Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare PDF

US1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea defini cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă a muncii și veți cunoaște cum se realizează analiz...

US1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea defini cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă a muncii și veți cunoaște cum se realizează analiza posturilor. La finalul parcurgerii unității de studiu veți ști cum se calculează indicatorii specifici planificării resurselor umane, veți cunoaște procesul prin care se definește necesarul de resurse umane dintr-o organizație (cererea și oferta de resurse umane), veți putea descrie contextul pieții muncii în care evoluează o firmă, veți ști să creați și să folosiți unul din instrumentele de resurse umane, și anume fișa postului. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm ca după parcurgerea unității, structurării și sintetizării informațiilor citite, să alocați timp pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4 care sunt evidențiate prin chenare. Structura unității de studiu: 1.1. Oferta de resurse umane 1.2. Cererea de resurse umane pentru organizație 1.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România 1.4. Analiza posturilor Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi, firma îşi poate atinge obiectivele. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi stabilirea acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei. Înseamnă o strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări,...), nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei, oferta de muncă de pe piaţă, timpul implicat (cel puţin 6 luni), etc. Primul pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). Pentru fiecare dintre aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. 6 1.1. Oferta de resurse umane O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru personalul existent - număr, categorii, calificări, performanţe, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenţial - localizare, categorii, calificări, posibilităţi de instruire, atitudini, concurenţa; ultimii plecaţi - retrageri (cauze), fluctuaţie, pensionări, concedieri. În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt:  Număr: Ce număr din fiecare categorie există?  Calificări: Care sunt calificările puse la dispoziţie de aceşti angajaţi?  Performanţa: Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii?  Flexibilitatea: Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?  Promovarea: Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare?  Profilul vârstelor: Avem probleme legate de dezechilibre între personalul experimentat şi neexperimentat? Care este vârsta medie în organizație?  Distribuţia pe genuri: Avem o balanţă corespunzătoare a genurilor, potrivită afacerii noastre? În cazul unui răspuns negativ – Care sunt cauzele pentru care s-a ajuns aici?  Plecările: Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt principalele motive de exit organizațional? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile? Sunt cunoscute toate aceste informaţii? Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real al situaţiei resurselor umane din organizaţie. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de personal a firmei; 2. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de personal; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. A doua situaţie este întâlnită în domeniile care au suferit un dezastru economic iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice, care au întotdeauna nevoie de personal potrivit, îngust calificat pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaţiei de a atrage noi candidaţi şi de a-i reţine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de bază a managementului de resurse umane. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-şi piardă forţele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare, nu se poate menţine un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. 7 Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi, motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. De aceea managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei personalului, să revadă datele istorice privind fluxul de personal, să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă, pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de resurse umane calificate oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi, angajarea temporară, leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. 1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaţie Se poate determina prin mai multe moduri: analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice şi planuri de succesiune. Ar trebui să pregătim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară, cât timp ar lua pentru aceste operaţii, cât ar costa etc, sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreştere. Pot fi utilizate metode statistice ca şi în cazul ofertei. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. De exemplu, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. Sau tendinţa de evoluţie a posturilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat şi acum şi în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară. O creştere evidentă o înregistrează meserii / profesii ca: tehnicieni, ingineri, medici și asistenți medicali, specialiști IT. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este metoda Delphi, prin e-mail: un grup de top manageri primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor indicatori:  rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat;  rata fluctuaţiei = număr de personal care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerată ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situaţii această rată oferă informaţii de preţ. Are însă şi dezavantaje: - nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare, 8  - nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă; - nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia personalului are o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedeşte tentaţia de a angaja personal “proaspăt” - permite organizaţiei să piardă mai uşor personalul cînd îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecţie al noilor angajaţi, care poate salva concedierile de mai tîrziu Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi - întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării; - costuri de instruire şi adaptare - irosirea de resurse în oameni - poate determina dificultăţi în atragerea noului personal. Rata mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate, mai ales când organizaţia este în declin. Pentru multe organizaţii, exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare.  rata stabilităţii personalului leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu / numărul de angajări în ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.  