Desarrollo de la tecnología: actividades encaminadas a la obtención y mejora de la tecnología - Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación y formación de personas. - Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de la administración. 4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor La ventaja competitiva surge de las interrelaciones entre actividades de la cadena de valo y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A estas interrelaciones se les denomina ESLABONES. La ventaja competitiva entre eslabones se puede conseguir a partir de 2 criterios: - Optimización: buena realización de las actividades que reduzcan el coste para desarrollar otras. - Coordinación: se alcanza un alto grado de coordinación entre actividades para que ambas se desarrollen de forma más eficiente. Se identifican 2 tipos de eslabones: 1) Eslabones horizontales: surgen de las interrelaciones entre 2 o más eslabones. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. (Optimizar el control de calidad en la producción) 27 2) Eslabones verticales: surgen de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. Si se aprovechan bien, se pueden ver beneficiados tanto proveedores como clientes. (Sistema producción “just-in time”) En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información, tanto el de la propia empresa como el de clientes y proveedores ya que gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicaciones, se convierte en una variable clave para conseguir la optimización y coordinación de las actividades. Las actividades pueden ser excesivamente generales, por lo que también se puede segregar estas para que sean más específicas o bien eliminarlas. 4.3 EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Tiene como objetivo evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder. Esta teoría considera que ante entornos turbulentos de muchos cambios, es más adecuado basar la estrategia de la empresa en aspectos internos que externos. La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas: En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad). De esta manera la empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad). Es preciso tener en cuenta 3 actividades fundamentales: - La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca en profundidad su potencial de partida para definir la estrategia. - Es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos. - Es necesario analizar como se pueden conseguir los recursos que se necesitan, tanto interna como externamente y como explotar la dotación actual, tanto a nivel de estrategia competitiva como corporativa. 4.3.1 Identificación de los recursos y capacidades. La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. 28 Ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de una empresa para competir. En un primer nivel, estarían los RECURSOS O ACTIVOS individuales, que constituyen las unidades básicas del análisis. Estos pueden definirse como conjunto de factores o activos de los que dispone y controla una empresa. En la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, sino que deben estar adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad, que se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas organizativas. Las capacidades constituyen un segundo nivel de análisis y también pueden ser entendidas como competencias o habilidades colectivas de la organización. a. Identificación de recursos Esta etapa consiste en elaborar un inventario de los recursos disponibles lo que no siempre es una tarea fácil. Para ello, clasificamos los recursos en 2 categorías: - Recursos tangibles: son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables. Podemos distinguir entre activos físicos (edificios,maquinarias) y financieros (derechos de cobro). - Recursos intangibles: están basados en la información y el conocimiento y, por lo tanto, no tienen existencia física. Podemos distinguir entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa con las personas que forman parte de la empresa. Los intangibles no humanos, pueden clasificarse a su vez como tecnológicos (tecnología y conocimientos) y organizativos (marca,logotipo) Los recursos aportados por las personas de la empresa, lo que se conoce como CAPITAL HUMANO, hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, experiencia… La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre valor contable ( valoración de activos físicos) y el valor de mercado de empresas (valoración de los agentes económicos) b. Identificación de las capacidades 29 Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Parahalad y Hamel utilizan el término de competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto relacionándolo con la posibilidad de desarrollar mejor la habilidad de realizar una actividad mejor que los competidores. En general podemos decir que el capital humano está ligado a las capacidades,pero al ser intangibles, no siempre resulta fácil distinguirlas. 2 CRITERIOS CLAVE PARA DISTINGUIR RECURSOS Y CAPACIDADES: 1. El carácter de stock de los recursos frente al de flujo de las capacidades. 2. El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. En general es más difícil identificar capacidades que recursos, pero a pesar de ello es importante que la empresa realice un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las capacidades de acuerdo con un criterio funcional o a partir de la cadena de valor: - Capacidades funcionales: orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos - Capacidades culturales: se vinculan a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, trabajar en equipo… Para descubrir como se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas viene determinado por las rutinas organizativas, lo que supone un reto para la dirección. Para conseguir la integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a: - Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, directivos integradores,... - Rutinas organizativas : patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Las rutinas organizativas son el equivalente a las habilidades individuales de las personas, por lo tanto la base para la generación de capacidades valiosas o competencias distintivas en la empresa y constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización. 