Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică (CSI-14) - 2023-2024

Universitatea OVIDIUS Constanţa Centrul ID-IFR Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ Caiet de Studiu Individual Programul de studii Administraţie publică Anul de studii III Seme...

Universitatea OVIDIUS Constanţa Centrul ID-IFR Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ Caiet de Studiu Individual Programul de studii Administraţie publică Anul de studii III Semestrul 1 Coordonator disciplină: Lect.univ.dr. Stan Mari-Isabella 2023  Cuprins Managementul resurselor umane în administrația publică CUPRINS Unitate Titlul Pagina de învăţare INTRODUCERE 8 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 11 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 11 1.1 Noţiuni introductive şi concepte de bază 11 1.2 Principalele activităţi ale managementului resurselor umane 12 1.3 Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane 14 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 17 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 18 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1 18 2 MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 20 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2 20 2.1 Prezentarea unor modele sugestive pentru organizarea resurselor umane 20 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2 23 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 23 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2 23 3 STRATEGIILE ŞI POLITICILE DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 25 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 3 25 3.1 Tipologia strategiilor în domeniul resurselor umane 25 3.2 Politicile în domeniul resurselor umane 28 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 3 30 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 31 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 3 31 4 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII 33 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 4 33 4.1 Structura organizatorică şi elementele sale caracteristice 33 4.2 Organigrama 35 4.3 Structura organizatorică a unei entităţi publice şi principalele sale componente 38 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 4 40 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 40 Bibliografie Unitate de învăţare Nr.4 41 5 Managementul resurselor umane în administrația publică  Cuprins 5 POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI 43 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 5 43 5.1 Postul – concept, structură, variabile 43 5.2 Analiza posturilor – definire, cerinţe, obiective 45 5.3 Tipuri de analize ale posturilor 47 5.4 Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor 47 5.5 Metode şi tehnici de analiză a posturilor 49 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 5 51 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 52 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 5 52 6 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE: RECRUTAREA 54 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 6 54 6.1 Asigurarea cu resurse umane 54 6.2 Principalele criterii şi principii verificate de practica manageriala în domeniul recrutarii 56 6.3 Surse interne şi externe de recrutare 57 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 6 61 Răspunsuri şi comentarii testele de autoevaluare 61 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 6 61 7 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE: SELECŢIA 63 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 7 63 7.1 Selecția candidaților 63 7.2 Etape în selecţia personalului 64 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 7 67 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 68 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 7 68 8 FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE 70 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 8 70 8.1 Concepte privind formarea şi perfecţionarea profesională 70 8.2 Etapele procesului de formare profesională 72 8.3 Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică 75 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 8 77 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 77 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 8 78 9 MANAGEMENTUL CARIEREI 80 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 9 80 9.1 Cariera şi managementul carierei 80 9.2 Planificarea carierei 81 9.3 Stadiile de dezvoltare a carierei 84 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 9 86 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 87 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 9 87 6 Managementul resurselor umane în administrația publică  Cuprins 10 EVALUAREA PERFORMANŢELOR 89 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 10 89 10.1 Definire, tipologie şi sisteme de evaluare a performanțelor 89 10.2 Obiectivele și etapele procesului de evaluare a performanţelor 91 10.3 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare 93 10.4 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor 94 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 10 97 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 97 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 10 98 11 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 100 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 11 100 11.1 Definirea managementului recompenselor. Sistemul de recompense și componentele sale 100 11.2 Principiile fundamentale de acordare a recompenselor 101 11.3 Tipologia sistemului de recompense 104 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 11 105 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 105 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 11 105 12 EVALUAREA POSTURILOR 107 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 12 107 12.1 Definire, obiectivul evaluării posturilor 107 12.2 Metode de evaluare a posturilor 108 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 12 110 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 110 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 12 110 13 CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ 112 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 13 112 13.1 Actul de angajare al resurselor umane în administrația publică 112 13.2 Raport de muncă vs raport de serviciu 114 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 13 117 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 118 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 13 118 14 CARIERA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ 120 Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 14 120 14.1 Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici 120 14.2 Promovarea în funcţie 129 14.3 Evaluarea performanţelor profesionale 132 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 14 136 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare 136 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 14 137 BIBLIOGRAFIE 138 7 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere Managementul resurselor umane în administrația publică INTRODUCERE Stimate student, Pentru început, îți urez bun venit și îți doresc succes și spor în studiul cursului “Managementul resurselor umane în administrația publică”. Acesta se adresează studenților din anul 3 specializarea Administraţie publică, Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative. Mă numesc Stan Mari-Isabella şi sunt lector universitar la Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative din cadrul Universităţii „Ovidius” Constanţa. Sunt inginer licențiat în construcţii, masterat în „Inginerie costieră” şi „Politici publice şi administraţie publică”, doctor în domeniul Inginerie civilă, autorul a trei cărţi şi a peste 65 de lucrări științifice prezentate și/sau publicate în diferite conferințe, jurnale și reviste naționale și internaționale. În cadrul Facultăţii de Drept şi Ştiinţe Administrative, Universitatea „Ovidius” Constanţa, susţin actualmente următoarele cursuri: „Elemente de urbanism”, “Managementul resurselor umane în administrația publică”, “Transparența în administrația publică”, „Achiziții publice” și „Elemente de urbanism și respectarea disciplinei în construcții”, discipline de specialitate în baza căreia studenţii dobândesc competențe privind activitatea de: urbanism şi disciplină în construcţii, transparență în administrația publică, achiziții publice, managementul resurselor umane în administrația publică. Cursul “Managementul resurselor umane în administrația publică” este o disciplină de specialitate în baza căreia studenţii dobândesc competențe privind noţiunile şi conceptele generale ale managementului resurselor umane și specifice managementului resurselor umane în administrația publică. Caietul de studiu individual al acestei discipline este organizat în 14 unităţi de învăţare. Pentru a fi asimilată, fiecare unitate de învățare este structurată astfel încât efortul individual să acopere echivalentul a două – trei ore de studiu. Fiecare unitate conține obiectivele unităţii, prezentarea subcapitolelor, testele de autoevaluare, o lucrare de verificare, răspunsurile şi comentariile la testele de autoevaluare și bibliografia unităţii de învăţare. Lucrarea de verificare reprezintă o evaluare finală la sfârşitul fiecărei etape de învăţare, lucrare pe care o vei transmite prin platforma E-learning sau prin e-mail, la adresa [email protected] pentru corectare şi eventualele comentarii. 8 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere Nu uitați că pe prima pagină a lucrării trebuie să se regăsească următoarele informaţii: numele acestei discipline (Managementul resurselor umane în administrația publică), numărul lucrării de verificare (Lucrarea de verificare nr. …), numele/ prenumele şi adresa dumneavoastră de e-mail (......@....). Vă recomand să formulați clar răspunsurile la întrebări. Dacă este posibil, utilizaţi un procesor de texte. Pentru comentariile profesorului, lăsaţi o distanţă de circa 5 cm între răspunsuri. Pentru securitatea lucrării, vă recomand să vă scrieţi numele pe fiecare pagină. Spor la învăţat şi succes Lect. univ. dr. Stan Mari-Isabella 9 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane Unitate de învăţare Nr. 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cuprins Pagina Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1............................................................................. 11 1.1 Noţiuni introductive şi concepte de bază................................................................... 11 1.2 Principalele activităţi ale managementului resurselor umane.................................. 12 1.3 Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane..................................... 14 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1............................................................... 17 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare........................................................ 18 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1............................................................................. 18 10 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 1 Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 1 sunt: Prezentarea locului şi rolului managementului resurselor umane ȋn cadrul activităţii insituţiilor publice; Prezentarea etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane. 1.1 Noţiuni introductive şi concepte de bază În dezvoltarea fiecărei ţări un rol major revine resurselor umane. Procesul de dezvoltare economică depinde în mare măsură de gradul de pregătire şi utilizare a resurselor umane, de rolul creator şi dinamizator al factorului uman în desfăşurarea vieţii economice. Resursele William R. Tracey, în „Glosarul Resurselor Umane”, definește umane resursele umane ca fiind: „oamenii care echipează și operează o organizație”, în contrast cu resursele financiare și materiale ale unei organizații. Resursele umane reprezintă cea mai importantă valoare a oricărei autorităţi sau instituţii publice, o resursă strategică de realizare a scopurilor, în conformitate cu valorile declarate. Resursele umane reprezintă resurse strategice din două motive: deţin un spectru larg de competenţe pe care le pot dezvolta şi actualiza; reprezintă metode de combinare