Fiche de Stratégie d'Entreprise PDF

COURS 1: LE CONCEPT DE STRATÉGIE D’ENTREPRISE L’INFLUENCE DES STRATÉGIES MILITAIRES SUR LES ÉCOLES DE PENSÉES STRATÉGIQUES Sun Tzu : « L’art de la guerre » (400 ans avant J.C.) L’avantage du premier entrant = first mover advantage = bâti la notoriété + à la rentabilité pour être +...

COURS 1: LE CONCEPT DE STRATÉGIE D’ENTREPRISE L’INFLUENCE DES STRATÉGIES MILITAIRES SUR LES ÉCOLES DE PENSÉES STRATÉGIQUES Sun Tzu : « L’art de la guerre » (400 ans avant J.C.) L’avantage du premier entrant = first mover advantage = bâti la notoriété + à la rentabilité pour être + performant que les autres sur le marché. Pas de cadre préétabli. Quelle stratégie prendre lorsque des conditions imprévues arrivent? Il faut s’adapter aux circonstances (dev technologique…). Carl von Clausewitz : « De la guerre » (publié en 1832) L’objectif doit être absolument défini, décisif, accessible. Pour les salariés, les clients, fournisseurs, autorités locales. Qd on lance 1 nv produit, il faut le lancer fort dans les marchés qui feront mal aux concurrents. Les plans = doivent etre clairs, concis pour réduire les malentendus/confusions. Il est important de construire une strat adaptées aux forces et batailles de la concu (Ex: Bataille d’Azincourt, de Waterloo). POUR UNE BONNE STRATÉGIE D’ENTREPRISE, IL FAUT: formuler des objectifs de champs d’act° et de programmes détaillés de mise en œuvre peut d’idées MAIS organisées dans un schéma logique + simple prévoir l’imprévisible + l’inconnu + construire 1 posit°pour en minimiser les aléas. maintenir la cohérence de l’ensemble des organisat° = séquençage (R&D, marketing, dev produits…) EN QUELQUES MOTS = OBJECTIFS CLAIRS / MAINTIEN DE L’INITIATIVE / FLEXIBILITÉ / COORDINATION / SURPRISE / SÉCURITÉ. Tactique = manœuvre pour gagner les batailles. La stratégie cherche à gagner la guerre. (à ne pas confondre) UN BON STRATÈGE D’E EST AVANT TOUT UN BON STRATÈGE Des points à garder en tête: On peut parfois perdre, sacrifier des filiales, des business. Faut regarder les données/résultats = rentabilité, capacité de l’E à la prolonger (durabilité) On a pas tout le temps toutes les données sur le marché, les clients etc… mais décisions à prendre Les stratégies de suiveurs, copies = fonctionnent pas. Il faut choisir la DIFFÉRENCIATION. Les stratégies mécanique = fonctionnent pas. Il faut une capacité à réfléchir. MAIS → l’instinct , l'imagination et la sensibilité AUSSI.  Il faut TOUT LE TEMPS prendre des risques. HSTOIRE DE L’ÉVOLUTION DE LA STRAT D’E 1950-1960 = Budget annuel ○ Compte de résultat ○ Investissements ○ Cash Flow 1960-1970 = Planification éco et fin mais pour l’avenir ○ Projection économique et financière à 3-5 ans 1970-1980 = Les débuts de la strat d’E ○ Analyse sectorielle et positionnement concurrentiel 1980-2000 = L’avantage concurrentiel ○ Analyse de la chaîne de valeur ○ Maximisation de la création de valeur ○ Refocalisation, sous-traitance, réduction des coûts Depuis 2000 = L’adaptation aux incertitudes ○ S’adapter et exploiter la révolut* technologique ○ Rechercher l’innovat° stratégique ○ Devenir flexible ○ Alliances stratégiques (on peut pas tt faire. Ex: Canal+ + s’allie avec Netflix) ○ Responsabilité sociale et environnementale (plus seulement faire de la valeur) L’ÉVOLUTION DES OBJECTIFS DE LA THÉORIE Des années 70 à 2008 = Milton Friedman → La stratégie d’une E a pour objectif sa rentabilité / création de valeur pour l’actionnaire, reposant sur un avantage concurrentiel défendable. Depuis 2008 = Bill Gates → Strat d’E mais “in a sustainable way”. Déclarat° de la Business Roundtable qui instaure 5 objectifs pour les E: Offrir de la valeur aux clients (bon rapport qualité/prix/usage…) Investir dans ses salariés (recruter, former, faire évoluer) Dealer équitablement et justement avec les fournisseurs Supporter les communautés avec lesquelles on taff Générer de la valeur LT pour les actionnaires LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE = DÉFINITION Définition: la stratégie de l’entreprise est l’ensemble des engagements à long terme pris pour atteindre des objectifs explicites face aux concurrents. Mintzberg 5P model: Plan = définir les objectifs Ploy = tactiques et tips pour tromper l’adversaire Pattern = regarder ce qui a été fait/est fait et a fonctionné pour refaire Position = sur le marché (SWOT) Perspective = comprendre la culture, les compétences de l’E. COMMENT CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE D’ENTREPRISE COMPRENDRE (très finement) ttes les variables de son environnement. Ex: le marché / clients / fournisseurs / technologie / concurrents. Variables: FACTUELLES, COMPLÈTES (PAS EXCLURE LES REMISES EN CAUSES). DÉFINIR une vision (objectif, offre, valeur…) ambitieuse, cohérente, simple... et juste. ETRE démarche participative pour connaître les clients, remettre en cause, donner de nvlles idées. ETRE une démarche