30 Las capacidades, al igual que los intangibles, son difíciles de medir e identificar. La Teoría o Visión de la empresa basada en el Conocimiento utiliza el término de CAPITAL INTELECTUAL para identificar y medir todos los recursos y capacidades intangibles. Especial mención a las capacidades dinámicas, que se refieren a la habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a los entornos rápidamente cambiantes. 4.3.2 Evaluación estratégica de los recursos y capacidades. Además de disponer de estos factores, es necesario que sean valiosos para la empresa en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que los de los competidores. La siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tienen los recursos y capacidades para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa. Cada uno de los criterios utilizados condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan de manera satisfactoria la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o distintivos. a) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva Para que genere una ventaja competitiva debe tener 2 requisitos: 1) Escasez: cuando no está a disposición de todos los competidores. 2) Relevancia: hace referencia a la utilidad de un recurso o capacidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con uno de los factores clave de éxito. b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva 1) Durabilidad: Cuando el recurso no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana utilidad. Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan características que aumentan su durabilidad: - Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones , sin que pierdan utilidad en ninguna de ellas. - Tienen aplicabilidad limitada en su uso, pueden ser utilizadas tantas veces como se quiera. 2) Transferibilidad: Esto tiene que ver con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse a través de procesos de compraventa. Pero si no existe, pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. 31 Los recursos intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes razones: - Su propia naturaleza intangible: el hecho de que mucho de los intangibles estén basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación. - Son activos específicos (conocimientos tecnológicos) Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia son elevados. El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos, que por naturaleza son móviles entre las empresas. 3) Imitabilidad: hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta la ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal. 4) Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares. 5) Complementariedad: tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. Que haya complementariedad supone que los recursos sean más difíciles de imitar, transferir y sustituir. c) Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva Aún cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cuál estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de recursos se apropiaron de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación. 32 Los derechos de propiedades sobre los recursos tangibles son fácilmente identificables. Derechos intangibles: en algunos como patentes, marcas o logotipos. Aún no siendo posible establecer derechos de propiedad en algunos activos intangibles, en medida que los recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan. En el caso de los recursos humanos, sobre los cuales la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es él mismo. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor. Una alternativa que tiene la empresa para aumentar sus rentas es establecer contratos de trabajo en los que las retribuciones dependan de la contribución a la generación de resultados. 4.3.3. La gestión de los recursos y capacidades Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia, y los puntos débiles. Ninguna empresa puede tener de forma indefinida, todos y los mejores recursos y capacidades que necesita a lo largo del tiempo. Para usar una gestión adecuada de ambos, se implican 2 actividades importantes: - Mejorar la dotación de recursos y capacidades (mejorar internamente y desarrollar nuevos recursos) - Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de los que dispone (mediante la explotación más eficiente y la búsqueda de usos alternativos) Estas actividades son clave para el éxito de una estrategia y pueden considerarse una capacidad dinámica especialmente valiosa orientada a mejorar, renovar y ampliar la dotación de recursos y capacidades, tarea que corresponde a la alta dirección. a) Mejora de la dotación Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Una vez identificados y evaluados los recursos y capacidades disponibles, es posible deducir: - Cuáles son los que entrañan un mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva. 33 - Cuál es la posición relativa de la empresa respecto de sus rivales con su dotación actual. - Cuál es el défitit o carencias que la empresa tiene en su dotación actual. - Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades. Para mejorar la dotación actual hay 2 grandes alternativas: 1) La adquisición externa: consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios, bien mediante la compra directa a través de los sistemas convencionales de compra-venta, bien adquiriendo empresas o unidades de negocio ya existentes o bien mediante el benchmarking tratando de imitar o mejorar la realización interna de actividades comparándolas con aquellas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. 