şi utilizare eficientă a tuturor celorlalte resurse. Pentru a administra această importantă resursă în conformitate cu valorile declarate ale instituţiei sau autorităţii publice respectând legislaţia relevantă în vederea atingerii unui nivel ridicat de eficienţă al activităţii, cu ajutorul unui corp de funcţionari publici profesional, stabil şi imparţial ar trebui să se creeze spaţiul organizaţional în care angajaţii să îşi poată atinge maximul de potenţial. Managementul Managementul resurselor umane (MRU) este un termen relativ resurselor recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, umane „organizarea muncii”, etc. Prin MRU se înţelege abordarea globală interdisciplinară şi profesională a problematicii din domeniul personalului. În literatura de specialitate există, după cum se poate constata, un număr relativ mare de definiţii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU astfel: ▪ ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic/crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare; ▪ este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile 11 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane organizaţionale, de grup şi individuale. ▪ reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă; ▪ consistă din numeroase activităţi, care includ şi următoarele: analiza şi proiectarea fişelor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea şi orientarea personalului; consultanţă oferită angajaţilor pentru viitorul carierei personale; evaluarea performanţelor; compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă; sănătate şi siguranţă; relaţii la locul de muncă; disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului etc. Autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale MRU, ci doar unele definiţii de lucru, cu caracter operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane. Așadar, nu există o definiţie oficială unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane. Test de autoevaluare 1.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Definiți conceptul de managementul resurselor umane. Răspunsul la test se găseşte la pagina 18. 1.2 Principalele activităţi ale managementului resurselor umane Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. Din acest punct de vedere, deşi există o bogată literatură de specialitate consacrată problemelor teoretice şi examinării unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de conţinutul acestuia sunt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător. Totodată, în cercetările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor. Jean Marie Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune 12 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane următoarele zece aspecte: Activităţi ale 1. administrarea curentă se referă la: managementului − evidenţa personalului (dosar profesional); resurselor − administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea salariilor umane cât şi a celorlalte tipuri de recompense; 2. gestiunea resurselor umane: − planificarea necesarului de resurse umane; − asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie; − menţinerea şi dezvoltarea personalului; − evaluarea performanţelor profesionale; − evaluarea posturilor; 3. formarea profesională: − priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe baza unui program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în urma activităţii de pregatire şi perfecţionare a personalului; 4. dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte: − organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, fiecărui loc de muncă; − analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în vederea stabilirii unei compatibilităţi între calităţile individuale şi cerinţele postului; 5. gestiunea costurilor de personal: − reprezintă activitatea de determinare şi urmărire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cât şi cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională; 6. informarea şi comunicarea: − din punct de vedere al comunicării şi informării este necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se suprapună, deoarece în caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienţă; 7. mediul şi condiţiile de muncă: − în ultimele decenii se pune accent deosebit pe uşurarea muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă, respectiv a mediului profesional; Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de criterii: obiective: referitoare la veniturile obţinute, durata programului de lucru, dotări existente la nivelul postului ocupat; subiective: referitoare la aspiraţiile, interesele fiecărui salariat, personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de muncă; 8. relaţiile sociale: − între angajaţi - angajaţi/patron - angajaţi şi patronat; − trebuie să fie formale sau informale;  impun existenţa la nivel organizaţional a unui Regulament de organizare și funcționare (ROF) pe baza căruia să se desfăşoare activitatea, cât şi o analiză permanentă a revendicărilor salariaţilor de către managementul organizaţiei; 9. consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: − este activitatea care are în vedere asistarea de către manageri a 13 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane salariaţilor în problemele cheie ale acestora; 10. relaţiile externe: − au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele existente pe piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie socială, cât şi legăturile organizaţiei cu organismele sindicale. Test de autoevaluare 1.2 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Enumerați principalele activităţi ale managementului resurselor umane conform lui Jean Marie Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”? Răspunsul la test se găseşte la pagina 18. 1.3 Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane Etapele sau periodizările reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a MRU este aceea care cuprinde următoarele etape: Etapa empirică ▪ Etapa empirică: Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu până spre sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită, de fapt, şi funcţia de organizare a muncii. Etapa se baza, îndeosebi, pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale – imaginaţie sau talent, experienţă proprie. Activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără programe şi pregătire prealabilă, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul „văzând şi făcând”, urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat. Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat pe judecată intuitivă şi pe practici de management improvizate. Reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. Este etapa întreprinzătorului tradiţional care, este patriarh, un „tată de familie”, în sensul antic de „stăpân al casei” care conduce gospodăria şi ale cărui drepturi necondiţionate de stăpânire sunt justificate prin faptul că subordonarea faţă de „conducătorul 14 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane gospodăriei” aduce pentru aceasta datoria de a avea grijă de membrii comunităţii. Etapa bunăstării ▪ Etapa bunăstării sau prosperităţii: sau prosperităţii Este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsata tot mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice. Aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor, (cantine, programe medicale sau îndemnizaţii de boală, programul de asistenţă, urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale etc.). - Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament din timpul primului razboi mondial. - Deşi responsabili cu bunăstarea, aceştia reprezentau un început promiţător pentru apariţia profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar câteva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistând o structură organizatorică a funcţiunii de personal. Administrarea ▪ Administrarea personalului: personalului Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic ale acestora. S-au intensificat preocupările în legătură cu: - studiul factorilor de ambianţă sau uzuali; - determinarea ritmurilor de muncă; - organizarea regimului de muncă şi odihnă; - constituirea grupelor de lucru; - adoptarea unui stil de conducere participativ etc. Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în special şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începând, totodată, să se organizeze compartimente de personal. Managementul ▪ Managementul personalului – faza de dezvoltare: personalului - Este etapa specifică perioadei celui de-al II-lea Război Mondial faza de şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a dezvoltare organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. 15 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din Consiliile de Administraţie: - au influenţat în mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal, precum şi reorientării acestora ca urmare a forţei sindicatelor, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului. Începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători, precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legatură cu raporturile de muncă. Managementul ▪ Managementul personalului – faza matură: personalului - Este specifică anilor `60 şi 70`, şi se caracterizează printr-o faza matură abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare. Se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special. Are loc o maturizare a funcţiunii de personal. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii care oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal şi aduce în prim-plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora pentru a se asigura respectarea şi aplicarea reglementărilor respective. Managementul ▪ Managementul resurselor umane – prima fază: resurselor Este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, când, umane - prima în universităţile americane, apare conceptul de managementul fază resurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung. Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului relaţional din organizaţie, precum şi integrării strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale. Are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi, ca, de exemplu: - planificarea şi dezvoltarea carierei (managementul carierei); - motivarea personalului; - recompensa legată de performanţă; 16 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane - securitatea şi sănătatea angajaţilor etc. Are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat rolul de coordonare şi integrare a activităţilor în domeniul resurselor umane. Managementul ▪ Managementul resurselor umane – a doua fază: resurselor Declanşată la începutul anilor 90, caracteristicile acestei etape umane - a doua apar, ca o reacţie faţă de cele mai neaccentuate trăsături ale culturii fază organizaţionale, ca, de exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. În această perioadă se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte relativ noi, ca, de exemplu: - managementul recompensei; - managementului culturii; - plata legată de performanţă sau dezvoltarea managementului. Este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv. Test de autoevaluare 1.3 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Prin ce se caracterizează etapa „Managementul resurselor umane – a doua fază”? Răspunsul la test se găseşte la pagina 18. Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 1. În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate rezumat în această unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic. Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 1. Prin ce se caracterizează etapa „Managementul resurselor umane – prima fază”? 17 Managementul resurselor umane în administrația publică  Introducere în managementul resurselor umane Răspunsurile şi comentariile la testele de autoevaluare Răspuns 1.1 1. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale, de grup şi individuale. Răspuns 1.2 1. Jean Marie Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte: - administrarea curentă; - gestiunea resurselor umane; - formarea profesională; - dezvoltarea socială; - gestiunea costurilor de personal; - informarea şi comunicarea; - mediul şi condiţiile de muncă; - relaţiile sociale; - consilierea ierarhică şi gestiunea de personal; - relaţiile externe. Răspuns 1.3 1. Caracteristicile etapei „Managementul resurselor umane – a doua fază” au evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1 1. Lefter V., Deaconu A., Managementul Resurselor Umane. Teorie și practică, Editura Economică, 2009, București. 