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INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA "L'individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un'impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati" (Alfred D. Chandler) "La strategia competitiva esprime la capacità...

INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA "L'individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un'impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati" (Alfred D. Chandler) "La strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere deliberatamente di svolgere un insieme i attivita per realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza" (Michael Porter) "Il sistema di principi e convinzioni che consentono all'impresa di conseguire vantaggi competitivi" (Peter Drucker) "Uno schema riconoscibile all'interno di un flusso di azioni e decisioni" (Henry Mintzberg) "L'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione" (Exploring Strategy) Che cos'è la strategia?' In questo libro, la strategia rappresenta l'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione. L’orientamento di lungo periodo di Amazon, per esempio, esprime una traiettoria di sviluppo che collega la vendita di libri e l'offerta di prodotti e servizi attraverso l'e-commerce. L'orientamento di lungo periodo di Disney va dai cartoni animati ai parchi di divertimento. Questo paragrafo esamina le implicazioni che derivano da questa concezione della strategia, distinguendo i diversi livelli aziendali ai quali può essere riferita. Si spiega inoltre come riuscire a esprimere in modo efficace la strategia di un'impresa, attraverso una breve e riassuntiva formulazione (strategy statement). Concetto di strategia Definire la strategia come l'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione significa adottare una prospettiva più ampia rispetto a quella generalmente utilizzata in alcune classiche definizioni di strategia. La Figura 1.1 mostra le definizioni di strategia proposte da alcuni dei principali studiosi di questo campo di ricerca: Alfred Chandler e Michael Porter (entrambi docenti, in periodi diversi, presso la Harvard Business School), Peter Drucker (che ha insegnato alla Claremont University), e Henry Mintzberg (professore alla McGill University in Canada). Ciascuno di loro evidenzia aspetti importanti, ma differenti, della strategia. Chandler concentra l'attenzione sul processo logico e razionale che collega l'individuazione degli scopi e degli obiettivi di un'impresa con le scelte di allocazione delle risorse, Porter focalizza l' attenzione sulle scelte strategiche, il vantaggio competitivo e la concorrenza all'interno di un settore. Drucker considera la strategia come il sistema di principi che consentono all'impresa di conquistare il successo.? Mintzberg ritiene invece meno facilmente definibile il concetto di strategia e preferisce parlare di "pattern" (metodo, modello, schema di riferimento) per spiegare il fatto che la strategia non rappresenti sempre il risultato di scelte deliberate e razionali. In non pochi casi, invece, essa è il prodotto di un insieme di condizioni e decisioni più o meno consapevoli (strategia emergente). Spesso, infatti, le strategie rappresentano l'esito di una serie di decisioni che soltanto a un esame ex post, dopo un congruo periodo di tempo, consentono di evidenziare la coerenza di un disegno complessivo. Questo libro definisce la strategia come "1'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione". Questa definizione ha due vantaggi. In primo luogo, essa può essere appropriatamente riferita sia alle strategie deliberate, che sono il risultato di un processo di formulazione logicamente razionale, sia alle strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali. In secondo luogo il richiamo a un orizzonte di lungo periodo può essere opportunamente riferito sia alle strategie che si propongono di realizzare un vantaggio competitivo difendibile, sia a quelle che privilegiano un approccio cooperativo e che non trascurano il valore di comportamenti imitativi. Ciascuno dei tre elementi che caratterizzano la nostra definizione di strategia (l'orientamento, il lungo periodo e 1'organizzazione) può essere analizzato con maggiore profondità. Il caso della strategia di Tesla Motors illustra in modo efficace alcuni importanti aspetti di questi tre elementi. Lungo periodo. Generalmente le strategie si sviluppano nell'arco di diversi anni. Per alcuni tipi di organizzazione questo periodo può essere opportunamente indicato in un decennio, mentre per altre può essere richiesto un periodo di tempo ancora più lungo. L'importanza del riferimento al medio-lungo termine è rappresentata dallo schema interpretativo dei tre orizzonti della strategia (Figura 1.2). Il modello dei tre orizzonti della strategia suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre tipologie diverse di attività, caratterizzate ciascuna da un differente orizzonte strategico di riferimento, in termine di anni, Le attività che rientrano nell' Orizzonte 1 sono quelle che rappresentano il core business dell'impresa. Nel caso di Tesla Motors le attività dell'Orizzonte 1 sono individuabili nel prototipo della Tesla Roadster e nei suoi successivi modelli. I business dell' Orizzonte 1 devono essere difesi e ampliati, ma le aspettative inducono a ritenere che, in futuro, i profitti da essi generati cesseranno di crescere o diminuiranno significativamente. Le attività dell' Orizzonte 2 rappresentano i business emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero consentire nuove fonti di reddito. Nel caso di Tesla, esse sono rappresentate dal business delle nuove batterie. Infine, le opportunità di business contraddistinte da un livello di incertezza particolarmente alto sono incluse nell'Orizzonte 3, Si tratta generalmente di progetti innovativi ma molto rischiosi, caratterizzati da un elevato potenziale di crescita, ma anche da un'alta probabilità di insuccesso, In molti casi si tratta di vere e proprie operazioni di start-up, di investimenti in attività di ricerca e sviluppo o di operazioni di marketing che richiedono specifici test su mercati pilota, Nel caso di Tesla queste potrebbero essere rappresentate dalle ulteriori iniziative nel settore dell'energia solare, dei missili e del trasporto nello spazio. Per un'impresa in rapido e continuo cambiamento come Tesla, l'Orizzonte 3 potrebbe generare occasioni di profitto nell'arco di qualche anno. Diversamente, nell`industria farmaceutica, dove gli investimenti in ricerca e sviluppo e i processi di regolamentazione e autorizzazione per l'immissione sul mercato di un nuovo medicinale richiedono molti anni, le prospettive di profitto dell'Orizzonte 3 potrebbero probabilmente essere raggiunte soltanto nell' arco di una decina di anni. Sebbene la scala temporale possa essere diversa, il punto fondamentale suggerito dal modello dei tre livelli di orizzonte strategico è rappresentato dal fatto che i manager dovrebbero evitare di limitare la loro attenzione alle problematiche di breve termine delle tradizionali aree di business. L`approccio alla strategia proposto suggerisce, infatti, di sfruttare al massimo le attività che appartengono all'Orizzonte 1, avendo cura allo stesso tempo di sviluppare i progetti relativi agli Orizzonti 2 e 3. Orientamento strategico. Nel corso degli anni le strategie definiscono una sorta di percorso o di traiettoria di lungo periodo. 'orientamento strategico di Tesla Motors si sviluppa dall' originaria automobile elettrica a un set di modalità diverse per rendere disponibile l'energia solare. Talvolta l'orientamento strategico di un'organizzazione emerge soltanto con il passare del tempo, fino a rappresentare un percorso di sviluppo coerente. In genere, sia gli imprenditori che i manager definiscono le strategie delle loro imprese attraverso l'individuazione di obiettivi di lungo periodo. Nelle imprese del settore privato, l'obiettivo che guida l'orientamento strategico è in genere rappresentato dalla massimizzazione del valore per gli azionisti. Tuttavia, il profitto non è sempre considerato il fattore principale nel determinare l'orientamento strategico di un'organizzazione. Le imprese del settore pubblico o le organizzazioni di volontariato e di beneficienza definiscono in genere il proprio orientamento strategico seguendo logiche diverse dalla massimizzazione del profitto: un club sportivo potrebbe proporsi, per esempio, l'obiettivo della promozione a un campionato di serie superiore. Anche nel settore privato il profitto non rappresenta sempre l'unico criterio guida a cui affidare la scelta della strategia. Le imprese a controllo familiare potrebbero, per esempio, privilegiare il mantenimento del controllo aziendale per rendere più agevole il passaggio generazionale nella guida dell'impresa, sacrificando l'obiettivo della massimizzazione del valore degli azionisti. Gli obiettivi che stanno alla base della scelta dell'orientamento strategico devono pertanto essere indagati con grande attenzione. Organizzazione. In questo libro le organizzazioni non sono concepite come entità astratte e uniformi. Ciascuna organizzazione implica complesse relazioni, sia al proprio interno che all’esterno dei confini organizzativi. Il motivo di ciò è rappresentato dal fatto che generalmente le organizzazioni sono in relazione con una estesa rete di stakeholder. Con questo termine si comprendono quei soggetti che sono portatori di interessi nei confronti dell'organizzazione e dai quali dipende, in qualche modo, la sopravvivenza stessa dell'organizzazione o comunque la sua possibilità di raggiungere gli obiettivi aziendali. Ciascuna organizzazione è partecipata da persone e gruppi di individui che hanno opinioni diverse, più o meno ragionevoli e spesso in contrasto tra loro, su quello che l'organizzazione dovrebbe fare e sul modo nel quale dovrebbe operare. Nel caso di Tesla per esempio, il primo amministratore delegato, Martin Eberhard, co-fondatore della società, è stato successivamente sostituito dal Presidente Elon Musk, quale nuovo amministratore delegato. Quando si tratta di strategia, pertanto, è sempre importante guardare all'interno dell'organizzazione e considerare le persone coinvolte, i loro interessi e i loro punti di vista. Anche nei rapporti con l'esterno, le organizzazioni sono al centro di complessi sistemi di relazioni, per esempio con i fornitori, i clienti, i partner strategici, le autorità di regolazione e gli investitori. Nel caso di Tesla, si sono rivelati critici i rapporti con gli investitori e gli inserzionisti pubblicitari. Un aspetto importante della strategia è quindi rappresentato anche dalla definizione dei confini dell' organizzazione: in altre parole, alcune domande fondamentali sono quelle relative a chi e che cosa comprendere all'interno dell'organizzazione e a come gestire le relazioni con i soggetti che vengono considerati all'esterno del perimetro organizzativo. Poiché la strategia consiste sostanzialmente nella capacità di gestire persone, relazioni e risorse, essa viene spesso identificata con il termine "'management strategico". L'approccio adottato in questo libro esprime la convinzione che gestire le persone e le risorse sia parte essenziale della strategia. Per realizzare un'efficace strategia, la capacità di gestire queste relazioni con senso pratico assume un aspetto tanto importante quanto quello rappresentato da una scrupolosa attività di analisi e pianificazione strategica. Scopi della strategia: mission, vision, valori e obiettivi Cynthia Montgomery della Harvard University sostiene che il compito principale della strategia sia quello di definire ed esprimere gli scopi di un'organizzazione in modo chiaro ed efficace, al fine di riuscire a mobilitare gli stakeholder verso il raggiungimento dei medesimi. Il successo di medio-lungo termine di qualunque organizzazione e la necessaria motivazione del personale richiedono una declinazione degli scopi che sappia andare oltre la considerazione dei profitti aziendali. Anche per le imprese del settore privato, infatti, gli scopi perseguiti non possono spesso essere confinati nella massimizzazione del profitto. In linea con il pensiero di Montgomery, la definizione degli scopi di un'organizzazione dovrebbe