Kierowanie zespołem projektowym PDF

Prezentacja 1: Kompetencje w zarządzaniu projektami i ich certyfikacja 1.Termin „kompetencje” pochodzi od łacińskiego słowa competentia i oznacza: ►​ zgodność, ►​ odpowiedniość, ►​ zakres uprawnień oraz pełnomocnictw. Cytat, który podała do pojęcia kompetencja: D.C. McCllan...

Prezentacja 1: Kompetencje w zarządzaniu projektami i ich certyfikacja 1.Termin „kompetencje” pochodzi od łacińskiego słowa competentia i oznacza: ►​ zgodność, ►​ odpowiedniość, ►​ zakres uprawnień oraz pełnomocnictw. Cytat, który podała do pojęcia kompetencja: D.C. McClland stwierdził, że chociaż inteligencja ma wpływ na ludzkie zachowania, to jednak cechy charakterystyczne danej osoby (np. motywacja, postrzeganie samego siebie), które można zaobserwować w sytuacjach życiowych i zawodowych, decydują w większym stopniu niż inteligencja o tym, czy określone zachowanie danej osoby będzie skuteczne, czy nieskuteczne. Zwrócił on uwagę, że ani testy psychologiczne, ani oceny i świadectwa szkolne nie pozwalają przewidzieć, czy człowiek odniesie sukces zawodowy. 2. Prawo - termin wywodzi się z zakresu prawa administracyjnego i oznacza wydanie pozytywnej lub odmownej decyzji administracyjnej oraz określa zakres spraw podlegający danemu organowi (aspekt formalny), Socjologia - umiejętność zachowywania się w sposób zgodny z kulturowo ukształtowanymi wzorami (aspekt świadomości), Psychologia - stanowią różne dyspozycje umysłowe, które obejmują mechanizmy nabywania, przenoszenia (transferu) i utraty kompetencji (aspekt funkcjonalny), Prakseologia - to cechy podmiotu działania zrelatywizowane do sprawnego wykonywania określonego czynu, spełnienia funkcji w organizacji (aspekt pragmatyczny), Zarządzanie - brak jest jednoznacznej zgody w kwestii znaczenia pojęcia kompetencji; autorzy definiują to pojęcie w ujęciu ogólnym i szczegółowym 3. 4. Kompetencje organizacji Kompetencje mogą być podstawą konkurowania na rynku, gdy charakteryzują się następującymi cechami są (model VRIS Barneya): -​cenne (valuable), -​rzadkie (rare), -​trudne lub niemożliwe do naśladowania przez konkurentów (inimitable), -​trudne lub niemożliwe do zastąpienia innymi ekwiwalentnymi (substytucyjnymi) zasobami (not substitable). 5. Poziom organizacyjny rozpatrywania kompetencji: -​ kompetencje zarządcze (kierownicze), -​ kompetencje pracowników, -​ wiedza, pamięć zbiorowa, etyka, -​ kompetencje przejęte z zewnątrz (licencje na wytwarzanie innowacyjnych produktów, patenty i wzory użytkowe, oprogramowanie komputerowe, wartości niematerialne i prawne, zawarcie umowy franchisingowej), -​ kompetencje w sferze produktów i technologii, -​ kompetencje społeczne związane ze współpracą w otoczeniu zewnętrznym. 6. Rodzaje kompetencji zasięg oddziaływania wykorzystania Osiąganych efektów ​ Korporacyjne (wszystkie stanowiska) ​ Stanowiskowe (specjalistyczne) ​ Bazowe (poznawcze, osobiste, społeczne) ​ Wykonawcze (biznesowe, menedżerskie) ​ Podstawowe (mające zasadnicze znaczenie dla realizacji zadań) ​ Wyróżniające (pozwalające na osiąganie ponadprzeciętnych efektów pracy) Historyczny model kompetencji ​ poznawcze (kognitywne) – podstawą ich jest wiedza, związane są ze zdolnością postrzegania; ​ funkcjonalne – związane z umiejętnościami, zapewniają sprawne wykonywanie zadań na stanowisku, ​ społeczne (osobiste, etyczne) – związane z zachowanie, wartościami, umiejętnością nawiązywania relacji z ludźmi, ​ meta- kompetencje – zdolność do uczenia się i radzenia sobie w nowych, nieznanych sytuacjach Cechy kompetencji 1.Związek z zadaniami ►​ O kompetencji można wnioskować na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań. ►​ Widoczną częścią góry lodowej jest jej wierzchołek, stanowi 1/6 góry. O tym co jest poniżej poziomu morza można jedynie wnioskować. Tam ukryty jest potencjał pracownika. ►​ Stopień opanowania danej kompetencji można określić na podstawie zaobserwowanych rezultatów będących wynikiem podjętych przez pracownika działań i zachowań. 2.Sytuacyjność ►​ Z jednej strony kompetencje są ściśle związane z wykonywanymi zadaniami, a z drugiej strony  mogą być wykorzystane w innych obszarach funkcjonowania pracownika. ►​ Kompetencje są zależne od kontekstu, czyli konkretnych warunków, w których jest realizowane dane zadanie. ►​ Pełna kompetencja oznacza zdolność do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się otoczeniu. 