itérative/ systématique (avec rigueur + créativité). DÉFINIR précisément les politiques (produits, commerciales, marketing, RH, communication) + les moyens et plans d’act°. La strat d’E doit être le lien entre l’E (objectifs, valeurs, ressources) et le marché (clients, concu présents + à venir). MATRICE SWOT = diagnostic interne et externe des forces, faiblesses, menaces, opportunités qui entourent l’entreprise. MAIS → les facteurs clés de succès d’une strat d’E repose sur la maîtrise de trois variables: Avantage concurrentiel (comment je maitrise le cout/prix) // Valeur pour le client // Efficacité opérationnelle UN CADRE CONCEPTUEL EST-IL NECESSAIRE EN STRATÉGIE D’ENTREPRISE? Le cadre conceptuel en strat d’E = nécessaire car il aide à RÉFLÉCHIR (faire des hypothèses sur le jeu économique et concurrentiel, analyser les problèmes). Ce n’est pas une collect° de réponses toutes faites. C’est aussi un outil de communication. LES GRANDS OUTILS DU CADRE CONCEPTUEL DU SUCCÈS D’UNE ENTREPRISE Les dynamiques sectorielles L’avantage concurrentiel et la part de marché Les stratégies de coûts Les stratégie de différenciation Les stratégies de segmentation Les stratégie de rupture = how on s'adapte à des changements brutaux Les stratégie de portefeuille = comment on gère des multiproduits Les stratégies de croissance L’innovation stratégique QUELS SONT LES ÉVÈNEMENTS POUVANT DÉCLENCHER UNE RÉFLEXION STRATÉGIQUE, EN PROFONDEUR ? Nvlles évolut° de l’environnement externe = subsititu° produits, technologie, comportement des concu Dégradation persistante des résultats On va faire un choix qui engage 1 G partie des ressources fin + humaine de l’E Problèmes d’optimisation Accord de l’E pour relancer une réflexion stratégique. BUT: élaborat° d’un plan à MLT. LES PRINCIPALES QUESTIONS À VOUS POSER POUR RÉFLÈCHIR À L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE D’UNE ENTREPRISE Définir le marché = Produit, Client, VA, Aire géographique, Distribution, Volume, Valeur unitaire, Valeur globale. Analyser les dynamiques = Croissance du marché, Cycle de vie du marché, Mutation technologique, Segmentation, Évolution des modèles de distribution, Évolution des attentes, Anticipation des ruptures, Identification des chocs, Risques, Opportunités. Identifier les forces en présence = Clients et rapport de force, Fournisseurs et rapport de force, Barrières à l’entrée et à la sortie, Risque de substitution, Concurrents, Nature de la concurrence Evaluer la position stratégique de l’entreprise = Position sur le marché, Actifs stratégiques (R & D, Marketing, RH…), Rentabilité et pérennité CAS SIMPLE D’ANALYSE STRATÉGIQUE Les laits alimentaires pour bébés en France: Wyeth = LARGEMENT DOMINÉ EN PHARMACIE + absent en GSA Danone + Nestlé = leaders sur l’ ensemble des produits infantiles (pharma + GSA) Ouverture des GSA à la vente des laits infantiles joint venture entre Candia et Wyeth = les 1er à introduire les laits infantiles en GSA Quoi analyser: que veut le client, les concurrents, existent-ils des analogies sur le marché français/international?  COURS 2: L’ANALYSE SECTORIELLE LA RENTABILITÉ SUR CAPITAUX PROPRES VARIE PAR SECTEUR / E… Rappel = renta fin = Résultat/CP Des différences de rentabilité peuvent être observées : Entre industries (tabac vs aérien) Entre entreprises d'une même industrie (Produits pharmaceutiques: Johnson Johnson vs Sanofi) Entre divisions d'une même entreprise Ces différences peuvent provenir : D'une meilleure efficacité opérationnelle, d'une meilleure gestion, stratégie… De raisons structurelles liées à ○ La nature de l'industrie ○ La position relative de l'entreprise dans l'industrie Ces raisons structurelles sont liées à l'existence d’une dynamique spécifique à l’entrée OU à un avantage concurrentiel LES ÉTAPES DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE Analyse sectorielle = on examine l’environnement, au travers De ses caractéristiques microéconomiques fondamentales (les economics) Des évolutions et des discontinuités prévisibles de l’industrie Du rapport de force entre tous les acteurs Analyse de l’entreprise = Analyser les possibilités d'adaptation de l’entreprise à cette structure : Positionnement et compétences Forces et faiblesses par rapport aux concurrents Risques et opportunités Degrés de liberté/ ressources = ANALYSER LE STRUCTUREL ET LE PARTICULIER LES GRANDS MODÈLES D’ANALYSE SECTORIELLE L'analyse structurelle : les 5 forces de Porter ou modèle de Porter La théorie des jeux L’analyse des facteurs clés du succès L’analyse des stratégies concurrentielles L’analyse dynamique : Structure / Conduite / Performance (McKinsey) LES 5 FORCES DE PORTER Menace de nouveaux entrants. Si les “barrières à l’entrée” = faibles ALORS la rivalité concu = HAUTE.  ○ frais fixes élevés, imp des besoins d’investissement, avantage de coût (brevets), coût de transfert élevés, représailles, politiques réglementaires Pouvoir de négociation des clients ○ BUT: éviter d’avoir des Clients puissants (s’ils sont peu, la qualité du produit importe peu ou s’ils sont peu différenciés, menaces d’intégration amont) Pouvoir de négociation des fournisseurs ○ BUT: éviter d’avoir des Fournisseurs puissants (s’ils sont peu, si notre industrie représente une faible proportion de leur ventes, si le coût de transfert est élevé, le produit qu’il fournit n’est pas substituable, ils menacent d’intégration aval (nike town, E commerce) Rivalité entre les E existantes ○ Le degré de concurrence existant au sein de l'industrie détermine la rentabilité (niveau de prix, investissements) Équilibre favorisé: marché en croissance, si y a 1 ou 2 leaders (market maker), différenciation possible, produits stockables, groupes côtés, barrières à la sortie faibles Concurrence favorisé: marché mur, plusieurs acteurs, pas de différenciation, produits périssables, coûts fixes élevés, petites sociétés, barrières à la sortie élevées Menace des produits ou services substituables (qui offriraient une meilleur valeur) ○ Déterminants: Coût/Performance, nvlles tech, facilité d’tilisat°, moyen de distribut° Ex: marché du champagne Menace de nouveaux entrants OK = fortes barrières à l’entrée Menace de produits de substitution MOY = concurrence d’autres vins pouvoir de négo fournisseurs FORT = vignerons chers Pouvoir de la distribution et des consommateurs MOY = indépendant de la distribution Intensité de la concurrence OK = marché en croissance Conclusion → 5 FORCES DE PORTER permet de réflechir et analyser des 5 forces clés modèle descriptif intégrant une vision étendue du secteur thèse : la structure détermine la performance LA THÉORIE DES JEUX PERMET DE MIEUX APPRÉHENDER LA NATURE DE L’INTENSITÉ CONCURRENTIELLE - Le dilemme du prisonnier Vaut mieux ne pas parler En ayant pas toutes les informations nécessaires, on peut parfois faire des choix économiquement rationnel Théorie des signaux = envoyer des messages pour que l'autre fasse pareil La théorie des jeux = utile pour minimiser la rivalité concurrentielle ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCES - GRANT Analyse de la demande = Qui sont mes clients ? Que veulent-ils ?  Analyse de l’offre = Quels sont facteurs clés de succès des concurrents? Quels sont les avantages de coûts/prix? Quel est le degré d’intensité concurrentielle ? Comment obtenir un avantage concurrentiel dans ce secteur ? ANALYSE DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES = regarder ce que font les concurrents. Ex: E commerce → Amazon Quelle est la stratégie de ce concurrent ? Quels sont ses objectifs/performances/évolutions? Quelles sont les perspectives pour l’industrie et pour lui-même? Quelles sont les ressources et compétences? Ex: forces, faiblesses, structures de coûts (ou ils gagnent/perdent de l’argent), compétences LE MODELE SCP (STRCUTURE - CONDUITE - PERFORMANCE) PERMET DE FORMALISER L’ ÉVOLUTION D’UN SECTEUR CONFRONTÉ À UN CHOC EXTERNE - McKinsey Peut y avoir des chocs EXTERNES: ○ Modif réglementaires (lois commerce, sectorielles, environnement, douanières…) ○ Ruptures/innovat° technologique (nvx produits, process…) ○ Globalisation ○ Changement goûts, way of life ○ Catastrophes diverses (covid, guerres…) 1. Analyser comment ces chocs vont changer la structure de l’industrie (les M question que Grant et Porter). 2. Analyser comment ça va modifier la CONDUITE des entreprises. ○ Répercussions sur le Marketing / la R&D / Production/Intégration/Amélioration Opérationnelle 3. Analyser les changements de performances FINANCIÈRES (création de valeur, perf financières…) cycle vertueux → on regarde ce que les changements de perf fin engendre sur ls conduites, la structure modèle intégrant Porter + moins élégant + micro économique permet de réfléchir aux chocs EXTERNES / ÉLÉMENTS DE RUPTURE D’UN MARCHÉ thèse: le comportement des acteurs détermine la perf EXEMPLE DE LA POSTE ET DE LA MUSIQUE monopole / croissance / pas de concurrents / 1 seul choix pour les clients, MAIS impacts chocs ext: ○ DÉRÉGLEMENTATION + NTIC (fax) DONC → changement ds la structure (prix devient imp, moins de lettres), les conduites (réduct° coûts), et les perf (pertes). produits non substituables / croissance / faibles pouv de négo clients, fournisseurs MAIS choc ext: ○ numérisation des fichiers musicaux / MP3 / streaming donc changement ds la structure (peut télécharger, dématérialiser), les conduites (polit tarifaire élevée inadaptée) et les perf (pertes + recherche de nvx business model).  