Managementul Resursei Umane I - Curs PDF

curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane II Curs 8-9-10. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE1 - STAFFING. SELECȚIA 1. Ce este selecţia candidaţilor 2. Cum se...

curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane II Curs 8-9-10. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE1 - STAFFING. SELECȚIA 1. Ce este selecţia candidaţilor 2. Cum se realizează trierea candidaturilor 3. Cum se realizează analiza CV-ului şi a scrisorii de intenţie 4. Ce trebuie să cuprindă formularul de candidatură 5. Ce este biodata 6. Cum gestionăm recomandările şi referinţele 7. Când folosim testele pentru trierea candidaţilor 8. Cum se realizează interviul iniţial 9. Care sunt metodele de triere internă 10. Cum comunicăm cu candidaţii pe parcursul procesului de selecţie 11. Cum gestionăm candidaturile supra-calificate 12. Care sunt metodele de selecţie propriu-zisă 13. Care este tipologia interviurilor de selecţie 14. Cum se realizează interviul de selecţie 15. Care sunt erorile specifice interviului de selecţie 16. Când utilizăm interviul de selecţie prin telefon 17. Ce este assessment center 18. Când utilizăm testele de cunoştinţe 19. Când utilizăm testele de personalitate 20. Când utilizăm testele de aptitudini 21. Când utilizăm testele de integritate 22. Cine este autorizat să aplice testele psihologice 23. Cum se desfăşoară proba de lucru 24. Care sunt metodele neconvenţionale de selecţie 1 Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions) 1  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 25. Care este validitatea predictivă a metodelor de selecţie 26. Care sunt metodele specifice selecţiei interne 27. Cine ia decizia de angajare 28. Cum măsurăm eficienţa selecţiei 29. Cât durează selecţia 30. Cum trebuie să fie un bun specialist în selecția de personal 31. De unde ştim că selecţia este nediscriminatorie şi când aplicăm cerinţele ocupaţionale bona fide OBIECTIVE După parcurgea acestui curs veţi putea să: 1. Identificaţi metodele de triere adecvate diferitelor categorii de posturi 2. Întocmiţi un formular de candidatură 3. Prezentaţi grila de evaluare a dosarului de candidatură 4. Proiectaţi o baterie de selecţie, evidenţiind avantajele şi dezavantajele metodelor folosite. 5. Elaboraţi un ghid de interviu şi să identificaţi principalele erori comise de intervievatori şi candidaţi 6. Discutaţi validitatea predictivă a metodelor de selecţie 7. Recomandaţi modalităţile adecvate de comunicare cu candidaţii 8. Evaluaţi eficienţa procesului de selecţie Bibliografie: Armstrong, M. & Taylor, S. (2023). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 16th Edition. London: Kogan Page (capitolul 27. Recruitment & Selection, pp. 245-264) 2  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 1. Ce este selecţia candidaţilor Selecţia candidaţilor este procesul prin care identificăm candidatul care prezintă cea mai mare probabilitate de a obține performanță pe post. Nu există nici o metodă de selecţie care să garanteze în proporţie de sută la sută corectitudinea alegerii, dar există diferite metode care pot face ca marja de eroare să fie cât mai mică. Selecţia cuprinde două etape distincte: trierea candidaturilor sau selecţia iniţială şi selecţia propriu-zisă. În fiecare dintre acestea se aplică tehnici de selecţie specifice, care pot fi diferenţiate şi în raport cu sursa de recrutare folosită (internă sau externă). Selecţia urmăreşte atingerea obiectivelor pe termen scurt, exprimate în identificarea candidatul care răspunde cel mai bine cerinţelor postului şi organizaţiei, dar şi obiectivelor pe termen mediu şi lung, exprimate în posibilităţile de menţinere a candidaţilor selectaţi şi posibilităţile de dezvoltare şi valorificare a potenţialului acestora. Pentru a răspunde acestor necesităţi, în cadrul selecţiei se evaluează trei dimensiuni: 1) convergenţa dintre cerinţele postului şi profilul candidatului; 2) motivaţia şi interesul candidatului pentru post şi organizaţie; 3) gradul de potrivire dintre candidat şi organizaţie (convergenţa valorilor candidaţilor cu dimensiunile culturii organizaţionale). Selecţia trebuie privită ca un proces şi nu ca un eveniment sau o manifestare redusă la aplicarea unei singure metode. De la faza de triere, în care persoanele interesate de post sunt numite „aplicanţi”, se trece în faza de selecţie propriu-zisă în care avem „candidaţi” şi se ajunge în ultima etapă în care sunt filtraţi „finaliştii”. Selecţia este în esenţă un proces de predicţie şi anticipare, deoarece pe baza analizei informaţiilor despre candidat, i.e., pe baza datelor din trecut, facem previziuni asupra performanţelor viitoare. Procesul urmăreşte şi evaluarea potenţialului candidaţilor, astfel încât centrării pe trecut îi este alăturată orientarea spre viitor. Indiferent de strategia abordată, criteriile de selecţie trebuie să fie legate de post, să fie centrate mai ales pe comportamente şi rezultate şi mai puţin pe trăsăturile de personalitate. 2. Cum se realizează trierea candidaturilor Trierea candidaturilor urmăreşte separarea candidaţilor care îndeplinesc standardele minime pentru ocuparea postului de candidaţii care nu îndeplinesc aceste cerinţe. Activitate este una rutinieră, putând fi delegată asistenţilor sau referenţilor RU, atâta vreme cât există o 3  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea procedură de lucru bine stabilită. Documentul care stă la baza activităţii de triere este specificaţia postului. Prin raportare la cerinţele obligatorii (nivel studii/calificări, experienţă profesională) se stabilesc metodele pe baza cărora se va realiza selecţia iniţială. Acestea pot fi: 1) analiza CV-ului şi a scrisorii de intenţie 2) analiza formularului de candidatură 3) biodata 4) analiza recomandărilor şi verificarea referinţelor 3) testele pentru triere 4) interviul iniţial. Fiecare metodă se centrează pe anumite dimensiuni necesare pentru ocuparea postului, motiv pentru care, de cele mai multe ori, se impune utilizarea a cel puţin două dintre ele. Alegerea metodelor se face în funcţie de complexitatea postului vacant şi se întemeiază pe analiza resurselor consumate, a utilităţii metodelor şi nu în ultimul rând în funcţie de validitatea şi fidelitatea lor. Metodele care presupun calcule numerice (alocări de puncte, codări) sunt preferabile metodelor ce implică acordarea de calificative. Indiferent de metoda folosită este util să construim o grilă de evaluare, ce poate avea următoarea structură: numele şi prenumele candidatului, dimensiunile evaluate (studii, stagii de pregătire/training, experienţă profesională), standardul minim pentru ocuparea postului, punctaj/calificativ obţinut de fiecare candidat, metoda de evaluare utilizată. 3. Cum se realizează analiza CV-ului şi a scrisorii de intenţie Formula minimală a dosarului de candidatură cuprinde curriculum vitae şi scrisoarea de intenţie sau de motivaţie. Trierea candidaţilor se face de regulă pe baza documentelor solicitate în anunţul de recrutare, iar cei mai mulţi angajatori consideră suficiente aceste două documente. Trebuie însă luat în calcul faptul că informaţia este controlată în totalitate de către candidaţi, aceştia decizând ce date să prezinte şi ce date să omită. Candidaţii percep raportul cu organizaţia ca „un act de vânzare” şi sunt tentaţi (şi chiar consiliaţi) să prezinte doar informaţiile care le maximizează şansele de a trece în etapa următoare de selecţie. De aici rezultă CV-urile incomplete, cu expresii ambigue şi fără informaţii care să permită verificarea înscrisurilor. Un alt dezavantaj al realizării trierii pe baza CV-ului este diversitatea formatelor utilizate şi resursele suplimentare ce trebuie consumate pentru arhivarea electronică. 4  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Analiza CV-ului se realizează pe baza unei fişe de evaluare ce cuprinde o grilă cu punctajele aferente fiecărei dimensiuni evaluate (e.g., 10 puncte pentru studii superioare în domeniu, 15 puncte pentru licenţa în specializarea solicitată, 20 puncte pentru stagii post- profesionale etc.). Specificaţia postului este documentul care permite stabilirea importanţei (a valorii) fiecărui criteriu în raport cu ansamblul cerinţelor, precum şi diferenţierea pe niveluri de îndeplinire. Scrisoarea de intenţie este un document pe care cei mai mulţi dintre candidaţi nu îl valorizează, considerându-l mai degrabă un act birocratic. Dimpotrivă, aceasta oferă candidaţilor posibilitatea de a atrage atenţia angajatorului, de a-şi prezenta atuurile care să le maximizeze şansele de ocupare a postului. Evaluarea scrisorii de intenţie se realizează prin punctarea creativităţii şi a calităţilor de self-presentation: evidenţierea punctelor tari, a motivelor care au determinat trimiterea candidaturii, acurateţea textului. Utilizarea CV-ului şi a scrisorii de intenţie ca unică metodă de triere trebuie cu atenţie. Frecvent, este suplimentată prin verificarea referinţelor şi a istoriei profesionale a candidaţilor. 4. Ce trebuie să cuprindă formularul de candidatură Formularul de candidatură (application form) este documentul elaborat de companie prin care sunt colectate informaţii despre candidaţi, într-un format standardizat. Formularul poate substitui CV-ul sau poate fi utilizat alături de acesta. Principalele avantaje sunt: creşterea vitezei de procesare ca urmare a formatului unitar, deţinerea controlului de către organizaţie prin rubricile prestabilite şi verificarea completării lor. Formularul de candidatură poate fi accesat prin internet sau poate fi completat la sediul companiei. Cea de-a doua opţiune solicită un efort suplimentar din partea candidaţilor, putând funcţiona ca metodă de autoselecţie (doar candidaţii interesaţi de post vor face efortul de a se prezenta pentru ridicarea formularului şi de a se reveni cu el completat). Structura formularului de candidatură este asemănătoare cu cea a unui curriculum vitae şi poate cuprinde: 1) postul pentru care se aplică şi data completării; 2) date personale: nume şi prenume, adresă, telefon, e-mail. Datele despre vârstă trebuie solicitate numai pentru verificarea îndeplinirii condiţiilor legale pentru angajare (vârsta minimă legală pentru angajare); 3) studii şi calificări: instituţia, perioada studiilor, diploma obţinută. Pentru calificările 5  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea profesionale şi stagiile de instruire se solicită denumirea stagiului, denumirea formatorului, perioada instruirii, certificatul obţinut. De asemenea, se pot solicita informaţii despre alte forme de instruire. 