2) El desarrollo interno: supone conseguirlos a través de actividades internas como inversiones en I+D, que generen un nuevo conocimiento tecnológico. La actuación más importante es la inversión en capital humano como soporte último del conocimiento de la empresa. Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente. b) Explotación de la dotación. Hay que saber explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades. Se puede hacer mediante la siguientes formas: 1) Estrategia competitiva: Principal vía para la explotación de recursos y capacidades a través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. 2) Estrategia corporativa: Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados más eficientemente en actividades alternativas. Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa en 2 direcciones: - Mediante procesos de diversificación: ampliando el campo de actividad de la empresa con nuevos productos o mercados. - Mediante procesos de internacionalización: en los que el campo de actividad se amplía desde el punto de vista geográfico. 3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicas a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. 34 4.4 EL ANÁLISIS DAFO Es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. Analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Debería realizarse al final del proceso como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas de otras herramientas como el perfíl estratégico, porter etc. Proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa. No permite identificar la mejor estrategia para la empresa ni señala los pasos mas adecuados para realizar un cambio estratégico necesario. TEMA 5: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Una vez la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma en la que lo va a hacer para conseguir rentabilidades superiores a la de sus competidores. 5.1.1 Concepto de ventaja y estrategia competitiva El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de las otras colocándola en una posición relativa superior para competir y que le permiten obtener un rendimiento superior. Para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos: 1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado 2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia 3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y a las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna sea inatacable. Las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo, por lo que estas características solo proporcionan rentabilidad adicional. Dicha rentabilidad procede del margen que viene definido por la diferencia entre el precio y el coste. Cuando la empresa tiene ventaja competitiva, el margen es mayor que el de sus competidores. Pero un margen bruto positivo es una condición necesaria, aunque no suficiente para que la empresa sea rentable. Es importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes asignan al producto o servicio y el coste derivado de su obtención. De esta manera, el valor creado se divide en dos componentes: El margen y el excedente del consumidor. 35 El análisis del excedente del consumidor es importante ya que representa el grado de satisfacción del cliente con el producto y determina la posibilidad de que éste lo adquiera o no. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva, es la estrategia competitiva. Por lo tanto una estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior (lograr una ventaja competitiva) Hay dos ventajas competitivas básicas: costes bajos y singularidad percibida por el cliente. Hay tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación del producto y segmentación del mercado. Atrapado a la mitad: supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria. Esta situación se ha justificado a través de 2 argumentos: - Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras por las que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. - La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo que hace muy difícil conseguir ambas ventajas simultáneamente. 5.1.2. Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva Con respecto a los aspectos externos, hay que tener presente que si los mercados fueran de competencia perfecta, no habría bases para la creación de una ventaja competitiva. La empresa deberá tener una especial habilidad para detectar los cambios así como capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptándose de forma rápida y flexible y anticipándose a sus competidores en la explotación de las oportunidades. Todas las empresas de la industria se enfrentan a las mismas condiciones externas por lo que deberían obtener los mismos niveles de rentabilidad. La realidad muestra que esto no es así, lo que nos lleva a la consideración de factores internos para explicar dichas diferencias de rentabilidad. Las posibilidades de mantenimiento de la ventaja competitiva dependen de: - Las barreras de imitación: que impiden que los demás competidores reduzcan la ventaja competitiva. - La capacidad que tienen los competidores para imitar la ventaja competitiva - A mayor dinamismo de la industria las ventajas tienden a ser más transitorias. 36 5.2 LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad los incrementos en el coste de recursos que adquiere. Si nos ponemos ante la visión de los clientes, esta estrategia puede suponer una cierta reducción de calidad del producto por lo que puede suponer una reducción del valor percibido. Para el éxito de esta estrategia es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el de sus competidores. 5.2.1 Fuentes de la ventaja en costes El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades, como consecuencia del aprendizaje conseguido. El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirme que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada. Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que se pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden ser: - Las economías de escala: aparecen cuando el aumento en la cantidad de inputs empleados en la producción da lugar a un incrementó más que proporcional en el total de los outputs producidos. 37 - El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o rediseño del proceso productivo que lo simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o distribución. Igualmente el rediseño de productos puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la reducción del número de componentes, el uso de materiales más baratos o facilitando el montaje de distintas piezas. - Un menor coste de los factores de producción mediante el control del acceso a materias primas. A veces la localización favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales, energéticos o de transporte. La reducción de los costes de los factores de producción también podría conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con proveedores que abarate costes finales o manteniendo con ellos un alto poder de negociación que permita presionar en el precio y captar parte del margen del proveedor. - Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes indirectos, gastos I+D… - El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a nivel real de la demanda, en industrias sometidas a una importante fluctuación de la misma, evitando los costes de la infrautilización o sobreutilización de las instalaciones. - La eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Algunas empresas mantienen un margen u holgura entre su rendimiento real y su rendimiento potencial que se denomina laxitud organizativa o X-ineficiencia. Quien logre reducirla mejorará su eficiencia organizativa. 5.2.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es la adecuada. Para que tenga éxito es preciso tener en cuenta cuándo se adapta a determinados factores estructurales de la industria así como las condiciones más adecuadas para su implantación en la empresa. La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando: - Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para ellos - La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. - El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. - Existen pocas maneras de conseguir diferenciación del producto. - Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o unos bajos costes por cambiar de proveedor. - Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse una cartera de clientes reduciendo los precios. - Cuando la ventaja de costes está basada principalmente en el efecto experiencia. 38 5.2.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la imitación que la protejan de otros competidores como de prestar atención a los riesgos que puedan minar dicha ventaja. Es preciso conocer y analizar las barreras de imitación que puedan defender una posición de ventaja en costes, que pueden surgir de las siguientes situaciones: - Escasez de determinadas fuentes de coste - Dificultad de acceso a ciertos factores de coste. - La imposibilidad de imitar fuentes de cotes derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo largo del tiempo - Sustitución de la fuente de coste es más complicada cuando se usa una combinación compleja de múltiples fuentes. Esta estrategia está sometida a algunos riesgos: - Requiere atención constante a los costes - La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado. - Cuando la ventaja es el efecto experiencia, puede quedar anulado por productos sustitutivos. - Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos que anulen las fuentes de costes. - La inflación de costes relacionados con los factores de producción no puede mantener un precio atractivo. - Los cambios en la demanda puede dejar a la empresa con una oferta alejada de la demanda del mercado - La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios - Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria. La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. 5.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que se percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores. Para que una empresa tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor que los competidores. 39 5.3.1 Fuentes de la ventaja de diferenciación Las variables sobre las que se puede construir la ventaja de diferenciación son las siguientes: Algunos autores defienden como variante de la diferenciación, la denominada estrategia de respuesta rápida que se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de forma inmediata a los clientes o adaptarse al mercado. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva. Cabe destacar que recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de responsabilidad social. 5.3.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación En general, puede decirse que para un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas. Por el contrario, cuanto mayor es la complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, mayores son las posibilidades de tener una ventaja competitiva de diferenciación. Esta estrategia resulta adecuada en algunas circunstancias: - Cuando los clientes le dan importancia a la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente. - Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación. - Las características distintivas son difíciles de imitar - Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la diferenciación a través de la innovación es la única vía con posibilidades de éxito. 40 La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que puede ser incompatible con una alta cuota de mercado. La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero éstos no son un objetivo primordial. 5.3.