Strategie d'Impresa - PDF

STRATEGIE D’IMPRESA Prof. Tommaso Pucci [email protected] Recapiti e Ricevimento 2 Tommaso Pucci Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici Università degli Studi di Siena Piazza S. Francesco, n. 7, 53100 Siena Ph. nr.: (+39) 0577 232659 E-mai...

STRATEGIE D’IMPRESA Prof. Tommaso Pucci [email protected] Recapiti e Ricevimento 2 Tommaso Pucci Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici Università degli Studi di Siena Piazza S. Francesco, n. 7, 53100 Siena Ph. nr.: (+39) 0577 232659 E-mail: [email protected] Orario di ricevimento: lunedì ore 9.00-10.00 e martedì ore 9.00- 10.00 – stanza 39 del Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici. Il ricevimento potrà essere effettuato a distanza su appuntamento tramite Google Meet. Materiale didattico e Libro di testo 3 q Slide disponibili su MOODLE q Libro di testo: Johnson G., et al. (2017). Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia. Undicesima edizione. Pearson Italia, Milano- Torino. Non saranno oggetto di esame i capitoli 9, 13, 15 e 16. Tutti gli altri capitoli e appendici possono essere oggetto di domande di esame Modalità di esame 4 o Modalità di verifica scritta con domande a risposte chiuse e aperte Parte I Il posizionamento strategico  6 Lezione 1 Introduzione: il posizionamento strategico Obiettivi 7 Attraverso un modo di ragionare analitico …. non semplicemente attraverso « tecnicalità » !!! Un paragone introduttivo 1/2 8 « Sun Tzu disse: Le operazioni militari sono di vitale importanza per lo Stato. Sono questione di vita o di morte. Il Tao della sopravvivenza o della distruzione. E’ dunque necessario ponderarle con cura. § E così, bisogna considerarle tenendo presente cinque fattori. Valutare la situazione per mezzo di comparazioni Per capire la sua vera natura. Il primo fattore è il Tao, il secondo è il cielo, il terzo è la terra, il quarto è il generale, il quinto è il metodo. » (Sun Tzu, p. 5) (VI°-V° secolo a.C.) Un paragone introduttivo 2/2 9 « Il primo fattore è il Tao, il secondo è il cielo, il terzo è la terra, il quarto è il generale, il quinto è il metodo. » (Sun Tzu, p. 5) Tao: I vertici aziendali ed i collaboratori devono avere i medesimi intenti ed una visione unitaria; Cielo: la visione di lungo periodo deve essere sviluppata considerando e valutando punti di vista opposti; Terra: si deve valutare il «terreno dello scontro», il mercato, il contesto competitivo, ecc. Generale: i leader giocano un ruolo chiave nella pianificazione strategica; i loro caratteri possono determinare l’efficacia di tale pianificazione; Metodo: struttura e regole guidano la pianificazione strategica. Definizione 10 Dal greco « stratêgia » formato su « stratêgòs » (condottiero dell’esercito), scienza dei movimenti di un’armata, delle operazioni militari. « L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati » (Chandler, 1963)  Orientamento di lungo periodo 11 Il modello dei 3 orizzonti della strategia Strategie Corporate programmate Performance (o Direttrici di Sviluppo) Orizzonte 3 ⇢ Business innovativi e rischiosi Orizzonte 2 ⇢ Business emergenti Strategie di Business Orizzonte 1 ⇢ Core business (o Strategie Concorrenziali) Tempo (Anni) Fonte: nostro adattamento da (Baghai et al., 2000, fig. 1.1, p. 5)  Orientamento di lungo periodo 12 La visione di Elon Musk potenziale Profitto Business innovativi e rischiosi Business emergenti Core business Tempo (Anni) Fonte: nostro adattamento ed elaborazione da (Baghai et al., 2000, fig. 1.1, p. 5) Scopi della strategia 13 Un’organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la definizione, appropriata al contesto aziendale, dei seguenti aspetti: La mission aziendale (mission statement) si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l’organizzazione intende perseguire ovvero il fine che dà senso all’organizzazione. La vision aziendale (vision statement) si riferisce a uno stato futuro che l’organizzazione si propone di raggiungere. I valori aziendali (statement of corporate values) esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale un’organizzazione dovrebbe operare. Gli obiettivi rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da raggiungere. Formulazione della strategia 14 Lo strategy statement dovrebbe comprendere tre elementi: gli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella vision e negli obiettivi strategici dell’impresa; l’ambito di attività che definisce il territorio di riferimento dell’organizzazione; il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l’impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati. Livelli della strategia 15 Tre principali livelli a cui riferire la strategia: La strategia a livello corporate (corporate-level strategy o direttrici di sviluppo) si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un’impresa e del modo in cui contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. La strategia a livello di business (business-level strategy o strategie concorrenziali) riguarda il modo nel quale l’impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento. Le strategie di natura funzionale (functional strategy o decisioni imprenditoriali di rilevanza funzionale) riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone.  