affrontare due questioni tra loro correlate: in quale modo un'organizzazione legittima la sua funzione, il suo ruolo nella società e a favore di chi è diretta l'attività aziendale? Se gli stakeholder di un'impresa riuscissero a trovare negli scopi aziendali una risposta alle loro aspettative, questo potrebbe rappresentare una forte motivazione per contribuire al successo dell'organizzazione. Le ricerche di Jim Collins e Jerry Porras suggeriscono che il successo di lungo periodo di molte società, come per esempio Disney, General Electric o Illy, possa essere attribuito, almeno in parte, a un chiaro indirizzo a un'efficace motivazione sollecitata da un 'appropriata determinazione degli scopi aziendali. In genere un'organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la definizione, appropriata al contesto aziendale, della mission, della vision, dei valori e degli obiettivi. La mission aziendale (mission statement) si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire ovvero il fine che dà senso all'organizzazione, La definizione della mission aziendale si propone in genere di rispondere in modo chiaro, e motivante, alla domanda: "Qual è il business dell'impresa?". Da questa domanda derivano altri due interrogativi che possono chiarire quale sia il business di un'organizzazione: "Che cosa si perderebbe se l'organizzazione non esistesse?; e "In che cosa facciamo la differenza?". Collins e Porrass non utilizzano il termine "'mission aziendale", ma sembrano comunque suggerire che un'efficace comprensione della mission aziendale possa prendere spunto da una breve descrizione di ciò che un organizzazione sta facendo, per approfondire successivamente l'indagine sugli scopi aziendali domandandosi "perché facciamo questa cosa?", Collins e Porras ricorrono all'esempio dei manager di un'impresa che opera nel settore della lavorazione della ghiaia e dell'asfalto, per concludere che la mission aziendale della loro impresa sia quella di migliorare la vita delle persone grazie alla superiore qualità delle infrastrutture che consentono la mobilità. Alla Southampton University la definizione della mission dell'organizzazione comprende la formazione degli studenti, lo sviluppo di una nuova generazione di ricercatori e il perseguimento di alcune finalità sociali. La vision aziendale (vision statement) si riferisce a uno stato futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere. La vision aziendale esprime fondamentalmente quella che e un aspirazione particolarmente ambiziosa dell'organizzazione, capace di generare forti motivazioni e di evocare orizzonti di impegno di lungo periodo. In questo caso la domanda da porsi sarebbe ""Quali traguardi vogliamo raggiungere?". Secondo Collins e Porras i manager potrebbero definire meglio la vision aziendale se si domandassero ""Che cosa ci proponiamo di essere nell'anno x, cosa vogliamo diventare tra venti anni?" Gli autori ricordano l'originale vision di Henry Ford, agli albori dell'industria automobilistica, il quale si proponeva di fabbricare un auto che potesse essere venduta a un prezzo tale da consentirne Pa 'acquisto chiunque desiderasse possederla La vision del sito musicale Spotify e quella di diventare "il sistema operativo della musica" una piattaforma universale per l'ascolto della musica, così come Microsoft per il software. I valori aziendali (statement of corporate values) esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale un'organizzazione dovrebbe operare. Alphabet (la capogruppo di Google), per esempio, declina notoriamente i suoi valori nelle seguenti espressioni "puoi essere serio affidabile, anche se non sei in giacca e cravatta", "è meglio essere veloci che lenti", "non essere cattivo" , È importante notare che questi valori dovrebbero essere considerati duraturi, e pertanto una domanda da porsi potrebbe essere: "'Questi valori cambierebbero al mutare delle circostanze, in contesti diversi?". Se la risposta fosse positiva, ciò significherebbe che essi non dovrebbero essere considerati parte dei principi fondanti e duraturi dell' organizzazione. In alcune Università, per esempio, questi valori guida potrebbero essere rappresentati dall' importanza assegnata allo sviluppo di ricerche di frontiera In questo caso, nonostante le limitazioni relative alle disponibilità finanziarie, le Università continuerebbero a privilegiare queste attività di ricerca nella destinazione delle risorse. D'altro lato dal momento che Alphabet e cresciuta e si è diversificata, molti potrebbero chiedersi criticamente come la società possa ancora rispettare il principio di "non essere cattiva' in un contesto competitivo sempre più aggressivo Gli obiettivi rappresentano l'identificazione di specifici traguardi da raggiungere. Questi sono spesso espressi in termini economico-finanziari ad esempio, valori di fatturato, di utile netto o di quotazione delle azioni, da raggiungere nei prossimi uno, due o tre anni. Le imprese possono anche proporsi di conseguire obiettivi di mercato, come una quota di mercato, un numero di clienti serviti o un livello di fidelizzazione della clientela. Alcuni obiettivi si focalizzano sugli elementi che sono alla base del vantaggio competitivo aziendale: per esempio, le compagnie aeree low-cost, come Ryanair, stabiliscono obiettivi puntuali sui tempi richiesti dalle operazioni di carico e scarico degli aerei, perché da questi dipende buona parte del loro vantaggio competitivo di costo. Sempre più spesso le organizzazioni tendono a stabilire obiettivi riferibili a una logica ispirata a quella che viene definita "the triple bottom line". Secondo questo approccio le organizzazioni non si limitano a stabilire obiettivi di natura economica, come quelli sopra richiamati. Integrando il loro quadro di riferimento con obiettivi di natura ambientale e sociale, in modo coerente con la responsabilità che l'impresa intende assumere nei confronti della società. Sebbene la vision, la mission e i valori aziendali siano soggetti a essere ridimensionati e a diventare generici, essi possono rappresentare comunque una fonte duratura di ispirazione e orientamento delle strategie, anche più efficace rispetto alla esplicita definizione di obiettivi di natura quantitativa. Per questo è importante che la vision, la mission e i valori aziendali siano parte integrante della formulazione della strategia aziendale Formulazione della strategia David Collis e Michael Rukstad8 della Harvard Business School sostengono che ciascun imprenditore e ciascun manager dovrebbe essere capace di riassumere la strategia della propria impresa in una sintetica formulazione (strategy statement). Lo strategy statement dovrebbe comprendere tre elementi: gli scopi fondamentali che l'organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella vision e negli obiettivi strategici dell'impresa; l'ambito di attività che definisce il territorio di riferimento dell'organizzazione; il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l'impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati. La mission, la vision e gli obiettivi sono stati illustrati nel Paragrafo precedente e pertanto possiamo concentrarci sugli altri due elementi della formulazione della strategia, l'ambito di attività e il vantaggio competitivo. Ambito di attività. Lo spazio competitivo di un'impresa, o il territorio di riferimento di un'organizzazione, può essere declinato lungo tre dimensioni: i clienti o gli utenti, i mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente ("integrazione verticale"). Per una qualunque università, le domande che consentono di definire l'ambito di attività potrebbero essere due: quali dipartimenti dovrebbero essere considerati nel proprio perimetro di attività? (dipartimento di economia, dipartimento di ingegneria, ecc.); quali attività sarebbe preferibile svolgere internamente (integrate verticalmente) e quali invece potrebbero essere opportunamente esternalizzate (per esempio, è meglio gestire il ristorante e la mensa del campus internamente, o affidarne la gestione a terzi?). Vantaggio competitivo. Questo elemento della formulazione della strategia aziendale descrive il modo in cui l'organizzazione si propone di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio territorio di riferimento, Per esempio, in quale modo una particolare impresa o un club sportivo pensano di raggiungere i propri obiettivi rispetto alla concorrenza? Per realizzare determinati obiettivi un'organizzazione deve dimostrarsi superiore rispetto alle altre che stanno concorrendo per raggiungere gli stessi risultati. Nel settore pubblico potrebbe essere sufficiente che un'organizzazione dimostrasse di avere le competenze idonee per conseguire determinati scopi. Spesso però, anche nel settore pubblico, è necessario che un organizzazione sappia dimostrare di avere competenze superiori a quelle degli altri operatori (pubblici o privati) che si propongono gli stessi obiettivi. Collis e Rukstad sostengono che lo strategy statement di un organizzazione non dovrebbe essere più lungo di 35 parole. Altri elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico. Una frase breve e concisa consente infatti di concentrare l'attenzione sugli aspetti essenziali della strategia, rendendone più efficace la comunicazione e il ricordo. Nel caso di Tesla la strategia potrebbe essere efficacemente espressa nella seguente definizione: "Accelerare l'avvento di un 'economia basata su risorse energetiche sostenibili derivate dal sole, sviluppando batterie di tecnologia superiore da incorporare in prodotti elettrici destinati al mercato di massa, da rendere disponibili sul mercato il più rapidamente possibile". La formulazione della strategia del gruppo multinazionale svedese IKEA è più specifica: "Migliorare la vita quotidiana della gente offrendo un' ampia gamma di prodotti per la casa, funzionali e caratterizzati da un design gradevole, a prezzi così bassi da essere alla portata del maggior numero possibile di persone. Naturalmente questi strategy statement non sono sempre pienamente conseguiti. Le situazioni e i contesti aziendali possono cambiare in maniera del tutto inaspettata. Allo stesso tempo, la formulazione della strategia può costituire una guida utile sia per i manager, impegnati nelle loro responsabilità gestionali, sia per gli altri dipendenti e per tutti quei soggetti che abbiano bisogno di comprendere la direzione di sviluppo di un'organizzazione. La capacità di offrire una chiara formulazione della propria strategia rappresenta comunque una buona occasione per metterne alla prova e valutarne le competenze manageriali. In questo senso lo strategy statement rappresenta un elemento rilevante per una vasta gamma di organizzazioni. Una piccola impresa in fase di start-up, per esempio, deve formulare adeguatamente la propria strategia per persuadere gli investitori e gli altri finanziatori circa la fattibilità del progetto di business. Le organizzazioni del settore pubblico devono formulare efficacemente la loro strategia, non soltanto per le proprie esigenze gestionali quanto piuttosto per rassicurare clienti, finanziatori e autorità di regolazione sulla appropriata identificazione delle priorità strategiche. Le organizzazioni di volontariato devono comunicare in modo persuasivo la propria strategia, per accrescere la motivazione dei volontari e promuovere la raccolta di donazioni tra i finanziatori. Sempre più frequentemente le organizzazioni pubblicano sui propri siti Internet o nella relazione annuale al bilancio informazioni e materiali utili alla comunicazione della propria strategia. Livelli della strategia Fino a ora abbiamo considerato l'organizzazione nella sua interezza, ma all'interno di essa si possono distinguere tre principali livelli a cui riferire la strategia. La strategia a livello corporate (corporate-level strategy) si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un'impresa e del modo in cui contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. Le strategie a livello corporate comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti e dei servizi offerti, l'ampiezza dell'ambito geografico nel quale operare, I'acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le diverse aree dell'organizzazione. Nel caso di Tesla, la decisione di diversificare le