4) experienţa profesională: denumire angajatorului, denumirea postului, perioada angajării, responsabilităţi principale şi rezultate obţinute. Atât în cazul educaţiei cât şi pentru experienţa profesională prezentarea în formă cronologică inversă uşurează munca analistului. 5) aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Se poate solicita autoevaluarea pe baza unui set prestabilit de factori ori se pot utiliza întrebările deschise. 6) activităţi extracurriculare; 7) sursa de informare cu privire la postul vacant. Este rubrica care permite colectarea sistematică a datelor necesare pentru analiza eficienţei metodelor de recrutare. 8) aşteptările legate de salariu; 9) data la care se poate începe activitatea; 10) persoane de la care se pot obţine referinţe şi solicitarea acordului pentru contactarea acestora; 11) declaraţia cu privire la asumarea responsabilităţii privind corectitudinea datelor completate. Grila de evaluare a informaţiei din formularul de candidatură se construieşte în acord cu specificaţia postului, punctându-se diferenţiat contribuţia fiecărui factor la obţinerea succesului pe post. 5. Ce este biodata Informaţia biografică sau biodata se întemeiază pe supoziţia că cel mai bun predictor al performanţei este performanţa anterioară. În mod similar formularului de candidatură, se colectează informaţii despre istoria profesională a candidaţilor, dar de această dată într-o manieră extensivă. În funcţie de specificaţia postului, inventarul biografic se poate centra pe experienţa profesională, dar şi pe educaţie, abilităţi, realizări, activităţi extracurriculare, motivaţie. Elaborarea chestionarelor, analiza şi interpretarea datelor solicită cunoaşterea metodologiei cercetării calitative şi cantitative. Rudimentar, scorurile pot fi calculate însumând punctajele obţinute la fiecare item. O abordare mai laborioasă se întemeiază pe clasificarea itemilor în zece categorii (după Heneman et. al, 2019): 1) centraţi pe trecut sau centraţi pe viitor/ipotetici: „La ce vârstă v-aţi angajat prima dată?” sau „Ce post credeţi că veţi ocupa peste 10 ani?” 6  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 2) interni sau externi: evaluează un fapt observabil sau o atitudine ori judecată. „Aţi fost vreodată concediat/ă?” sau „Ce părere aveţi despre consumul de alcool?” 3) obiectivi sau subiectivi: legaţi de date factuale sau interpretări personale. „Câte ore aţi studiat pentru examenul de licenţă?” sau „Vă consideraţi o persoană timidă?” 4) accesibilitatea informaţiei: informaţie direct disponibilă sau informaţie bazată pe evaluările celorlalţi. „Cât de punctual aţi fost în ultimele şase luni?” sau „Cum v-ar descrie prietenii dumneavoastră?” 5) itemi separaţi sau sumativi: informaţia se referă la un singur comportament sau exprimă o serie de activităţi ce conduc la obţinerea unui rezultat. „La ce vârstă aţi obţinut carnetul de conducere?” sau „Câte ore studiaţi, în medie, pe săptămână?” 6) itemi verificabili sau neverificabili: „Care a fost media de la examenul de licenţă?” sau „Câte legume consumaţi pe săptămână?” 7) itemi controlabili sau necontrolabili de către candidat: „De câte încercări aţi avut nevoie pentru a obţine rezultatul X?” sau „Câţi fraţi şi câte surori aveţi?” 8) itemi cu acces egal sau inegal pentru toţi candidaţii: „Aţi fost vreodată şeful/şefa clasei?” sau „Aţi fost vreodată căpitanul echipei de baschet?” 9) itemi centraţi pe post sau itemi care nu se centrează pe post: „Câte produse X aţi vândut în ultimele şase luni?” sau „Cât de bine vă pricepeţi la rezolvarea de rebusuri? 10) itemi agresivi sau itemi neagresivi: „Aţi jucat tenis pe perioada facultăţii?” sau „Câţi copii aveţi în întreţinere?” După elaborarea grilei de evaluare se aplică instrumentul pe un eşantion reprezentativ de angajaţi sau persoane care au obţinut rezultate bune pe postul pentru care se realizează selecţia. După analiza şi interpretarea datelor se stabilesc punctajele care vor face distincţia între candidaţii admişi şi cei respinşi. Biodata este o metodă rar utilizată deoarece metodologia elaborării inventarelor biografice este consumatoare de timp şi solicită competenţe privind aplicarea şi prelucrarea chestionarelor. La aceasta se adaugă necesitatea construirii de instrumente specifice fiecărei categorii de posturi, ceea ce suplimentează resursele consumate. 7  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 6. Cum gestionăm recomandările şi referinţele Recomandările sau referinţele cuprind informaţii şi evaluări ale candidaţilor din partea unei terţe persoane. Scrisorile de recomandare sunt solicitate îndeosebi în selecţia realizată de instituţii (universităţi, structuri guvernamentale, direcţii deconcentrate etc.). Acestea prezintă avantajul de a fi excelente instrumente de public relations, ducând la creşterea notorietăţii şi a încrederii faţă de angajator din partea referenţilor. În procesul de selecţie scrisorile de recomandare au un nivel de predictibilitate foarte scăzut, datorită formatului nestructurat (evidenţierea unor calităţi nerelevante în raport cu cerinţele postului) şi mai ales datorită lipsei de control din partea organizaţiei care le solicită. Scrisorile de recomandare cuprinse în dosarul de candidatură sunt în majoritatea cazurilor pozitive, consumând resursele candidaţilor pentru procurarea lor. Referinţele sunt tot „recomandări”, gestionate însă de organizaţie. Cu acordul scris al candidatului, informaţia furnizată în curriculum vitae sau formularul de candidatură poate fi verificată prin contactarea foştilor angajatori sau a instituţiilor de învăţământ absolvite. Referenţilor li se solicită informaţii cu privire la aptitudinile, abilităţile şi cunoştinţele candidaţilor. Cei mai avizaţi referenţi sunt foştii şefi direcţi, iar contactarea lor se poate face prin telefon, e-mail sau prin poştă. Pentru a creşte eficienţa metodei este indicată conceperea unui formular de recomandare, astfel încât referentul să evalueze dimensiunile relevante pentru obţinerea performanţei pe post. De asemenea, se pot solicita informaţii cu privire la nivelul absenteismului, nivelul salariului, motivele pentru părăsirea locului de muncă. Obţinerea referinţelor şi verificarea informaţiei nu sunt metode predictibile şi nu cresc calitatea selecţiei, dar protejează organizaţiile de erorile de selecţie generate de întemeierea deciziilor pe informaţii false sau distorsionate. Validarea informaţiei este o activitate rutinieră şi consumatoare de resurse, dar identificarea candidaţilor care vor să înşele angajatorul, chiar dacă are o rata de 1 la 100, justifică investiţia. 7. Când folosim testele pentru trierea candidaţilor Testele utilizate în trierea candidaţilor se aplică în situaţiile în care avem de procesat un număr mare de candidaturi (obţinute îndeosebi prin rularea recrutării de masă). Testele de cunoştinţe şi testele de aptitudini sunt indicate pentru posturi cu un nivel mediu de calificate (e.g., casier, lucrător comercial). Probele trebuie concepute astfel încât să poată fi susţinute simultan de grupe mari de candidaţi, să aibă o durată de aplicare redusă (15-20 minute) şi să 8  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea poată fi corectate prin aplicarea unei grile. Testele creion-hârtie sau online care evaluează cunoştinţele de specialitate sau aptitudinile matematice, deşi sunt consumatoare de resurse (umane şi logistice), permit trierea eficientă a candidaţilor. 8. Cum se realizează interviul iniţial Cea mai costisitoare metodă de triere a candidaţilor este interviul preliminar sau iniţial. Este un interviu structurat, prin care se urmăreşte completarea eventualelor omisiuni din curriculum vitae şi înregistrarea nivelului de îndeplinire a condiţiilor minime pentru ocuparea postului. Documentele necesare sunt: ghidul de interviul şi fişa de evaluare. Intervievatorul este de regulă specialistul RU, deoarece în cadrul interviului iniţial se realizează primul contact al candidaţilor cu organizaţia. Condus adecvat, se poate creşte încrederea candidaţilor în angajator şi se poate genera o atitudine pozitivă faţă de procesul de selecţie. În cadrul interviului se comunică informaţii despre organizaţie şi despre post şi se explică în detaliu etapele procesului de selecţie. Interviul iniţial este consumator de timp, durata medie a acestuia fiind între 10 şi 20 de minute. Metoda este adecvată atunci când mesajul de recrutare a fost unul atractiv şi/sau compania se confruntă cu o rată ridicată a refuzurilor ofertei de lucru din partea finaliştilor. 9. Care sunt metodele de triere internă Trierea candidaţilor proveniţi din sursă internă este în cea mai mare parte similară trierii candidaţilor externi, cel puţin sub aspectul rigurozităţii şi acurateței metodelor aplicate. Companiile pot opta pentru utilizarea aceleiaşi baterii de selecţie indiferent de sursa candidaţilor sau pot concepe proceduri diferite. Trierea internă cuprinde metode specifice, care valorizează statutul de angajat al candidaţilor: 1) evaluarea dosarului personal 2) evaluarea din partea colegilor 3) autoevaluarea 4) discuţiile informale şi recomandările. Evaluarea dosarului personal are ca scop verificarea compatibilităţii candidaţilor cu postul, pe baza înregistrărilor departamentului de resurse umane. Eficienţa trierii este 9  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea dependentă de calitatea şi acurateţea înregistrărilor realizate de serviciul de administrare a personalului, exprimate în baze de date complete şi actualizate cu privire la experienţa profesională a angajaţilor, a competenţelor tehnice, a aptitudinilor şi abilităţilor. De asemenea, stagiile de training, incidentele critice şi rezultate cu privire la performanţa în muncă trebuie cuprinse în dosarele angajaţilor. Bazele de date electronice şi softurile pentru administrarea personalului facilitează aplicarea metodei. Evaluarea din partea colegilor este o metodă de evaluare indicată pentru organizaţiile care valorizează munca în echipă şi promovează grupurile autonome de lucru. Erorile generate de aplicarea acestei metode sunt numeroase, fiind determinate de relaţiile de prietenie, nivelul scăzut de cunoaştere de către evaluatori a cerinţelor postului şi promovarea unui climat pronunţat competitiv. Autoevaluarea - candidaţii sunt solicitaţi să îşi evalueze punctele tari şi punctele slabe, sub forma unui eseu. Datorită lipsei de control din partea organizaţiei se impune suplimentarea cu alte instrumente de evaluare. Discuţiile informale şi recomandările sunt metode aparent netransparente, care permit şi încurajează favoritismele. În cazul selecţiei interne, fie că ne place sau nu, acestea se manifestă, iar ignorarea influenţei lor asupra deciziilor de selecţie nu este o strategie câştigătoare. Recomandările şefilor direcţi, ale mentorilor, discuţiile cu clienţii sau cu alţi membri ai echipei manageriale sunt practici a căror gestiune intră în responsabilitatea departamentului RU. În acest sens se stabileşte care este ponderea recomandărilor în decizia de triere, precum şi modul de asigurare a confidenţialităţii informaţiei. 