I processi evolutivi dell’impresa 1/2 16 Il processo evolutivo dell’impresa è frutto dell’azione deliberata e indotta dal vertice imprenditoriale finalizzata al conseguimento degli obiettivi di lungo periodo. Si distinguono tre processi evolutivi principali (virtuosi): sviluppo, stabilità e risanamento ed un processo involutivo (o patologico): la crisi Cambiamento Sviluppo Stabilità Risanamento Crisi Sviluppo (processo involutivo) Nascita Tempo I processi evolutivi dell’impresa 2/2 17 Possibile innovazione del modello di business Sviluppo Stabilità Crisi Risanamento (processo involutivo) Sviluppo Nascita Possibile innovazione del modello di business Design iniziale del modello di business dell’impresa  Modello di business, strategie e processi evolutivi 18 q Ricordiamo che la « strategia » è una delle tre componenti fondamentali di un modello di business. Intervento strategico deliberato (a livello funzionale, di business o corporate) può innescare può innescare Business Model Evolution (o Innovation) può accompagnare Processo evolutivo (sviluppo o risanamento) o involutivo (crisi) q Una strategia deliberata può innescare una innovazione del modello di business, ma un’evoluzione di questo si può avere anche in assenza di un definito intervento strategico; q Una strategia deliberata può innescare un percorso evolutivo dell’impresa, ma si possono avere per esempio processi involutivi senza interventi strategici: q L’evoluzione (deliberata) del modello di business può accompagnare un percorso evolutivo dell’impresa, ma possono esserci traiettorie evolutive che non implicano necessariamente la modifica del business model. Piano di lavoro 19 Analisi del Decisioni posizionamento Valutazione strategico strategiche Decisioni a Analisi dei Valutazione livello fattori interni, delle corporate, di esterni e della alternative business, loro coerenza strategiche funzionali  20 Lezione 2 Macro-ambiente, Settore, Spazio Competitivo Il posizionamento strategico 21 È l’analisi di come l’impresa si colloca, e potenzialmente può agire, all’interno dei diversi « contesti » in cui opera. Risorse e competenze interne Ambiente In relazione a … in cui opera l’impresa Risorse esterne I diversi « contesti » in cui opera l’impresa 22 Macro-ambiente Settore Mercato Spazio competitivo allargato Il Macro-ambiente 23 Macro-ambiente È costituito da un insieme di fattori di contesto che possono esercitare la propria influenza su settori, mercati, spazi competitivi e quindi sulla singola impresa oggetto di analisi. Il Macro-ambiente: l’analisi PESTEL 24 Politica Economia Macro-ambiente Società Tecnologia Ecologia Legislazione  L’analisi PESTEL: la politica 25 Politica Macro-ambiente Importanza Rischio dei fattori politico politici Rischio associato Ruolo e ingerenza ad un intero « economica » Paese o ad un suo dello Stato solo specifico settore Rischio legato alle Pressione delle dinamiche tra organizzazioni Paesi (interno- della società civile esterno) L’analisi PESTEL: la politica 26  L’analisi PESTEL: l’economia 27 Economia Assume qui particolare rilevanza il concetto di cicli Macro-ambiente economici, ovvero periodi di tempo in cui si manifestano dinamiche economiche tendenzialmente regolari (sia in senso positivo che negativo). I cicli economici sono costituiti da tre principali sotto-cicli, ciascuno di durata diversa: 1. Il ciclo di Kitchin o “ciclo delle scorte” di materie prime e semilavorati (3 o 4 anni) 2. Il ciclo di Juglar o “ciclo dell’investimento” in beni strumentali come macchinari o attrezzature (da 7 a 11 anni) 3. Il ciclo di Kuznets o “delle infrastrutture” come per esempio abitazioni o strutture per i trasporti (tra i 15 ed i 25 anni)  L’analisi PESTEL: la società Macro-ambiente 28 Società Alcuni aspetti sociali sono in grado di influenzare notevolmente le caratteristiche e la dinamica di domanda e offerta: 1) Demografia 2) Distribuzione della ricchezza 3) Geografia 4) Cultura  L’analisi PESTEL: la tecnologia 29 Le (nuove) tecnologie ed il modo in cui si diffondono possono agire in modo dirompente su tutto il macro-ambiente e Macro-ambiente quindi in particolare su settore, mercati e dinamiche concorrenziali. Tecnologia Si pensi anche semplicemente alle c.d. rivoluzioni industriali ed al cambiamento di paradigma tecnologico ad esse associato. Alcuni indicatori possono aiutare nel valutare l’impatto tecnologico: 1) Spese in R&S 2) Patents … ed altri (analisi citazionali di brevetti e articoli, comunicazioni su nuovi prodotti, ecc.)  L’analisi PESTEL: l’ecologia 30 La dimensione ecologica del macro- ambiente impegna oggi le imprese in tre sfide principali: Macro-ambiente 1) Riduzione dell’inquinamento (dalle fasi di approvvigionamento fino alla distribuzione); Ecologia 2) Gestione del prodotto in senso ecologico: si deve tenere in considerazione l’intero ciclo di vita del prodotto (c.f.r. economia circolare); 3) Sviluppo sostenibile: inteso sia nel senso della salvaguardia ambientale che della possibilità di continuare a produrre determinati beni in futuro senza danneggiare le generazioni future.