Suport Curs Resurse Umane PDF

US2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAŢIE Ca urmare a parcurgerii US 2 veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt avantajele și dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele acesteia. La finalul parcurg...

US2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAŢIE Ca urmare a parcurgerii US 2 veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt avantajele și dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele acesteia. La finalul parcurgerii unității de studiu veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie satisfăcute în vederea unei recrutări interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de recrutare, veți ști cum să alegeți sursele de recrutare în funcție de post și profil căutat. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu, webografia recomandată, să citiți studiul de caz prezentat și să alocați timp pentru a răspunde la întrebările adresate la finalul unității de studiu. De asemenea vă sugerăm să urmăriți filmul Up in the Air pentru a înțelege mai bine rolul și abilitățile necesare practicianului de HR. Structura unității de studiu: 2.1. Recrutarea internă 2.2. Recrutarea externă 2.3. Alternative la recrutare Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. Pentru ca acest lucru să se întâmple trebuie identificate, analizate și utilizate cele mai potrivite canale de recrutare pentru postul scos la concurs. De cele mai multe ori, o organizație are la dispoziție o multitudine de canale de recrutare online și offline iar în procesul de selecție ale acestor canale se vor avea în vedere cel puțin următoarele criterii:  Specificul postului;  Nivelul de experiență profesională solicitat pe postul respectiv;  Volumul de recrutare (1-2 persoane sau zeci/sute);  Bugetul aferent;  Caracterul de urgență al proiectului de recrutare;  Specificul zonei geografice. Angajaţii capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Prin urmare, şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Cea mai bună angajare are loc cînd obiectivele celor două părţi sunt convergente. Abordarea din cadrul proiectului de recrutare trebuie corelată și cu elemente ce țin de percepția angajatorului în piața muncii. Este posibil ca anumite percepții pozitive sau negative despre angajator să influențeze într-o anumită măsură mesajul de recrutare. Scopul recrutării constă astfel în a atrage cât mai multe candidaturi / aplicații care îndeplinesc cerințele postului pentru care facem recrutarea (condițiile de eligibilitate). Ne interesează să atragem nu doar mulți candidați și atât ci ne dorim candidați care să îndeplinească în totalitate sau în bună măsură cerințele din anunțul de recrutare. Cu cât 14 sunt atrași mai mulți candidați valoroși, cu atât cresc șansele de a-i găsi pe cei mai potriviți dintre ei și eventual de a acoperi postul vacant cât mai repede. Într-un mediu atât de competitiv ca în zilele noastre și într-o lume în care recrutarea oamenilor valoroși este din ce în ce mai dificilă, atragerea de persoane competente și ulterior păstrarea acestora reprezintă probabil cele mai importante abilități ale unui angajator, indiferent de dimensiunea acestuia și de domeniul profesional în care activează. Câteva întrebări utile atunci când se dorește inițierea unui proces de recrutare:  Câte poziții (tipuri de posturi) sunt vacante?  Câte posturi sunt pe fiecare poziție?  Care sunt cerințele (în materie de studii, experiență, competențe, abilități, etc) pentru fiecare poziție în parte?  Există anumite preferințe sau nevoi (justificate de natura activității și de structura actuală a forței de muncă interne) cu privire la elementele demografice?  Când avem nevoie de aceste persoane noi? Care este perioada pe care o avem la dispoziție pentru recrutarea lor?  Care este bugetul de recrutare pe care îl avem la dispoziție?  Când a fost implementat ultimul proces de recrutare pentru acest post? Care au fost rezultatele?  Care sunt caracteristicile zonei geografice în care vrem să facem recrutarea?  Care este în prezent percepția noastră ca angajator?  Cum ne poziționăm noi față de principalii noștri competitori? Care vor fi elementele diferențiatoare? 2.1. Recrutarea internă Se spune că primul loc în care trebuie să căutăm oameni potriviți pentru posturile vacante este chiar interiorul organizației. Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de personal a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din firmă. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de personal este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori, trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii:  existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate împreună sau separat;  exploatarea directă a fişierelor existente: trierea, plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie;  existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. 15  Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter), fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă un rol importantant îl are evaluarea performanţelor (citiți cartea Panaite Nica, Managementul performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, 2010). 2.2 Recrutarea externă O altă variantă de a găsi oameni potriviţi pentru un post este căutarea externă a candidaţilor. Ea are în vedere:  dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii;  îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. În unele firme mari raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă;  găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. Sursele posibile de recrutare a personalului sunt: Zona locală: şcoli profesionale, licee, firme, oficiile de muncă şi protecţie socială, universităţi (dacă există), propria organizație, orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forţă de muncă); platforme on-line specializate de recrutare, programele de recrutare a personalului din universităţi, asociaţii profesionale, firme specializate în recrutarea personalului, personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată, asociaţii ale persoanelor cu dizabilități, personal din alte țări (în cazul în care sursele interne nu asigură volumele necesare sau la timpul necesar), etc. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm: Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat; să atragă atenţia tuturor cititorilor; să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis şi politicos, să fie creator şi atrăgător. Însă multe persoane din rândul celor ce recrutează personal nu 16 gândesc astfel, apelând la anunţuri de angajare, a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. Patru elemente trebuie să fie menţionate în anunţ: - firma: sector, mărime, locație, obiective - postul: denumirea, obiective, eventual evoluţii posibile - profilul căutat: formare, experienţă - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat dar asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o bună imagine de brand indică numele în clar, cu excepţia momentelor cînd doresc să evite alertarea concurenţei ceea ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru acest motiv, sau altele (nu au o bună imagine de "marcă", vor să facă o pauză de la prezența constantă în online/offline, nu vor ca angajații sau unii angajați să știe că se fac recrutări pe anumite posturi), multe din firme preferă să nu-şi descopere identitatea în timpul recrutării. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unei agenții de recrutare. Conform Codului Muncii "discriminarea de gen, etnie, rasă, religie în angajare" este interzisă. În ţara noastră, deseori prevederea nu este respectată, nici la oferta de recrutare şi nici la selecţia propriu-zisă. Finalitatea unui anunţ (ziar sau on-line) este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. De aceea, anunţul trebuie să întrunească patru obiective: Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. Referitor la costul anunţului, această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată, presa naţională şi presa cotidiană regională. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. Această concurenţă determină forma de prezentare, un anumit spaţiu, o anume compoziţie, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aşezarea în pagină, alegerea mărimii literelor, spaţiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului şi negrului. Să fie ÎNŢELES - Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. Informaţia să vizeze firma, postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară, fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. 17  A se evita promisiunile false, aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! Să fie INCITANT- Candidatul a văzut şi citit anunţul. El l-a înţeles şi s-a informat. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat, ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". De aceea, anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri, oferind un "plus" candidaţilor, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul tehnic al anunţului, el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. Candidatura spontană Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în organizațiile mari, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice. Legăturile cu şcolile şi universităţile, participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor, organizațile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţămîntul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi, de preferinţă cei mai buni, de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într- un punct mort, studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de personal, superior pregătit către Citröen?Odată cu revenirea maşinii pe piaţă, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participînd la întâlniri în cadrul acestora. Marile companii utilizează arsenalul de instrumente de marketing si in scopul creșterii vizibilității și segmentării talentelor doritoare să lucreze pentru branduri de renume.Aici se remarcă ”jucătorii” din comerțul on-line, medicamente, hi-tech, automobile. Reţeaua cunoştinţelor - networking Metoda constă în a întreba pe colegi, asociaţi, cunoscuţi, dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp 18 este mare dar cu toate astea, unele companii au dezvoltat astfel de abordări interne, transformând proprii angajați în agenți de recrutare. Fiecare angajat are o rețea de cunoștințe mai mare sau mai mică și o poate scana în funcție de nevoile de recrutare ale organizației. Deși este o metodă de recrutare “clasică” și bine cunoscută de către organizații, nu întotdeauna a fost valorificată la întregul potential. În prezent sunt firme / companii care își bazează în bună măsură procesul de recrutare pe această metodă. Însă pentru a obține rezultate consistente, este nevoie de conceperea și promovarea unui sistem de recompense pentru angajații care recomandă din rândul cunoștințelor lor, persoane care se potrivesc profilului căutat. Astfel, sunt organizații ce oferă bonusuri de sute sau chiar mii de euro angajaților care au făcut o recomandare ce s-a concretizat ulterior într-un contract de muncă și o anumită perioadă lucrată (de regulă, cel puțin 6 luni de zile). Bonusurile au valori diferite în funcție de o serie de factori: specificul postului, nivelul de complexitate al acestuia (junior, mediu, senior), tipul funcției (de execuție sau de conducere). Utilizând metoda recomandărilor propriilor angajați/interne, organizația va avea un număr de recrutori egal uneori cu cel al angajaților (exceptându-i pe colegii din cadrul departamentului de resurse umane care fac selecția). Acest fapt se va reflecta de cele mai multe ori în cantitatea și calitatea candidaturilor primate. Avantajul este că angajații se simt împuterniciți și responsabili pentru recomandarea realizată, având în vedere că ”acea cunoștință” va parcurge evaluarea caracteristică selecției pentru post. Metoda este oricum mai ieftină decât o recrutare externă ”cumpărată” de la firme de profil. Folosirea consultanților - agențiilor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. Dacă în cadrul agențiilor de recrutare, consultanții sunt bine pregătiţi, ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. Utilizarea agențiilor / firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită mai ales pentru posturile “grele”. În prezent, agenţiile de recrutare top-management cunoscute sunt concentrate în Bucureşti datorită faptului că cele mai multe dintre firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenţii internaţionale, altele sunt mixte sau româneşti. Misiunea uneia dintre cele mai renumite agenții de consultanţă în recrutare din Franţa: "agenția de recrutare este receptivă şi vă studiază problemele privind recrutarea, în cele mai mici detalii: firma, personalitatea ei, mediul său, funcţia de recrutare, profilul ideal pentru candidaţi. Agenția iniţiază deci o cercetare activă prin care identifică candidaţii potenţiali cei mai buni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal şi confidenţial. Consultantul nostru vă ţine la curent cu derularea cercetării sale. După această evaluare sistematică, agenția este în măsură să vă prezinte candidaţii a căror experienţă, personalitate şi motivaţie corespunde cel mai bine nevoii dvs." Misiunea unei agenții de recrutare este atinsă prin următoarele strategii: 19   analiza aprofundată a postului şi mediului său. Fiecare firmă este un caz particular. Fiecare firmă are o personalitate a sa pe care agenția o simte.  redactarea unui contract ce reia analiza postului şi fixează precis condiţiile intervenţiei.  identificarea potenţialilor candidaţi prin surse personale şi documente profesionale.  abordarea directă, discretă şi sistematică a acestor persoane.  evaluarea în cursul întâlnirilor a personalităţii, a experienţei, a potenţialului şi motivaţiei candidaţilor.  prezentarea către angajator a dosarelor complete a candidaţilor reţinuţi (lista scurtă).  organizarea interviurilor finale împreună cu reprezentantul / reprezentanții angajatorului (a companiei-client).  confruntarea judecăţilor / aprecierilor şi asistenţa în luarea deciziei de recrutare.  comunicarea deciziei către candidații din lista scurtă (shortlist).  urmărirea integrării în organizație a noilor angajați. Piaţa posturilor s-a mărit, concurenţa pentru talente a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. Ca şi aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. De aceea, metodele oamenilor de afaceri pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna etice. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. Vizitați site https://www.georgebutunoiu.com/ sau https://www.antal.com/office/iasi- romania/130 Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută profesionişti. Încet, încet nevoia de oameni slab pregătiți va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivităţii ridicate, este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. În afara sistemului educaţional, care ar trebui să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţii muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între oamenii de afaceri, manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile 20 jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de penurie de forţă de muncă pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie financiară pentru angajaţii “vânaţi’’ - cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă – aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii; firma B îi poate oferi ceva asemănator. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situatie va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă respectiva comparaţie este în favoarea lui B. Dacă acea combinaţie satisfacţie – insatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ, ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală, în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raţional, desigur. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. Numai combinaţia satisfacţie - insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară, fie un “zid“ formidabil tentativelor de “furt“ a angajaţilor. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. Un manager experimentat spunea că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’. Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa, între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de angajatorul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota că de fapt este vorba de o creştere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanţa 21 acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic, incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfîrşitul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică rămânerea în firmă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei - este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei - idee care poate şi trebuie testată. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii organizațiilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur, şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu personalul, după ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. Se poate astfel presupune următorul lucru: creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. Problema principală este deci a raportului cost - eficienţă, și anume costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. De aceea, unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. 22 Târgul de posturi / job-uri (TP) Importate din Statele Unite, apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi, târgul de posturi / job-uri reuneşte zeci de firme, mii de candidaţi în acelaşi loc. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tinerii debutanţi. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapidă şi comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între firmele participante. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întâlniri în acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decît "vecinele". Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate şi îşi ating obiectivul precis şi motivant pentru care au fost prezente. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. Realizarea unui târg de posturi / job-uri este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc şi de acţiune. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat.Acum sunt foarte bine organízate targurile virtuale de locuri de munca combinate sau un cu cele fizice. Târgurile de posturi / job-uri oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaţiilor publice, de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc) care le măresc coeziunea. Mediul dinamic în care trăim și provocările din piața muncii obligă organizațiile să fie mereu în căutare de oameni competenți și nu doar atunci cand apare un post vacant (fie pentru că pleacă o persoană și trebuie înlocuită, fie pentru că volumul crescând de activitate solicită acest lucru, fie pentru că cerințele actuale necesită crearea unui post nou – care nu mai există în structura organizatorică); astfel, multe organizații aleg să fie o prezență constantă la târgurile de posturi / job-uri promovând posturile cele mai importante pentru structura lor și pentru care, de regulă, există dificultăți mari în recrutare. De multe ori însă, organizațiile apelează la această metodă / canal de recrutare nu pentru că au multe posturi disponibile / poziții vacante, ci din rațiuni de imagine și vizibilitate. Vor să arate actorilor din piața muncii (candidați și angajatori) că “sunt acolo”, că sunt alături de cei mai mari și mai dinamici jucători din piață. Uneori participarea este doar pentru a lua pulsul pieței muncii.Ca o extindere, pentru unele domenii, astfel de recrutări spontane apar și în cadrul târgurilor și expozițiilor cu caracter industrial sau turistic.Unele companii combină prezența la târguri” online cu recrutarea pe propria pagina de cariere. 23 Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau probleme sociale (minorități, imigranți, persoane cu dizabilități, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau semicalificați. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este centrul de carieră al Universităților (exemplu, Serviciul pt Studenți, Orientare în Carieră și Inserție Profesională și Alumni la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași).Alte universități, pentru a adăuga și mai multă valoare serviciilor oferite, au oficii de plasare în campus (Copenhaga Business School) sau Laval University. Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de căutare, rețele sociale și profesionale (de ex. LinkedIn) sau chiar rețele online cu forumuri pentru discuții. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului, cu atât mai mult cu cît sunt multe abordări neetice în mediul online. Unele chiar la limita legală. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire și cunoaștere reciprocă a celor două părți. Outsourcing este externalizarea în totalitate a activităților de resurse umane/recrutare sau a unora dintre acestea către o altă firmă profesionalizată / de profil. Poate fi o firmă de consultanță sau o altă firmă care prestează cel mai bine astfel de activități. Dacă se află în afara granițelor țării se numește offshore outsourcing. Avantajele metodei sunt: reducerea costurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea adaptării la operații, permite ca firma să se concentreze pe afacerea de bază (clienți și piețe noi, produse la cost mic/profit mare). Folosirea metodei este oportună când: reducem angajările permanente, joburile de rutină și marginale sunt eliminate, dorim să ajustăm costurile fără să sufere angajații permanenți, managerii de resurse umane își folosesc abilitățile pentru problemele strategice, serviciile sunt la cost mai mic decât “în casă” / varianta “in-house”. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs și managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați si nu vor mai avea încredere în firma lor, se instaurează strategia captivității. 2.3. Alternative la recrutare Există situații în viața unei organizații cînd aceasta nu-și permite să angajeze personal pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment dat pe piața muncii. Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din România. Munca peste program sau munca suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor, aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. Această metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui câștig suplimentar iar persoanele implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. 24 Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi mai utilizați decât alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu- lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă; totodată, folosită excesiv, poate genera un risc crescut de apariție a erorilor umane, a accidentelor de muncă sau a unor tensiuni și situații conflictuale. Cu toate acestea, metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii. Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți. Dezavantajul este acela că angajații temporari nu sunt la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații permanenți. Munca închiriată (leasing de personal) Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj care să lucreze într-un domeniu special. De exemplu, pentru menținerea curățeniei într-o firmă poate fi închiriat un grup de persoane care să presteze activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului: firma de leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea. Astfel de firme sunt: Adecco, Manpower, Lugera, Gi Group etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sărbătorilor de Paște sau de Crăciun în vânzări și promovare). În afara țării, unde leasingul de personal există de zeci de ani (în SUA, de exemplu, a apărut în anii 1940), tendința este ca angajații temporari să fie reținuți în compania-client. Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari decât angajarea directă la firmă. Angajarea cu timp parțial de muncă (part-time) Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și este preferată, de multe ori, pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea este redusă. Astfel de angajări se practică în hotelărie, restaurante, industria divertismentului, transporturi, servicii-suport, call- center, consultanță, etc. Ajutori de bucătar, animatori, ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să câștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem sunt deseori angajați studenți, pensionari, șomeri sau persoane care au deja un job cu normă întreagă (full-time) și din diverse motive își mai doresc un loc de muncă în regim part-time. În organizații întâlnim mai multe tipuri de job-uri part-time:  part-time fix: un anumit interval orar în fiecare zi lucrătoare a săptămânii; 25