rata de angajare ca număr al personalului indirect productiv;  curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare; ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această metodă permite evaluarea cererii de personal prin considerarea creşterii productivităţii. De exemplu, o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii, cu mai puţini angajaţi.  regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări, profit, inflaţie, rata şomajului, investiţia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja personal instruit din afara ei. Odată trecut acest stadiu, ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitorul personal. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de personal depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. Dacă firma are o piaţă relativ stabilă, cu o cerere consistentă şi 9 o producţie eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. Dacă piaţa este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută, atunci planificarea resurselor umane este dificil de făcut. Într-o organizaţie un element important în previziunea forţei de muncă este judecata managerială. Managerii, pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilitaţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie şi de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de personal şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza şi un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre resurse umane poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările, descrierile de posturi, educaţie, performanţe, recompense, instruire, competenţe şi aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. 1.3. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate, pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Ce este piaţa muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali, regionali sau naţionali, care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. Mărimea şi natura acestei pieţe depinde de o varietate de factori economici şi sociali. De exemplu, dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului, atunci din punct de vedere al antreprenorilor/oamenilor de afaceri piaţa muncii este simplă. Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal iar oamenii de afaceri vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. Din acest motiv, şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă deasemenea un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor şi legislaţiei. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi deseori există o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. Pentru aceste categorii, de multe ori nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia de personal, îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a personalului calificat. Ca de obicei, când oferta e redusă, valoarea de utilizare este în 10 creştere. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de personal. Investiţia în tehnologie produce de asemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. Modificările care apar în evoluţia populaţiei, tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate, noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. În Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce oamenii de afaceri sunt gata să înlocuiască personalul dacă treaba nu merge. În concluzie, organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării resurselor umane vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască personalul capabil să asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi personal adaptabil schimbărilor, stabilitatea personalului de bază, reducerea nevoii de recrutare externă, îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi, îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor, productivitate înaltă. 1.4. Analiza posturilor Rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă, îmbunătăţirea metodelor de muncă presupune modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. Analiza postului se focalizează pe cunoştinţe, competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile în planificare. Posturile care cer CCA similare, pot duce la o instruire a personalului astfel încât să aibă suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune. Planificarea resurselor Selecţie umane Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig.1.1. Implicaţii ale analizei postului (Sursa: De Nisi şi Griffin,Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp,2001 11 Familiile de posturi pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De asemenea, familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecţie. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări, ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta:  Care este raţiunea existenţei acestui post?  Ce rezultate sunt aşteptate de la acest post?  Ce meserii sunt necesare?  Care este autoritatea formală de care se bucură postul? - autoritatea de a utiliza resursele financiare - autoritatea de a recruta personal - autoritatea de a concedia angajaţi  Care sunt resursele alocate postului? - bugetul în lei - număr de personal - echipament/spaţiu/clădire/vehicule?  Ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului).  Ce relații ierarhice sunt cu celelalte posturi? Care sunt tipurile de interacțiuni cu alte posturi ? Pentru a redacta o fișă de post cele mai dificile secţiuni sunt: 1. obiectivele postului 2. responsabilităţile principale Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte, menţine, asigură, planifică, arată, aplică, revede (exemplu: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă, pregăteşte, recomandă, dezvoltă (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care să optimizeze vânzările computerelor către clienţi noi şi 12 existenţi); pentru posturi de execuţie: verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedeşte, prezintă, (ex: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele:  Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare  Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui  Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui  Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor  Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi  Selectarea şi pregătirea analistului postului  Stabilirea personalul implicat  Stadiul de aplicare  Revederea rezultatelor, discutarea problemelor  Stabilirea unui plan final  Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Acurateţea, claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. Sunt necesare abilităţi de intervievare, de judecată, de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. Exerciţii  Care din activităţile de managementul resurselor umane din organizaţia dvs. va fi influenţată de inteligenta artificiala în următorii patru ani ?  Realizați o scanare a pieței muncii din orașul dvs și evaluați relația cerere-ofertă pentru postul dvs.  Analizaţi fişa dvs. de post şi propuneţi îmbunătăţirea ei.Identificați cerințele/specificațiile postului.  Urmăriți pe acest site măsurătorile potrivite pentru analiza capitalului uman din firmă : https://www.cipd.co.uk/Images/human-capital-metrics-and-analytics-assessing-the- evidence_tcm18-22291.pdf 13