10. Cum comunicăm cu candidaţii pe parcursul procesului de selecţie Comunicarea cu candidaţii pe parcursul întregii proceduri de selecţie nu este doar o dovadă de profesionalism şi respect faţă de candidaţi, ci o necesitate. Incertitudinea cu privire la etapele de selecţie şi metodele folosite scad încrederea în organizaţie, cu efecte negative pe termen lung, chiar şi în cazul în care candidaţii devin angajaţi ai companiei. Mai mult, absenţa informaţiei face ca selecţia să fie percepută ca un proces inechitabil şi netransparent. Principalele puncte critice ale selecţiei ce solicită comunicarea eficientă cu candidaţii sunt momentele în care aceştia sunt informaţi cu privire la statutul de „respins”, „rezervă” sau „finalist”. Primul mesaj pe care candidaţii ar trebui să îl primească de la companie este cel de 10  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea confirmare a primirii şi înregistrării candidaturii. Deoarece este o activitate costisitoare, este de cele mai multe ori omisă, cu atât mai mult cu cât există preocupare din partea candidaţilor cu privire la siguranţa transmiterii mesajului (confirmare de primire pentru poştă sau servicii de curierat, confirmare electronică pentru e-mail etc.). După parcurgerea etapei de triere, candidaţii sunt împărţiţi în două categorii: candidaţi admişi în faza următoare de selecţie şi candidaţi respinşi. Ambele categorii trebuie informate despre decizia companiei. Candidaţii respinşi se informează de regulă în scris, printr-o scrisoare de refuz. Opţiunea pentru această formă de comunicare se întemeiază pe disconfortul pe care îl generează comunicarea prin telefon a refuzurilor, la care se adaugă „blocarea” unei persoane competente, antrenată în furnizarea de explicaţii şi gestiunea situaţiilor conflictuale. Scrisoarea de refuz cuprinde într-o formă concisă şi politicoasă motivele pentru care candidatura a fost respinsă. Se poate opta şi pentru un format standardizat ce comunică doar faptul că „profilul dumneavoastră nu corespunde cerinţelor postului” şi solicită acordul contactării în situaţia în care „compania va avea vacantă o poziţie ce corespunde pregătirii dumneavoastră”. Tonul politicos şi protejarea stimei de sine a candidaţilor sunt cerinţele obligatorii, indiferent de abordarea aleasă. Anumite companii sar această etapă, comunicând prin anunţul de recrutare că „vor fi contactaţi doar candidaţii selectaţi”. Este o modalitate de a economisi resurse, mai ales atunci când este preconizat un număr mare de candidaturi, dar impactul este unul negativ. Candidaţii admişi în faza de selecţie propriu-zisă sunt informaţi prin telefon sau în scris cu privire la stadiul de procesare a candidaturii. Comunicarea scrisă este de preferat deoarece permite transmiterea detaliilor despre etapele viitoare de selecţie. Procedura se reia după fiecare etapă (dacă strategia este una de eliminare succesivă a candidaturilor), cu introducerea unei noi categorii de candidaţi: „rezervele” sau candidaţii „în aşteptare”. Aceştia sunt candidaţii care îndeplinesc condiţiile pentru ocuparea postului, dar sunt devansaţi de concurenţii care au obţinut punctaje mai bune. Statutul de „rezervă” nu este unul confortabil, iar decizia finală trebuie comunicată cât mai repede cu putinţă. Dacă nu sunt informaţi cât durează selecţia, candidaţii pot interpreta perioadele de tăcere ca lipsă de interes din partea companiei sau ca respingere a candidaturii. Există şi categoria candidaţilor insistenţi, care deşi sunt informaţi cu privire la durata fiecărei etape, doresc să afle informaţii cu privire la gradul de procesare al candidaturii. Aceste intervenţii pot fi o formă de manifestare a interesului, dar de regulă nu fac decât să perturbe activitatea 11  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea departamentului RU. O modalitate specială de comunicarea cu candidaţii este oferta companiei înaintată candidatului selectat. Acesta trebuie să aibă formă scrisă, să cuprindă o descriere detaliată a postului şi a pachetului de recompense. Este de dorit ca transmiterea şi discutarea ori negocierea acesteia (dacă este cazul) să se facă face to face, în prezenţa responsabilului RU. 11. Cum gestionăm candidaturile supra-calificate Majoritatea candidaturilor sunt respinse deoarece sunt subcalificate în raport cu cerinţele postului. O categorie distinctă de candidaţi sunt cei supracalificaţi pentru postul dorit. În această situaţie pot exista două direcţii de acţiune: compania propune candidatului un alt post, în acord cu nivelul calificării sau candidatul este respins. Supra-calificarea are efecte la fel de nocive ca şi subcalificarea, dar formele de manifestare sunt mai nuanţate. Angajarea unei persoane cu pregătire şi experienţă profesională net superioare cerinţelor postului conduce la demotivare, performanţă scăzută şi stabilitate mică pe post. În aceste condiţii respingerea candidaţilor supracalificaţi este la fel de întemeiată ca si respingerea celor subcalificaţi. Candidaţii supracalificaţi fie au avut un deficit de informaţie cu privire la cerinţele pentru ocuparea postului, fie au o capacitate slabă de autoevaluare sau se află în situaţii speciale generate de dinamica pieţei forţei de muncă. Comunicarea respingerii în situaţii de supracalificare necesită explicaţii clare şi prietenoase, fiind mai dificil de acceptat. 12. Care sunt metodele de selecţie propriu-zisă Pentru selecţia propriu-zisă pot fi utilizate două abordări: abordarea succesivă şi abordarea cumulativă. Prima dintre ele presupune eliminarea treptată a candidaţilor şi evaluarea doar a celor rămaşi în competiţie, până la identificarea viitorului angajat. Abordarea cumulativă presupune evaluarea prin diferite metode a tuturor candidaţilor, stabilindu-se un clasament final, în ordinea inversă a punctajelor. Abordarea succesivă este mai des utilizată deoarece economiseşte resurse, dar este percepută ca fiind mai puţin transparentă. Abordarea cumulativă este mai costisitoare, fiind indicată pentru posturi complexe şi în situaţiile în care trebuie evaluate puţine candidaturi. Metodele de selecţie sunt: 1) interviul de selecţie 2) centrul de evaluare (assessment center) 12  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 3) testele 4) proba de lucru sau proba practică 5) metodele neconvenţionale: testul grafologic, astrograma, frenologia, chiromanția. Construirea unei baterii de selecţie se întemeiază pe următoarele considerente: 1) validitatea predictibilă şi fidelitatea metodelor 2) eficienţa anterioară în aplicarea metodelor 3) raportul cost-beneficii. Performanţa pe post a noului angajat este determinată de un set de variabile care nu pot fi integral controlate de către organizaţie. Deoarece nu există predictibilitate de sută la sută, utilizarea unei combinaţii de metode creşte nivelul de siguranţă a rezultatelor. Alte aspecte pe care se întemeiază decizia de a aplica o combinaţie de metode sunt legate de resursele de care dispune organizaţia şi raportul cost-beneficiu. Deşi anumite metode au un nivel mai ridicat de predictibilitate, costurile de aplicare nu se justifică pentru toate categoriile de poziții vacante. Decizia este luată în funcţie de impactul pe care îl are postul la nivelul organizaţiei, de valoarea postului (stabilită prin procedura de evaluare a posturilor - job evaluation). Cu cât aceasta este mai ridicată, cu atât investiţia în procedura de selecţie este mai bine justificată. 13. Care este tipologia interviurilor de selecţie Tipologia interviurilor de selecţie este similară celei utilizate în cercetarea sociologică, existând însă şi clasificări specifice selecţiei de personal. Cea mai frecvent utilizată clasificare este cea realizată după gradul de libertate al intervievatorului. Se pot distinge astfel trei tipuri de interviu: interviul nestructurat, interviul semi-structurat şi interviul structurat. Interviul nestructurat, numit şi convenţional se realizează fără ghid de interviu, pe baza unei tematici generale prestabilite. Se caracterizează prin structură variabilă și flexibilitate ridicată. Interviul nestructurat permite obţinerea informaţiilor relevante, specifice fiecărui candidat şi adaptate istoriei personale. Totodată este o metodă eficientă de transmitere a informaţiilor despre organizaţie, de creare a unui imagini pozitive în raport cu o anumită categorie de public, însă acest obiectiv este subsidiar în raport cu procesul de selecţie, aparţinând în mai mare măsură activităţii de relaţii publice. Interviul semi-structurat este utilizat cel mai frecvent şi se desfăşoară pe baza unui ghid de interviu, cu libertatea de a dezvolta anumite subiecte în funcţie de răspunsurile candidaţilor. Interviul structurat se face pe baza unui ghid de interviu standardizat, aplicat în mod 13  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea identic tuturor candidaţilor. În selecţia de personal, interviul structurat este clasificat, în funcţie de tematica acestuia, în cinci subcategorii: a) interviul comportamental b) interviul situaţional c) interviu centrat pe experienţă d) interviul biografic e) interviul „în condiţii de stres”. Diferenţele între aceste subcategorii de interviuri sunt dificil de stabilit, ele suprapunându-se în cea mai mare parte. În fapt, clasificarea exprimă tipul dominant al întrebărilor utilizate. Este greu de crezut că un interviu poate cuprinde exclusiv întrebări despre comportamente sau despre experienţe anterioare. Interviul comportamental este centrat pe întrebări care urmăresc identificarea unei anumite conduite în situaţii trecute sau ipotetice, specifice postului. Candidatul este întrebat cum s-a comportat sau cum s-ar comporta (în cazul întrebărilor ipotetice) pentru a soluţiona diferite probleme sau pentru a îndeplini anumite sarcini. Foarte asemănătoare sunt şi interviurile situaţionale, cu deosebirea că acestea vizează incidentele critice sau situaţiile limită, întrebările fiind întotdeauna ipotetice. Candidatului i se descrie o situaţie şi i se solicită să relateze modul în care crede că ar acţiona pentru rezolvarea ei. Întrebări tipice sunt cele aplicate în domeniul vânzărilor, când „situaţia” se referă la solicitări