3.Zmienność ►​ Zmienność oznacza rozwój lub utratę, zanik kompetencji (dezaktualizację)- przez to można mówić o potrzebie zarządzania kompetencjami. ►​ Kompetencje podlegają procesowi uczenia się, są dynamiczne, rozwijają się w ramach nabywanego przez pracownika doświadczenia zawodowego. ►​ Tempo tego rozwoju zależy od zmiennych zewnętrznych, dokonujących się w miejscu pracy, gospodarce, życiu osobistym oraz od stosunkowo stałych właściwości pracownika takich, jak cechy jego osobowości, czy poziom inteligencji. Prezentacja 2: Pojęcie i składniki kompetencji (głównie o PMI) ​ Definicja kompetencji: ○​ Pochodzi z łac. competentia: zgodność, odpowiedniość, zakres uprawnień. ○​ Kompetencje to cechy osoby decydujące o efektywności w pracy. ​ Składniki kompetencji: ○​ Wiedza (wiem co), ○​ Umiejętności (wiem jak i potrafię), ○​ Postawy (chcę i jestem gotów). 2. Rodzaje kompetencji ​ Kompetencje organizacyjne (model VRIS): ○​ Cenne, rzadkie, trudne do imitacji, niezastępowalne. ​ Kompetencje pracownicze (A. Pocztowski): ○​ Korporacyjne, stanowiskowe, bazowe, wykonawcze. ​ Model holistyczny (Delamare Le Deist, Winterton): ○​ Kompetencje poznawcze, funkcjonalne, społeczne, meta-kompetencje. 3. Kompetencje kierownika projektu ​ Kluczowe obszary według IPMA: ○​ Perspektywa (strategie, normy, kultura). ○​ Ludzie (przywództwo, komunikacja, zarządzanie sobą). ○​ Praktyka (planowanie, ryzyko, interesariusze). ​ Model PMI: ○​ Kompetencje wiedzy, umiejętności (inicjowanie, realizacja) i osobiste (komunikacja, przewodzenie). 4. Cechy kompetencji ​ Związek z zadaniami – oceniane na podstawie obserwacji. ​ Sytuacyjność – zależne od kontekstu zadania.  ​ Zmienność – kompetencje można rozwijać lub tracić. ​ Mierzalność – stopniowalne, z możliwością oceny (np. behawioralne skale oceny). 5. Certyfikacja kompetencji ​ Firmy certyfikujące: ○​ PMI: CAPM, PMP, PgMP. ○​ IPMA: Poziomy A, B, C, D. ​ Proces certyfikacji IPMA: ○​ Formularz zgłoszeniowy, lista projektów, samoocena. ○​ Etapy: egzamin pisemny, warsztat, raport, wywiad. ​ Cechy certyfikatów PMI, PRINCE2, IPMA-C: ○​ Egzamin, wymagane doświadczenie, recertyfikacja. 6. Korzyści z certyfikacji ​ Dla pracowników: rozpoznawalność, rozwój wiedzy, większa wiarygodność. ​ Dla organizacji: lepsza jakość zarządzania, przewaga konkurencyjna. ​ Dla klientów: pewność wysokiej jakości usług projektowych. 7. Wymagania certyfikacyjne IPMA ​ Poziom A: Dyrektor projektów (5 lat doświadczenia, strategiczne zarządzanie). ​ Poziom B: Starszy kierownik projektu (5 lat w złożonych projektach). ​ Poziom C: Kierownik projektu (3 lata doświadczenia, projekty o mniejszej złożoności). ​ Poziom D: Asystent (podstawowa wiedza, brak wymaganego doświadczenia). 8. Zastosowanie wyznaczników behawioralnych ​ Umożliwiają: ○​ Ocenę kompetencji, samoocenę, precyzyjne określenie oczekiwań. ○​ Tworzenie profili kompetencyjnych dostosowanych do stanowisk. 9. Przykład wyznacznika kompetencji komunikacyjnych ​ Kryteria behawioralne: ○​ Informowanie współpracowników. ○​ Pozyskiwanie informacji zwrotnej. ○​ Dbanie o przepływ informacji. ○​ Inicjowanie usprawnień w komunikacji. ​ Obszar: Perspektywa (5 kompetencji) ○​ Kompetencje związane z interakcją z otoczeniem i przesłankami kierującymi organizacją: ​ Strategia, ​ Nadzór zarządczy, struktury i procesy, ​ Zgodność, normy i przepisy, ​ Układy sił i interesów, ​ Kultura i wartości. ​ Obszar: Ludzie (10 kompetencji) ○​ Kompetencje interpersonalne i osobiste, takie jak: ​ Autorefleksja i zarządzanie sobą, ​ Komunikacja interpersonalna, ​ Relacje i zaangażowanie,  ​ Przywództwo, ​ Praca zespołowa, ​ Zarządzanie konfliktami, ​ Kreatywność i przedsiębiorczość, ​ Negocjacje, ​ Orientacja na wyniki, ​ Spójność wewnętrzna i rzetelność. ​ Obszar: Praktyka (14 kompetencji) ○​ Kompetencje techniczne związane z zarządzaniem projektami: ​ Definiowanie projektu, ​ Zarządzanie wymaganiami, celami i korzyściami, ​ Zarządzanie zakresem projektu, ​ Zarządzanie czasem, ​ Organizacja projektu i komunikacja, ​ Zarządzanie jakością, ​ Zarządzanie finansami, ​ Zarządzanie zasobami, ​ Zamówienia i kontrakty, ​ Planowanie i kontrola, ​ Zarządzanie ryzykiem, ​ Zarządzanie interesariuszami, ​ Zmiana i transformacja, ​ Wybór i optymalizacja. Opis kompetencji ​ Każda kompetencja zawiera: 1.​ Definicję, 2.​ Możliwe działania, 3.​ Tematy objęte elementem (umiejętności, wiedza, postawy), 4.​ Kluczowe kompetencje wymagane na każdym poziomie certyfikacji, 5.​ Elementy powiązane z innymi kompetencjami. Model kompetencji PMI ​ Skupia się na trzech kategoriach kompetencji: 1.​ Umiejętności – inicjowanie, planowanie, realizacja, monitorowanie, zamknięcie projektu. 2.​ Osobiste – komunikacja, przewodzenie, zarządzanie. 3.​ Wiedza – profesjonalizm, zdolności poznawcze, skuteczność. Kompetencje umiejętności (PMI) 1.​ Inicjowanie projektu ○​ Zrozumienie celów organizacji i potrzeb klienta. ○​ Karta projektu, plan zarządzania jakością i ryzykiem, zatwierdzony budżet. 2.