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja de diferenciación Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones: - Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores. - Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables. - La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se convierte en irreproducible. - A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse. La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos: - La diferencia de precio - Se puede reducir la necesidad o apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. - La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Un problema importante es la falsificación o imitación fraudulenta. - Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren. La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva, si no que a la hora de potenciar características del producto que lo hagan diferente, se encuentra con que los costes se disparan y puede que con ello consiga diferenciación. 5.4 EL MODELO DEL “RELOJ ESTRATÉGICO” Porter no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del valor percibido del producto o servicio. 41 Respecto de la ventaja en costes, Porter ha utilizado el liderazgo en costes y el bajo precio como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse a ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Respecto a la diferenciación del producto, se define de tal manera que necesariamente se debería traducir en un aumento del precio, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar una cuota de mercado y reducir así los costes unitarios al aumentar el volumen de la producción. En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter, pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean ni líderes en costes ni sus productos sean los más diferenciados. Para describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión de que tal o cual producto tiene una «muy buena relación calidad-precio». Esto es debido a que, como vimos al principio del capítulo, el cliente decide tratando de maximizar su excedente comparando su propio coste el precio pagado- con el valor percibido. Cuanto mayor sea este excedente, mayor será la relación «calidad-precio» para él. De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o otras en función de dos criterios: - El precio del producto - El valor añadido percibido. Combinando estos dos criterios aparecen opciones estratégicas competitivas que pueden ser agrupadas en categorías. a) Estrategias orientadas a precios bajos. - Opción 1: sin filigranas implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. - Opción 2: bajos precios que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo el nivel de calidad de sus productos. b) Estrategias orientadas a la diferenciación 42 - Opción 4: diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. - Opción 5: diferenciación segmentada que consiste en tratar de ofrecer a los clientes un valor añadido percibido a unos precios significativamente altos. c) Estrategias híbridas u orientadas a la calidad-precio - Opción 3: Buena relación calidad precio que consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. d) Estrategias destinadas al fracaso: - Opciones 6 y 7: estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Solo se pueden mantener desde el monopolio. - Opción 8: supone la reducción del valor añadido percibido por los clientes manteniendo los precios. 5.5 ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Uno de los factores que suele afectar de forma significativa a las condiciones generales en las que se produce la competencia en una determinada industria es su grado de madurez. Se pueden identificar 4 etapas de vida de la industria analizando sus características estructurales: - En la fase emergente el crecimiento de la demanda es bajo, los clientes son pocos y se limitan a aquellos pioneros que se atreven a consumir por primera vez el producto. - En la fase de crecimiento la competencia se intensifica, hasta hacerse muy intensa en la madurez, - En el declive, la competencia suele decaer a pesar de la evolución negativa de la demanda. El patrón evolutivo de entre las industrias varía considerablemente en consecuencia de la mayor o menor duración de cada una de las etapas de la industria. Hay empresas que por el contrario, no parece que puedan entrar nunca en declive y en su caso desaparecer puesto que atienden a necesidades básicas de los consumidores. Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos de su ciclo de vida a través de la desmaduración industrial. 5.5.2 Estrategias para industrias emergentes. Deben de tratar de resolver las siguientes cuestiones: a) Influencia en la configuración de la industria: intentando fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas del producto, el enfoque comercial y las políticas de precios. 43 b) Elección del momento de entrar a competir: eligiendo entre un ingreso temprano o tardío. El ingreso precoz es apropiado cuando la imagen de la empresa es importante para el comprador, favorece el aprendizaje generándose un efecto experiencia dificil de imitar. c) Gestión del riesgo: es esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro a la vista del alto nivel de incertidumbre. 5.5.2 Estrategias para industrias en crecimiento En estas industrias la clave del éxito está en intentar mantener o mejorar la posición competitiva relativa conforme la industria se desarrolla, teniendo en cuenta la incorporación de nuevos competidores atraídos por el alto nivel de crecimiento de la demanda. Una de las opciones más recomendadas es la fidelidad del cliente y atraer la demanda creciente hacia la empresa. Esta política puede ir acompañada de diferenciaciones de producto para conseguir la fidelización del cliente o de reducción de costes para atraer a los clientes con precios más ajustados. Otra opción es posicionarse en los distintos segmentos que suelen empezar a aparecer en la industria tratando de ser el único o de los pocos competidores en los distintos segmentos como en los clientes específicos creando los grupos estratégicos. También es recomendable detectar el punto de inflexión de la demanda a partir del cual la tasa de crecimiento se va moderando y cambia de tendencia para ir aproximándose hacia la madu

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