proprie attività, partendo dalla produzione di automobili elettriche per arrivare alla produzione di una nuova tecnologia di batterie per uso domestico e per il mercato business, rappresenta un esempio di corporate-level strategy. Una chiara identificazione delle scelte strategiche a livello corporate è molto importante. La determinazione di quali attività inserire nel perimetro aziendale è infatti il presupposto che sta alla base delle altre decisioni strategiche, come ad esempio la realizzazione di eventuali acquisizioni aziendali piuttosto che di alleanze strategiche. La strategia a livello di business (business-level strategy) riguarda il modo nel quale I'impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento (per questo motivo, le strategie a livello di business sono spesso chiamate anche "strategie concorrenziali"). L'attività dell'impresa nei diversi business può essere affidata a unità aziendali indipendenti (come nel caso di start-up imprenditoriali), o essere attribuita a business unit differenti all'interno di un gruppo aziendale. Le strategie a livello di business riguardano, in genere, decisioni inerenti ai processi d'innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti. Nel caso di Tesla questo ha significato proporsi di realizzare un' auto elettrica a costi minori, al fine di consolidare i volumi di vendita e conquistare una quota di mercato dominante, prima dell'ingresso dei potenziali competitor. Nel settore pubblico, si possono considerare equivalenti alle strategie di business le decisioni relative al modo nel quale le singole unità aziendali (per esempio ospedali o scuole) scelgono di assicurare determinati standard di qualità del servizio. Nelle imprese di grandi dimensioni è importante che le strategie a livello di business siano esplicitamente coerenti con le scelte strategiche a livello corporate. Le strategie di natura funzionale (functional strategy) riguardano il modo in cui le parti che compongono un organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone. Tesla, per esempio, ha continuato a finanziare la sua rapida crescita attraverso la raccolta di capitali sul mercato: le strategie adottate dalle funzioni aziendali hanno dovuto quindi tenere conto della necessità di soddisfare le attese degli investitori In molte realtà imprenditoriali, il grado di successo delle strategie a livello di business dipende in buona parte da decisioni prese da attività realizzate a livello di funzioni aziendali. Occorre quindi che le decisioni delle aree funzionali siano strettamente collegate alle strategie a livello di business. La coerenza tra le strategie di natura funzionale e le strategie a livello di business risulta essere un nodo cruciale per un'efficace realizzazione della strategia aziendale. L'esigenza di legare la strategia a livello corporate con quelle di business e con le strategie di natura funzionale sottolinea l'importanza di concepire e gestire in modo integrato la strategia. Ciascun livello ha infatti bisogno di essere allineato con gli altri. La necessità di integrazione tra i diversi livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia. La gestione della strategia è infatti un processo complesso, che richiede un costante e responsabile impegno da parte del management, Raramente le scelte strategiche si presentano semplici. Il framework di Exploring Strategy Questo libro è strutturato attorno a un modello interpretativo composto da tre parti, distinte ma reciprocamente integrate, al fine di rendere esplicite le interconnessioni che caratterizzano le questioni di natura strategica. Questo modello che identificheremo come il framework di Exploring Strategy richiede una comprensione profonda del posizionamento strategico di un organizzazione; la valutazione dell'impatto futuro delle scelte strategiche; e la conseguente gestione delle azioni strategiche. La Figura 1.3 mostra gli elementi del framework e definisce l'ampio perimetro della materia trattata dal testo. Nel loro insieme questi tre elementi rappresentano 1'architettura di un modello efficace per studiare i problemi di natura strategica. I prossimi paragrafi di questo capitolo presentano le principali questioni strategiche che emergono considerando ciascun elemento del framework di Exploring Strategy. Prima di procedere, è però importante capire perché il modello è raffigurabile nel modo illustrato. La figura avrebbe potuto presentare i tre elementi del modello come se questi fossero collegati tra loro in una sequenza lineare inizialmente si interpreta il posizionamento strategico quindi si assumono le decisioni strategiche e infine si traducono le stesse in azioni. Per la verità questo approccio sequenziale è implicito nella definizione di strategia proposta da Alfred Chandler ed è adottato in molti altri testi di strategia. In realta tuttavia come sostenuto da Henry Mintzberg, gli elementi che concorrono alla elaborazione di strategia non seguono sempre un ordine così lineare, Spesso alcune decisioni devono esse prese prima di avere una chiara comprensione del proprio posizionamento strategico. In altri casi una comprensione più profonda del proprio posizionamento può maturare soltanto in seguito alle esperienze derivanti dalla realizzazione di una determinata strategia. Il posizionamento strategico dell'impresa, per esempio, è spesso rivelato, più efficacemente, ai primi feedback che provengono dal mercato in occasione del lancio di un nuovo prodotto piuttosto che dalle analisi effettuate negli uffici di pianificazione strategica della società capogruppo. La parziale interconnessione dei cerchi della Figura 1.3 stata così rappresentata proprio per evidenziare la natura non necessariamente lineare delle relazioni tra i tre elementi de modello interpretativo. Il posizionamento, le decisioni e la gestione delle azioni strategiche dovrebbero infatti essere considerati come elementi strettamente correlati, e nella realtà aziendale nessuno di questi ha necessariamente la precedenza sull'altro. È solo per esigenze di struttura espositiva che la trattazione di questo libro è divisa in tre parti. La sequenza degli argomenti proposta nel testo non vuole suggerire che il processo della strategia debba seguire lo stesso percorso logico distinto per fasi. I tre cerchi si sovrappongono e sono reciprocamente interdipendenti. Come sarà spiegato nei capitoli successivi, occorre tenere presente il fatto che la strategia raramente si sviluppa in modo ordinato e sarebbe quanto ma inopportuno aspettarsi che lo fosse. I framework di Exploring Strategy offre comunque un quadro interpretativo sufficiente mente completo c integrato per analizzare il posizionamento di un` organizzazione valutare le alternative disponibili e tradurre le scelte nelle azioni conseguenti. Ciascun capitolo offre lo spunto per interrogarsi sulle principali questioni di strategia e presenta i concetti e le tecniche necessari per rispondere a tali domande. Ponendo in modo sistematico i principali interrogativi sui diversi temi affrontati il testo offre una solida base per alcuni persuasivi suggerimenti di natura strategica. Posizionamento strategico Il posizionamento strategico considera l'impatto che il macro-ambiente, lo spazio competitivo, il potenziale aziendale (ovvero le risorse e le competenze aziendali), le attese degli stakeholder e la cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale. Comprendere questi cinque fattori è essenziale per valutare le strategie future. Questi elementi, e i principali interrogativi ad essi associati, sono sviluppati nei cinque capitoli che compongono la Parte I del libro. Macro-ambiente. Le organizzazioni operano in ambienti caratterizzati da diversi livelli di complessità. A livello macro, le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. Le dinamiche del cambiamento si esprimono a livello di macro-ambiente in modo assai variegato. In questo caso la questione fondamentale è rappresentata dalle opportunità e dalle minacce che l'organizzazione deve fronteggiare in contesti complessi e in continua evoluzione. Il Capitolo 2 offre un quadro degli elementi necessari per selezionare gli aspetti essenziali della complessità dell' ambiente e delle sue dinamiche evolutive. Spazio competitivo. A livello dello spazio competitivo l’impresa deve fronteggiare la sfida che deriva dalla concorrenza e dalle relazioni con i fornitori e i clienti. La questione fondamentale è rappresentata dal quesito; in che modo l’impresa può gestire le forze competitive del settore? I settori sono caratterizzati da differenti condizioni di attrattività, e presentano una grande varietà di opportunità e minacce. Capitolo 3 fornisce gli elementi chiave per identificare il modo in cui le principali forze competitive operano nei diversi settori. Potenziale aziendale (strategic capability). Ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale, costituito dalle sue risorse (per esempio, impianti e macchinari) e dalle competenze organizzative (per esempio, abilità tecniche e manageriali). La questione fondamentale, relativamente al potenziale aziendale, riguarda i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione (per esempio, quale risorsa o competenza può rappresentare la fonte di un vantaggio competitivo?). Le capacità dell'impresa sono congrue per fronteggiare le sfide del contesto competiti vo e sono adeguate per il raggiungimento degli obiettivi aziendali? Il Capitolo 4 fornisce strumenti concetti utili per analizzare il potenziale aziendale. Stakeholder. Molti sono i soggetti che hanno legittime aspettative sul futuro di un'organizzazione - certamente i titolari dei diritti di proprietà, ma anche i dipendenti, i clienti, i fornitori e molti altri. La quarta questione fondamentale dunque potrebbe essere: come può un'organizzazione far convergere questi interessi verso uno scopo condiviso? Ciascuna categoria di stakeholder dovrebbe concorrere a definire gli scopi fondamentali dell'organizzazione. La comprensione dei diversi interessi che caratterizzano ciascuno stakeholder è un elemento chiave per la identificazione di scopi condivisi. A questo proposito la corporate governance assume un ruolo chiave nel tradurre efficacemente questi scopi nella strategia aziendale: come assicurarsi, per esempio, che i manager rimangano lealmente impegnati nel perseguimento degli obiettivi concordati? Le questioni inerenti agli scopi fondamentali dell'organizzazione e alle responsabilità dei vertici aziendali nel rendere conto della loro attività generano altri interrogativi associati alla corporate social responsibility e all' etica di impresa: gli scopi e gli obiettivi perseguiti dall'impresa sono appropriati? I manager stanno adottando scelte coerenti per raggiungerli? Il Capitolo 5 offre concetti e strumenti appropriati per rispondere a domande di questa natura. Cultura organizzativa. Anche le diverse culture organizzative possono influenzare la strategia. Così come la cultura prevalente in un particolare settore o quella di un determinato paese. I vincoli di natura culturale sono un tipico prodotto della storia dell'impresa. Questi condizionamenti possono determinare, nel tempo, uno stato di inerzia organizzativa, e compromettere 1a capacità di adattamento dell'organizzazione a quanto richiesto dalle dinamiche ambientali. In questo caso, la domanda fondamentale potrebbe essere: in che modo la cultura aziendale evolve per adattarsi ai cambiamenti richiesti dalla strategia? Il Capitolo 6 mostra come i manager possano analizzare, fronteggiare e qualche volta sfruttare a proprio vantaggio i diversi condizionamenti, di natura culturale, che incidono sulla strategia. Il framework di Exploring Strategy fa sorgere le seguenti questioni relativamente al caso Tesla. Quale potrà essere il futuro della società, considerando i crescenti condizionamenti di natura sociale, politica, economica e legale in merito alla sostenibilità ambientale delle attività economiche? Le sue capacità distintive sono sufficientemente apprezzate dai consumatori per consentirle di remunerare in misura adeguata gli investitori e sostenere gli investimenti necessari allo sviluppo delle nuove produzioni? Come intende fronteggiare Tesla la crescente competizione dei giganti del settore automobilistico che stanno cominciando a mettere sul mercato automobili elettriche e ibride? Decisioni strategiche Le decisioni strategiche considerano le opzioni alternative disponibili per l'impresa in termini di direttrici strategiche dell'attività aziendale e di percorsi di sviluppo con i quali perseguire le strategie aziendali. Un'impresa potrebbe avere, per esempio, la possibilità di perseguire una gamma di direttrici strategiche alternative: diversificando con l'offerta di nuovi prodotti; entrando in nuovi mercati nello scenario internazionale; oppure rivoluzionando profondamente il proprio portafoglio prodotti attraverso innovazioni radicali. Queste diverse direttrici potrebbero essere perseguite adottando differenti percorsi di sviluppo: l'impresa potrebbe infatti acquisire un'organizzazione già presente sul mercato, formare alleanze strategiche con altre aziende orientate a supportare la nuova strategia, oppure provare a sviluppare autonomamente la nuova strategia, sulla base delle proprie risorse. Le decisioni strategiche e le questioni a esse propriamente collegate vengono analizzate nei cinque capitoli che compongono la Parte II del libro. Strategie a livello di business e modelli di business. Si tratta di decisioni strategiche relative al modo nel quale l'impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business. Una business unit potrebbe, per esempio, proporsi di produrre a costi inferiori rispetto alla concorrenza mentre un'altra potrebbe decidere di competere realizzando prodotti di qualità superiore. La domanda fondamentale in questo caso potrebbe essere: quale strategia e quale modello di business dovrebbe adottare l'impresa per assicurarsi un vantaggio competitivo? I principali problemi posti dalle strategie a livello di business e le modalità più adeguate per fronteggiarli sono discussi nel Capitolo 7. Strategie a livello corporate e diversificazione. Il vertice di un’organizzazione si deve occupare primariamente di definire il raggio di azione dell’impresa. In altre parole deve decidere quali attività considerare nel portafoglio aziendale. Queste decisioni sono connesse alla scelta del grado appropriato di diversificazione, con riferimento alla varietà delle combinazioni di prodotti offerti e mercati serviti. Le strategie a livello corporate affrontano anche le questioni relative alle relazioni tra le diverse business unit che formano il portafoglio corporate e, alle modalità con cui la società capogruppo può contribuire ad accrescere 1 valore creato dalle singole unità di business. Il Capitolo 8 fornisce gli strumenti per valutare le strategie di diversificazione e le relazioni più appropriate nell’ ambito del portafoglio aziendale.  Strategie di internazionalizzazione. L’internazionalizzazione può essere considerata una forma di diversificazione delle attività aziendali, orientate alla conquista di nuovi mercai geografici. In questo caso la questione fondamentale potrebbe essere: in quale ambito internazionale l’impresa dovrebbe competere? Il Capitolo 9 esamina come assegnare priorità alle diverse opzioni di internazionalizzazione, individuando i possibili modi per perseguirle. Innovazione e imprenditorialità. La maggior parte delle organizzazioni non può fare a meno di innovare costantemente se vuole rimanere sul mercato. L’imprenditorialità, la creazione di nuove imprese, esprime una particolare attitudine a promuovere innovazioni. In questo caso potrebbe essere essenziale chiedersi se l’organizzazione stia innovando in modo appropriato. Il Capitolo 10 considera le scelte fondamentali in tema di imprenditorialità e innovazione, aiutando a prendere le decisioni più appropriate in questo ambito. Percorsi di sviluppo, Le organizzazioni devono decidere attraverso quale percorso perseguire le direttrici strategiche che hanno scelto. Molte organizzazioni preferiscono crescere in modo “organico”, attraverso il diretto ricorso alle risorse aziendali. Altre organizzazioni invece preferiscono svilupparsi ricorrendo ad acquisizioni o ad alleanze strategiche con altri partner. La questione fondamentale nel Capitolo 11 potrebbe essere quindi quella di decidere se acquisire o meno un’altra società, sviluppare alleanze scegliere di operare in autonomia. Il caso di Tesla Motor presenta numerosi spunti anche relativamente alle decisioni strategiche Il framework di Exploring Strategy suggerisce in questo caso di porsi le seguenti domande. La società dovrebbe ampliare ulteriormente i volumi di produzione di auto a basso costo o scegliere piuttosto di focalizzarsi su un mercato di nicchia? Quanto dovrebbe ampliare la varietà dei suoi business: la produzione di batterie per uso domestico sta agevolando o penalizzando la produzione di auto? In quale business Tesla dovrebbe realizzare le prossime innovazioni? Gestione strategica La gestione strategica concerne sia il modo attraverso il quale sono costruite le strategie sia le scelte relative alla loro realizzazione. L’ attenzione è qui rivolta ad alcuni aspetti strategici dell’attività manageriale. Questi temi sono sviluppati negli ultimi capitoli del libro e comprendono i seguenti argomenti, accompagnati anche in questo caso da alcuni fondamentali interrogativi. Valutazione delle strategie e performance aziendali, i manager devono valutare se le performance attuali e prospettiche dell’impresa sono soddisfacenti e scegliere eventualmente quelle opzioni strategiche che fossero capaci di migliorarle. Gli interrogativi principali in questo caso potrebbero essere i seguenti: le opzioni strategiche tengono conto in modo adeguato delle opportunità e delle minacce del contesto competitivo; soddisfano le aspettative dei più significativi stakeholder; sono realizzabili in relazione alle risorse disponibili per l’organizzazione? Il Capitolo 12 introduce un’ampia gamma di tecniche, di Natura non solo economico-finanziaria, per misurare le performance e valutare la congruità, l’accettabilità e la fattibilità delle strategie. Pianificazione e strategie emergenti. Le strategie vengono spesso sviluppate attraverso formali processi di pianificazione. Tuttavia le strategie adottate dalle organizzazioni sono per lo più strategie emergenti -in altre parole esse sono il risultato di una successione di decisioni ad hoc, di iniziative bottom-up e di risposte rapide e intuitive a cambiamenti inattesi. In considerazione di ciò la domanda principale potrebbe essere: quale processo di elaborazione della strategia dovrebbe adottare un’organizzazione? Il Capitolo 13 affronta la questione se sia preferibile pianificare una strategia in modo analitico rispetto a Lasciare che essa si affermi in relazione alle opportunità emergenti. Strutture e sistemi organizzativi. Dopo aver sviluppato una strategia, l’impresa deve organizzare e gestire la sua efficace realizzazione. Ciascuna strategia richiede un’adeguata configurazione delle strutture e dei sistemi organizzativi. La questione fondamentale potrebbe quindi essere la seguente: quali tipi di strutture e di sistemi sono richiesti e quali si adattano maggiormente alla strategia? Il Capitolo 14 introduce un’ampia varietà di strutture e di sistemi organizzativi e offre un quadro di riferimento per le relative decisioni.  Gestione del cambiamento e processi strategici. In un mondo dinamico, la strategia implica inevitabilmente il cambiamento, Gestire il cambiamento richiede leadership, sia a livello del vertice aziendale, sia ai livelli inferiori della scala gerarchica. Non esiste tuttavia un unico modo per gestire il cambiamento: diverse sono infatti le leve e gli stili di direzione per governarlo. La domanda fondamentale potrebbe quindi essere: in quale modo un’organizzazione dovrebbe gestire il cambiamento richiesto dalla strategia? Il Capitolo 15 esamina le opzioni per la gestione del cambiamento e considera i principali criteri per decidere in proposito. Governare l’impresa con la strategia. I processi di sviluppo della strategia e la gestione del cambiamento richiedono un impegno costante e un lavoro analitico. La domanda fondamentale in questo caso e: chi dovrebbe fare cosa nello sviluppo della strategia? Nel Capitolo 16 sono indicate alcune linee guida per stabilire chi dovrebbe prendere parte al processo decisionale sulla strategia, quali attività dovrebbero svolgere e quali criteri e metodologie dovrebbero guidare lo svolgimento di queste attività. Questi aspetti di natura operativa rispondono ad alcuni dei principali 1 obiettivi di questo libro e rappresentano un bagaglio essenziale per coloro che vorranno occuparsi e lavorare direttamente alla gestione della strategia. Con riferimento alla gestione delle azioni strategiche, il framework proposto da Exploring Strategy suggerisce le seguenti domande relativamente al caso Tesla. In che misura la società intende remunerare i propri azionisti in futuro? In che modo Tesla potrà mantenere nel tempo un elevato tasso di innovazione? L’impresa intende formalizzare maggiormente il processo di elaborazione della strategia o questa dovrà dipendere ancora prevalentemente dalla vision di Elon Musk? Le strutture e i sistemi organizzativi di Tesla sono ancora adeguati considerando la crescita e i cambiamenti indotti dalle recenti strategie aziendali? Considerate le prospettive di crescita aziendale, in che modo Tesla potrà essere in grado di fronteggiare la gestione del cambiamento? Il framework proposto da Exploring Strategy offre un quadro sufficientemente completo per analizzare il posizionamento di un’impresa, valutare le opzioni alternative, selezionare le strategie adottate e portarle a compimento. In questo senso, i temi affrontati e le principali questioni sollevate in ciascun capitolo forniscono un’utile checklist per la strategia. Alcune delle principali questioni sono riportate nella Tabella 1.1. L’analisi sistematica di questi interrogati vi sarà di grande aiuto nella valutazione della strategia di qualunque organizzazione. Gli schemi di riferimento utili per rispondere a questi e a ulteriori interrogativi potranno essere rintracciati nei rispettivi capitoli. La struttura del framework proposto da Exploring Strategy può essere efficacemente adottato sia riguardo alle organizzazioni che con riferimento alla vita personale di ogni individuo. Tutti noi dobbiamo prendere decisioni, le cui conseguenze si manifesteranno nel lungo periodo. Relativamente alle decisioni riguardanti le prospettive di carriera, per esempio, una persona in cerca di occupazione dovrà conoscere il mercato del lavoro, valutare i propri punti di forza e di debolezza, definire un ambito di opportunità lavorative e decidere quali siano gli obiettivi di carriera che intende raggiungere (questioni relative al posizionamento strategico). Chi è in cerca di lavoro dovrà quindi selezionare le occupazioni preferite sostenere superare le prove di selezione e accettare infine una proposta di lavoro (questioni relative decisioni strategiche). Una volta accettata un’offerta di lavoro, sarà necessario dedicarsi ai compiti affidati, adeguando le proprie attitudini, capacità e competenze per rispondere efficacemente al ruolo assegnato (questioni relative alla gestione strategica). Come nel caso del modello non lineare e interconnesso proposto da Exploring Strategy, anche le diverse esperienze di lavoro costringeranno frequenti rettifiche degli obiettivi strategici inizialmente definiti. Perseguendo una strategia di crescita professionale si approfondirà comunque la consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza e ciò consentirà spesso di riuscire a proporsi traguardi più ambiziosi. Strategia e attività manageriale La strategia è essa stessa un tipo di attività lavorativa e tutti coloro che lavorano in un’organizzazione, a prescindere dal livello organizzativo nel quale sono inseriti, hanno a che fare, in un modo o in un altro, con la strategia. La strategia è una questione certamente affidata alle responsabilità del top management, ma non rappresenta un’area di attività riservata ai vertici aziendali. Tutti i manager, a qualunque livello gerarchico appartengano, devono comprendere gli obiettivi prefissati dalla strategia e concorrere al loro raggiungimento. Ciascun manager dovrà riuscire a comunicare la strategia agli altri componenti del team aziendale del quale è responsabile, sapendo di ottenere da loro risultati migliori quanto più sarà riuscito a farlo in modo efficace. Con la crescente diffusione delle responsabilità tra i membri di un’organizzazione, i manager di medio livello e anche quelli di livello inferiore acquisiscono un ruolo sempre maggiore nel contribuire alla strategia aziendale. Proprio per essere a contatto ogni giorno con i problemi operativi delle singole aree di business, i manager di livello inferiore rappresentano una cruciale fonte di idee e feedback per i manager di più alto livello. Riuscire a confrontarsi in modo diretto e consapevole con i senior manager sulle principali questioni strategiche con le quali si misurano i vertici aziendali, rappresenta un’occasione spesso decisiva per ottenere una promozione. La strategia può essere quindi considerata, per molti manager, parte essenziale del lavoro manageriale. D’altra parte esistono specialisti che operano sia nelle imprese private sia in quelle pubbliche. Molte imprese di grandi dimensioni hanno al proprio interno posizioni organizzative e funzioni aziendali che si dedicano all’analisi e alla pianificazione strategica. Poiché per queste posizioni viene generalmente richiesto un curriculum formativo di natura universitaria, un percorso di carriera nel settore dell’ analisi, consulenza e pianificazione strategica può rappresentare un’opportunità interessante per molti lettori di questo libro, specialmente dopo avere fatto qualche esperienza in ambito operativo. Negli ultimi decenni, la consulenza strategica è diventato un settore in forte crescita e le imprese leader, storicamente Presenti nel business (McKinsey & Co., Boston Consulting Group e Bain), sono state affiancate da altre imprese che, sebbene caratterizzate da un profilo più generalista Accenture, IBM Consulting e PwC), hanno conquistato nel tempo un proprio spazio nel settore della consulenza strategica.’’ I laureati in economia sono sempre più richiesti per ricoprire ruoli di responsabilità nelle società che si occupano di strategia, come nel caso di Claudia nell’esempio presentato nell’introduzione. Le interviste presentate nel Box 1.3 offrono alcuni spunti per comprendere la diversa tipologia di lavoro che caratterizza rispettivamente i manager o i consulenti che si occupano di strategia. Galina, che dirige una società controllata da un gruppo internazionale, Chantal, che lavora in una società di consulenza strategica, Paul, che dirige il Dipartimento di Strategia e Pianificazione di un’organizzazione no-profit, fanno esperienze sicuramente diverse nel campo della strategia, ma allo stesso tempo le loro attività condividono alcuni aspetti comuni. Ciascuno di loro ha trovato stimolante appagante lavorare nel campo della strategia. Due di loro, Chantal e Paul, che svolgono attività specializzate nell’ ambito della strategia, hanno fatto maggiore ricorso, rispetto a Galina, a diversi strumenti e tecniche di analisi come l’analisi di scenario, l’analisi di sensitività, il test delle ipotesi. Galina si è confrontata direttamente con le side poste alla pianificazione strategica dalle dinamiche del mercato e della vita aziendale. Dovendo adattare più volte, nel corso dei primi anni, il piano strategico inizialmente ap-provato per operare nel Regno Unito. Galina ha più volte sottolineato anche l’importanza della flessibilità della strategia e il valore attribuito alla comprensione complessiva del quadro strategico da parte dei suoi collaboratori, ottenuta attraverso il loro coinvolgimento nella definizione della strategia. D’altra parte anche Chantal e Paul non si sono limitati a svolgere specifiche attività di analisi e ricerca. Chantal ha sottolineato I’importanza di riuscire a persuadere i clienti, al fine di costruire il consenso sulle decisioni da prendere, per assicurarne un efficace realizzazione. Anche Paul ritiene che raccomandare alcune decisioni rappresenti solo la parte iniziale di un processo che per essere portato a compimento richiede soprattutto la capacità di coinvolgere nel progetto gli stakeholder chiave. Paul ritiene che strategia e prestazioni siano intimamente connesse, ovvero che le persone coinvolte nelle attività operative per essere efficaci, debbano comprendere la strategia, e che la strategia debba tenere conto di vincoli relativi alle attività operative. La strategia non deve quindi essere semplicemente teorizzata, con riferimento a organizzazioni ideali, ma astratte, Deve tenere conto dei legami tra gli elementi analitici e ciò che è presente nella realtà operati va delle organizzazioni. Occuparsi di strategia significa proporsi un lavoro complesso che impegna persone reali. Un importante obiettivo di questo libro e proprio quello di aiutare 1 lettori ? svolgere meglio questo lavoro. Studiare la strategia Questo libro si propone di affiancare un analisi rigorosa a una visione globale della strategia. Per comprendere l’ampia varietà dei temi affrontati dalla strategia dall’ analisi all’azione strategica -è necessario accogliere i contributi di diverse discipline accademiche quali economia, la finanza, la sociologia e la psicologia, cercando poi di integrare le varie prospettive di analisi. Essere rigorosi significa fare il più possibile riferimento ai risultati della ricerca e della letteratura scientifica sui temi propri della strategia. Questo libro mira a presentare strategia utilizzando un approccio evidence- based, facendo ampio ricorso a situazioni tratte direttamente dall’esperienza delle imprese e da un’ampia varietà di casi aziendali. Per questo, monografie, articoli e altre pubblicazioni la cui lettura è suggerita per l’approfondimento del tema sono riportati alla fine di ciascun capitolo. Le tre grandi aree del campo di studi della strategia, analizzate nel libro, sono: il contesto strategico, il contenuto delle decisioni strategiche e il processo strategico. Con riferimento al framework di Exploring Strategy, il contesto si riferisce in linea di massima al posizionamento, il contenuto alle alternative di scelta, e il processo alla gestione della strategia, Ciascuna di queste aree assume un ruolo importante per l’efficace elaborazione di una strategia, così come ciascuna di esse ha sviluppato diversi filoni di ricerca, offrendo approcci analitici spesso direttamente applicabili ai diversi contesti e ai problemi affrontati dal management. La Figura 1.4 mostra le tre aree della strategia e i corrispondenti principali temi di ricerca: la sequenza riportata nella figura rispetta sostanzialmente l’ordine temporale in cui sono apparsi sulla scena, alimentando un’ ampia letteratura scientifica. La forma della figura vuole rappresentare una freccia, a indicare la continua evoluzione di ciascuna di queste aree di ricerca. In particolare le tre aree, e gli approcci analitici sviluppati in ciascuna di esse, possono essere riassunte come segue: Il contesto strategico si riferisce ai diversi livelli che compongono l’ambiente, esterno e Interno, di un’organizzazione. Tutte le organizzazioni devono considerare le minacce e le opportunità presenti nell’ambiente nel quale operano. L’ analisi del macro-ambiente è stato un tema sempre presente nella strategia, con il riconoscimento, fino dagli anni sessanta, delle diverse e molteplici tensioni che esso pud generare nei diversi settori di attività. L’analisi di settore si è sviluppata come filone di ricerca nei primi anni ottanta, quando Michael Porter fece ricorso agli strumenti analitici utilizzati nell’ambito dell’economia industriale per valutare i fattori dai quali dipende l’attrattività (o la non attrattività) di un Settore nel quale l’impresa intende operare. Negli stessi anni alcuni ricercatori hanno approfondito lo studio della cultura aziendale, mutuando alcune intuizioni sul comportamento organizzativo sviluppate dalla sociologia, per evidenziare l’influenza esercitata dalla condivisione di idee e valori sui modi di agire considerati più appropriati in ambito organizzativo. Con riferimento al contesto interno di un’organizzazione, questo approccio mostra come le strategie vengano spesso influenzate dalla cultura organizzativa. Con riferimento all`ambiente esterno, invece, tale filone di studi spiega come le strategie debbano spesso adattarsi alle logiche e alle dinamiche del settore o alla cultura e al sistema di valori di un determinato paese. L’approccio della resource-based view focalizza la sua attenzione sulle caratteristiche del contesto interno, relativamente a quelle che possono essere considerate le competenze distintive di un’organizzazione. Secondo questo filone di ricerca, l’analisi economica dei fallimenti del mercato, l’analisi psicologica delle distorsioni percettive o dei condizionamenti di natura emotiva, 1’analisi sociologica delle culture organizzative dovrebbero contribuire ad apprezzare i fattori dai quali dipende la creazione dei vantaggi competitivi delle imprese. I contenuto delle decisioni strategiche si riferisce al carattere specifico delle diverse strategie e alla loro probabilità di successo. In questo caso l’attenzione posta sul merito delle Le diverse opzioni strategiche. Alcune ricerche hanno valutato la relazione tra le diverse strategie e le relative performance, facendo ampio ricorso all’ analisi economica come punto di partenza per valutare il successo dei diversi percorsi di sviluppo aziendale. Ricerche di questa natura continuano a essere uno degli ambiti di indagine più importanti della disciplina, con riferimento a un numero crescente di questioni strategiche. Questo filone di studi si è per esempio dedicato a valutare l’efficacia delle differenti strategie di innovazione, dei diversi approcci all’internazionalizzazione così come delle complesse strategie relazionali e delle varie tipologie di alleanze a cui le organizzazioni ricorrono in misura crescente. Tali ricerche richiedono spesso un severo e scrupoloso esame del valore economico delle diverse opzioni strategiche, Lo scopo è quello di stabilire quali strategie siano maggiormente vantaggiose, e da quali condizioni ciò possa dipendere. Questo ambito di analisi rifiuta, pertanto, considerazioni di natura generica sui fattori che potrebbero rendere preferibile una strategia. Il processo strategico, inteso in senso ampio, esamina il modo nel quale si formulano e vengono poi attuate le strategie. Questo ambito di ricerca fornisce numerosi spunti per aiutare i manager nella gestione strategica dei problemi aziendali. Fino dagli anni sessanta, gli studi sulla pianificazione strategica hanno fatto ampio ricorso alle discipline economiche e manageriali al fine di definire metodologie analitiche e razionali per la pianificazione e la realizzazione della strategia. Tuttavia non bisogna dimenticare che far strategia richiede il coinvolgimento delle persone: a partire dagli anni ottanta gli studi sul cambiamento organizzativo hanno evidenziato il rischio che analisi basate su considerazioni esclusivamente razionali possano essere compromesse dalla sottovalutazione delle determinanti psicologiche, come le emozioni e le percezioni, così come delle determinanti sociologiche, rappresentate dagli interessi e dagli obiettivi di potere dei diversi gruppi sociali.’’ Infine, anche le ricerche nel campo della pratica strategica (strategy-as-practice) hanno recentemente iniziato a utilizzare approcci di natura sociologica, a livello micro, per esaminare gli aspetti relazionali dei processi formali e informali che interessano la strategia.’” Questo filone di studi si concentra sul modo in cui le persone attuano strategia e sull’importanza attribuita al possesso di strumenti e competenze adeguate. Da quanto appena detto, dovrebbe essere chiaro che lo studio della strategia richiede di integrare prospettive e contributi che derivano da un’ampia varietà di discipline accademiche. Questi temi anno bisogno di essere “esplorati” facendo ricorso a diversi punti di vista. Una strategia che fosse scelta soltanto in base a valutazioni di convenienza economica, potrebbe essere infatti facilmente compromessa da fattori di natura psicologica e sociologica. D’altra parte, una strategia scelta esclusivamente sulla base di considerazioni psicologiche o emotive, o per giustificazioni di natura sociologica o di accettabilità culturale, sarebbe destinata a fallire se non fosse supportata da adeguati fondamenti economici. Come sottolineato da quattro approcci alla strategia che saranno presentati successivamente, scegliere una strategia affidandosi a una sola prospettiva di analisi, consente soltanto in rare occasioni di realizzare risultati soddisfacenti. L’ analisi esaustiva di un problema strategico richiederà spesso il contributo di idee e approfondimenti derivanti sia dalle discipline economiche, che da quelle psicologiche e sociologiche.  L’ANALISI DEL MACRO-AMBIENTE Introduzione L’ambiente crea continuamente nuove opportunità e minacce per le organizzazioni. Alcune imprese sono state radicalmente trasformate da significativi cambiamenti ambientali. Pensiamo per esempio, al modo in cui I tradizionali servizi TV, via cavo o satellitare, come Comcast e Sky, sono stati trasformati dalla tecnologia digitale di players quali Netflix e Amazon. Alcune imprese sono balzate improvvisamente a una dimensione globale, come per esempio la società commerciale Alibaba, cresciuta enormemente in meno di due decenni, per una combinazione di diversi fattori quali la diffusione di nuove tecnologie, gli eventi politici ed economici che hanno trasformato la Cina e le modifiche intervenute nella regolamentazione del commercio internazionale. Per quanto il futuro non possa mai essere previsto puntualmente, risulta comunque importante che imprenditori e manager analizzino accuratamente l’ambiente e lo spazio competitivo nel quale operano le imprese, per anticipare e – se possibile – trarre vantaggio dai cambiamenti ambientali. Come illustrato nella Figura 2.1, l’ambiente può essere esaminato a diversi livelli. Questo capitolo si focalizza sul macro- ambiente delle organizzazioni, ovvero il livello più esterno rappresentato nella figura. Il macro-ambiente è costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali che, in modo più o meno intenso, esercitano un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi, mercati. L’ impatto dei fattori macro ambientali, quali ad esempio internet, i tassi di crescita economica, i cambiamenti climatici e l’invecchiamento della popolazione, non influenza soltanto uno specifico settore, ma determina significative conseguenze su un’ampia gamma di attività, dal turismo all’agricoltura. Il settore produttivo, o lo spazio competitivo, costituisce il livello di analisi immediatamente contiguo al macro-ambiente. Esso comprende le imprese che producono lo stesso prodotto o offrono lo stesso servizio, come il settore automobilistico e il settore sanitario. Il terzo stadio è quello che considera, in modo più specifico, I concorrenti e I mercati, con I quali si misura direttamente l’impresa. Per una società come Nissan, questo livello dovrebbe comprendere sicuramente concorrenti quali Ford e Volkswagen; per un ospedale potrebbe comprendere strutture sanitarie considerate simili in funzione delle patologie curate. Se questo capitolo approfondisce l’analisi del macro-ambiente, il Capitolo 3 analizzerà I settori produttivi, la concorrenza e I mercati. I Capitoli 4 e 5 esamineranno le singole organizzazioni collocate al centro della Figura 2.1. Cambiamenti del macro-ambiente appaiono spesso troppo ampi, complessi o imprevedibili perché ỉ] management possa proporsi di esaminarli In questo caso però il rischio e che questi cambiamenti possano cogliere impreparate le imprese, essendo ormai troppo tardi per neutralizzarne le minacce o cogliere i vantaggi derivanti da eventuali opportunità. Per questo molte imprese commerciali tradizionali, banche e giornali sono stati lenti nel cogliere le opportunità di internet. Così come molti produttori di petrolio e di acciaio hanno sottostimato il potenziale impatto del rallentamento della crescita economica cinese. Essendo noto che I manager possono essere vittime dei propri pregiudizi e che sono comunque soggetti a una certa resistenza al cambiamento (si veda il Capitolo 5), il presente capitolo introduce una serie di concetti e strumenti analitici che possono aiutare a mantenere l’organizzazione vigile nei confronti dei cambiamenti del macro- ambiente. Lo scopo è quello di minimizzare le minacce e di cogliere le opportunità. Il capitolo è organizzato in tre paragrafi. L’analisi PESTEL esamina I fattori del macro-ambiente in base a sei fattori chiave, di diversa natura: politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. Questi elementi includono sia aspetti di mercato che non di mercato. La previsione, il cui scopo è quello di predire il futuro, pur con diversi gradi di precisione e certezza. Le previsioni sui fattori del macro-ambiente utilizzano spesso l’analisi PESTEL, facendo ricorso a tre strumenti concettuali: i mega-trend, i punti di flesso e i segnali deboli. L’analisi di scenario è una tecnica che sviluppa diverse visioni plausibili di come l’ambiente potrebbe evolvere nel futuro. L’analisi di scenario si distingue dalla previsione perché evita di fare predizioni sul futuro, proponendosi piuttosto di apprendere I diversi modi in cui l’ambiente potrebbe cambiare. Analisi PESTEL Questo paragrafo introduce uno strumento chiave per analizzare il più generale macro-ambiente di un’organizzazione: l’analisi PESTEL. Quest’ analisi, per l’ampia panoramica considerata, può offrire anche utili spunti per le previsioni e le analisi di scenario. L’analisi PESTEL è soltanto uno dei numerosi modelli che tentano di classificare I fattori ambientali in alcune tipologie chiave (tra quelle simili ricordiamo la analisi “PEST” e “STEEPLE”).’ L’analisi PESTEL considera in particolare sei gruppi di fattori ambientali: politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici e giuridici. Questo elenco evidenzia il fatto che ambiente non comprende soltanto relazioni economiche di mercato, ma include anche molti fattori non di mercato, Le organizzazioni devono dunque valutare la strategia considerando sia I fattori di mercato che quelli non di mercato. Le relazioni di mercato riguardano, principalmente, fornitori, clienti e concorrenti. Questi rappresentano gli attori dell’ambiente le cui reciproche relazioni assumono prevalentemente natura economica. Sui mercati le imprese competono per ottenere le risorse, realizzare ricavi, conseguire profitti. Le leve strategiche principali sono spesso riconducibili all’innovazione e alle decisioni sui prezzi. I fattori ambientali e le relazioni di mercato sono ampiamente discussi nel Capitolo 3, ma alcuni argomenti, come ad esempio I cicli economici, vengono trattati anche nel presente capitolo. Le relazioni non di mercato riguardano soprattutto fattori sociali, politici, giuridici ed ecologici, ma possono anche subire l’influenza dei fattori economici. I principali attori di queste relazioni non sono soltanto le altre imprese ma anche le organizzazioni non governative (ONG), le organizzazioni politiche, le direzioni dei ministeri, le autorità di regolazione le organizzazioni della società civile e i media. Nei rapporti non di mercato assumono particolare importanza, per qualunque organizzazione, la rete di relazioni, la reputazione e la legittimazione a rappresentare determinati interessi. Le leve strategiche principali nelle relazioni non di mercato sono dunque rappresentate dalle reti di collaborazione, dalle attività di lobby e dalle pubbliche relazioni. Ovviamente, le relazioni e I fattori non di mercato sono particolarmente importanti per le organizzazioni governative e per gli enti che dipendono da donazioni e contributi, come per esempio le scuole, gli ospedali e le attività di volontariato e beneficenza. I fattori non di mercato possono comunque essere molto importanti anche per le imprese. Per esempio, nei settori in cui il Governo o le Autorità di regolazione hanno maggiore influenza (come nella difesa e nella sanità); nei settori dove I consumatori mostrano una maggiore sensibilità (come nel settore alimentare); oppure in quei paesi in cui politica, attività commerciali e media sono strettamente interconnessi (come avviene tipicamente nei paesi piccoli o in quelli in cui è particolarmente incisivo il ruolo dello Stato nelle attività economiche). I paragrafi seguenti considerano separatamente I sei fattori dell’ analisi PESTEL, fornendo per ciascuno di essi I principali concetti e schemi di analisi. Il Box 2.1 fornisce un esempio di analisi dei fattori PESTEL per il gigante petrolifero BP, mostrando come spesso, nella pratica, questi fattori siano profondamente interrelati. Politica Gli elementi politici dell’analisi PESTEL evidenziano il ruolo dello Stato e di altri fattori del macro-ambiente. Due sono le fasi principali nelle analisi di natura politica: per prima cosa è necessario riconoscere l’importanza dei fattori politici mentre successivamente occorre analizzare il rischio politico La Figura 2.3 rappresenta una matrice che considera due variabili utili per valutare l’importanza dei fattori politici, II ruolo dello Stato. In molti paesi e settori produttivi lo Stato è spesso un attore economico molto importante, ricoprendo, per esempio, il ruolo di cliente, fornitore, proprietario o quello di soggetto regolatore del business. L’esposizione alle pressioni delle organizzazioni della società civile. Queste ultime comprendono un’ampia gamma di organizzazioni che si propongono di dare rappresentanza agli interessi della cittadinanza, sollevando questioni e organizzando campagne politiche. Tra queste si considerano anche le lobby, i comitati di protesta, i social media e i media tradizionali. Prendendo spunto dalla Figura 2.3, l’industria della difesa deve per sua natura affrontare ambiente altamente politicizzato. Le imprese del settore della difesa presentano infatti un alto coinvolgimento diretto da parte dello Stato. Le forze armate nazionali rappresentano I principali clienti e in molti paesi queste imprese sono solitamente di proprietà statale. Allo stesso tempo, le imprese che operano nel settore della difesa sono spesso altamente espose alle pressioni politiche della società civile, come ad esempio I gruppi di attivisti che protesa contro il commercio internazionale di armi. Le imprese alimentari, invece, sono in genere meno interessate da un intervento diretto da parte dello Stato: la maggior parte di queste imprese, infatti, è in mano privata e opera in mercati concorrenziali, Tuttavia, I’ambiente politico riveste un ruolo di fondamentale importanza anche per le imprese alimentari dal momento che esse sono particolarmente esposte alle pressioni della società civile, rappresentata dagli attivisti per il commercio equo e solidale, dalle organizzazioni per I diritti dei lavoratori e da gruppi che fanno attività di lobby per la sicurezza alimentare. Le pressioni delle organizzazioni della società civile possono determinare un maggiore coinvolgimento dello Stato attraverso, per esempio, la richiesta di più dettagliate regolamentazioni degli standard di qualità alimentare. I canali di navigazione sono spesso di proprietà statale, ma non risultano oggi esposti a forti pressioni politiche da parte delle organizzazioni della società civile. I settori produttivi possono veder cambiare rapidamente il proprio posizionamento rispetto al ruolo dello Stato e al potere di influenza della società civile. Le rivelazioni sul monitoraggio di internet da parte delle agenzie di sicurezza nazionali hanno posto società come Apple e Facebook sott un controllo più stretto da parte delle amministrazioni pubbliche, dei consumatori e dei gruppi di attivisti a difesa delle libertà civili. Le organizzazioni che hanno a che fare con ambienti fortemente politicizzati devono svolgere un’ accurata analisi del rischio politico, valutando le minacce e le opportunità che potrebbero emergere a seguito di potenziali cambiamenti negli assetti politici. Nell analisi del rischio politico esistono due dimensioni chiave. La dimensione micro-macro. I rischio politico di dimensione macro si riferisce al rischio associato a interi paesi – per esempio la Cina, la Francia o la Nigeria Relativamente alla dimensione macro dei rischi politici, molte organizzazioni specializzate pubblicano il ranking dei vari paesi. I paesi dell’Europa Occidentale hanno tipicamente un ranking basso in termini di rischio macro-politico, anche perché le eventuali modifiche degli assetti di governo, in conseguenza delle elezioni, non apportano in genere consistenti cambiamenti. Alcuni paesi del Medio Oriente sono invece considerati ad alto rischio macro-politico, perché soggetti a cambiamenti degli assetti di governo improvvisi e radicali. Esiste comunque anche un`importante dimensione micro del rischio politico, che si riferisce al rischio specifico di una determinata impresa o di particolari settori produttivi di un paese. La distinzione tra il rischio politico di dimensione macro e il rischio specifico di livello micro è molto importante, La Cina è generalmente considerata un paese a rischio politico medio nella dimensione macro, ma per alcune imprese Giapponesi che operano su quel mercato, la dimensione micro del rischio politico è più elevata e soggetta comunque a cambiamenti. Per molti consumatori cinesi infatti, il risentimento nei confronti del Giappone è talmente forte che di tanto in tanto le case automobilistiche giapponesi sono state prese di mira da campagne di boicottaggio promosse dai nazionalisti. La dimensione interno-esterno. La dimensione interna del rischio politico si riferisce a quei fattori che hanno origine all’interno del paese, come I cambiamenti degli assetti di governo o le pressioni da parte di gruppi di militanti locali. Questi possono essere monitorati abbastanza facilmente, per esempio, tenendo sotto osservazione I periodi elettorali e seguendo I sondaggi d’opinione. Esistono comunque anche rischi politici esterni, riconducibili agli effetti a catena che derivano da eventi verificatesi fuori dai confini nazionali. Per esempio una diminuzione del prezzo del petrolio dovuto alle scelte politiche dell’ Arabia Saudita, può produrre un impatto negativo, dal punto di vista economico e politico, su altri paesi produttori di petrolio come la Russia e il Venezuela. D’altra parte la riduzione del prezzo del petrolio può creare benefici per I paesi importatori di energia come l’India e il Giappone. L’analisi del rischio politico esterno richiede un attento esame delle relazioni economiche politiche e di altra natura, tra I paesi e le diverse aree geopolitiche del mondo. Economia Il macro-ambiente è spesso influenzato da fattori macroeconomici come I tassi di cambio tra le valute, I tassi d’interesse e I diversi tassi di crescita economica tra I paesi. Per un’impresa è quindi importante capire il modo in cui I mercati in cui opera possono essere influenzati dall’andamento generale dell’economia. I manager dovrebbero avere un’idea di come un eventuale mutamento dei tassi di cambio potrebbe influire sull’ andamento delle esportazioni e sulla vulnerabilità delle importazioni. Così come dovrebbero tenere sotto controllo le variazioni dei tassi di interesse nel tempo, specialmente se le loro imprese hanno elevati livelli di indebitamento. Dovrebbero anche capire come variano, in aumento o in diminuzione, le aspettative sui tassi di crescita economica tra I vari paesi. Molte fonti pubbliche offrono un gran numero di stime e previsioni economiche in grado di aiutare I manager nel considerare l’evoluzione dei principali indicatori economici, anche se naturalmente soggette a errori dovuti a shock economici inattesi. Un concetto chiave per l’ analisi dei trend macroeconomici è rappresentato dal ciclo economico. Nonostante la possibilità di shock inattesi, la dinamica economica ha dimostrato di seguire cicli, con sequenze tendenzialmente regolari di crescita e recessione. Questi cicli possono essere collegati anche ad altre importanti variabili economiche. Violente flessioni nella crescita economica, ad esempio, sono spesso associate a un declino dei tassi di interesse e dei tassi di cambio. La consapevolezza sul funzionamento dei cicli economici conferma un importante modello di comportamento del macro- ambientale: le stagioni economiche positive non durano per sempre, e anche I momenti economici negativi trovano alla fine una via d’uscita verso la ripresa La questione cruciale consiste nell’identificare I punti di svolta del ciclo. I cicli complessivi della crescita economica sono costituiti a tre principali sotto-cicli, ciascuno di durata diversa. Questi ultimi sono stati successivamente indicati con I nomi degli economisti che li hanno identificati per primi. Il ciclo di Kitchin o “ciclo delle scorte” è quello più breve, con un intervallo di circa tre o quattro anni tra un picco e l’altro. Questo breve ciclo è guidato dalla necessità delle imprese di ricostituire il magazzino di materie prime e di semilavorati quando l’economia è sul punto di uscire dalla recessione. La ricostituzione delle scorte determina una spinta addizionale alla crescita economica per circa un anno, ma la spinta si esaurisce quando le imprese non hanno più bisogno di accrescere il magazzino. Quando la crescita economica rallenta, le imprese tendono a ridurre le scorte, diminuendo gli acquisti e rinforzando cosi il trend decrescente. Il punto di svolta del ciclo di Kitchin si verifica quando le scorte sono esaurite e le imprese alimentano la ripresa per ricostituire nuovamente il magazzino. I ciclo di Juglar o “ciclo dell’investimento” è un ciclo di medio periodo, che può durare da 7 a 11 anni. Il ciclo è guidato dall’impennata degli investimenti in beni strumentali, come attrezzature e macchinari. Il declino del ciclo di Juglar arriva una volta che gli investimenti sono stati realizzati e le imprese decidono di tagliare gli ulteriori investimenti finché le attrezzature non risultino usurate o obsolete. Questi tagli agli investimenti concorrono a contrarre la domanda. L’economia raggiunge un nuovo punto di svolta quando contrarre usura dei macchinari o l’innovazione costringono le imprese a investire nuovamente in beni strumentali. I ciclo di Kuznets o “ delle infrastrutture” è il più lungo, con una durata media tra I 15 e I 20 anni. Questi cicli seguono la durata di vita degli investimenti in infrastrutture, per esempio abitazioni o mezzi di trasporto, I cicli di Kuznets sono innescati dall’iniziale impulso degli investimenti in infrastrutture, per calare successivamente, per quasi un decennio, quando necessità di infrastrutture sia soddisfatta. La ripresa del ciclo si verifica quando le infrastrutture si dimostrano usurate o obsolete e si rende dunque necessaria una nuova ondata di investimenti infrastrutturali. Combinando insieme I tre sotto-cicli possiamo determinare il ciclo complessivo della crescita economica. Considerando la Figura 2.4, notiamo che all’anno risultano bassi I valori per tutti I tre cicli considerati: questo dovrebbe dunque rappresentare un pessimo periodo per la crescita economica. L’anno 8, invece, mostra una bassa crescita nei cicli di Kitchin e Juglar, ma registra anche un picco nel ciclo di Kuznets: questo potrebbe essere un anno meno negativo rispetto al primo. I manager che prendono decisioni strategiche di lungo periodo dovrebbero valutare la loro posizione rispetto al ciclo di crescita economica complessivo. Dopo un certo numero di anni di crescita, potrebbero infatti essere tentati di investire per accrescere la capacità produttiva dell’impresa. Questa potrebbe però non rivelarsi necessaria nel caso di un successivo rallentamento ciclico. D’altra parte, due o tre anni di rallentamento della crescita economica potrebbero rendere le imprese eccessivamente prudenti riguardo agli investimenti. Quando negli anni successivi economia riprenderà, I concorrenti che avranno investito in innovazioni e nuova capacità produttiva potrebbero infatti approfittare del vantaggio, lasciando le I imprese eccessivamente prudenti a combattere nel tentativo di recuperare terreno. Nel valutare gli elementi dell’ ambiente economico è comunque prudente non ipotizzare che gli attuali tassi di crescita rimangano invariati in futuro. Alcuni settori produttivi sono particolarmente vulnerabili all’andamento dei cicli economici. Per esempio: Settori congiunturali. I settori in cui I consumatori possono rinviare I loro acquisti per un anno o due, tendono a dipendere in misura maggiore dal ciclo economico, In tal senso l’edilizia, la ristorazione e il settore automobilistico tendono a essere estremamente ciclici perché molte persone possono scegliere di posticipare o di limitare la spesa per questi prodotti per un certo periodo di tempo. In questo caso, dopo un periodo di contingentamento della spesa, è probabile che ci sia una forte ripresa caratterizzata da una domanda di mercato finalmente sostenuta  Settori con alti costi fissi. Settori come quello aeronautico, alberghiero e dell’ acciaio subiscono molto I momenti di flessione economica perché quando la domanda diminuisce, gli alti costi fissi relativi al personale e all’ammortamento delle attrezzature e dei macchinari inducono a tagliare I prezzi per garantire il massimo sfruttamento della capacità produttiva. Una compagnia aerea, per esempio, a fronte di un calo della domanda, potrebbe cercare di riempire I posti ancora disponibili a bordo dell’aereo offrendo biglietti a Prezzo scontato. Se la concorrenza facesse lo stesso, il risultato di questa guerra dei prezzi sarebbe inevitabilmente una diminuzione dei profitti per l’intero settore. Società Gli elementi di natura sociale del macro-ambiente hanno almeno due principali impatti sulle imprese. In primo luogo, essi possono influenzare la natura specifica della domanda e dell’offerta, pur nel contesto del tasso di crescita economica complessivo. In secondo luogo possono influenzare la capacità innovativa, il potere e l’efficacia delle imprese. L’ambiente sociale comprende una serie di aspetti che possono dimostrarsi rilevanti nell’influenzare I caratteri della domanda e dell’offerta. Questi elementi possono essere riassunti nei seguenti quattro fattori. Demografia. L’invecchiamento della popolazione nei paesi occidentali, per esempio, può creare opportunità e minacce sia per il settore pubblico che per quello privato, Un aumento nella domanda dei servizi per anziani vede allo stesso tempo diminuire l’offerta di giovani lavoratori che si prendano cura di loro. Distribuzione della ricchezza. I cambiamenti nella distribuzione della ricchezza influenzano le dimensioni relative dei mercati. Negli ultimi 20 anni, infatti, la concentrazione della ricchezza nelle mani delle élite ha ridotto i consumi della classe media, mentre ha ampliato il mercato di determinati prodotti di lusso. Geografia. Settori produttivi e mercati tendono spesso a concentrarsi in determinate aree, Nel Regno Unito la crescita economica è stata molto più intensa nell’area londinese piuttosto che nel resto del paese. Allo stesso modo, le imprese formano spesso dei “cluster” in determinate località: così ad esempio nella Silicon Valley in California, si rilevano alte concentrazioni di scienziati e ingegneri. Cultura. I cambiamenti degli orientamenti culturali possono accrescere il numero delle strategie di natura strategica. Per esempio, nel settore dei servizi finanziari, nuovi convincimenti nel campo dell’etica stanno modificando strategie che precedentemente venivano date per scontate. I cambiamenti degli orientamenti culturali possono essere dovuti anche ai cambiamenti demografici. Così la crescita dei “nativi digitali”” (le generazioni nate dopo gli anni ottanta e che fin dall’infanzia sono state abituate all’utilizzo delle tecnologie digitali) sta cambiando le aspettative nei confronti dei media, dell’istruzione e dei consumi. Un altro importante aspetto sociale del macro-ambiente è rappresentato dai network organizzativi, che hanno effetti significativi sul potenziale di capacità innovativa, il potere e l’efficacia delle organizzazioni. Questi network vengono spesso descritti come “campi organizzativi”. Il campo organizzativo rappresenta una community formata dalle organizzazioni che interagiscono reciprocamente in misura più frequente rispetto a quanto non facciano con soggetti esterni allo stesso campo organizzativo, Questi campi organizzativi hanno in parte natura economica, in quanto comprendono sia le imprese concorrenti all’interno dello stesso settore, sia I clienti e I fornitori presenti sul mercato. Il concetto di campo organizzativo evidenzia, tuttavia, anche l’importanza delle interazioni sociali con altre organizzazioni e attori che esercitano un’influenza sull’ organizzazione centrale. Questi potrebbero comprendere organizzazioni di natura politica come le amministrazioni