​ Planowanie projektu ○​ Harmonogram, budżet, podział ról i obowiązków, plan komunikacji. 3.​ Realizacja projektu ○​ Zarządzanie zakresem, zasobami, jakością, interesariuszami. 4.​ Monitorowanie i kontrola ○​ Zarządzanie ryzykiem, monitorowanie jakości i raportowanie.  5.​ Zamknięcie projektu ○​ Formalne zakończenie, uwolnienie zasobów, ocena interesariuszy. Kompetencje osobiste (PMI) 1.​ Komunikowanie – aktywne słuchanie, dostosowywanie formy przekazu do odbiorcy, zapewnienie jakości informacji. 2.​ Przewodzenie – budowanie relacji, motywowanie zespołu, odpowiedzialność za realizację projektu. 3.​ Zarządzanie – rozwijanie zespołu, rozwiązywanie konfliktów, zorganizowane planowanie. 4.​ Zdolności poznawcze – rozwiązywanie problemów, analiza i dobór narzędzi. 5.​ Skuteczność – elastyczność, asertywność. 6.​ Profesjonalizm – zaangażowanie, uczciwość, zarządzanie różnorodnym zespołem. Behawioralne skale oceny kompetencji ​ Skala od 1 do 5: ○​ 1 – brak kompetencji, ○​ 5 – doskonałe opanowanie i twórcze wykorzystywanie wiedzy i umiejętności. ​ Wyznaczniki behawioralne umożliwiają obserwację i ocenę kompetencji. Przykład kompetencji komunikacyjnej ​ Poziomy oceny: ○​ 1 – przekazuje podstawowe informacje, ○​ 3 – pozyskuje informację zwrotną, przekazuje rzetelne informacje, ○​ 5 – inicjuje usprawnienia procesów komunikacyjnych. Profil kompetencyjny ​ Graficzna prezentacja poziomu kompetencji pracownika: ○​ Porównanie rzeczywistego poziomu kompetencji z pożądanym. 1.​ Związek z zadaniami: ○​ Kompetencje można ocenić na podstawie obserwowalnych zachowań.  ○​ Przykład: Kompetencja negocjacyjna – osoba nazywa interesy stron, zadaje pytania, broni się przed naciskami. ○​ Widoczne zachowania to wierzchołek „góry lodowej” – potencjał ukryty można ocenić pośrednio. 2.​ Sytuacyjność: ○​ Kompetencje zależą od kontekstu, w którym wykonywane jest zadanie. ○​ Pełna kompetencja oznacza zdolność adaptacji do zmiennych warunków. Zmienność kompetencji ​ Kompetencje mogą się rozwijać lub dezaktualizować (tracić na znaczeniu): ○​ Rozwój: Poprzez doświadczenie zawodowe i zmienne zewnętrzne. ○​ Dezaktualizacja: Spowodowana zmianami w technologii, kulturze, organizacji itp. Formy dezaktualizacji kompetencji (P. Kazibudzki) 1.​ Technologiczna – brak wiedzy o nowych technologiach. 2.​ Interpersonalna – brak umiejętności współpracy. 3.​ Kulturowa – sprzeczność wartości pracownika z kulturą organizacji. 4.​ Polityczna – identyfikowanie się z poprzednim zarządem. 5.​ Ekonomiczna – brak wyników zgodnych z celami organizacji. Mierzalność kompetencji ​ Kompetencje można precyzyjnie określić i ocenić: ○​ Behawioralne skale oceny – opisujące konkretne zachowania. ○​ Skala poziomów: 1.​ Brak kompetencji. 2.​ Podstawowy poziom (wymaga nadzoru). 3.​ Dobry poziom (samodzielność). 4.​ Bardzo dobry poziom (możliwość nauczania innych). 5.​ Doskonały poziom (twórcze wykorzystanie i rozwój kompetencji). Wyznaczniki behawioralne ​ Definicja: Konkretne zachowania, działania lub postawy wskazujące na kompetencje. ​ Zastosowanie: ○​ Identyfikują poziom opanowania kompetencji. ○​ Mogą opisywać zarówno kompetencje, jak i niekompetencje. Budowa wyznacznika behawioralnego 1.​ Określenie ocenianej kompetencji. 2.​ Wypisanie 4–10 charakterystycznych zachowań. 3.​ Rozpisanie zachowań na poziomy opanowania (1–5). 4.​ Przygotowanie tabeli (najlepiej na jednej stronie A4). Przykład wyznacznika: Kompetencja komunikacyjna  ​ Definicja: Umiejętność skutecznej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, zachowanie poufności, inicjowanie rozwiązań poprawiających proces komunikacji. ​ Kategorie zachowań: 1.​ Przekazywanie rzetelnych informacji. 2.​ Pozyskiwanie informacji zwrotnej. 3.​ Dbanie o przepływ informacji. 4.​ Udzielanie wskazówek współpracownikom. 5.​ Inicjowanie usprawnień w procesie komunikacyjnym. Poziomy kompetencji komunikacyjnej ​ Poziom 1: Przekazuje podstawowe informacje. ​ Poziom 3: Przekazuje rzetelne informacje, pozyskuje informację zwrotną. ​ Poziom 5: Inicjuje usprawnienia komunikacyjne, działa skutecznie nawet w sytuacjach kryzysowych. Profil kompetencyjny ​ Definicja: Graficzna prezentacja poziomów kompetencji pracownika: ○​ Porównuje rzeczywisty poziom kompetencji z pożądanym. ○​ Wskazuje luki kompetencyjne do uzupełnienia. Korzyści z zastosowania wyznaczników behawioralnych 1.​ Precyzyjne opisy ograniczają subiektywność ocen. 2.​ Możliwość samooceny pracownika. 3.​ Ujednolicenie kryteriów oceny. 4.​ Precyzyjna informacja zwrotna na temat zachowań. 5.​ Motywowanie pracowników do zmiany i rozwoju. 6.​ Określenie pożądanych zachowań w organizacji. SlaKorzyści i zastosowania wyznaczników behawioralnych 1.​ Precyzja oceny: ○​ Ogranicza subiektywność i niejasności przy ocenach. ○​ Zmniejsza tendencję do zawyżania ocen. 2.