COURS 3: L’AVANTAGE CONCURRENTIEL = la capacité pour une E a construire en même temps des avantages: de coûts = coût unitaire les + bas possible de prix = prix unitaire les + haut possible LES SOURCES D’AVANTAGE CONCURRENTIEL Avantages de coût: expérience / effet d’échelle / volume global (+ on produit - ca coute) / technologie / conception / localisation (coûts de facteurs, fiscalité) Avantages de prix: marque (pret a payer cher) / notoriété du produit / meilleur service / qualité perçue supérieure / caractéristiques uniques du produit L’EFFET D’EXPÉRIENCE Théorie: à chaque doublement de production cumulée, on gagne entre 10 et 30 % de gain d’efficacité (les coûts baissent de 10 à 30 %). Ex: des cellules d’avions = les heures de main d'œuvre qui baissent. Expérience cumulée = volume total cumulé du produit depuis la production de la première unité de celui-ci. Ex: le coût de 1 gigabyte dans un disque dur en 1984 = $80.000 VS $6 en 2001 (= baisse de 50 % pour chaque doublement). L’EFFET D’EXPÉRIENCE: Les causes Apprentissage = perfectionnement des gestes/compétences Économie d’échelle = frais fixes (+ les frais fixes sont G + les volumes produits les écrasent DONC baisse le coût unitaire) Innovation = évolution des processus de fabricat° / technologique L’EFFET D’EXPÉRIENCE: Les conséquences Les coûts baissent d’un pourcentage constant (10 % à 30 %) à chaque doublement d’expérience cumulée. Dans une activité économique correctement définie, l’E qui aura les coûts les + bas sera celle qui aura l’expérience cumulée la + G. Coûts relatifs face aux concurrent: prix unitaire / % d’effet d’expérience QUELQUES CONSÉQUENCES DE LA COURBE D’EXPÉRIENCE On sait que les coûts diminuent en fonction de la product° cumulée → on s'intéresse à la gestion des coûts. Les coûts décroissent + vite si = partagés entre plsrs produits. Coût unitaire = inversement proportionnel à la part de marché = + coûts unitaires sont faibles + la PDM = forte = expérience cumulée forte. Tout ça = que si la base d’expérience = spécifique (process, brevets, tech = pas partagés)  Plus les E ont un taux de croissance élevé + la décroissance des coûts = rapide. Niveau d’endettement = moins risqué chez les E avec des G PDM. Pour améliorer l’expérience accumulée = on utilise soit la croissance interne ou externe EFFET D’ ÉCHELLE Coût variable → quelque soit le volume, son coût unitaire ne baisse pas Coût Fixe → chaque doublement = coût divisé par 2 DONC → + on est dans une industrie ou y a des coûts fixe, plus il faut de l’expérience accumulé/de la part de marché donc du VOLUME. EFFET D’EXPÉRIENCE ET DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE Si les parts de marché ne changent pas, les positions de coût relatives ne changent pas. Si les E croissent à la même vitesse ALORS leur coût unitaire baisse mais l’ÉCART de coût ne change pas. Un concurrent qui augmente sa part de marché + vite que les autres a la possibilité de réduire ses coûts plus rapidement. DONC la croissance/PDM = facteur d’amélioration des positions de coût/prix qui constituent l’avantage concurrentiel. DONC la rentabilité de chaque concurrent dépend de sa PDM. (+ elle est G = coût unitaire plus faible et prix unitaire plus fort). L’ANALYSE DE L’AVANTAGE DE COÛTS = DE LA CHAINE DE VALEUR (VALUE CHAIN ANALYSIS) Analyse par Porter = quelles sont les questions à se poser sur la structure d’une E pour savoir si elle arrive à générer un avantage concurrentiel. 5 étapes clés: ○ Identifier les fonctions clés d’une E (value chain) ○ Allouer les coûts à chacune des fonctions clés (R&D, Matériaux…) ○ Identifier les facteurs clés de succès = permettent d'améliorer la position de coût/prix (prix d’achat matériaux, volume, localisat°). Pour chaque poste des couts, on mesure la partie variable/fixe pour voir l’évolut° en fonct° de l’augmentat° de volume. ○ Identifier les liens entre les fonctions / les postes de coût / les différents produits (on peut mettre en lien certaines fonctions = avoir le même moteur pour diff pdts) ○ Construire des recommandations pour l’optimisation des coûts (Ex:alliances entre E parfois) L’AVANTAGE DE PRIX Un avantage de prix se construit raison d’une: image de marque (créée grâce au montant publicitaire investit) qualité perçue autres axes de différenciation: packaging, distribution… meilleure prestation de service (pr les métiers de service) Réalisation de prix = prix unitaire de vente - publicité unitaire de vente NB: plus le CA augmente + le résultat d’exploitation augmente STRUCTURE DE COÛTS COMPARÉE EN DISTRIBUTION SPECIALISÉE Pour savoir pq Décathlon à un meilleur résultat d’exploitation, on regarde la structure de cout et on compare. Des facteurs peuvent aussi expliquer: Décathlon marque distributeur = marge brute + élevée que Go Sport Taille/localisation/superficie des magasins MAIS, c’est bien d’avoir un avantage de coût, mais il faut aussi raisonner avec l'avantage de prix = on regarde la structure de coût au m2 = le CA par m2 IL FAUT REGARDER LA PART DE MARCHÉ EN FONCTION DE LA CONCU: Part de marché si on est leader: notre part de marché / celle du n°2 Part de marché si on est pas leader: notre part de marché / celle du leader CONCLUSION: L’AVANTAGE CONCURRENTIEL Pour permettre une forte rentabilité, stable et durable, l’avantage concurrentiel acquis doit être : significatif, défendable, et durable (Ex: Bières de luxe pas rentable) La recherche + défense d’1 avantage concu = principal OBJECTIF des strat d’E.  COURS 4: LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE / LES UNIVERS CONCURRENTIELS POURQUOI LA SEGMENTATION MARKETING EST- ELLE INSUFFISANTE POUR LA STRATÉGIE ? Caractéristiques économiques d’1 activité = déterminées par: les clients, fournisseurs, la distribution, la technologie de production, l’innovation, la chaîne de valeur. MAIS → la segmentation MARKETING ne prend en compte que les CLIENTS. Les coûts partagés déterminent les segments stratégiques et NON PAS les caractéristiques du marché et la segmentation des clients DÉFINIR UN SEGMENT STRATÉGIQUE Segmenter en stratégie, c’est déterminer des barrières : d’où proviennent-elles ○ production ? ○ distribution ? ○ prix ? quelle est leur nature ○ coût ou prix ○ bases d’expérience spécifiques ou partagées, quelle est leur importance dans la structure de coût globale ○ élevées ○ faciles à franchir. SEGMENTATION STRATÉGIQUE Trois étapes 1ère étape : analyser la structure des coûts par stade. On regarde les coûts directs/indirects/divers. 2e étape : identifier les coûts qui peuvent être partagés et les coûts spécifiques: ○ Production: Procédés différents et des équipements différents / Même équipement mais produits incompatibles / Même équipement, partage entre produit possible mais non économique / Partage de l’équipement ○ Distribution: Organisations différentes (libre-service, domicile, grossiste, détail) / Organisations semblables MAIS forces de vente différentes (acheteurs différents, qualification des vendeurs). ○ Image: Marques spécifiques / Marques ombrelles ○ R&D: Partagée ou spécifique par produit (Cosmétique) / Spécifique mais pouvant être déclinée (Informatique et téléphonie) 3e étape : intégrer les sources d’avantage concurrentiel (ce qui peut etre mis en commun) ○ Lorsqu’il y a autant de coûts spécifiques que de coûts partagés, il faut regarder s’il y a des effets d'échelle dans les coûts partagés. coût variable = qlq soit le volume, le coût unitaire baisse pas = 2 segments coût fixe = effet d’échelle = 1 segment car on peut les partager POURQUOI SEGMENTER ? DÉFINIR le champ de bataille  ○ où les règles du jeu sont homogènes DONC possible de mesurer l’avantage / désavantage des différents concurrents, ○ où on peut investir: le concurrent veut satisfaire un segment en particulier peut y construire un avantage économique durable, ○ où l’on peut prendre des décisions d’investissement indépendantes. ILLUSTRATION : LA GUERRE DES PAINS INDUSTRIELS On voit pour Harry’s que les pâtisseries / viennoiseries / pains = même logistique car ce sont des produit frais qui doivent être livrés au MÊME client avec la MÊME vitesse DONC coûts partagés entre les activités = ils peuvent amortir plus grandement les coûts de distribution. = expliquent pourquoi ils ont un meilleur résultat d’exploitation = Harry a aussi misé que sur des produits de marques et non pas sur les produits distributeurs et 1ers prix LES UNIVERS CONCURRENTIELS LES ACTIVITÉS DE VOLUME = activités pour lesquelles + on a VOLUME important + le coût unitaire baisse MAIS différenciation difficile donc pas davantage de prix. Ex: Industrie lourdes comme le ciment, les céréales, la sidéruregie Comment réussir? Investir pour dominer → + on est Gros + on est rentable (on amortit) Maintenir sa part de marché relative si l’on est dominant Si on est pas dominant → sortir du marché Industrie avec de la gestion (perspective/allocation) LONG TERME Bien comprendre les limites de l’activité prévoir le comportement des concurrents LES ACTIVITÉS D’IMPASSE = pas d’avantages de coût qu’on soit petit ou gros + différenciation difficile = absence d’avantage concu. Ex: Production textile (Qu’on est 1 couturières ou 10 000, le coût du jean = le même) La rentabilité est médiocre surtout quand:  arrêt de la croissance les clients ne sont en fait sensibles qu’au prix on continu à exploiter CAR qu’on poursuive l’exploitation ou pas l’écart de coût n’est pas énorme les coûts de sortie sont tellement élevés qu’on continu l’activité nos concurrents ont des ressources nécessaires pour supporter l’activité (subventions, emprunts…) Comment réussir? Identifier tôt qu’on est dans un métier d’impasse concurrentielle Évaluer les alternatives: viser le leadership? jouer le rôle d’outsider? tout liquider? Modifier les coûts de facteurs (main d’oeuvre, énergie…) + des matières premières Inventer des nouveaux process, produits, moderniser Prévoir des évolution vers des activités de volume ou de spécialisation Si on a un portefeuille d’activité → limiter la part des activités IMPASSE ACTIVITÉS FRAGMENTÉES = pas d’avantages de coût qu’on soit petit ou gros MAIS bonne différenciation (avantage prix grâce à la marque, l’image) Ex: Industries de services → Conseil, restauration pas d’économie d’échelle les barrières à l’entrée + fortie = faibles les facteurs opérationnels (qualité des équipes, motivation) et les capacités de réactions + importants que la PDM pleins de manières de se différencier en produits et en clients bcp de concurrents entre et sortent de l’activité bcp de petits concurrents coexistent avec des marges diverses + instables (dépendent de la qualité des équipes) = univers concurrentiel privilégié des START UP Comment réussir? Capitaliser sur les avantages d’être une petite E ○ FLEXIBILITÉ: réactivité sur les évolution de marché, répondre vite et s’adapter à la demande locale Faire attention et contrôler les coûts (car toute la différenciation se fait sur le prix) ○ Faibles frais de structure ○ L’argent de venir de l'entrepreneur (notre argent) Miser sur la productivité des équipes : on se focus sur l’action + motivat° inspirée par l’entrepreneur NB: il faudrait décliner les avantages + la culture des STARTUP aux grandes E ACTIVITÉS DE SPÉCIALISATION = avantage prix/coût = + on est gros + les coûts unitaires baissent et on se différence par l’image Ex: distribution, automobile, téléphone, luxe  Les opportunités = + nombreuses que dans les activités de volume. Le chef d’entreprise doit : DÉFINIR les segments défendables sur une base économique durable (pour pouvoir mettre en commun les + de couts possibles) COMPRENDRE l’impact des évolut° (technologiques, consommateurs...) sur les barrières à l’entrée et à la sortie. Si le produit devient une commodité → IMPASSE ACCEPTER que l’organisat° réagisse de manière non homogène MAITRISER la complexité AVOIR un bon système d’informat° stratégique LES STRATÉGIES DE TRANSFORMATION Les acteurs peuvent essayer de faire évoluer leur univers concurrentiel. Ex: Luxe: avant = fragmentation = petits artisans → qualité → prix → volume peu important maintenant = spécialisation = différenciation → image → dynamique de coût + volume  COURS 5: ORGANISATION ET STRATÉGIE / STRATÉGIE ET STRUCTURE DES E INTERNATIONALES / ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS POUR LES CHEFS D’ENTREPRISE LES PROBLÉMATIQUES D’ORGANISATION ET DE RESSOURCES HUMAINES SONT UNE PRIORITÉ Les pmatiques d’organisations sont majoritairement des pbmatiques de RH. Les points les + imp: Planification (réflexion, vision, suivi stratégique) Organisation + sélection/formation/évolution des personnes clés Gérer + Évaluer L’ORGANISATION SIGNIFIE PLUS QUE L’ORGANIGRAMME - LE MODÈLE DES 7 S DE McKinsey D’abord, il faut analyser ces 3 S avant de penser à toute organisat°: Strategy = “Stratégie” Skills = “Compétences” (distinctives) Shared values = “Valeurs partagées” (quelle est la culture d’E). Les 4 autres S sont plus techniques: Structure = “Organigramme” (division des activités) Staff = “Equipe” (profil, compétences…) Systems = “Systèmes” (d’informat° car on en a besoin pour former, évaluer, promouvoir…) Style = “Style de management” (hiérarchique, participatif…) HARD ELEMENTS = process rigoureux CAR du c’est du concret, de l’analytique, du quantitatif SOFT ELEMENTS = de l’intangible Ex: Mcdo = Stratégie (restaurant commode / qualité régulière / environnement familial / juste prix) Skills (Qualité / Approvisionnement / Emplacements) Shared values (Qualité / Service / Propreté) L’ORGANISATION DANS LA PRATIQUE C’EST: L’organigramme (primaire, secondaire) Les process : qui prend les décisions et comment? L’organigramme transversal: comment on fait travailler les diff services (grp de travail, projet d’équipe…) Il faut des systèmes de contrôles et de support: informat°, évaluat° des performances, primes… → pas forcément des indicateurs financiers (sociaux, environnement…) RH: recrutement, format°, motivation, promot°, valeurs… COMMENT DÉFINIR UNE ORGANISATION ON REGARDE: L’environnement extérieur: concurrence, marché La stratégie: quelle valeur je veux développer pour le clients + quelle différenciat° Mes impératifs opérationnels: structures de coût, product°, approvisionnement, distribut° Compétences requises: besoin de décision, d’informat° de com, interactions fonctionnelles (r&d + marketing…)  L’organisat° actuelle: vision, culture, normes… (les 7 S) + attitude et disposit° au changement On bâtit l’ organisation: équipe, système, politique, culture.. On décide l’évolution de l’organisation: donne un objectif, étapes, process de changements AUGMENTATION + ACCÉLÉRATION DE LA CONCURRENCE = BESOIN D’INNOVATION ET DE DIFFÉRENCIAT° A LA FOIS STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNEL Peu de place pour les stratégies suiveuses: conso de + en + exigeants / changement tech et produit rapide / phénomène de substitut° / déréglementation / globalisation Stratégies nvlles sur nvlls approches: process + rapide / utilise et diffuse + vite l’info / on combine les compétences / alliances. Nvlles approches dépendent des équipes: motivat° / flexibilité / esprit d’équipe / niv de format° DONC → innovation strat et orga = interdépendantes QUELS ÉLÉMENTS PROVOQUENT DES CHANGEMENTS D’ORGANISATION? Internes: nvlle équipe de direct° / perf en baisse / pb de motiv / changement de stratégie Externes: fus° + acquisit° / changement d’actionnaires / modif de marché / press concu LES DIFFÉRENTS ORGANIGRAMMES Organisation fonctionnelle plate = 1 PDG avec 1 directeur G qui s’occupe de tt Organisat° fonctionnelle hiérarchique = Président avec une direction financière, marketing, commerciale (ventes), des opérations (achat..), des services centraux (RH, juridique…) Strategic Business Unit (SBU) = dans chaque unit y a du Marketing, Commercial, Opération, Gestion = permet de mesurer les performances SBU modifié = on met le Commercial à part parce que ça décuple les coûts Organisation matricielle = 1 responsable qui s’occupe de tout mais qui doit rendre des comptes à des directeurs de unit. Les fonctions = centralisées LES NVLLES TENDANCES D’ORGANISATION, ON VEUT DES STRUCTURES plates-flexibles: - de strates + d’autonomie - symétriques : différentes organisat° pour chaque partie du portefeuille d’activité construites autour du client: en fonction des produits, des zones géographiques organisées en fonction de la chaîne de valeur et des compétences clés valorisant le travail d’équipes = multifonctionnelle en mouvement : gest° du changement, organisées pour le futur DOIT ON CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE INTERNATIONALE? Il FAUT regarder la structure des coûts nationaux et internationaux. Est ce que les coûts internationaux sont sensibles aux effets d’échelle? Est ce que des coûts peuvent être partagés/mis en commun? Si oui, alors il y a valeur à s'internationaliser. Ex: Boeing → international → CA dans tout le monde → concentré la R&D et l’assemblage aux É-U → dans chaque pays ils ont des commerciaux MAIS → 90 % des coûts (production + distribution) sont aux É-U. Ex: Carrefour → international → moitié du CA à l’étranger → stratégie d’unit différentes entre les pays → synergie limitée avec l’activité francaise DONC → 90 % des coûts = propres aux pays Ex: Google = moitié/moitié L’AVANTAGE CONCURRENTIEL INTERNATIONAL Pour certaines activités, l’avantage concurrentiel = principalement déterminé par la position mondiale des concurrents ○ La R&D / production peuvent être centralisées dans 1 seul endroit + sont sensibles aux effets d’échelles et d'expérience ○ Les coûts locaux + frais d’approches ( de douanes pour livrer ailleurs) = marginaux Pour certaines activités, l’avantage concurrentiel = principalement déterminé par la position locale ○ Une G partie des coûts de l’activité = locaux et sensibles aux effets d’échelles + d’expérience Pour certaines activités, l’avantage concurrentiel = principalement déterminé par la position locale + mondiale ○ Bcp d’activités = coûts locaux et mondiaux R&D / production = centralisés DONC amortissement les coûts sur la taille mondiale Distribution / commercial = locaux LA MATRICE INTERNATIONALE = est ce que c’est imp d’avoir une position mondiale et une position locale MAIS, les secteurs = en mouvement = on peut vouloir passer de collier de perle a intégrat°. Ex: Ikea. Pour les stratégie d’EXPORTATION: objectif est la dominance par la centralisation des coûts / reconnaître vite la nature internationale de l’act / stratégie de volume mondiale / tenir compte de la dimension internationale quand on produit (dimension usines) / prendre position sur les marchés de taille imp  Pour les stratégie COLLIERS DE PERLE: succès dépend de la position locale / coûts sont sensiblement locaux = organisation décentralisée = management local / BUT = être leader localement / certaines cherchent à s’internationaliser quand le marché est mûr et qu’il atteint une domination déjà locale (saturation). Pour ce faire il faut: investir localement / sélectionner LE concept et LE pays (ou y a des opportunités pas exploitées ou des ressources humaines et financières) / transfer les compétences, concept, savoir faire (pays ou y a peu de concu) / décentraliser / s’adapter à la culture locale. Internationalisat° permet une meilleure diversificat° des risques (réussites ou échec dans un pays = indépendants). Pas hésiter à sortir du pays quand on est pas leader. Pour les stratégies d’INTÉGRATION: succès dépend de la position locale + internationale / les coûts sont à la fois sensibles à la part de marché internationale et locale / BUT: être très présent localement et mondialement (pour écraser la part de coût r&d). Pour ce faire, il faut: avoir un fort volume mondial + une domination locale / export et investissement direct / adopter une organisation de multinationale / structure matricielle fonctionne ici. ⇒ les E de “collier de perles” et “exportation” passent de + en + à “intégration” (Ex: parce que les coûts locaux sont de + en + forts) LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS Toute E multiproduits et/ou multimarchés a : ○ Des opportunités d'investissement ○ Des ressources limitées (financières et humaines) DONC → Objectif de la matrice BCG = aider à allouer les ressources pour maximiser les opportunités MAIS la stratégie optimale dépend de deux variables: ○ La position concurrentielle de l’E (mesurée par la part de marché relative = mesure sa capacité à être rentable par rapport à ses concu) ○ La croissance de l'activité Théorie générale: ○ Production de cash = liée à la PMR = + notre PMR est G + on génère de cashflow ○ Utilisation du cash = liée à la croissance du marché = + le secteur croit + on utilise de cash (par rapport à si le marché était mûr) Poids morts: faible PMR + générat° de cash + croissance de marché (sert à R) / Rentabilité sur capitaux engagés (RCE) faible et Bénéfice instable Vache à lait: forte PMR / forte génération de cash / faible croissance de marché (marché mur) / RCE fort / Bénéfice stable  Dilemmes : Faible PMR / Forte croissance de marché / Faible génération de cash + RCE faible / Bénéfice instable Vedettes : Forte PMR / Forte génération de cash / forte croissance de marché / RCE fort / Bénéfice stable BUT: générer du cash avec les vaches à lait, vendre les poids morts inutiles et réinvestir dans les dilemmes (marché en croissance). ATTENTION: Les questions à se poser: est ce qu’il faut investir? céder? est ce que j’ai trop de cash? pas assez? s’il y a des coûts partagés entre les produits, il ne faut pas vendre les poids morts.  COURS 6: LES POLITIQUES DE CROISSANCE INTERNE ET EXTERNE La croissance = un impératif car: nécessité pour renforcer notre position concurrentielle obligat° vis à vis des marchés financiers (investisseurs, banques = sinon ils donnent pas de thunes) une source de vitalité = création de cercle vertueux dans l’E (culture dynamique, dynamisme financier, qualité équipe, avantage concurrentiel). Tout ça permet: un biais de croissance, opportunités de promot°/recrutement, opportunités d’investissement, force concurrentielle. MAIS, pour que la croissance soit rentable, il faut toujours vérifier qu’on renforce l'avantage concurrentiel sinon = gouffre financier soit cohérent (synergies) sinon = on attire des “raiders” qui revendent les activités UN EXEMPLE DE RÉUSSITE EN PRIVILÉGIANT LA CROISSANCE INTERNE Ex: L’oreal ont toujours eu un biais en faveur de la croissance leur technique = épuiser les possibilités de pénétration du marché. Ex: veulent toujours + de PMR / créer de la valeur client / transfer des produits, des concepts entre pays / transfer des technologies d’un marché à un autre / utilise la vitesse de réaction comme levier de croissance en pratique, ils veulent une posit° de leader = couvrent tous les segments, produits, forme de distribut° (coiffeur, beauté…) + créent de la valeur avec des nvx produits + défendent l’avantage concurrentiel / investissent tjrs en innovat° UN EXEMPLE DE RÉUSSITE EN PRIVILÉGIANT LA CROISSANCE EXTERNE Ex: Fusion Pernod Ricard 6 piliers de croissance: 15 marques stratégiques (G portefeuille produits + ils rachètent les n° 1 des pays)/ Réseau indépendant (les 70 pays dans lequel ils sont → marketing, commerce local) / Market efficace / Décentralisation (holding à Paris ou ils font la strat + structure matricielle avec d’un côté les proprio des marques (qui élaborent la strat mondiale)  et les distributeurs (assurent la promo + vente sur le marché local) / Culture (les valeurs doivent etre partagés → convivialité, esprit entrepreneur…) / Stratégie de premiumisation (qd ils achètent des marques, ils essaient de le premiumiser, même s’ils ont plsrs segments). FROM PPR TO KERING = UN EXEMPLE DE RESTRUCTURATION DU PORTEFEUILLE Sont sortis de la distribution (ont cédé la FNAC etc…) pour faire des acquisitions dans le luxe ○ ils voulaient un groupe internationalisable, des marques mondiales + ou les G de prix ne sont pas importantes + non menacées par le Ecommerce COMMENT CHOISIR ENTRE DEV INTERNE OU EXTERNE? Acquisition: + rapide / apporte des ressources MAIS risque stratégique / financier + il faut des ressources Dev interne: - rapide / pas accès à des ressources / bon degré de contrôle / peu de risques opérationnels POURQUOI LES ÉCHECS? Activité principale = pas assez forte + aucune synergie/point en commun. Manque de cohérence = + difficile si on est une G boîte d’acheter une autre G boite qu’une petite. Différences culturelles (style de management, équipes pas expérimentées, tens° entre actionnaires, trop de chevauchement = mêmes produits etc…) → surtout pour les fus° d’E de même taille Optimisme sur le potentiel du marché Surévaluation des synergies Surenchère à l’achat Difficulté d’intégration NB: Toute procédure d’acquisit° doit partir d’une vis° strat de l’E = Consolidat° (achète des petits acteurs de notre domaine) / Cession / Diversification (acquisitions)