simultane venite din partea clienţilor şi a şefilor, candidatul trebuind să prezinte ordinea şi modul în care va răspunde acestor solicitări. Interviul centrat pe experienţă este similar metodei biodata şi se întemeiază pe supoziţia că cel mai bun predictor pentru comportamentul viitor este comportamentul trecut. Candidaţii sunt solicitaţi să prezinte activităţile desfăşurate la locurile de muncă anterioare, atitudinea faţă de acestea, tipuri specifice de comportament adoptate în situaţii cheie. În ceea ce priveşte interviul biografic, acesta parcurge în ordine cronologică directă sau inversă trecutul profesional al candidaţilor. Cronologia inversă este mai eficientă deoarece permite detalierea experienţelor recente şi doar trecerea în revistă a celor de la începutul carierei. În mod similar se procedează şi cu studiile, ultimele forme de instruire putând fi prezentate cu mai multe amănunte. Interviul în condiţii de stres urmăreşte evaluarea reacţiei candidaţilor în situaţii conflictuale, neconfortabile şi cu timp limită de răspuns. Interviurile se desfăşoară într-o manieră 14  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea agresivă, candidatul fiind asaltat cu întrebări şi având la dispoziţie un timp limitat pentru a răspunde. Acest tip de interviu generează o serie de efecte negative, prezentând mai multe dezavantaje decât avantaje. Chiar dacă postul vacant este unul solicitant, este greu de crezut că prin situaţia de interviu se poate crea un cadru similar celui real. Reacţiile în condiţii de stres sunt mai puţin consistente, ceea ce creşte posibilitatea ca reacţia reală să fie total diferită de cea prezentată în condiţii de interviu. Deoarece metodologia ridică multe semne de întrebare, iar impactul negativ asupra candidaţilor este ridicat, testarea rezistenţei la stres se realizează rar prin metoda interviului. Centrele de evaluare şi testele psihologice sunt instrumente adecvate măsurării acestei capacităţi. O altă clasificarea se referă la numărul participanţilor, existând interviuri de selecţie individuale şi de grup. Interviul de selecţie este prin excelenţă un interviu individual. Interviul cu mai mulţi candidaţi (de la doi până la zece) se utilizează foarte rar şi urmăreşte obiective specifice. Astfel de interviuri sunt preluate din programul centrului de evaluare şi evaluează reacţia candidaţilor în discuţii de grup, modul de raportare la ceilalţi participanţi, precum şi potenţialul de lider al acestora. De regulă, au o formă semi-structurată şi sunt înregistrate pentru analiza ulterioară. Acest tip de interviu nu poate fi confundat cu situaţiile în care interviul este realizat simultan cu mai mulţi candidaţi pentru a face economie de resurse. Acest variantă încalcă regulile de bună practică şi dovedeşte lipsa de profesionalism a „intervievatorilor”. 14. Cum se realizează interviul de selecţie Interviul de selecţie este cea mai cunoscută şi utilizată metodă de selecţie, considerându- se chiar că selecţia „nu este bună”, dacă acesta lipseşte. Este o percepţie eronată, care poate fi justificată prin cutumă, nivelul ridicat de atractivitate al metodei (atât pentru candidaţi cât şi pentru angajator), aparenta uşurinţă de aplicare. Faptul că interviul este considerat piatra de temelie a procesului de selecţie este uşor de remarcat în rândul candidaţilor, care aşteaptă „programarea la un interviu” - expresie invariabilă ce încheie scrisorile de intenţie. Această percepţie este întărită de website-urile româneşti de recrutare, ce anunţă candidatul, după aplicarea pentru un post, că angajatorul „va decide dacă şi când te va chema la un prim interviu” sau „în cazul în care sunteţi potrivit pentru post, veţi fi contactat(ă) pentru un interviu”. Principalul dezavantaj al interviului de selecţie este validitatea slabă a acestuia. Principalul avantaj este dat de faptul că este cea mai adecvată metodă de evaluare a nivelul de potrivire a candidatului cu organizaţia sau cu echipa în cadrul căreia urmează să lucreze. 15  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Opţiunea pentru includerea interviului în bateria de selecţie trebuie atent evaluată, fiind indicată utilizarea în fazele finale de selecţie, când diferenţierea dintre candidaţi este una mult mai fină. De asemenea, opțiunea cu privire la gradul de structurare a interviului se întemeiază pe tipul dimensiunilor ce urmează a fi evaluate. Pentru evaluarea abilităţilor de comunicare şi prezentare este adecvat interviul nestructurat, pentru evaluarea cunoştinţelor şi a competenţelor tehnice - interviul structurat, iar pentru evaluarea unui set mai larg de aptitudini şi abilităţi se poate utiliza interviul semi-structurat. Metodologia interviului de selecţie, indiferent de tipul acestuia cuprinde următoarele etape: 1) organizarea desfăşurării interviului 2) stabilirea intervievatorilor şi trainingul acestora 3) elaborarea ghidului de interviu şi a fişei de evaluare (a temelor pentru interviul nestructurat) 4) conducerea interviului 5) evaluarea candidaţilor. Organizarea desfășurării interviului este o etapă administrativă, ce constă în programarea interviurilor, confirmarea participării candidaţilor, asigurarea spaţiului adecvat. O prestaţie onorabilă a departamentului RU presupune: - programarea interviurilor cu cel puţin trei zile înaintea datei de susţinere. Programarea poate fi făcută telefonic sau prin e-mail şi doar în situaţii speciale prin poştă. - estimarea duratei interviurilor. Pentru posturi de execuţie durata poate fi de 30-40 minute, iar pentru posturi de conducere de 50-60 minute. - numărul candidaţilor intervievaţi într-o zi să fie de maximum cinci - şase; - flexibilitate cu privire la programul candidaţilor (candidaţii activi pot solicita desfăşurarea interviului după programul lor de lucru); - informarea personalului de întâmpinare (portar, recepţioner, secretar) cu privire la numele candidaţilor şi ora interviului; - asigurarea unui spaţiu adecvat de aşteptare; - limitarea timpului de aşteptare la maximum cinci-şase minute; - asigurarea unui spaţiu adecvat pentru interviu. Dispunerea mobilierului trebuie să favorizeze comunicarea. Aşezarea de o parte şi de alta a biroului este neadecvată. Distanţa optimă dintre intervievator şi candidat se află la limita dintre spaţiul personal şi cel social, fiind de 1,5 – 2 metri. Intervievatorul se asigură că nu vor exista întreruperi şi nu va permite prezenţa altor persoane 16  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea în încăpere. Interviurile de selecție desfășurate online necesită măsuri organizatorice adecvate privind calitatea imaginii video și a sunetului, stabilitatea conexiunii la internet etc. Stabilirea intervievatorilor ridică două tipuri de întrebări: cine este intervievatorul şi care este numărul optim de intervievatori. Interviul de selecţie poate fi realizat de specialistul RU, de şeful direct pentru poziţia vacantă sau de ambele persoane. Prezenţa supervizorului direct este precedată de parcurgerea stagiilor de training cu privire la metodologia interviului de selecţie. De asemenea, sincronizarea celor doi intervievatori trebuie exersată. De regulă, şeful direct conduce secvenţele de interviu ce vizează experienţa profesională şi competenţele tehnice. Prezenţa acestuia este deplin justificată deoarece decizia de angajare este rareori luată doar de departamentul RU. Există şi situaţii în care se impune prezenţa unei echipe de intervievatori, formată din patru până la şase persoane. Intervievarea unui director general poate fi făcută de echipa acţionarilor sau de echipa de top management a companiei. În aceste cazuri se stabileşte o singură persoană care conduce interviul, ceilalţi participanţi putând adresa întrebări după finalizarea listei prestabilite. Trebuie luat în calcul faptul că intervievatului i se solicită abilităţi de comunicare în faţa unui auditoriu sau comisii, dar pentru poziţiile manageriale aceasta este una dintre cerinţele de ocuparea postului. Prezenţa observatorilor în încăperea în care se realizează interviul nu este recomandată, deoarece reprezintă o sursă suplimentară de disconfort pentru candidaţi. Utilizarea camerelor cu oglindă „one way” sau înregistrarea video (cu acordul candidaţilor) sunt metode care permit analiza ulterioară a prestaţiei candidaţilor. Elaborarea ghidului de interviu şi a fişei de evaluare este etapa de pregătire a interviului. În cazul interviului semi-structurat, pe lângă lista comună de întrebări se precizează şi aspectele ce urmează a fi dezvoltate sau clarificate cu fiecare candidat. În cazul interviurilor nestructurate ghidul de interviu cuprinde temele generale de discuţie. Ghidul de interviul trebuie să aibă coerenţă şi consistenţă. Întrebările trebuie să fie clare. Fiecare întrebare măsoară un singur item, într-o succesiune logică. Primele întrebări sunt întrebări „de încălzire”, ce permit candidaţilor să răspundă cu uşurinţă şi să se destindă. Întrebările din cadrul unui interviu sunt de regulă întrebări deschise, întrebările închise fiind folosite pentru a confirma o anumită poziţie ori ca întrebări de trecere. Întrebările pot evalua atât trecutul candidatului, ca bază de inferare pentru performanţa 17  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea viitoare, cât şi potenţialul acestora. Distincţia dintre aceste două abordări trebuie însă stabilită, deoarece răspunsurile sunt evaluate şi interpretate diferit. Fişa de evaluarea a interviului este o grilă ce cuprinde dimensiunile evaluate şi modul de alocare a punctajelor. Intervievatorilor li se oferă posibilitatea de a completa informaţii şi observaţii cu privire la prestaţia candidatului. Între ghidul de interviu şi fişa de evaluare există o strânsă corelaţie, pentru a nu consuma timpul cu întrebări care nu vor permite departajarea candidaţilor (întrebări al căror răspuns nu se reflectă în grila de evaluare). Fişa de evaluare poate cuprinde: 1) datele de identificare a postului 2) datele de identificare a candidatului 3) datele de identificare a evaluatorului 4) criteriile (dimensiunile) evaluate 5) punctajele sau calificativele aferente fiecărui criteriu 6) evaluarea globală a candidatului (obţinută în urma prelucrării punctajelor pentru fiecare dimensiune evaluată) 7) acţiunea propusă de evaluator: trecerea candidatului în faza următoare de selecţie, respingerea candidatului, păstrarea candidaturii ca rezervă, propunerea pentru o altă poziţie vacantă; 8) data realizării interviului. Conducerea interviului sau realizarea propriu-zisă a interviului are la bază câteva reguli de bună practică: 1) interviul este o conversaţie prietenoasă, în care ambele