​ Samoocena: ○​ Pracownik może ocenić swoje kompetencje w sposób obiektywny. 3.​ Ujednolicenie kryteriów: ○​ Ocena według tych samych standardów przez przełożonych, współpracowników i podwładnych. 4.​ Informacja zwrotna: ○​ Precyzyjne wskazanie, jak zachowania są postrzegane i jakie są oczekiwania. 5.​ Edukacja i motywacja: ○​ Wskazanie pożądanych zachowań działa motywująco. 6.​ Rozwój kompetencji: ○​ Ułatwia planowanie szkoleń i ścieżek rozwojowych. Certyfikacja kompetencji  ​ Definicja: ○​ Formalne potwierdzenie poziomu kompetencji w zarządzaniu projektami zgodnie z określonym wzorcem (E. Motzel, H. Knoepfel, P. Wyrozębski 2011). Firmy udzielające certyfikacji 1.​ PMI – Project Management Institute: ○​ Certyfikaty: CAPM, PMP, PgMP. 2.​ IPMA – International Project Management Association: ○​ Certyfikaty: Poziomy A, B, C, D. Certyfikaty PMI ​ Charakterystyka: ○​ Popularne szczególnie w USA. ○​ Niezależne poziomy certyfikacji – kandydat wybiera odpowiedni poziom. ○​ Brak konieczności przechodzenia certyfikacji w kolejności. Poziomy certyfikacji PMI: 1.​ CAPM – Certified Associate in Project Management: ○​ Dla początkujących w zarządzaniu projektami. ○​ Warunki: ​ 1500 godzin pracy w zespołach projektowych lub 23 godziny edukacji formalnej. ​ Egzamin: 150 pytań, czas trwania: 3 godziny. ​ Ważność certyfikatu: 5 lat (można odnowić lub przejść na PMP). 2.​ PMP – Project Management Professional: ○​ Popularny wśród doświadczonych kierowników projektów. ○​ Warunki: ​ 4500 godzin doświadczenia (dla osób z wykształceniem wyższym) lub 7500 godzin (bez wykształcenia wyższego). ​ 35 godzin edukacji w zarządzaniu projektami. ​ Egzamin: 200 pytań, czas trwania: 4 godziny. ​ Ważność certyfikatu: 3 lata (odnowienie wymaga 60 punktów PDU). 3.​ PgMP – Program Management Professional: ○​ Dla zaawansowanych liderów zarządzających wieloma projektami. ○​ Wymagania: ​ Dyplom licencjata, 4-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami i programami. ​ Egzamin: 170 pytań, czas trwania: 4 godziny. ​ Ocena 360° od współpracowników i przełożonych. Certyfikacja IPMA ​ Proces certyfikacji: ○​ Obejmuje 4 poziomy kompetencji (A, B, C, D). ○​ Każdy poziom dostosowany do doświadczenia i odpowiedzialności kandydata. Poziomy certyfikacji IPMA 1.​ Poziom A – Certified Projects Director:  ○​ Wymagania: 5 lat doświadczenia w zarządzaniu portfelami/programami (3 lata na stanowisku kierowniczym). ○​ Kompetencje: ​ Zarządzanie portfelami strategicznymi organizacji, ​ Opracowywanie metod i standardów zarządzania projektami. 2.​ Poziom B – Certified Senior Project Manager: ○​ Wymagania: 5 lat doświadczenia w zarządzaniu projektami (3 lata w złożonych projektach). ○​ Kompetencje: ​ Zarządzanie dużymi zespołami i podprojektami, ​ Kierowanie projektem poprzez liderów podprojektów. 3.​ Poziom C – Certified Project Manager: ○​ Wymagania: 3 lata doświadczenia w zarządzaniu projektami. ○​ Kompetencje: ​ Zarządzanie projektami o ograniczonej złożoności, ​ Samodzielne stosowanie metod zarządzania projektami. 4.​ Poziom D – Certified Project Management Associate: ○​ Wymagania: Wiedza teoretyczna o zarządzaniu projektami. ○​ Kompetencje: ​ Praca jako członek zespołu projektowego, ​ Stosowanie podstawowych metod zarządzania projektami. Elementy procesu certyfikacji IPMA 1.​ Formularz zgłoszeniowy i referencje: ○​ Dane osobowe, życiorys, referencje od dwóch osób. 2.​ Lista projektów: ○​ Szczegółowe informacje o realizowanych projektach. 3.​ Samoocena Egzamin pisemny ​ Test obejmuje: ○​ Pytania zamknięte (test wyboru), ○​ Pytania otwarte (np. analiza karty projektu), ○​ Rozwiązania studiów przypadku. Wywiad i warsztat ​ Wywiad: ○​ Pytania asesorów dotyczące raportu i samooceny kandydata. ​ Warsztat: ○​ Praca w grupach (do 5 osób), tworzenie planów projektów i ich prezentacja. Wymagania kończące proces certyfikacji 1.​ Spełnienie kryteriów dopuszczenia. 2.​ Uzyskanie minimalnej średniej oceny w obszarach kompetencji: ○​ Poziom A: 7. ○​ Poziom B: 6. ○​ Poziom C: 4,5. ○​ Poziom D: 4.  3.​ Spełnienie warunków administracyjnych (np. opłata). Korzyści z certyfikacji ​ Dla pracowników: ○​ Wiarygodność w oczach pracodawców, ○​ Rozwój wiedzy i doświadczenia, ○​ Międzynarodowe uznanie. ​ Dla organizacji: ○​ Lepsza jakość zarządzania projektami, ○​ Skuteczniejsze osiąganie celów. ​ Dla klientów: ○​ Pewność, że usługi opierają się na aktualnej wiedzy. Taksonomia wytycznych kompetencji IPMA (kompetencje behawioralne) ​ Kompetencje behawioralne w zarządzaniu projektami: ○​ Układane według szczegółowych wytycznych IPMA. ○​ Oceniane w ramach procesu certyfikacji i rozwoju kompetencji. Wymagania dotyczące minimalnej oceny w certyfikacji IPMA ​ Minimalne średnie oceny wymagane do uzyskania certyfikatu: ○​ Poziom A: 7. ○​ Poziom B: 6. ○​ Poziom C: 4,5. ○​ Poziom D: 4. ​ Kandydat musi uzyskać minimalne oceny we wszystkich obszarach kompetencji (perspektywa, ludzie, praktyka). Porównanie certyfikatów PMP, PRINCE2 i IPMA-C Cechy IPMA-C PMP PRINCE2 Foundation Wystawca certyfikatu IPMA PMI APMG Egzamin Tak Tak Tak Liczba pytań na Zależna od kraju 200 75 egzaminie Czas trwania Dwuczęściowy 4 godziny 1 godzina egzaminu Doświadczenie 3–5 lat pracy w 36 miesięcy w ciągu Brak wymagań wymagane projektach ostatnich 6 lat Wiek kandydata Minimum 25 lat Brak ograniczeń Brak ograniczeń Recertyfikacja Co 5 lat Co 3 lata Nie jest wymagana Liczba certyfikatów Ponad 20 000 Ponad 300 000 Ponad 200 000 na świecie Podsumowanie korzyści z certyfikacji 1.​ Indywidualne: ○​ Rozwój kompetencji, większe szanse na rynku pracy. ○​ Podniesienie prestiżu zawodowego. 2.​ Organizacyjne: ○​ Lepsza jakość zarządzania projektami. ○​ Budowa kompetentnych zespołów. 3.​ Społeczne: ○​ Zwiększenie profesjonalizmu i standardów w branży zarządzania projektami. Elementy procesu certyfikacji IPMA (grafika podsumowująca) ​ Proces certyfikacji IPMA przedstawiony w formie diagramu obejmuje: ○​ Zgłoszenie i referencje. ○​ Samoocenę. ○​ Egzamin pisemny. ○​ Warsztaty. ○​ Wywiad i ocenę końcową. Zasoby ludzkie projektu Uzyskanie rozpoznawalnego w skali międzynarodowej certyfikatu potwierdzającego kompetencje w zarządzaniu projektami Dostawcy usług Wykazanie kompetencji zawodowych ich pracowników w dziedzinie zarządzania projektami Odbiorcy sług Zwiększenie pewności, że otrzymują ze strony kierownika projektu usługi w dziedzinie zarządzania opierające się na najbardziej aktualnym stanie wiedzy projektami ​ Kompetencje w zarządzaniu projektami odgrywają kluczową rolę w osiąganiu sukcesów zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. ​ Certyfikacja kompetencji: ○​ Potwierdza profesjonalizm. ○​ Stanowi motywację do rozwoju. ○​ Podnosi jakość realizacji projektów. Główne zagadnienia: 1.​ Specyfika zarządzania personelem w projektach. 2.​ Rodzaje zespołów. 3.​ Pojęcie zespołu projektowego. 4.​ Zasady budowy zespołu projektowego. 5.​ Czynniki obniżające efektywność zespołu. 6.​ Dynamika grupy (cykl życia zespołu). 7.​ Role w zespole (model Belbina). Specyfikacja zarządzania personelem Etapy: ​ Przygotowanie (planowanie personelu, rekrutacja). ​ Realizacja (utrzymanie pracowników – wynagrodzenia, rozwój, informacja). ​ Kontrola (przegląd kadr, oceny). Kluczowe elementy: ​ Rozwój zawodowy, świadczenia socjalne, zarządzanie odejściami. Specyfika zarządzania personelem w projektach 1.​ Wyższe wymagania wobec pracowników. 2.​ Skupienie na rekrutacji i utrzymaniu, mniej na rozwoju (ograniczony czas projektu). 3.​ Kierownik projektu jako kluczowa rola. 4.​ Trudności w synchronizacji celów projektowych z celami personalnymi. 5.​ Zespół projektowy pracuje w ramach istniejącej struktury, co utrudnia motywowanie. Doskonalenie członków zespołu ​ Rodzaje szkoleń: ○​ Dla pracowników firmy (np. komunikacja, zarządzanie projektami). ○​ Dla członków zespołu (przed rozpoczęciem projektu). ○​ W trakcie projektu (uzupełnianie wiedzy). ​ Cele: poprawa umiejętności pracy w grupie, przygotowanie przyszłych liderów. Rodzaje zespołów ​ Ze względu na trwałość: stałe, doraźne, okresowe, „uśpione”. ​ Ze względu na rolę: wykonawcze, zarządzające, wspierające. ​ Ze względu na komunikację: tradycyjne, wirtualne. ​ Ze względu na skład: wewnętrzne, międzyorganizacyjne. ​ Ze względu na specjalizację: jednorodne, interdyscyplinarne. Pojęcie zespołu projektowego ​ Definicje różnych autorów:  ○​ Zespół składający się z ludzi przypisanych czasowo lub na stałe do realizacji konkretnego projektu. ○​ Kluczową rolę pełni kierownik zespołu. ○​ Zespoły mogą być interdyscyplinarne, a skład może się zmieniać w trakcie projektu. Zasady budowy zespołu 1.​ Wspólny cel. 2.​ Odpowiednia liczba członków. 3.​ Dobór członków według kwalifikacji. 4.​ Właściwa struktura (role w zespole). 5.​ Współpraca wewnętrzna. 6.​ Jasne normy zespołowe (terminowość, odpowiedzialność). 7.​ Poczucie jedności (spotkania, wspólne decyzje). Zalety i wady pracy zespołowej ​ Zalety: ○​ Większa wiedza, kreatywność, motywacja. ○​ Lepsza akceptacja decyzji. ​ Wady: ○​ Konflikty, rozmycie odpowiedzialności, wydłużenie procesu decyzyjnego. ○​ Syndrom grupowego myślenia (ignorowanie alternatyw). Czynniki obniżające efektywność ​ Duże zespoły, słaba komunikacja, konflikty. ​ Złe zarządzanie czasem i zadaniami (np. nierealne terminy). ​ Syndrom grupowego myślenia: ○​ Brak krytycyzmu, forsowanie jednego wariantu, autocenzura. Dynamika grupy (cykl życia zespołu) ​ Etapy według różnych autorów: 1.​ Formowanie. 2.​ Konflikty (sztormowanie). 3.​ Normowanie. 4.​ Działanie. 5.​ Rozpad. ​ Każdy etap wymaga specyficznego zarządzania. Model Belbina (role zespołowe) ​ Role zespołowe dzielą się na: ○​ Zadaniowe: Lokomotywa, Realizator, Skrupulatny wykonawca. ○​ Ludzkie: Koordynator, Dusza zespołu, Poszukiwacz źródeł. ○​ Intelektualne: Myśliciel, Krytyk wartościujący, Specjalista. ​ Każda rola ma swoje mocne i słabe strony. Założenia modelu Belbina 1.​ Każdy członek zespołu ma jedną dominującą rolę i dwie wspierające. 2.​ Każda rola posiada mocne i akceptowalne słabości.  3.​ Świadomość ról zespołowych pomaga w osiągnięciu sukcesu. 4.​ Kierownik zespołu powinien umieć rozpoznawać role w zespole, by: ○​ Lepiej rozwijać talenty. ○​ Motywować i odpowiednio przydzielać zadania. Role zadaniowe i zespołowe ​ Role zadaniowe – realizacja projektów (np. planowanie, raportowanie, monitorowanie). ​ Role zespołowe – utrzymanie ciągłości pracy zespołu (np. motywowanie, rozładowywanie napięć, eliminowanie zakłóceń). Role ukierunkowane na zadania (model Belbina) 1.​ Lokomotywa (Shaper): dynamiczny, zmotywowany, dobrze działa pod presją. Słabości: impulsywność, czasem urażanie innych. 2.​ Realizator (Implementer): niezawodny, praktyczny. Słabości: brak elastyczności, powolna adaptacja do zmian. 3.​ Skrupulatny wykonawca (Completer Finisher): sumienny, dba o detale. Słabości: perfekcjonizm, trudności w delegowaniu. Role ukierunkowane na ludzi (model Belbina) 1.​ Koordynator (Coordinator): pewny siebie, dobrze deleguje. Słabości: postrzegany jako manipulator, skłonny do lenistwa. 2.​ Dusza zespołu (Teamworker): współpracujący, dyplomatyczny. Słabości: niezdecydowanie, unikanie konfliktów. 3.​ Poszukiwacz źródeł (Resource Investigator): otwarty, komunikatywny, entuzjastyczny. Słabości: utrata entuzjazmu po początkowym zapału. Role intelektualne (model Belbina) 1.​ Myśliciel (Plant): kreatywny, innowacyjny. Słabości: ignorowanie szczegółów, trudności w komunikacji. 2.​ Krytyk wartościujący (Monitor Evaluator): analityczny, strategiczny. Słabości: nadmierny krytycyzm, brak empatii. 3.​ Specjalista (Specialist): unikalne kompetencje, wąska specjalizacja. Słabości: ograniczony zakres działania, brak elastyczności. Przykłady ról w zespole projektowym ​ Kierownik zespołu: Koordynator. ​ Specjalista ds. marketingu: Poszukiwacz źródeł. ​ Specjalista technologiczny: Lokomotywa. ​ Specjalista ds. jakości: Skrupulatny wykonawca. ​ Specjalista projektant: Myśliciel. Syndrom grupowego myślenia ​ Objawy: 1.​ Uwzględnianie ograniczonej liczby opcji. 2.​ Ignorowanie krytyki i sygnałów ostrzegawczych. 3.​ Forsowanie jednego wariantu jako jedynego słusznego. 4.​ Zjawisko autocenzury wśród członków zespołu.  ​ Skutki: błędne decyzje, brak innowacyjności. Przeciwdziałanie syndromowi grupowego myślenia 1.​ Dobór różnorodnych członków zespołu. 2.​ Promowanie otwartej dyskusji. 3.​ Zachęcanie do krytycznego myślenia (wyznaczenie „adwokata diabła”). 4.​ Demokratyczny styl kierowania. 5.​ Konsultacje z ekspertami z zewnątrz. Dynamika grupowa (cykl życia zespołu według B. Tuckmana) 1.​ Formowanie: poznawanie się, wyznaczanie celów. 2.​ Sztormowanie: konflikty, walka o władzę. 3.​ Normowanie: harmonizacja działań, ustalenie norm. 4.​ Wykonywanie: efektywna realizacja zadań. 5.​ Rozpad: zakończenie działań, podsumowanie. Rola kierownika w cyklu życia zespołu ​ Formowanie: organizacja projektu, podział ról. ​ Sztormowanie: rozwiązywanie konfliktów, wsparcie członków. ​ Normowanie: utrzymanie koleżeńskiej atmosfery. ​ Wykonywanie: monitorowanie postępów, wspieranie zespołu. ​ Rozpad: podsumowanie wyników, świętowanie sukcesów. Cykl życia zespołu według innych autorów ​ R. Webber: 1.​ Dzieciństwo – formowanie zespołu. 2.​ Dojrzewanie – pojawienie się norm i procedur. 3.​ Dorosłość – realizacja celów. 4.​ Starzenie się – przygotowanie do zmian. ​ S. Chełpa: 1.​ Formowanie – ustalanie celów, hierarchii. 2.​ Ścieranie się – konflikty interpersonalne. 3.​ Normowanie – wypracowanie procedur. 4.​ Działanie – realizacja zadań. 5.​ Inercja – stagnacja, brak rozwoju. Symptomy syndromu grupowego myślenia 1.​ Uwzględnianie tylko kilku możliwości, ignorowanie innych. 2.​ Poczucie nieomylności i ignorowanie negatywnych informacji. 3.​ Filtracja informacji zgodnych z opinią większości. 4.​ Wymuszanie konformizmu, wykluczanie krytyki. 5.​ Autocenzura – członkowie nie wyrażają swoich obaw. Sposoby przeciwdziałania syndromowi myślenia grupowego 1.​ Dobieranie członków o różnych poglądach. 2.​ Tworzenie klimatu sprzyjającego otwartej dyskusji. 3.​ Wyznaczanie normy krytycznej oceny.  4.​ Konsultacje z ekspertami i konfrontacja z opiniami zewnętrznymi. 5.​ Demokratyczny styl kierowania zespołem. Model Belbina: Role zespołowe i zadaniowe ​ Budowanie zespołu: Lokomotywa, Koordynator. ​ Kreowanie pomysłów: Myśliciel, Poszukiwacz źródeł. ​ Planowanie i wybór metod: Krytyk wartościujący, Specjalista. ​ Organizacja i nadzór: Realizator, Koordynator. ​ Realizacja zadań: Realizator, Skrupulatny wykonawca. Specjalista (Specialist) – rola w zespole ​ Charakterystyka: ○​ Wnosi unikalną wiedzę i umiejętności. ○​ Samomotywacja i koncentracja na wąskiej dziedzinie. ​ Słabości: ○​ Ignorowanie czynników spoza swojej specjalizacji. ○​ Trudności w pracy zespołowej. Lokomotywa (Shaper) – rola w zespole ​ Charakterystyka: ○​ Dynamiczny, nastawiony na osiąganie celów. ○​ Inspiruje i stawia wyzwania. ​ Słabości: ○​ Impulsywność, frustracja w trudnych sytuacjach. ○​ Może być odbierany jako dominujący. Dusza zespołu (Teamworker) ​ Charakterystyka: ○​ Buduje harmonię w zespole, łagodzi napięcia. ○​ Skupia się na współpracy i emocjonalnym wsparciu. ​ Słabości: ○​ Niezdecydowanie w trudnych sytuacjach. ○​ Unikanie konfliktów. Krytyk wartościujący (Monitor Evaluator) ​ Charakterystyka: ○​ Analizuje opcje, dostrzega możliwości. ○​ Dokładny i obiektywny. ​ Słabości: ○​ Nadmierny krytycyzm. ○​ Niski poziom empatii. Realizator (Implementer) ​ Charakterystyka: ○​ Skupiony na praktycznym wykonaniu zadań. ○​ Wydajny i zorganizowany.  ​ Słabości: ○​ Niechętny do zmian. ○​ Brak elastyczności w podejściu. Skrupulatny wykonawca (Completer Finisher) ​ Charakterystyka: ○​ Dba o detale, terminowość. ○​ Pracowity, sumienny, perfekcjonista. ​ Słabości: ○​ Skłonność do nadmiernej kontroli. ○​ Trudności z delegowaniem zadań. Poszukiwacz źródeł (Resource Investigator) ​ Charakterystyka: ○​ Komunikatywny, entuzjastyczny. ○​ Buduje sieć kontaktów, bada możliwości. ​ Słabości: ○​ Traci entuzjazm po początkowym zapału. ○​ Może zaniedbywać szczegóły. Prezentacja 3: Zespoły projektowe Specyfika zarządzania personelem w projektach: ​ Projekty charakteryzują się złożonością i niepowtarzalnością, co stawia wyższe wymagania wobec pracowników. ​ Zarządzanie personelem obejmuje pozyskanie, utrzymanie, wynagradzanie, rozwój i kontrolę kadr. ​ Funkcje takie jak rozwój pracowników mają mniejsze znaczenie, ponieważ czas realizacji projektów jest ograniczony. Role kierownika projektu: ​ Kierownik projektu odgrywa kluczową rolę, ponieważ jego umiejętności i decyzje mają największy wpływ na wyniki zespołu. ​ Oprócz wiedzy fachowej, kierownik powinien znać metody i techniki zarządzania projektami oraz umieć budować motywację i relacje w zespole. Rodzaje zespołów: ​ Trwałe: Funkcjonują na stałe w strukturze organizacji, realizując powtarzalne zadania. ​ Doraźne: Powoływane w sytuacjach kryzysowych lub w celu rozwiązania konkretnych problemów. ​ Okresowe: Tworzone na potrzeby realizacji określonych zadań, po ich zakończeniu są rozwiązywane. ​ Wirtualne: Uczestnicy komunikują się za pomocą technologii, co wymaga rozwiniętych umiejętności organizacyjnych i technologicznych. Teoria ról zespołowych: role ukierunkowane na zadania ​ - Lokomotywa (Sharper), ​ - Realizator (Implementer), ​ - Skrupulatny wykonawca (Completer Finisher), ​ ​ 2) role ukierunkowane na ludzi​ - Koordynator (Coordinator),​ - Dusza zespołu (Teamworker), Poszukiwacz źródeł (Resource Investigator), ​ ​ 3) role intelektualne​ - Myśliciel (Plant), ​ - Krytyk wartościujący (Monitor Evaluator), ​ - Specjalista (Specialist). Zasady tworzenia zespołu projektowego: ​ Jasno określony cel: Każdy członek zespołu powinien rozumieć, jaki jest ostateczny rezultat pracy. ​ Odpowiednia wielkość: Zespół musi być dopasowany do skali projektu, aby uniknąć problemów komunikacyjnych. ​ Dobór członków: Kwalifikacje muszą odpowiadać zadaniom wymaganym przez projekt. ​ Struktura zespołu: Pracownicy powinni mieć jasno określone role, aby uniknąć chaosu. ​ Współpraca: Dobre relacje i wewnętrzna harmonia zespołu wspierają realizację celów. Czynniki obniżające efektywność zespołu: ​ Zbyt duże zespoły utrudniają komunikację i obniżają produktywność. ​ Konflikty między członkami zespołu mogą blokować postęp prac. ​ Pracownicy zmotywowani jedynie krótkoterminowo mogą być mniej zaangażowani. ​ Brak odpowiednich zasobów lub zbyt duże obciążenie zadaniami prowadzi do spadku jakości pracy. Cykl życia zespołu projektowego: ​ Formowanie: Członkowie zespołu poznają się, definiowane są cele i zasady współpracy. ​ Burza: Dochodzi do konfliktów i negocjacji ról w zespole. ​ Normowanie: Ustalane są standardy pracy i relacje między członkami zespołu. ​ Wykonywanie: Zespół osiąga wysoki poziom współpracy i efektywności. ​ Rozwiązanie: Zespół kończy pracę po realizacji projektu. Model ról zespołowych Belbina:  ​ Role są podzielone na trzy grupy: zadaniowe (np. Realizator), interpersonalne (np. Dusza zespołu) i intelektualne (np. Myśliciel). ​ Każda rola ma swoje zalety i ograniczenia, które należy brać pod uwagę przy doborze zespołu. Symptomy grupowego myślenia: ​ Grupa ignoruje alternatywne rozwiązania i ryzyka związane z podejmowanymi decyzjami. ​ Członkowie zespołu mogą czuć presję, by zgodzić się z dominującym poglądem. ​ Dochodzi do autocenzury i braku krytycznego myślenia, co prowadzi do błędnych decyzji. Przeciwdziałanie grupowemu myśleniu: ​ Dobór członków zespołu powinien uwzględniać różnorodność poglądów i umiejętności. ​ Lider zespołu powinien stworzyć atmosferę otwartej dyskusji i unikać narzucania swojego zdania. ​ Wprowadzenie „adwokata diabła” zachęca do krytycznego podejścia do rozwiązań. Rodzaje zespołów wg komunikacji: ​ Tradycyjne: Opierają się na osobistych spotkaniach, co sprzyja budowaniu relacji. ​ Wirtualne: Wymagają zaawansowanej komunikacji online, co może być trudne przy braku zaufania. Efektywny zespół projektowy: ​ Jasno określone cele i normy działania. ​ Wysoki poziom zaangażowania członków, którzy czują odpowiedzialność za wynik. ​ Otwartość na komunikację i wspólne podejmowanie decyzji. Czynniki motywacyjne: ​ Atrakcyjne wynagrodzenie i świadczenia socjalne. ​ Możliwość rozwoju zawodowego poprzez szkolenia i rozwój kariery. ​ Dobra komunikacja wewnętrzna i wsparcie ze strony kierownictwa. Specyfika pracy zespołowej: ​ Projekty wymagają współpracy między różnymi działami organizacji oraz z partnerami zewnętrznymi, co zwiększa złożoność interakcji. ​ Współpraca wewnątrz zespołu jest równie ważna jak zarządzanie relacjami z interesariuszami. Zasady współpracy zespołowej: ​ Regularne spotkania i wspólne podejmowanie decyzji wzmacniają poczucie bycia zespołem. ​ Członkowie powinni być świadomi celów i mieć motywację do ich osiągnięcia. Doskonalenie zespołu projektowego: ​ Analiza ról zespołowych pomaga efektywnie przydzielać zadania. ​ Rozwój indywidualnych kompetencji członków zespołu zwiększa ich wartość dla projektu. ​ Budowanie kultury współpracy zmniejsza napięcia i zwiększa efektywność pracy. Opis przykładowej roli w zespole: 1.​ Myśliciel (Plant): ○​ Charakterystyka: Twórczy, pełen wyobraźni, rozwiązuje problemy w sposób kreatywny. ○​ Mocne strony: Wnosi unikalne pomysły, innowacyjne podejście. ○​ Słabe strony: Może być introwertyczny, mieć trudności w komunikacji i przyjmowaniu krytyki. 2.​ Krytyk wartościujący (Monitor Evaluator): ○​ Charakterystyka: Analityczny, wnikliwy, zapewnia bezstronną ocenę. ○​ Mocne strony: Kalkuluje ryzyko, strategicznie myśli, ocenia pomysły obiektywnie. ○​ Słabe strony: Może być zbyt krytyczny lub ostrożny. 3.​ Koordynator (Coordinator): ○​ Charakterystyka: Pewny siebie, dojrzały, potrafi zarządzać zespołem. ○​ Mocne strony: Ustala cele, przydziela zadania, wspiera podejmowanie decyzji. ○​ Słabe strony: Może być postrzegany jako manipulacyjny. 4.​ Poszukiwacz źródeł (Resource Investigator): ○​ Charakterystyka: Ekstrawertyczny, entuzjastyczny, nawiązuje kontakty. ○​ Mocne strony: Odkrywa nowe możliwości i zasoby. ○​ Słabe strony: Może szybko tracić zainteresowanie po początkowym entuzjazmie. 5.​ Realizator (Implementer): ○​ Charakterystyka: Praktyczny, systematyczny, przekształca plany w działania. ○​ Mocne strony: Organizuje i wdraża działania w sposób efektywny. ○​ Słabe strony: Może być nieelastyczny wobec zmian. 6.​ Skrupulatny wykonawca (Completer Finisher): ○​ Charakterystyka: Perfekcjonista, koncentruje się na szczegółach, kończy projekty. ○​ Mocne strony: Dba o wysoką jakość, wykrywa błędy. ○​ Słabe strony: Może być nadmiernie szczegółowy i nieufny. 7.​ Dusza zespołu (Teamworker): ○​ Charakterystyka: Dyplomatyczny, lojalny, dba o harmonię w zespole. ○​ Mocne strony: Łagodzi konflikty, buduje relacje. ○​ Słabe strony: Może unikać trudnych decyzji. 8.​ Lokomotywa (Shaper): ○​ Charakterystyka: Ambitny, dynamiczny, mobilizuje zespół do działania. ○​ Mocne strony: Stawia wyzwania, podtrzymuje motywację zespołu. ○​ Słabe strony: Może być impulsywny i niecierpliwy. 9.​ Specjalista (Specialist): ○​ Charakterystyka: Ekspert w swojej dziedzinie, posiada unikalne kompetencje. ○​ Mocne strony: Wnosi specjalistyczną wiedzę i umiejętności. ○​ Słabe strony: Skupia się wyłącznie na swojej specjalizacji, pomijając szerszy kontekst projektu. Zastosowanie w zespole: ​ Każda rola ma swoją funkcję, mocne i słabe strony. ​ Dobór ról powinien uwzględniać charakter projektu, by osiągnąć najlepsze efekty współpracy. ​ Równowaga ról w zespole wspiera osiągnięcie sukcesu projek