2. Manole C., Nica E., Managementul resurselor umane în administrația publică, Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura ASE, 2018, Bucureşti. 3. Nica P. (coord.), Cap. 14 Managementul resurselor umane în organizațiile din România, în Petrescu I. (coord.), Contribuții la conturarea unui model românesc de management, Editura Expert, 2014, București, https://www.researchgate.net/publication/281033847_Cap_14_MANA GEMENTUL_RESURSELOR_UMANE_IN_ORGANIZATIILE_DIN _ROMANIA. 4. Niţă R., Enache N., Manual Managementul resurselor umane în administraţia publică, http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/MAPN/4.%20 Materiale%20de%20formare%20managementul%20resurselor%20uma ne.pdf. 18 Managementul resurselor umane în administrația publică  Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane Unitate de învăţare Nr. 2 MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Cuprins Pagina Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2.............................................................................. 20 2.1 Prezentarea unor modele sugestive pentru organizarea resurselor umane................ 20 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2............................................................... 23 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare........................................................ 23 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2............................................................................. 23 19 Managementul resurselor umane în administrația publică  Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 2 Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 2 sunt: Cunoașterea unor modele sugestive pentru organizarea resurselor umane. 2.1 Prezentarea unor modele sugestive pentru organizarea resurselor umane Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele specifice care reprezintă forme mai mult sau mai puţin simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului resurselor umane şi care permit înţelegerea sau cunoaşterea mai mult, sau mai puţin aprofundată a conţinutului acestuia. Modelele elaborate în domeniul managementului resurselor umane şi întâlnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele: - modelul Armstrong; - modelul Heneman; - modelul Milkovich-Boudreau; - modelul Ivancevich-Glueck; - modelul Fisher; - modelele Tyson şi Fell; - modelele David Guest. Modelul ▪ Modelul Armstrong Armstrong Modelul elaborat de Michael Armstrong (1991) consideră că baza activităților de resurse umane o reprezintă planificarea și aplicarea programelor privind obținerea, reținerea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane necesare supraviețuirii și dezvoltării organizațiilor. Activitățile de bază sunt dependente, la rândul lor de mediu, obiectivele strategice și cultura organizației. Modelul ▪ Modelul Heneman Heneman Modelul Heneman (1989) are o complexitate mai mare și un grad ridicat de specificitate, față de modelul prezentat anterior. Modelul pleacă de la premiza necesității influențării eficacității resurselor umane din cadrul oricărei organizații și operează cu trei variabile fundamentale: - activități - rezultate - influențe externe. Modelul urmărește să coreleze capacitatea și motivația angajaților cu cerințele și recompensele specifice postului. 20 Managementul resurselor umane în administrația publică  Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane Ca urmare a acestei corelații, activitățile specifice resurselor umane vor influența favorabil atragerea, performanța, reținerea, implicarea și satisfacția angajaților. ✓ Activitățile de susținere influențează direct corelația individ-post. ✓ Activitățile funcționale reprezintă punctul de plecare pentru activitățile de susținere. Mediul extern, nu este sub controlul organizației și ca urmare are o influență deosebită asupra managementului resurselor umane. ✓ Condițiile economice influențează politicile și programele în domeniul resurselor umane. ✓ Piața muncii prin mecanismele specifice, respectiv cererea și oferta de forță de muncă impun funcționarea și dezvoltarea corespunzătoare a MRU. ✓ Sindicatele, cu toate că fac parte din mediul extern organizației, reprezintă și o forță internă organizației prin faptul că acționează împreună cu managerii pentru soluționarea nemulțumirilor personalului și adoptarea unor programe adecvate. Rezultatele resurselor umane reprezintă o componentă importantă a modelului deoarece acestea constituie baza de evaluare a eficienței programelor specifice resurselor umane și ele prezintă contribuții majore la îndeplinirea obiectivelor organizației. Activitățile din domeniul resurselor umane trebuie direcționate către acele rezultate pe care organizația dorește să le influențeze. Modelul ▪ Modelul Milkovich-Boudreau Milkovich- ‒ integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind Boudreau managementul resurselor umane, și anume, conținutul MRU și procesul de diagnosticare a acestuia; ‒ oferă, un cadru integrat de analiză prin combinarea conținutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia și servește drept ghid pentru studierea oricărei situații. ‒ Potrivit construcției modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a MRU cuprinde patru etape principale: ▪ evaluarea condițiilor resurselor umane A. condiții externe: − situația economică − reglementări guvernamentale − sindicatele B. condiții organizaționale: − natura organizației (mărime, tip de activitate, tehnologie, cultura organizațională) − natura muncii (ritm, tip de lucrări, viteză) C. condițiile angajaților: – abilități – motivare – interese ▪ stabilirea obiectivelor resurselor umane în management, la nivel organizațional există două obiective majore: ‒ EFICIENȚA 21 Managementul resurselor umane în administrația publică  Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane ‒ ECHITATEA (acordarea de șanse egale tuturor angajaților) Problema organizațiilor este să asigure un echilibru între ele. ▪ alegerea și aplicarea activităților resurselor umane - planificarea - asigurarea cu personal - dezvoltarea - relațiile cu angajații/sindicatele - recompensele ▪ evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activitățile din domeniul resurselor umane asupra întregii organizații (EFICIENȚA ȘI ECHITATEA). Modelul Fisher ▪ Modelul Fisher Modelul Fisher (1996) pune în evidență modul în care fucțiile resurselor umane influențează mediul organizației, angajații și rezultatele organizației. Este un model mai complex decât cele prezentate anterior. Acordă o atenție deosebită eficienței cuantificabile. Modelele Tyson ▪ Modelele Tyson şi Fell şi Fell Dintre modelele lui Tyson și Fell amintim: modelul "funcționarului": - autoritatea de a acționa este asigurată de manageri de pe diferite niveluri ierarhice; - politicile integrate în politica generală; - nu este încurajată participarea la elaborarea și aplicarea strategiilor și politicilor globale; - activitățile de personal sunt în mare parte de rutină; - modelul poate fi întâlnit în organizaţiile mici. modelul "managerului de contracte sau acorduri": - politicile de personal sunt bine stabilite; - departamentul de resurse umane folosește sisteme adecvate; - managerul de personal este profesionist cu multă experiență. modelul "arhitectural": - politica de personal există explicit; - planificarea resurselor umane (PRU) și dezvoltarea resurselor umane (DRU) sunt concepte importante cu o viziune pe termen lung; - managerul de personal face parte, de regulă, din conducere. Modelele David ▪ Modelele David Guest Guest Modelele David Guest sunt identificate în urma unui anchete realizate în rândul managerilor de personal: modelul paternalist al bunăstării - accentul pus pe pretinsul interes pentru bunăstarea angajaților modelul producției - sprijinul continuu acordat producției - asigurarea cu personal a fiecărui loc de muncă modelul profesional - reflectă competența și calificarea înaltă a personalului 22 Managementul resurselor umane în administrația publică  Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane - preocuparea pentru asigurarea cu personal de înaltă calificare modelul resurselor umane - reflectă orientarea concentrată, îndeosebi asupra oamenilor - sugerează respectul pentru individ - utilizarea cât mai completă a abilităților individuale - politici adecvate pentru implicarea angajaților. Test de autoevaluare 2.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Care sunt modelele lui Tyson și Fell? Răspunsul la test se găseşte la pagina 23. Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 2. În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate rezumat în această unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de învăţare Nr. 2 pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic. Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2 1. Prezentați modelul Milkovich-Boudreau. Răspunsurile şi comentariile la testele de autoevaluare Răspuns 2.1 1. Dintre modelele lui Tyson și Fell amintim: - modelul "funcționarului"; - modelul "managerului de contracte sau acorduri"; - modelul "arhitectural". Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2 1. Lefter V., Deaconu A., Managementul Resurselor Umane. Teorie și practică, Editura Economică, 2009, București. 2. Manole C., Nica E., Managementul resurselor umane în administrația publică, Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura ASE, 2018, Bucureşti. 23 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane Unitate de învăţare Nr. 3 STRATEGIILE ŞI POLITICILE DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Cuprins Pagina Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 3.............................................................................. 25 3.1 Tipologia strategiilor în domeniul resurselor umane................................................ 25 3.2 Politicile în domeniul resurselor umane.................................................................... 28 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 3............................................................... 30 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare........................................................ 31 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 3............................................................................. 31 24 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 3 Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 3 sunt: Cunoașterea tipologiei strategiilor în domeniul resurselor umane; Înţelegerea noțiunii de politici în domeniul resurselor umane. 3.1 Tipologia strategiilor în domeniul resurselor umane Conceptul de STRATEGIILE: strategie în reprezintă ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5 ani) referitoare domeniul la resursele umane; resurselor servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la rândul lor umane susţin conceperea strategiilor; au caracter derivat pentru că derivă din strategia globală a organizaţiei; au caracter parţial, ele acoperind activităţi fundamentale ale funcţiunii de personal. Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizației, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Marea varietate a organizațiilor în general și a formelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflecta și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Clasificarea Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor strategiilor de umane prezintă Rolf Buhner, care, în funcție de gradul de dependență resurse umane față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume: Strategia de personal orientată spre investiţii − acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei; − înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei. Strategia de personal orientată valoric − are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia; − aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor. Strategia de personal orientată spre resurse − în cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia; 25 