părţi au interese ce pot fi atinse în condiţiile în care atmosfera este destinsă, iar comunicarea încurajată; interviul este un dialog, candidaţii putând pune întrebări, fiind susţinuţi în această direcţie; 2) 80% din timp ar trebui alocat candidatului (pentru a răspunde la întrebări şi a adresa întrebări) şi 20% intervievatorului (pentru a adresa întrebări, a răspunde la întrebări şi pentru a prezenta compania şi postul). Pentru a economisi timp, unele companii transmit candidaţilor, anterior interviului, o descriere detaliată a postului şi a companiei; 3) încheierea interviului cuprinde posibilitatea candidatului de a adresa întrebări şi prezentarea paşilor ulteriori în procesul de selecţie. De asemenea, se precizează termenul până la care se va transmite rezultatul interviului de selecţie. Evaluarea candidaţilor se realizează după finalizarea interviului, moment în care se 18  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea completează fişa de evaluare. Luarea notiţelor în timpul interviului nu este recomandată deoarece se pierde contactul vizual cu candidatul, iar însemnările făcute sunt percepute ca evaluări negative. Luarea notiţelor este însă necesară atunci când se completează anumite informaţii care nu s-au regăsit în curriculum vitae ori în formularul de candidatură. În această situaţie se solicită acordul candidatului, acesta dictând date, locuri şi activităţi. Înregistrările cu privire la rezultatele obţinute de candidaţi se înscriu într-o fişă generală de evaluare, ce cuprinde sintetic rezultatele obţinute la fiecare probă de selecţie. Fişa generală sintetizează toate cerinţele din specificaţia de post şi nu se confundă cu fişa de interviu, deşi multe rubrici pot fi comune. În mod eronat, fişa de interviu cuprinde criterii precum studii, cunoştinţe de utilizare a calculatorului etc., dimensiuni care nu pot fi evaluate prin interviu, fiind rezultatul verificării diplomelor sau a administrării testelor de cunoştinţe. 15. Care sunt erorile specifice interviului de selecţie Interviul de selecţie favorizează apariţia unui set de erori atât la nivelul intervievatorului cât şi la nivelul respondenţilor. Din perspectiva candidatului, principalele erori sistematice ce apar în cadrul interviului de selecţie sunt: dezirabilitatea socială şi eroarea fundamentală de atribuire. Din perspectiva intervievatorului, cele mai frecvente erori sunt: efectul de halo, regula primei impresii, direcţionarea răspunsului şi dominarea discuţiei. Fenomenul dezirabilităţii sociale în contextul interviului de selecţie exprimă tendinţa candidaţilor de a deforma realitatea şi a furniza acele răspunsuri pe care cred că le aşteaptă intervievatorul. Din dorinţa de a-şi maximiza şansele de ocupare a postului, candidaţii nu răspund sincer, ci încearcă să dea răspunsurile “potrivite”. De asemenea, candidaţii furnizează răspunsuri socialmente dezirabile, în vederea apărării imaginii de sine. Deşi posibilitatea eliminării efectului dezirabilităţii sociale este destul de redusă, intervievatorul poate diminua amploarea fenomenului prin: 1) solicitarea de răspunsuri sincere şi informarea candidaţilor despre efectul negativ al răspunsurilor “fabricate”; 2) spontaneitatea şi caracterul inedit al întrebărilor. Această abordare poate scoate candidatul din grila „răspunsurilor pregătite de acasă” şi solicită exprimarea atitudinilor şi a valorilor autentice. Caracterul „spontan” al întrebărilor prezintă însă riscul dezorientării intervievatului, întreruperea succesiunii logice a întrebărilor, situaţie ce poate pune nejustificat în dificultate persoanele care nu au o capacitatea ridicată de adaptare a discursului; 19  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 3) evitarea poziţionării intervievatorului într-un rol dezirabil; 4) evitarea “rețetarelor” de construire a ghidului de interviu. Eroarea fundamentală de atribuire exprimă tendinţa candidaţilor de a face atribuiri pe baza factorilor dispoziţionali (abilităţi, aptitudini, efort, competenţe etc.) atunci când prezintă succesul personal şi atribuiri pe baza factorilor situaţionali (neşansă, ghinion, constrângeri externe etc.) atunci când prezintă situaţiile în care au eşuat. În evaluarea celor din jur, atribuirea eşecului este făcut pe baza factorilor dispoziţionali (interni) şi atribuirea succesului pe baza factorilor situaţionali (externi). Principala explicaţie a bias-ului de complezență se întemeiază pe încercarea de menţinere a unei stime înalte faţă de sine, prin punerea în funcţiune a mecanismelor de protejare a eu-lui. Manifestarea erorii fundamentale de atribuire este uşor de identificat în setul „clasic” de întrebări care solicită prezentarea unui succes/insucces profesional. Sunt de evitat întrebările cu caracter ameninţător pentru imaginea candidatului sau se va urmări atenuarea aspectului categoric al acestora. Efectul de halo apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare numai unul dintre criteriile de evaluare şi le ignoră pe celelalte. De asemenea, se manifestă în cazul în care o dimensiune evaluată este considerată foarte importantă și le umbreşte pe celelalte. Astfel, dacă un candidat este evaluat superior din punctul de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendinţa de a fi evaluat în același mod şi pentru celelalte. Eroarea evaluării „logice" reprezintă o variantă a erorii efectului de halo şi apare în situaţiile în care intervievatorii sunt tentaţi să acorde un anumit calificativ pe considerente pur logice - este „logic" ca un candidat care are un nivel de inteligenţă ridicat să posede şi alte caracteristici într-o manieră similară. Regula primei impresii (snap decision) exprimă tendinţa evaluatorului de a-şi forma părerea legată de candidat în primele două-trei minute ale întrevederii. În aceste condiţii validitatea interviului este scăzută, datorită informaţiei limitate pe baza căreia a fost făcută evaluarea. Direcţionarea răspunsului se referă la „telegrafierea” acestuia, răspunsul fiind cuprins în conţinutul întrebării. Direcţionarea răspunsului este o eroare consumatoare de timp şi generează disconfort prin obligarea candidatului de a se alinia la perspectiva intervievatorului şi a justifica o poziţie evidentă (Credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post? Sunteţi de acord că performanţa este necesară?). Dominarea discuţiei este eroarea pe care intervievatorul o comite atunci când nu respectă regula 20/80 în repartizarea timpului alocat celor două părţi. Acestea sunt situaţiile în 20  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea care se face o prezentare exhaustivă a organizaţiei, a beneficiilor ori a pachetului de recompense, precum şi în cazul în care intervievatorul se centrează mai mult pe sine decât pe candidat. 16. Când utilizăm interviul de selecţie prin telefon Interviul de selecţie prin telefon sau alte mijloace media (video interviul) economiseşte resurse de spaţiu şi deplasare, fiind folosite în primele etape ale selecţiei pentru confirmarea informaţiei din curriculum vitae sau pentru completarea acesteia. Agenţiile de recrutare utilizează interviul telefonic pentru confirmarea interesului candidaţilor şi transmiterea informaţiilor cu privire la caracteristicile postului vacant, mai ales în cazul selectării candidaturii dintr-o bază de date. Interviurile telefonice sunt utilizate ca metodă principală de selecţie pentru posturile centrate pe această formă de comunicare: operator call center, servicii de consultanţă şi mentenanţă IT, secretariat etc. În aceste cazuri, tonalitatea, intonaţia, claritatea vocii sunt criterii de selecţie, evaluate cel mai bine prin interviul telefonic. Limitele metodei sunt date de absenţa interacţiunii directe, exprimate în imposibilitatea utilizării limbajului non-verbal, prezenţa zgomotelor şi a perturbaţiilor, deficienţe în gestionarea întreruperilor. Substituirea contactului direct dintre candidat şi organizaţie poate economisi resurse, dar creşte probabilitatea refuzului ofertei companiei de către finalişti. 17. Ce este assessment center Centrul de evaluare (assessment center) este metoda de selecţie fundamentată pe ipoteza potrivit căreia cel mai bun predictor al performanţei pe post este prestaţia candidaţilor în situaţii similare celor cu care se vor confrunta în activitatea reală. Metoda a fost utilizată iniţial în Europa, în selecţia cadrelor militare în timpul celui de-al doilea război mondial. Din 1944 agenţiile secrete americane au început să utilizeze centrul de evaluare pentru selecţia agenţilor. Dovedindu-şi eficienţa, metoda a fost preluată şi adaptată nevoilor sectorului civil, îndeosebi de companiile private care aveau resursele necesare dezvoltării ei. Centrul de evaluare presupune testarea simultană a şase-doisprezece candidaţi pe parcursul unei perioade ce poate varia între una până la cinci zile. Candidaţii sunt intervievaţi, rezolvă exerciţii, completează teste şi fac diferite aplicaţii, fiind observaţi permanent de o echipă de specialişti. Metoda este utilizată în faze finale de selecţie, îndeosebi pentru posturi de 21  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea conducere, datorită costurilor ridicate. Centrul de evaluare se aplică în selecţia de personal, dar şi pentru evaluarea potenţialului angajaților, în vederea promovări (fiind denumite centre de dezvoltare). Aplicarea metodei în procesul de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape: 1) asigurarea cadrului logistic: încăperi care să permită desfăşurarea observaţiei sistematice (camere cu oglindă one way), mese rotunde; informarea candidaţilor despre durata, locul şi principiile centrului de evaluare; 2) stabilirea dimensiunilor ce vor fi evaluate, în acord cu specificaţia postului. Centrul de evaluare se întemeiază pe posibilitatea evaluării mai multor competenţe şi trăsături prin aplicarea mai multor metode de evaluare. Dimensiunile frecvent evaluate prin această metodă sunt: leadership, creativitate, planificare, rezistenţă la stres, relaţionare, gestiunea conflictelor, organizare, adaptabilitate, integritate etc.; 3) elaborarea instrumentelor de evaluare: conceperea jocurilor, a testelor, a exerciţiilor, a ghidului de interviu. Instrumentele trebuie astfel proiectate pentru a permite evaluarea unei dimensiuni prin mai multe procedee. Unele metode de evaluare presupun prestaţia individuală a participanţilor (in basket exercises, interviul individual, testele scrise), altele presupun activitatea de grup (discuţiile libere, interviul de grup fără lider, jocurile de rol etc.); 4) identificarea şi instruirea observatorilor. Observarea sistematică a comportamentului este esenţială pentru succesul metodei. De regulă există doi candidaţi la un observator, dar sunt şi probe care necesită evaluarea unui candidat de mai mulţi observatori. Evaluatorii (observatorii) sunt specialişti în aplicarea metodei sau manageri care au fost instruiţi cu privire la metodologia utilizată. Observaţia se face pe baza unei fişe ce cuprinde o listă de comportamente aşteptate sau grile pentru înregistrarea intensităţii reacţiilor subiecţilor. 5) şedinţa de analiză şi integrare a datelor. La finalul fiecărei sesiuni de evaluare, observatorii se întâlnesc pentru a discuta rezultatele înregistrate şi a elabora un raport cumulativ. Tipice unui centru de evaluare sunt exerciţiile in basket. Acestea solicită candidatul să răspundă într-o perioadă scurtă de timp, cerinţelor aflate „în coşul” de corespondenţă. Exerciţiul evaluează capacitatea candidaţilor de a-şi planifica şi organiza activitatea, de a stabili priorităţi şi a reacţiona prompt în situaţii critice. „Coşul” cuprinde documente similare celor procesate în activitatea reală: reclamaţii şi solicitări din partea clienţilor, memorii din partea subordonaţilor, informări din partea superiorilor, cereri de rapoarte etc. Numărul şi complexitatea itemilor variază în funcţie de profilul postului. Timpul alocat pentru soluţionarea exerciţiului este cuprins 22  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea între o oră şi trei ore. Discuţiile de grup sau discuţiile libere solicită candidaţilor îndeplinirea unei sarcini, cu atribuirea de roluri (e.g., membrii unui consiliu de administraţie) sau fără atribuirea de roluri. Desfăşurate în absenţa unui moderator, permit identificarea abilităţilor de comunicare, relaţionare, argumentare şi persuadare. De asemenea, uşurinţa cu care anumiţi candidaţi se impun ca şi conducători ai grupului poate fi folosit ca indicator pentru evaluarea calităţilor de lider. Jocurile de rol solicită candidatului să interpreteze personaje aflate în diferite situaţii: un manager ce conduce o şedinţă de lucru, un angajat care prezintă un raport în faţa unei comisii sau negociază un contract cu clienţii companiei. Cu cât rolurile sunt mai apropiate de situaţiile reale ale postului, cu atât calitatea evaluării este mai ridicată. Centrul de evaluare are un nivel de predictibilitate ridicat, fiind o metodă de selecţie complexă şi costisitoare. Analiza raportului cost-beneficii întemeiază opţiunea de utilizare a metodei. 18. Când utilizăm testele de cunoştinţe Testele de cunoştinţe sunt administrate cu precădere pentru posturi de specialist sau expert. Opţiunea pentru utilizarea lor se întemeiază pe impactul cunoştinţelor evaluate asupra performanţei pe post. De asemenea, pentru poziţii de entry level sau de junior, atunci când probarea cunoştinţelor este făcută doar prin diploma de studii, se recomandă verificarea prin această metodă. Testele pot fi centrate pe concepte şi teorii sau pe cunoştinţe obţinute în urma activității anterioare pe o poziție similară. Candidaţilor li se solicită redarea unei clasificări, descrierea unui fenomen ori proces sau prezentarea modului specific în care au soluţionat o problemă, pe baza experienţei acumulate. Testele de cunoştinţe iau forma unor probe scrise sau orale administrate în prezenţa unui evaluator sau a “temelor de casă”, situaţie în care se solicită candidaţilor să rezolve o problemă sau să elaboreze un proiect într-o anumită perioadă de timp. Deşi este aparent inechitabilă, evaluarea ce permite accesarea materialelor de informare, testează nu doar cunoştinţele, ci şi capacitatea candidaţilor de a utiliza adecvat sursele de documentare. In domeniul IT candidaţii care trebuie să dezvolte o aplicaţie într-un limbaj de programare sunt lăsaţi să folosească surse de documentare, atâta vreme cât sarcina este îndeplinită în timpul solicitat. 23  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea O categorie aparte de teste sunt cele de evaluare a cunoştinţelor de limbă străină şi operare calculator. Evaluarea competenţelor de limbă străină poate fi realizată de un specialist, aplicându-se probe similare testelor recunoscute internaţional: ascultat, scris, citit, vorbit. Dacă postul solicită doar una dintre aceste dimensiuni (de cele mai multe ori abilităţile de comunicare verbală), evaluarea se poate realiza în cadrul interviului, printr-o secvenţă specială. Cunoştinţele de operare PC sunt evaluate uzual prin test practic, similar probei de lucru. Deşi este consumatoare de timp, verificarea este necesară pentru posturi administrative sau de secretariat, în condiţiile în care nu se asigură stagiu de instruire în utilizarea calculatorului. Informarea candidaţilor cu privire la tematica testării, precum şi comunicarea promptă a rezultatelor, scad disconfortul generat de situaţia de examinare. 19. Când utilizăm testele de personalitate Testele de personalitate oferă informaţii cu privire la configurarea trăsăturilor care pot asigura performanţa pe post şi asupra trăsăturilor care pot împiedica desfăşurarea activităţii la parametri optimi. Modelul celor cinci trăsături (modelul Big Five) sta la baza celor mai multe teste de personalitate, examind extraversia, nevrotismul, deschiderea către experienţe, agreabilitate, conştiinciozitatea. Dintre acestea, conştiinciozitatea, exprimată în tendinţa de a fi constant, determinat, atent la detalii, s-a dovedit a fi factorul care anticipează performanţa în muncă, indiferent de tipul postului. Şi celelalte trăsături (prezenţa sau absenţa lor şi gradul de intensitate) sunt utilizate ca predictori ai performanţei, dar în strânsă corelaţie cu specificul postului. Astfel, pentru poziţii manageriale este necesară extraversiunea, pentru relaţiile cu clienţii caracterul agreabil etc. Majoritatea testelor de personalitate au fost elaborate pentru aplicarea lor în condiţii clinice, în vederea identificării tulburărilor de personalitate. Există însă şi teste psihologice concepute pentru aplicarea în mediul organizaţional. Cele mai cunoscute teste de personalitate utilizate în selecţia de personal sunt: MMPI (Minnessesota Multiphasic Personality Inventory), CPI (California Psychological Inventory), Guilford Zimmerman Temperament Survey, Testul de temperament Belov. Lista testelor etalonate pentru populaţia românească şi avizate de comisia metodologică a Colegiului Psihologilor din România, poate fi găsită la adresa www.copsi.ro. Aplicarea lor poate fi făcută doar de psihologi care au aviz de liberă practică în psihologia muncii şi psihologia industrial-organizaţională. 24  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 20. Când utilizăm testele de aptitudini Testele de aptitudini măsoară nivelul de dezvoltare a unui complex de însuşiri fizice şi psihice, înnăscute sau dobândite, care asigură succesul într-o anumită activitate. Pot fi evaluate aptitudini cognitive cum ar fi inteligenţa, memoria, gândirea, percepţia, comunicarea verbală, calculul matematic, dar şi aptitudini senzoriale, mecanice, psihomotorii. Inteligenţa este aptitudinea cognitivă generală cu un nivel ridicat de predictibilitate a succesului pe posturi complexe. Cele mai cunoscute teste de evaluare a inteligenţei sunt: matricile progresive standard (SPM - Standard Progressive Matrix), denumit şi testul Raven după numele principalului autor, Testul Domino, Testul Bonnardel 53 (B 53). Inteligenţa emoţională, ca formă a inteligenţei sociale, este considerată un bun predictor pentru poziţiile manageriale. În funcţie de cerinţele postului, pot fi evaluate aptitudinile senzoriale (acuitate vizuală, sensibilitate cromatică, percepţia în adâncime, sensibilitate tactilă, auditivă), aptitudinile psihomotorii (coordonare locomotorie şi oculomotorie, dexteritate manuală, precizia şi ritmul mişcărilor, echilibrul static şi în mişcare), aptitudinile mecanice (înţelegerea funcţionării mecanismelor). 21. Când utilizăm testele de integritate Testele de integritate măsoară onestitatea candidaţilor, capacitatea de disimulare şi tendinţa spre furt. Utilizarea lor este adecvată pentru posturi ce presupun gestiunea de bunuri şi valori: casieri, magazioneri, vânzători, agenţi de pază. Testul poligraf (detectorul de minciuni) este o metodă controversată, ce poate genera reacţii adverse din partea candidaţilor. Aplicarea testelor de integritate trebuie bine justificată prin politica companiei, deoarece transmit candidaţilor mesaje importante cu privire la comportamentul aşteptat, dar şi cu privire la încrederea organizaţiei în viitorii angajaţi. 22. Cine este autorizat să aplice testele psihologice Testele psihologice exercită o anumită atracţie pentru angajatori atât în procesul de selecţie cât şi în cel de evaluarea a perfomanței angajaţilor. Acestea sunt de cele mai multe ori centrate pe trăsături înnăscute, care au niveluri diferite de dezirabilitate socială. Protejarea candidaţilor se asigură prin confidenţialitatea rezultatelor. Numărul persoanelor care au acces la rezultate este restrâns la specialistul care interpretează rezultatele şi persoana responsabilă cu desfăşurarea procesului de selecţie. Organizaţia poate opta să comunice sau nu candidaţilor rezultatele obţinute la testele 25  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea psihologice. Beneficiile prezentării rezultatelor sunt: creşterea nivelului de transparenţă a procedurii de selecţie, creşterea încrederii candidaţilor în organizaţie. O companie care declară că are ca principală valoare investiţia în oameni, poate arăta încă din această etapă modul în care aplică acest deziderat, prin oferirea de feedback candidaţilor. Testele psihologice utilizate pentru selecţia candidaţilor trebuie aplicate şi interpretate de psihologi autorizaţi în acest sens. În România, Colegiul Psihologilor este organismul profesional ce atestă dreptul la liberă practică şi instituie standardele de calitate a serviciilor psihologice. Pe lângă constrângerile de natură juridică, există şi alte motive ce solicită prezenţa personalului specializat. Testele psihologice par relativ uşor de administrat, dar interpretarea acestora nu se rezumă doar la calcularea unor scoruri. Există teste ce iau în calcul comportamentul subiectului pe parcursul completării testului, limbajul non-verbal etc. De asemenea, corelaţiile realizate între diferitele teste, solicită cunoştinţe şi competenţe profesionale. Un alt aspect ce nu trebuie neglijat este verificarea licenţelor pentru testele aplicate. Administrarea unui test fără licenţă atrage după sine atât culpa psihologului cât şi a companiei care a acceptat utilizarea acestuia. 22. Cine este autorizat să aplice testele psihologice Testele psihologice exercită o anumită atracţie pentru angajatori atât în procesul de selecţie cât şi în cel de evaluarea a perfomanței angajaţilor. Acestea sunt de cele mai multe ori centrate pe trăsături înnăscute, care au niveluri diferite de dezirabilitate socială. Protejarea candidaţilor se asigură prin confidenţialitatea rezultatelor. Numărul persoanelor care au acces la rezultate este restrâns la specialistul care interpretează rezultatele şi persoana responsabilă cu desfăşurarea procesului de selecţie. Organizaţia poate opta să comunice sau nu candidaţilor rezultatele obţinute la testele psihologice. Beneficiile prezentării rezultatelor sunt: creşterea nivelului de transparenţă a procedurii de selecţie, creşterea încrederii candidaţilor în organizaţie. O companie care declară că are ca principală valoare investiţia în oameni, poate arăta încă din această etapă modul în care aplică acest deziderat, prin oferirea de feedback candidaţilor. Testele psihologice utilizate pentru selecţia candidaţilor trebuie aplicate şi interpretate de psihologi autorizaţi în acest sens. În România, Colegiul Psihologilor este organismul profesional ce atestă dreptul la liberă practică şi instituie standardele de calitate a serviciilor 26  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea psihologice. Pe lângă constrângerile de natură juridică, există şi alte motive ce solicită prezenţa personalului specializat. Testele psihologice par relativ uşor de administrat, dar interpretarea acestora nu se rezumă doar la calcularea unor scoruri. Există teste ce iau în calcul comportamentul subiectului pe parcursul completării testului, limbajul non-verbal etc. De asemenea, corelaţiile realizate între diferitele teste, solicită cunoştinţe şi competenţe profesionale. Un alt aspect ce nu trebuie neglijat este verificarea licenţelor pentru testele aplicate. Administrarea unui test fără licenţă atrage după sine atât culpa psihologului cât şi a companiei care a acceptat utilizarea acestuia. 23. Cum se desfăşoară proba de lucru Proba de lucru este metoda de selecţie ce presupune testarea competenţelor tehnice în condiţii similare celor de la locul de muncă. Cu cât condiţiile de testare sunt mai apropiate de cele reale, cu atât validitatea probei de lucru este mai mare. Această metodă poate fi aplicată pentru posturi ce cuprind sarcini simple, uşor de izolat şi evaluat. Deseori, este metoda cea mai eficientă pentru evaluarea competenţelor tehnice: programarea unui utilaj, repararea unei instalaţii, întocmirea unui bilanţ contabil etc. Evaluarea poate lua forma probei practice în cadrul testării cunoştinţelor (operare PC, întocmire balanţă contabilă etc.). Proba de lucru nu se confundă cu perioada de probă. Codul Muncii oferă posibilitatea angajatorilor de a testa profesional personalul nou-angajat, prin perioada de probă. Aceasta însă nu poate fi cuprinsă în bateria de selecţie, deoarece este ulterioară angajării, având o durată maximă stabilită prin contractul individual de muncă, contractul colectiv la nivel naţional şi Codul Muncii. Proba de lucru este o metodă costisitoare deoarece solicită resurse de spaţiu, materie primă, consumabile. De asemenea, evaluatorii trebuie să fie persoane calificate, generându-se costuri de scoatere a acestora din activitatea de producţie. 24. Care sunt metodele neconvenţionale de selecţie Metodele neconvenţionale de selecţie cuprind frenologia, chirologia, astrologia şi analiza grafologică. Acestea au un nivel scăzut de predictibilitate şi sunt utilizate foarte rar în procesul de selecţie. Testul grafologic se întemeiază pe supoziţia existenţei unei corelaţii între anumite trăsături de personalitate şi forma scrisului de mână (direcţie, înclinare, forma literelor, 27  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea proeminenţa formelor grafice etc.). Testul grafologic nu trebuie confundat cu testarea lizibilităţii scrisului olograf, scrisul caligrafic şi lizibil fiind un criteriu de selecţie pentru anumite posturi (secretară, inspector resurse umane, contabil). Validitatea predictivă a testului grafologic este nesemnificativă, dar metoda prezintă avantajul de a fi greu de falsificat de către candidaţi. Frenologia consideră că există o corelaţie între forma sau dimensiunea craniului şi abilităţile intelectuale. Astrologia (astrograma) studiază influenţa planetelor asupra comportamentului uman, iar aplicarea metodei presupune construirea unei hărţi planetare pentru fiecare candidat. Este o procedură costisitoare, a cărei validitate în selecţia de personal nu a fost confirmată. Aceleaşi constatări pot fi aplicate si chirologiei sau „ghicitul în palmă”. 25. Care este validitatea predictivă a metodelor de selecţie O metodă de selecţie este cu atât mai valoroasă cu cât poate garanta cu mai multă acurateţe performanţa pe post. Predictibilitatea metodelor de selecţie, validitatea şi fidelitatea testelor utilizate, fac diferenţa între o procedură de selecţie riguroasă şi o alegere întâmplătoare a candidaţilor. Un test de selecţie este valid atunci când permite realizarea de predicţii corecte asupra comportamentului de muncă. Cu cât legătura dintre rezultatele testului şi performanţa în muncă este mai strânsă, cu atât eficienţa testului creşte. Calitatea unui test de selecţie se exprimă în patru caracteristici: 1) fidelitatea - calitatea testului de a măsura aceeaşi dimensiune de fiecare dată când este aplicat. Un test cu fidelitate ridicată măsoară acelaşi factor, indiferent de persoana care este evaluată, de persoana care aplică testul sau de perioada când este aplicat; 2) validitatea - calitatea testului de a măsura ceea ce şi-a propus să măsoare (valoarea diagnostică) şi calitatea de a face predicţii asupra comportamentului subiecţilor (valoarea prognostică). Există patru aspecte ale validităţii: validitatea de conţinut, validitatea conceptuală, validitatea predictivă şi cea concurentă; 3) etalonarea - calitatea testului de a fi adaptat populaţiei studiate. Background-ul cultural, specificul naţional sunt dimensiuni ce trebuie luate în calcul, aplicarea unui test „universal valabil” generând multiple erori; 4) standardizarea - se referă la uniformitatea procedurilor şi a condiţiilor de aplicare a testelor (format, instrucţiuni, conţinut şi conduita cercetătorului). Un test standardizat permite realizarea de comparaţii între rezultatele obţinute de diferiţi candidaţi. 28  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Aceste caracteristici au fost îndelung studiate şi dezbătute pentru testele psihologice. Ele sunt prezentate în manualul utilizatorului, achiziţionat împreună cu licenţa de aplicare a testului. Psihologul are obligaţia de a prezenta aceste date responsabilului cu selecţia. În ceea ce priveşte studierea validităţi, fidelităţii şi standardizării pentru celelalte metode de triere şi selecţie, rezultatele şi informaţiile nu sunt la fel de clare. Majoritatea cercetărilor sunt centrate asupra validităţii predictive a performanţei în muncă, dar investigarea este complexă, datorită multitudinii factorilor implicaţi şi a posibilităţilor reduse de standardizare. O serie de meta-analize concentrează rezultatele obţinute prin studierea unor eşantioane mari, dar fiecare dintre ele prezintă limite metodologice, de unde rezultă şi varietatea rezultatelor obţinute. În tabelul nr. 1 sunt prezentate rezultatele obţinute de Frank L. Schmidt şi John E. Hunter (The Validity and utility of selection methods in personnel Psychology practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, Vol. 124, Nr. 2, 1998, pp. 262-274), Neil R. Anderson şi Vivian J. Shackleton (Successful selection interviewing, Oxford, Basil Blackwell, 1993), Stephen Taylor (apud Michael Armstrong, A handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 10th Edition, London, 2006) şi rezultatele unui număr mare de studii prezentate de Herbert Heneman, III, Robert G. Heneman şi Timothy L., Judge, în lucrarea Staffing Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition, Boston, 1997. Schmidt şi Anderson şi Heneman şi Metoda de selecţie Taylor Hunter Shackleton colab. testele de abilităţi 0,51 0,54 0,50 0,50-0,55 cognitive proba de lucru 0,54 0,55 0,54 0,50-0,55 testele de cunoştinţe 0,48 - 0,45 - centrele de evaluare 0,37 0,41 0,37 0,50-0,55 interviul structurat 0,51 0,62 0,31 0,35-0,40 biodata 0,35 0,40 0,32-0,37 0,35-0,40 testele de 0,41 0,38 0,10-0,15 0,40-0,50 personalitate interviul nestructurat 0,38 0,31 0,23 0,15-0,20 recomandările 0,26 0,13 0,16-0,26 015-0,20 astrologia, grafologia 0,02 0,00 0,00 0,00 Tabelul nr. 1 Validitatea predictivă a metodelor de selecţie Validitatea predictivă poate lua valori în intervalul [0,1]. Valorile peste 0,5, indică o validitate foarte bună, cele între 0,5 şi 0,3 o validitate bună, iar cele sub 0,3 o validitate predictivă 29  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea slabă. Testele de abilităţi cognitive generale sau testele de inteligenţă generală apar ca una dintre metodele cu o validitate predictivă ridicată, ajungând până la 0,58 pentru posturile manageriale de mare complexitate şi scăzând până la 0,23 pentru posturile simple, repetitive. De asemenea, testele de abilităţi cognitive realizate împreună cu alte metode de selecţie, cresc validitatea predictivă generală a selecţiei. Decizia de a include sau nu un astfel de test, trebuie însă bine analizată, deoarece aportul de validitate poate fi nesemnificativ, cum este în cazul combinării cu testele de cunoştinţe, când validitatea bateriei de selecţie creşte doar cu 0,02. puncte. 26. Care sunt metodele specifice selecţiei interne Selecţia internă se suprapune cu procedurile ce reglementează promovarea şi transferul din cadrul organizaţiei. Asigurarea transparenţei procesului de selecţie este necesară datorită impactului pe care îl generează nu doar asupra candidaţilor, ci la nivelul întregului personal. Prin modul în care este gestionată această procedură se comunică valorile cu privire la dezvoltarea resursei umane şi atitudinea managementului faţă de angajaţi. Metodele specifice evaluării candidaţilor din sursă internă sunt: 1) centrele de evaluare; 2) performanţa în muncă; 3) experienţa profesională şi senioritatea. Centrele de evaluare proiectate pentru evaluarea potenţialului şi a ratei de promovare sunt similare selecţiei externe, prezentând avantajul unui plus de cunoaştere cu privire la competenţele şi capacităţile candidaţilor. Acestea pot fi asociate cu rezultatele obţinute de candidaţi la procedurile formale de evaluare a performanţei în muncă. Experienţa profesională şi senioritatea sau vechimea în muncă sunt criterii de promovare stabilite de regulă prin politica de resursă umană. Ele asigură echitatea internă, cresc ataşamentul faţă de organizaţie şi oferă o formă de protecţie împotriva favoritismelor. Principalul dezavantaj este exprimat de “principiul lui Peter” potrivit căruia în organizaţii, oamenii tind să fie promovaţi până îşi ating nivelul de incompetenţă. Astfel, excelenţi specialişti sunt promovaţi în poziţii manageriale, dovedindu-se nepotriviţi pentru astfel de posturi. Corelarea vechimii în muncă, în companie sau pe un anumit post cu varietatea experienţei profesionale, face distincţia între angajaţii care au doar atuul numărului de ani 30  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea vechime şi angajaţii care au o experienţă profesională bogată şi diversificată. 27. Cine ia decizia de angajare Decizia de angajare este etapa finală a procedurii de selecţie. Este o etapă deliberativă, ce cuprinde analiza candidaturilor finaliste, dacă s-a utilizat o strategie cu paşi succesivi sau centralizarea şi analiza rezultatelor la probele de selecţie, în cazul unei strategii cumulative. Dacă gestiunea procesului de selecţie este responsabilitatea departamentului de resurse umane, decizia de angajare trebuie luată în colaborare cu managerii departamentului în cadrul căruia se află postul vacant. Departamentul RU este în esenţă o structură ce oferă servicii şi consultanţă managementului în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei. Implicarea şefului direct în procesul de selecţie şi mai ales în luarea deciziei finale urmăreşte responsabilizarea acestuia şi facilitatea procesului de integrare. Prin participarea şefului direct, se asigură îndeplinirea condiţiei de “potrivire” (fit), esenţială pentru o bună relaţie şef – subaltern. Pe de altă parte controlarea procesului de către departamentul RU permite diminuarea efectului de similitudine, exprimat în tendinţa şefilor de a alege candidaţi care seamănă cu ei, chiar dacă nu răspund integral cerinţelor postului. În concluzie, departamentul de resurse umane este cel care face propuneri cu privire la candidatul ce va primi oferta de angajare, dar îl lasă pe şeful direct să decidă. 28. Cum măsurăm eficienţa selecţiei Eficienţa selecţiei se măsoară printr-un set de indicatori: 1) rata de selecţie, calculată ca raport dintre numărul candidaţilor angajaţi şi numărul total al candidaţilor. Aceasta este similară cu rata de recrutare, dar analiza poate fi mai precisă, prin luarea ca bază de calcul doar a candidaturilor calificate (care au trecut de faza de triere). Cu cât acest raport are o valoare mai mică, cu atât eficienţa selecţiei este mai bună; 2) rata de succes a selecţiei, exprimată în raportul dintre numărul total al noilor angajaţi şi numărul noilor angajaţi performanţi. Acest indicator se calculează pentru o perioadă determinată, în mod uzual pentru un an calendaristic; 3) rata standard sau de referinţă, exprimată ca raportul dintre numărul angajaţilor performanţi şi numărul total al angajaţilor; 4) nivelul fluctuaţiei iniţiale. Fluctuaţia din primele 3-4 luni de activitate este de cele mai multe ori efectul unor erori de selecţie. 31  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Numărul candidaţilor care trec dintr-o etapă de selecţie în alta este un indicator al calităţii metodelor folosite. Ele trebuie să fie destul de “puternice” pentru a permite diferenţieri între candidaţi. Nu există un număr standard de candidaţi care trebuie să “pice” după aplicarea unei metode, dar lista scurtă (short list-ul) - candidaţii ajunşi în ultimele faze de selecţie - nu ar trebui să cuprindă mai mult de 6 - 8 candidaţi. Numărul finaliştilor nu ar trebui să fie mai mare de 2 - 3 candidaţi. 29. Cât durează selecţia Durata selecţiei variază în funcţie de metodele utilizate, numărul candidaţilor şi al specialiştilor RU. Pentru posturi cu un nivel redus de complexitate, două săptămâni alocate pentru realizarea selecţiei este o perioadă justificată. Pentru posturi de conducere, acesta poate depăşi o lună, ajungând până la două sau chiar trei luni. Vacantarea unui post generează costuri, iar şefii de departamente fac deseori presiuni pentru accelerarea procesului de selecţie. Acest fapt conduce la suprasolicitarea candidaţilor, care sunt nevoiţi să parcurgă probe maraton. Optim este ca fiecare probă de selecţie să se desfăşoare într-o zi alocată exclusiv pentru aceasta. Încălcarea regulii poate fi acceptată, dacă probele nu sunt foarte solicitante, cu excepţia testelor psihologice. Evaluarea psihologică se programează într-o zi distinctă, de regulă în cursul dimineţii. 30. Cum trebuie să fie un bun specialist în selecția de personal Impactul selecţiei asupra carierelor şi vieții oamenilor ridică o serie de probleme de etică şi deontologie. Decizia de a angaja sau a respinge un candidat (chiar dacă nu este luată de o singură persoană) are un nivel ridicat de responsabilitate, cu atât mai mult cu cât selecţia este prin natura ei un demers subiectiv, cel puţin în evaluarea potrivirii cu organizaţia. Deseori bugetul sau alte considerente nu ne permit să aplicăm metodele cu validitatea predictivă cea mai ridicată sau nu avem date cu privire la eficienţa anterioară în aplicarea bateriei de selecţie. În aceste condiţii, de unde ştim că deciziile au fost cele corecte? Cum îşi asigură specialistul în selecție confortul psihic şi de ce nu, liniştea sufletească? Răspunsul nu este unul simplu: evaluând în acord cu standardele şi valorile proprii, făcând tot ce este posibil pentru a asigura corectitudinea şi a transparenţa, astfel încât la sfârşitul zilei „să poată dormi liniştit”. De aici rezultă atenţia sporită ce trebuie acordată integrităţii şi calităţii umane a celor care fac selecția de personal. La acestea se adaugă competenţele tehnice, orientarea spre oameni şi 32  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea excelentele abilităţi de comunicare. 31. De unde ştim că selecţia este nediscriminatorie şi când aplicăm cerinţele ocupaţionale bona fide Discriminarea în procesul de selecţie se manifestă prin departajarea candidaţilor aplicând criterii de vârstă, gen, etnie, religie, statut marital, orientare politică etc. Există situaţii când angajatorii pot invoca principiul cerinţelor ocupaţionale bona fide (de bună credinţă) şi pot aplica criterii discriminatorii legate de vârstă, gen, religie, naţionalitate, dar niciodată pentru rasă sau culoare. Distincţia este una nuanţată şi nu este reflectată în legislaţia românească, iar laxitatea de ansamblu a legislaţiei în această privinţă este un factor ce încurajează practicile discriminatorii. Buna credinţă a angajatorului se referă la aplicarea unui criteriu de selecţie discriminatoriu, datorită unor constrângeri exterioare, cu un nivel ridicat de obiectivitate. Există trei situaţii când principiul cerinţelor ocupaţionale bona fide poate fi invocat: 1) imposibilitatea îndeplinirii sarcinilor aferente postului. De regulă discriminarea se face în defavoarea femeilor, considerându-se că anumite posturi pot fi performate doar de bărbaţi, datorită solicitărilor fizice (ridicare de greutăţi, expunere la noxe etc.). 2) similaritatea de gen. Pentru posturi precum: gardian în închisori de maximă siguranţă, asistent pentru igiena personală, îngrijirea persoanelor care au fost victime ale violului, se solicită persoane care au același sex ca persoana asistată; 3) preferinţele clienţilor. Angajatorii pot aplica criterii discriminatorii la solicitarea clienţilor care îşi exprimă preferinţa pentru colaboratori de un anumit gen sau vârstă. Această situaţie trebuie însă bine argumentată şi reflectată în înregistrări scrise. De multe ori discriminarea apare ca manifestare a lipsei de profesionalism, din dorinţa de a economisi timp şi resurse, fără a se anticipa efectele negative. Această tendinţă se manifestă chiar din faza de recrutare, când un anunţ pentru postul de “vânzătoare” elimină candidaturile nedorite ale “vânzătorilor”. Discriminarea nu aduce nici un beneficiu companiilor, iar economia realizată prin aplicarea criteriilor discriminatorii este nesemnificativă în raport cu pierderile privind capitalului de imagine. Atâta vreme cât performanţa în muncă este importantă pentru companie, atunci vârsta, genul, religia sau etnia angajatului nu ar trebui să aibă nicio semnificaţie. Pentru a ne asigura că procesul de selecţie nu este discriminatoriu există câteva “chei de 33  curs- Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea control”: a) analiza comparativă între structura socio-demografică a populaţiei active din regiune şi structura socio-demografică a personalului. Dacă vom descoperi că persoanele de etnie romă sau maghiară reprezintă 40% din totalul populaţiei active, iar în companie angajaţii de aceste etnii reprezintă 2%, atunci o analiză de profunzime este necesară; b) analiza structurii pe sexe a angajaţilor, în funcţie de nivelul ocupat în ierarhia firmei. Dacă femeile reprezintă 80% din totalul salariaţilor, dar numai 5% din totalul cadrelor de conducere, atunci criteriile de promovare pot fi discriminatorii; c) verificarea documentelor, formularelor şi înregistrărilor utilizate în procesul de recrutare şi selecţie: verificarea anunţurilor de recrutare, a formularelor de candidatură şi a ghidului de interviu d) realizarea trainingului managerilor implicaţi în selecţie cu privire la manifestarea discriminării. Legislaţia americană, foarte strictă în ceea ce priveşte discriminarea prezintă un set de întrebări care nu se adresează candidaţilor (în formă scrisă sau orală): - nu se întreabă candidaţii dacă au copii, intenţionează să aibă copii sau care le sunt planurile pentru îngrijirea şi supravegherea persoanelor aflate în întreţinere; - nu se întreabă/solicită vârsta candidaţilor; - nu se întreabă candidaţii despre dizabilităţile psihice sau mentale, dacă acestea nu sunt strâns legate de specificaţia postului; - nu se solicită informaţii cu privire la caracteristicile fizice (înălţime, greutate etc.); - nu se solicită candidatelor numele dinaintea căsătorie, deoarece se poate sugera interesul angajatorului faţă de statutul marital; - nu se solicită informaţii cu privire la etnie; - nu se solicită informaţii cu privire la cazierul candidatului. Candidatul poate fi însă întrebat dacă a fost condamnat pentru crimă; - nu se întreabă candidatul dacă fumează. Se pot comunica regulile cu privire la locurile pentru fumat din cadrul organizaţiei şi se poate solicita acordul sau dezacordul faţă de acestea. - nu se întreabă candidatul dacă este bolnav de SIDA sau a fost detectat pozitiv la testul HIV. 34