pubbliche e i gruppi di militanti politici, enti legali come le Autorità di regolazione, e altri gruppi sociali come le associazioni di professionisti e I sindacati. A volte gli attori chiave del campo organizzativo potrebbero essere rappresentati da individui particolarmente influenti, come per esempio alcuni leader politici. Il campo organizzativo è più ampio rispetto a un determinato settore o mercato. Data l’importanza delle reti di relazione sociale, I manager devono considerare le reciproche influenze di un’ampia gamma di partecipanti al campo organizzativo, non limitando analisi a concorrenti, clienti e fornitori. Network e campi organizzativi possono essere analizzati mediante I sociogrammi, ovvero, mappe che rappresentano I collegamenti potenzialmente importanti da un punto di vista sociale (o economico). Per una nuova impresa, che opera nel settore dell’ alta tecnologia, per esempio, importanti network relazionali potrebbero essere instaurati con le migliori università, imprese consolidate e i più affidabili venture capitalist. Le mappe possono aiutare a valutare l’efficacia dei network e a identificare I membri più importanti e potenzialmente innovativi. Tre concetti aiutano a comprendere efficacia, potere e capacità innovativa di un network organizzativo. La densità del network aumenta in genere l’efficacia dello stesso. La densità si riferisce al numero di collegamenti tra I membri rappresentati nella mappa del network. L’efficacia della rete viene accresciuta dalla densità delle relazioni perché collegamenti più numerosi facilitano la comunicazione di nuove idee tra I membri del network. Tutti interloquiscono tra loro e chiunque abbia informazioni potenzialmente utili non trova ostacoli a comunicare con gli altri. Le posizioni di hub centrale del network identificano quelle organizzazioni che hanno la responsabilità di connettere tra loro I diversi membri della rete. Queste organizzazioni sono quelle che hanno maggiore potere all’ interno del network. Il potere degli hub deriva dal fatto che gli altri membri della rete devono ricorrere a loro per entrare in relazione con gli altri partecipanti al network. Inoltre, le organizzazioni che assumono posizioni centrali sono potenzialmente più innovative perché possono raccogliere direttamente I contributi di idee e proposte da parte di tutti I partecipanti al network, avendo occasione di conoscere ciò che accade in determinate aree della rete prima degli altri. Le posizioni intermedie dei broker identificano quelle organizzazioni che connettono vari gruppi di organizzazioni, altrimenti separati tra loro. Le organizzazioni che assumono posizioni intermedie sono anche esse connotate da un maggiore potenziale innovativo. Il vantaggio innovativo della posizione dei broker dipende dalla loro capacità di mettere in relazione le informazioni di maggior valore derivate da un gruppo di organizzazioni con quelle degli altri gruppi. Grazie al ruolo che rivestono nel collegare fra loro due gruppi, essi possono trarre vantaggio dalla combinazione di queste informazioni prima di chiunque altro. La Figura 2.5 fornisce la rappresentazione del sociogramma di due reti organizzative, A e B. Questi network, se considerati unitamente, formano un campo organizzativo condiviso, sebbene al suo interno si possano individuare due gruppi relativamente distinti. Dal momento che connettono tra loro due gruppi di organizzazioni, A e B possono essere considerate entrambe in posizione di broker. L’impresa A occupa peraltro una posizione centrale nel suo network più diretto, collegandosi ad altre sette organizzazioni, compresa B. Anche l’organizzazione B si trova nella posizione centrale di hub, nonostante sia direttamente collegata soltanto a cinque imprese. Per avere rapporti con D però, deve passare attraverso il collegamento con C. Poiché B occupa una posizione meno centrale, il sociogramma suggerisce che esso sia probabilmente caratterizzato da minore potere C capacità innovativa nei confronti del Suo network rispetto a quanto accade per A. D’ altra parte e probabile che B per la sua posizione centrale e allo stesso tempo intermedia, abbia più potere e capacità innovativa rispetto a C. Inoltre, nonostante B abbia meno potere e capacità innovativa nei confronti del suo gruppo di appartenenza, comparativamente ad A. e altresì probabile che l’efficacia complessiva del gruppo di B si dimostri superiore rispetto C quella del gruppo di A. Il network organizzativo di B infatti più denso, con un numero maggiore di interconnessioni tra 1 sin-goli membri. Ciascuno di essi ha infatti almeno due o tre connessioni. La densità di queste indica una maggiore attitudine a diffondere rapidamente le idee tra I partecipanti al network risolvendo in tal modo I problemi dovuti al fatto di rapportarsi sempre, necessariamente, con l’organizzazione in posizione centrale. In considerazione di ciò, l’organizzazione B potrebbe avere, individualmente, una posizione di vantaggio relativamente minore nei confronti del proprio gruppo rispetto ad A, mentre invece il network di B potrebbe generare, complessivamente, performance migliori. I sociogrammi possono essere disegnati per individuare le persone o le organizzazioni “chiave” di un network: spesso, infatti, sono le persone a collegare tra loro diverse organizzazioni. Le reti personali sono particolarmente importanti per molte società, si pensi ad esempio alla rete degli ex consulenti della società McKinsey & Co., oppure alle reti costituite tra gli amministratori di diverse società, o ancora ai network di relazioni interpersonali, denominate guanxi, che costituiscono la trama delle relazioni economiche e sociali in Cina. I Box 2.2 descrive il network di relazioni, sviluppate durante il servizio militare, che lega tra loro molti imprenditori israeliani. I punto cruciale quando si analizzano le reti sociali e quello di capire il modo in cui le posizioni centrali, ruoli degli intermediari e la densità della rete possono influenzare il potere. Il potenziale innovativo e l’efficacia complessiva di una particolare organizzazione. Alcuni campi organizzativi possono essere descritti come un ‘circolo esclusivo’’. Si parla di circoli esclusivi quando la grande maggioranza dei partecipanti a un network è strettamente connessa, essendoci diretto collegamento tra loro (come nella relazione tra C e B nella Figura 2.5) o colmabile, al massimo, con due o tre step (come nella relazione tra D e B). I circoli esclusivi, grazie alla densità che li caratterizza, offrono ai propri membri un senso di protezione e di efficacia. Tuttavia per le organizzazioni esterne alla rete (come ad esempio le imprese straniere) potrebbe non essere facile riuscire a penetrare nei circoli esclusivi. In questi casi sarà infatti necessario l’aiuto di qualche insider. I circoli esclusivi si sviluppa no più frequentemente dove le attività economiche sono geograficamente concentrate e dove la classe dirigente condivide lo stesso background. In Francia, per esempio, la classe dirigente e spesso caratterizzata dal fatto di vivere negli stessi quartieri esclusivi di Parigi e di avere studiato nelle stesse prestigiose istituzioni formative, le così dette Grandes Ecoles. Un importante aspetto dell’analisi sociale è pertanto rappresentato dal grado di diffusione di circoli esclusivi nel macro-ambiente. Tecnologia Altri importanti elementi del macro-ambiente sono le tecnologie, come internet, le nanotecnologie o I nuovi materiali, il cui impatto si diffonde ben oltre I singoli settori produttivi. Come nel caso dello streaming su internet, le nuove tecnologie possono offrire opportunità per alcune imprese (come Spotify e YouTube), ma, allo stesso tempo, rappresentare una sfida per altre (come le tradizionali società nel settore musicale e in quello delle trasmissioni radiotelevisive). Il Capitolo 10 approfondirà, con maggiore dettaglio, le specifiche strategie aziendali per l’innovazione e lo sviluppo delle nuove tecnologie. Per adesso è sufficiente esaminare l’impatto della tecnologia, a livello del macro-ambiente, per identificare le aree di attività potenzialmente più innovative. Possiamo considerare cinque indicatori principali per analizzare le attività innovative. Budget per attività di Ricerca & Sviluppo. Le imprese, i settori e i paesi più innovativi possono essere identificati considerando l’entità delle spese in attività di ricerca, riportate generalmente nelle relazioni ai bilanci annuali delle società e nelle statistiche governative Attività brevettuale. Le imprese che brevettano nuovi prodotti e innovazioni di processo possono essere individuate nei registri nazionali dei brevetti, il più importante dei quali è lo United States Patents and Trademarks Office. Analisi delle citazioni. L’impatto potenziale sullo sviluppo tecnologico dei brevetti e degli articoli pubblicati sulle riviste scientifiche può essere misurato in base alla quantità di citazioni ottenute in altri documenti o pubblicazioni. Questi dati si possono trovare, per esempio, su Google Scholar. Comunicazioni su nuovi prodotti. Le imprese tendono a veicolare con comunicati stampa e altri media simili, notizie e aggiornamenti sui progetti di nuovi prodotti. Copertura mediatica. Gli esperti del settore e I media seguono e diffondono notizie e approfondimenti sulle tecnologie più innovative e sui maggiori ostacoli incontrati nel loro sviluppo, così come fanno anche I diversi social media. Anche se ci sono alcune differenze significative tra imprese, settori produttivi e paesi, in relazione al modo in cui questi indicatori riescono a rappresentare la loro attività innovativa, essi possono essere comunque utilizzati per identificare le aree a più rapido cambiamento tecnologico e nel localizzare I centri di eccellenza tecnologica. Per esempio, un’ analisi sul grafene (un nuovo materiale costituito da uno strato monoatomico di atomi di carbonio che risulta robusto e allo stesso tempo molto flessibile), rivela che il numero annuo degli articoli scientifici pubblicati sul tema è quadruplicato tra il 2010 e il 2014. Ciò lascia presumere che il grafene acquisirà probabilmente nel tempo sempre maggiore importanza. Tuttavia non è chiaro, in questo caso, chi detenga la leadership tecnologica. L’Europa Occidentale presenta infatti il 34% degli articoli scientifici, ma appena il 9% dei brevetti. La Cina, invece, registra il 40% dei brevetti mentre 1’impresa che ha il più alto numero di brevetti è la sudcoreana Samsung. Le prevalenti aree di applicazione dei brevetti sul grafene sono l’elettronica e I materiali compositi. Molte imprese pubblicano anche programmi di sviluppo tecnologico per annunciare le traiettorie del progresso tecnologico nei settori di appartenenza. I piani di sviluppo tecnologico proiettano nel futuro le esigenze di prodotti e servizi diversi, individuano le tecnologie alternative per soddisfare queste richieste, selezionano le alternative più promettenti per giungere infine a presentare una coerente sequenza temporale dei necessari sviluppi tecnologici. La Figura 2.6 fornisce un piano di sviluppo tecnologico semplificato per l’applicazione del grafene nell’elettronica, sia per quanto riguarda il comparto dei componenti, che per quello dei circuiti e dei sistemi elettronici. Il piano d’azione indica che I dispositivi in grafene per I test su uomini e animali verranno iniziati nel 2018, mentre I dispositivi farmaceutici per I test diagnostici e I sensori ultra-sensibili saranno sviluppati intorno al 2020. Questo tipo di piano d’azione ha implicazioni che vanno ben al di là del settore elettronico, interessando anche il settore farmaceutico e qualsiasi altra attività in cui sia importante rilevare le caratteristiche dei prodotti, dal commercio al dettaglio alla logistica. Ecologia AIl’interno del modello di analisi PESTEL, si collocano anche le questioni ecologiche del macro-ambiente e in particolare quelle verso le quali si è orientata una crescente sensibilità “green”, come l’inquinamento, lo spreco e il cambiamento climatico. Le regolamentazioni ambientali possono imporre costi addizionali legati, per esempio, ai controlli sull’inquinamento, ma possono anche diventare fonte di opportunità, come nel caso dei nuovi business che nascono intorno al riciclo dei telefoni cellulari. Quando analizz