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane − departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente; − în această strategie, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător; − dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial; − realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către firmă în efortul de dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: Strategia „de conciliere” − în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi; Strategia „de supravieţuire” − se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal; Strategia „în salturi” sau „hei-rup” − în cadrul căreia se alocă important pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. Strategia „investiţională” − fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman; − această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii, în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei. O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului. Conform acestei abordări, strategiile de personal se clasifică în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare astfel: Strategia „corectivă” − are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment; − deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest 26 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strategia „proactivă” − urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil; − acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. Strategia „procesuală” − are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie; − urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat; − nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului; − deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor (spre performanţa organizaţională pe termen lung). Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi anume: Strategia de „socializare” − urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională; Strategia de „specializare” − are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor; Strategia de „dezvoltare” − urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova; Strategia de „valorizare” − are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia; − performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului. Test de autoevaluare 3.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Care sunt strategiile de personal clasificate în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare? Răspunsul la test se găseşte la pagina 31. 27 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane 3.2 Politicile în domeniul resurselor umane Conceptul de POLITICILE: politici în vizează ansamblul atitudinilor şi direcţiilor majore privind practicile domeniul manageriale referitoare la asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor resurselor umane; umane au un orizont de timp mai redus decât cel al strategiilor (max. 1 an), dar au un grad de detaliere al obiectivelor mult mai mare decât în cazul strategiilor; joacă un rol important în stabilirea contractului psihologic care reflectă dorinţele/aşteptările angajaţilor cât şi ale patronilor vis-a-vis de aceştia. Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizații. Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe: ✓ să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei; ✓ să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii; ✓ să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal; ✓ să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei; ✓ să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă; ✓ să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor; ✓ să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei; ✓ politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc; ✓ să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică. Politici de Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurse umane resurselor umane sau ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o specifice serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu: 1. Politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor − constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat; − reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă; 28 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane − se referă la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator; − poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. 2. Politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: − menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face; − angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; − dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de «sânge sau suflu proaspăt¬; − intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; − dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină; − maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului; − dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă. 3. Politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră. 4. Politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. 5. Politica recompenselor ✓ asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; ✓ exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: - nivelurile de recompense - retribuirea performanţei - raportul între echitatea internă şi externă - tipul structurii salariale - abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense, etc. 6. Politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare. 7. Politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase. 29 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane 8. Politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu personalul. Etapele În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor principale în umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale: elaborarea / înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite reformularea sau acceptate; politicilor din analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, domeniul explicite şi implicite, scrise şi nescrise; resurselor analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt umane supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese. Test de autoevaluare 3.2 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar. 1. Care sunt etapele principale în elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane? Răspunsul la test se găseşte la pagina 31. Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 3. În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate rezumat în această unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de învăţare Nr. 3 pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic. Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 3 1. Prezentați politicile de resurse umane specifice. 30 Managementul resurselor umane în administrația publică  Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane Răspunsurile şi comentariile la testele de autoevaluare Răspuns 3.1 1. Strategiile de personal clasificate în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare sunt: - strategia corectivă; - strategia proactivă; - strategia procesuală. Răspuns 3.2 1. În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale: înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate; analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise; analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese. Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 3 1. Băieşu M., Prelegeri la disciplina “Managementul resurselor umane”, www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc. 2. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, 2001, București. 3. Lefter V., Deaconu A., Managementul Resurselor Umane. Teorie și practică, Editura Economică, 2009, București. 4. Moldovan - Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000, București. 31 Managementul resurselor umane în administrația publică  Structura unei organizaţii Unitate de învăţare Nr. 4 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Cuprins Pagina Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 4.............................................................................. 33 4.1 Structura organizatorică şi elementele sale caracteristice......................................... 33 4.2 Organigrama............................................................................................................... 35 4.3 Structura organizatorică a unei entităţi publice şi principalele sale componente...... 38 Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 4............................................................... 40 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare........................................................ 40 Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 4............................................................................. 41 32 Managementul resurselor umane în administrația publică  Structura unei organizaţii OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 4 Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 4 sunt: Înţelegerea procesului de organizare a unei întreprinderi; Cunoaşterea structurii organizatorice şi a componentelor sale. 4.1 Structura organizatorică şi elementele sale caracteristice Procesul de Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi organizare funcţională, scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu în mod determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleiaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot fi optimizate astfel încât să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice performante. Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie, în componente funcţionale din ce în ce mai mici, se realizează de către angajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu "organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc. corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate". În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic, destinat realizării produselor/serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile, care alcătuiesc cele două procese, se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri etc.) şi se 33 Managementul resurselor umane în administrația publică  Structura unei organizaţii atribuie unor posturi caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale, responsabilităţi şi obiective. Cerinţele Atunci când este proiectată o structură organizatorică raţională şi generale pentru eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: o structură - să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie; să distribuie organizatorică aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele; - să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor; - să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel, pe cât posibil, respectiv fiecare subordonat să aibă un singur şef; - să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin ori comasări ale unor compartimente. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor sus-formulate. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Elementele Indiferent de organizaţia la care ne referim (privată sau publică), caracteristice elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt ale unei următoarele: structuri Postul organizatorice Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale unităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune, asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse, constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă. Funcţia Totalitatea posturilor de muncă ce prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie, pot exista mai multe posturi de muncă pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management/ conducere. Ponderea ierarhică / norma de conducere Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existentă. 34 Managementul resurselor umane în administrația publică  Structura unei organizaţii Compartimentul Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării compartimentelor derivă din unitatea proceselor fundamentale, şi deci din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi: a) compartimente de bază, în care în afara de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază. Nivelul ierarhic Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. Conexiunile funcţionale Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea