Stratégie et marketing bancaire J2 les différentes stratégies 2024 PDF

Stratégie et marketing bancaire J 2 les différentes stratégies BACHELOR 16 septembre 2024 Pierre-Benoît GROS et Jeanne LAMANT 2024 1  Agenda du cours...

Stratégie et marketing bancaire J 2 les différentes stratégies BACHELOR 16 septembre 2024 Pierre-Benoît GROS et Jeanne LAMANT 2024 1  Agenda du cours Le marché bancaire et la concurrence J1 9-10 septembre 2024 Les différentes stratégies J2 16 septembre 2024 Les facteurs de contingence et les contraintes J3 23-24 septembre 2024 L’innovation et les perspectives J4 24-30 septembre 2024 La RH au service des stratégies bancaires J5 30 sept - 7 octobre 2024 Le marketing de la banque J6 7-14 octobre 2024 Révisions et rendu écrit des travaux de groupe J7 14 octobre - 4 novembre 2024 Restitution orale des travaux de groupe J8/9 12 et 18 novembre 2024 Test J10 ? 2 Travaux préparatoires à rendre 1. Liste des groupes avec composition 6 personnes 2. Stratégie d’un établissement existant ou d’une fin tech ? 3. Relire le cours pour quizz 3 Quizz sur la précédente séance 4  Stratégie et marketing bancaire J 1 introduction et marché bancaire QUIZZ 25 QUESTIONS BACHELOR Pierre-Benoît GROS et Jeanne LAMANT 2024 5  1. Quelques définitions (5) 1. Qu’est-ce qu’une banque ? 6  1. Quelques définitions Qu’est-ce qu’une banque ? Etablissement financier qui reçoit des fonds du public et les emploie pour effectuer des opérations de crédit et des opérations financières, et est chargé de l’offre et de la gestion des moyens de paiement. (source Larousse) Une banque est une institution financière essentielle qui collecte l’épargne, accorde des prêts et met à la disposition des clients des moyens de paiement (source Ministère de l’économie et des finances). 7  2. Quelques définitions 2. Qu’est-ce que le PNB ? 8 2. Quelques définitions Qu’est-ce que le PNB d’une banque? Activité d’une banque se mesure par le PNB = Produit Net Bancaire = les produits (commissions + marges d’intermédiation) 2 composantes principales des produits : ✓ marge d’intermédiation = résultat des banques sur leur activité de prêt (différence entre les intérêts reçus de la distribution de crédits et les intérêts versés => coût de leurs ressources) ✓ commissions = revenus que la banque tire en matière de conseils et d’opérations diverses à ses clients 9 2. Quelques définitions 10  3. Quelques définitions Qu’est-ce que le coefficient d’exploitation ? 11 3. Quelques définitions Coefficient d’exploitation = frais généraux (charges d’exploitation) / PNB de l’établissement. Ratio qui mesure la performance d’exploitation des banques, plus ce ratio est bas plus la banque est efficace 12  4. Quelques définitions Qu’est-ce que le ROE? 13 4. Quelques définitions ROE = résultat net / capitaux propres (RETURN ON EQUITY) ✓ C’est le retour sur investissement de l’argent apporté par les actionnaires. Ratio qui mesure l'efficacité des investissements réalisés en prenant en compte uniquement les fonds apportés par les associés et en ignorant les dettes 14  5. Quelques définitions Qu’est-ce que le ROA ? 15 5. Quelques définitions ROA = résultat net / total des actifs (RETURN ON ASSETS) ✓ Il permet de mesurer l’efficacité de l’entreprise à générer des bénéfices en mobilisant ses moyens matériels et immatériels. Il exprime la capacité d’une entreprise à générer un revenu à partir de ses ressources 16 6. Le marché bancaire mondial Qui est la plus grande banque du monde ? Quels sont les 2 pays où se situent les plus importantes banques au monde ? Quelle est la plus importante banque européenne ? Quelle est la plus importante banque française ? Quelles sont les plus importantes banques européennes ? Quelles sont les 6 plus importantes banques françaises (par ordre décroissant) ? 17 Le marché bancaire international 18 Le marché bancaire européen Classement des principales banques européennes en 2022, selon le total des actifs possédés (en milliards de dollars des États-Unis) 19 Le marché bancaire français 20 Le marché bancaire français (PNB) 21 7. Le marché bancaire et ses chiffres et ratios Quel est le PNB et le RN de la plus importante banque française ? Dans quelle fourchette se situent : Le rendement des actifs ? Le rendement des fonds propres ? le coût du risque ? le coefficient d’exploitation ? Les banques françaises sont-elles bien positionnées ? 22 Le marché bancaire français (RN) 23 Le marché bancaire international 24 Le marché bancaire international 25 Le marché bancaire international 26 Le marché bancaire français 27 8. Spécificités nationales De quel pays sont les banques les plus rentables ? Les banques françaises sont-elles bien positionnées en ratios ? Particularité du nombre de banques en France et en Allemagne ? Différences entre le modèle de crédit français et anglosaxon ? Dans quelle mesure les banques françaises sont elles un important employeur ? 28 Le marché bancaire international 29 Le marché bancaire européen Fin 2019, les groupes bancaires français disposent d’un niveau de fonds propres historiquement élevé, dans le contexte de l’application progressive des accords de Bâle III, ce qui leur confère une plus forte résilience pour affronter la crise Le système bancaire français se compare favorablement au niveau européen en termes d’indicateurs de solvabilité et de rentabilité 30 Le marché bancaire européen 31 Le marché bancaire européen Les spécificités du modèle allemand : l’Allemagne compte toujours un grand nombre d’ets de crédit (2,5 pour 100 000 habitants c/ 1 en France). Le secteur bancaire allemand est peu concentré (les 5 plus grandes banques représentent 50% du secteur c/ 80% en France) 32 Le marché bancaire européen Différences entre système français et anglais : Crédit immobilier à taux fixe Crédit immobilier à taux variable Système de caution Recours à l’hypothèque Étude de solvabilité de l’emprunteur Etude de la valeur du bien financé Crédits conservés dans le bilan des banques Crédits titrisés 33 Le marché bancaire français (effectifs) 34 Le marché bancaire français 35 9. Le modèle bancaire Quel est le modèle de banque française ? Quelle est l’évolution récente ? Quelle est la taille et l’évolution du maillage physique ? Quelle est l’image des banques ? Que retenez vous de la crise de 2008 ? 36 La spécificité du marché bancaire français Modèle largement prédominant dans le système bancaire français, qu’est-ce que la banque universelle ? Ensembles financiers regroupant directement ou par des filiales les différents métiers des banques de détail, de financement et d’investissement et de gestion d’actifs : ✓ La BFI exerce des activités de conseil, d’intermédiation et d’exécution ayant trait aux opérations dites de haut de bilan ✓ La banque de détail exerce une activité de crédit et d'offre de produits de placements auprès de clientèles individuelles ✓ La banque de gestion d’actifs est spécialisée dans les services liés aux placements (SICAV, fonds communs de placement, assurance-vie, immobilier) Si le concept de banque universelle reste assez largement utilisé il pose question depuis la dernière crise Des évolutions réglementaires pourraient favoriser des scissions des portefeuilles afin d’éviter le mélange entre activités traditionnelles et activités fortement risquées, voir spéculatives 37 D’une stratégie universelle à une stratégie multi-spécialisée Les principales orientations retenues par les acteurs : ✓ Le retrait pur et simple de certaines activités (il se réalise pour le moment dans les métiers de la BFI) ✓ Les stratégies de développement axées produit ou familles de produits (renforcement ou restructuration depuis quelques années via des filiales spécialisées sur les domaines du crédit à la consommation, du crédit-bail, de l’immobilier) ✓ Le ciblage de certaines catégories de clients (efforts importants pour exploiter au mieux la clientèle dite « mass affluent » ou patrimoniale et professionnelle) ✓ Le développement de filiales on line (exemple de BforBank pour le Crédit Agricole) ✓ Les stratégies d’internationalisation (recherche de relais de croissance résultant d’un arbitrage entre les fonds propres alloués au développement international et le risque associé à chaque pays) Le pilotage d’un modèle multi-spécialisé : ✓ La filialisation des activités (elle permet d’optimiser les structures et clarifier les missions et les services rendus aux autres entités du groupe) ✓ Les stratégies multi-marques ou mono-marque 38 Le marché bancaire français 39 Le marché bancaire français (agences) 40 Le marché bancaire français (DAB) 41 L’image des banques 42 L’image des banques Les Français témoignent d’une excellente image à l’égard de leur conseiller, de leur agence bancaire et de leur banque (plus de 85%) et de toutes les banques françaises (près de 70%) Les Français s’accordent autour du rôle des banques comme acteurs de la vie quotidienne et locale Les Français se montrent satisfaits de l’action des banques pendant la crise sanitaire, saluant leur disponibilité et leur attribuant un rôle à jouer dans la relance de l’économie Par ses actions (financement, soutien, service) et sa résilience, l’image de l’industrie bancaire française sort renforcée de la crise C’est aux banques, de loin, que les Français accordent le plus de confiance en matière de sécurisation de données personnelles 43 La crise des subprimes 2007/2008 VIDEO https://www.yout ube.com/watch?v =eGGy2ocOLHE 44 10. La concurrence bancaire Quelles sont les 6 différents blocs de concurrence sur le marché bancaire ? 45 La concurrence historique 46 Les banques en ligne 47 Les banques en ligne 48 Les néobanques Les néobanques sont des banques mobiles, digitales, qui proposent une expérience utilisateur fluide et des produits souvent gratuits. Toutes les opérations proposées sont dématérialisées et peuvent être effectuées depuis un smartphone Au sens de la réglementation, les néobanques disposent au choix : d’une licence d’établissement de crédit, d’un agrément d’établissement de paiement, ou d’un agrément d’établissement de monnaie électronique. D’abord destinées aux particuliers, les néobanques s’invitent depuis peu dans le monde professionnel : 49 Les GAFAM Les concurrents non bancaires exploitent actuellement plusieurs atouts pour vendre des produits financiers : ✓Ils ont accès à une base de clientèle très large et bénéficient d’une forte notoriété sur leur métier de base (Amazon, Google, Apple, EDF, Veolia…) ✓Ils disposent de liquidités très importantes et peuvent donc créer leur propre banque pour organiser leurs transactions ✓Ils ont renforcé leurs propres moyens de financement pour financer leurs propres projets, leurs principaux fournisseurs et leurs clients stratégiques 50 Les marchés financiers Les services financiers alternatifs Le financement des PME par les marchés financiers : ✓L’accès des PME et des ETI au marché obligataire se démocratise mais reste limité par sa complexité ✓À côté de ces marchés organisés contrôlés par les autorités de place, se développent des dispositifs de gré à gré : le « shadow banking system »* 51 Les FinTech Les FinTechs pénètrent progressivement l’ensemble des métiers, attaquent les positions des banques historiques et saisissent les opportunités créées par les clients « butineurs » Ils se positionnent soit en complément, soit en concurrence directe des acteurs en place : ✓ les « agrégateurs » cherchent à devenir le principal point d'entrée des clients ✓ les « innovateurs » attaquent des étapes spécifiques de la chaîne de valeur traditionnelle des banques ✓ les « disrupteurs » cherchent à se substituer complètement aux banques sur des produits spécifiques 52 Travaux de groupes 53  Votre travail de groupe Objectif : préparer votre projet grâce aux notions acquises en stratégie et marketing bancaire Projet : bâtir une stratégie pour une banque ou une fintech Moyens : votre investissement => sur le cours, vos recherches et votre travail en groupe (6 par groupe) pour construire votre projet Evaluations : - 60 % de la note : examen sur table en présentiel sur les notions le ……2024 (QCM, questions de fond..) - 40% de la note : soutenance orale de votre projet 12 et 18 novembre 2024 (support écrit 30% de la note + prestation orale 70% de la note) 54  Agenda des travaux de groupe J1 9-10/9 Introduction, présentation, partie 1 marché bancaire et concurrence J2 16/9 Les différentes stratégies + formation des groupes et début des travaux J3 23-24/9 Facteurs de contingence et contraintes + travaux de groupes J4 24-30/9 Innovation + travaux de groupes J5 30/9- 7/10 RH + travaux de groupes J6 7-14/10 Marketing + travaux de groupes J7 14/10-4/11 Jusqu’au 4 novembre pour finir les travaux de groupes écrit J8 12/11 Jusqu’au 12/18 novembre pour restituer les travaux de groupes oral J9 18/11 Jusqu’au 12/18 novembre pour restituer les travaux de groupes oral J10 ? Test final 55 Les différentes stratégies 56 Sommaire Les différentes stratégies ✓ Préambule, politique, stratégie et tactique ✓ Méthodes d’analyse stratégique ▪ Le modèle SWOT, les 7 S ▪ Les modèles PESTEL (environnement) et PORTER (concurrence) ▪ Capacité stratégique, cycle de vie, maturité ▪ Matrice ANSOFF BCG ADL McKINSEY ▪ Chaine de valeur de Porter ▪ Facteurs clés de succès ▪ Horloge stratégique ✓ Stratégies génériques ▪ Domination par les coûts ▪ Stratégie d’internationalisation ▪ Différenciation, spécialisation, diversification ▪ La croissance externe, stratégies océan bleu et affinitaires ▪ Impacts internes 57 Préambule Qu’entend-on par stratégie ? À l’origine, il s’agit d’un concept militaire (Sun Tzu avec L’Art de la guerre IVe siècle avant J.-C.) Puis élargi aux jeux sports, enjeux professionnels et personnels… Concernant l’entreprise, ce concept a été développé à partir des années 50 à la Harvard Business School Dans les années 60 par Igor Ansoff => la planification stratégique Dans les années 70 par Henry Mintzberg => l’organisation et les processus de décision Dans les années 90 par Michael Porter => l’avantage concurrentiel Dans les années 2000 par Gary Hamel => les ressources et compétences de l’entreprise 58  Préambule En quoi consiste la stratégie d’entreprise ? Consiste, pour le dirigeant et les managers impliqués, à choisir un périmètre d’activité (portefeuille d’activités et présence géographique) et à y allouer des ressources (financières, humaines technologiques, commerciales…) qui engagent l’entreprise à long terme (de 3 à 10 ans suivant les secteurs) Quelles décisions sont considérées comme stratégiques ? Les choix stratégiques sont les résultats de décisions stratégiques 59 Politique, stratégie et tactique La politique d’entreprise oriente la définition de la stratégie et le déploiement de la tactique. La politique d’entreprise est l’expression du libre-arbitre du dirigeant, qui décide des objectifs généraux et des stratégies Outil 1 : Politique, stratégie et tactique - YouTube Politique, stratégie et tactique  Politique, stratégie et tactique Comment l’utiliser ? ✓Élaborer une politique (choisir les domaines d’activité et allouer des ressources) ✓Définir une stratégie (identifier les moyens de l’entreprise et définir les meilleures utilisations des ressources allouées à chaque activité) ✓Déployer une tactique (mener au quotidien, dans tous les départements de l’entreprise, les stratégies opérationnelles) Stratégies ✓Méthodes d’analyse stratégique ▪ Le modèle SWOT ▪ 7S ▪ Le modèle PESTEL (environnement) ▪ Le modèle PORTER (concurrence) ▪ Capacité stratégique, Cycle de Vie, maturité ▪ Matrices ANSOFF BCG ADL McKINSEY ▪ Chaine de valeur de Porter ▪ Facteurs clés de succès ▪ Horloge stratégique 63 Le modèle SWOT / FFOM Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Il met en évidence : ✓les forces et faiblesses de l’entreprise, par un diagnostic interne prenant en compte la position, les activités et l’organisation actuelle de l’entreprise ✓les opportunités et menaces de l’environnement, par une analyse externe prenant en compte les évolutions prévisibles de l’offre, de la demande et des influences Outil 2 : Le modèle SWOT - YouTube Le modèle SWOT Le modèle SWOT Comment l’utiliser ? Il s’agit de recenser, puis de hiérarchiser les 2 ou 3 principales forces et faiblesses de l’entreprise à travers : ✓sa position (son rang dans l’environnement concurrentiel) ✓ses activités (l’importance de ses marchés, l’équilibre des activités, leurs potentiels) ✓son organisation (l’efficacité de la structure et du fonctionnement interne) Même opération pour les 2 ou 3 principales opportunités et menaces à travers : ✓l’offre (intensification ou diminution de la concurrence) ✓la demande (évolutions de comportement des clients, marchés émergents) ✓les influences (tendances socioculturelles, changements réglementaires, diffusion d’une nouvelle technologie)  Les 4 facettes de la politique d’entreprise Le métier du dirigeant d’entreprise consiste à gérer les interactions entre : ✓Stratégie => quels sont les objectifs généraux de l’entreprise ? ✓Structure => comment organiser l’entreprise pour mettre en œuvre ces stratégies ? ✓Décision : quel est le processus de détermination des choix stratégiques ? ✓Identité : comment utiliser l’image collective de l’entreprise pour affirmer sa stratégie ? Les 7 S de McKinsey Ces 7 variables constituent un ensemble interconnecté dont le dirigeant doit tenir compte pour évaluer les capacités d’évolution de son entreprise : ✓La stratégie ✓La structure (le « squelette ») ✓Les systèmes (les « muscles ») ✓Le style de management (paternaliste, persuasif…) ✓Le savoir-faire (compétences, organisation, expérience) ✓L’aspect social (reconnaissance, motivation…) ✓Les valeurs partagées (esprit d’équipe, audace…) Les 7 S de McKinsey Macro, méso et micro-environnement L’étude des 3 strates de l’environnement permet une approche complète : ✓Macro-environnement : les facteurs globaux ayant un impact sur l’ensemble des entreprises ✓Méso-environnement : l’industrie, l’ensemble des entreprises proposant des offres proches ✓Micro-environnement : les concurrents directs et les marchés Macro, méso et micro-environnement Macro, méso et micro-environnement Trois modèles proposent une analyse de chacune de ces strates : ✓Macro-environnement => le modèle PESTEL répartit les influences en 6 grandes catégories : Politique (stabilité et rôle de l’État), Économique (croissance, revenus, consommation…), Socioculturel (démographie, modes de vie…), Technologique (investissements publics et privés en R&D…), Écologique (mesures environnementales) et Légal (lois et dispositions juridiques) ✓Méso-environnement => le modèle des 5 (+1) forces de PORTER (cf. slide suivant) ✓Micro-environnement => la constitution des groupes stratégiques permet d’identifier les concurrents directs à l’intérieur d’une industrie L’analyse PESTEL Politique Écologique Légal BANQUE Économique Sociologique Technologique 73 Les 5 (+1) forces de la concurrence de Porter Ce modèle permet d’analyser l’industrie dont l’entreprise fait partie ou dans laquelle elle souhaite s’engager. Il s’agit de comprendre l’intensité de la concurrence liée aux forces en présence, et d’en déduire le potentiel de rentabilité propre à cette industrie Les 5 (+1) forces de la concurrence de Porter Les 5 (+1) forces de la concurrence Comment l’utiliser ? La rivalité entre les concurrents directs est vive lorsque l’industrie est soumise à une forte pression Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus élevé qu’ils sont concentrés Le pouvoir de négociation des acheteurs est d’autant plus élevé qu’ils sont concentrés La menace d’entrants potentiels dépend des barrières à l’entrée Les substituts proposent une alternative performante : ✓substitution directe ✓substitution indirecte Les 5 (+1) forces de la concurrence Les 3 types de barrières à l’entrée qui peuvent être utilisées par les entreprises en place sont : ✓Les barrières financières (à travers les économies d’échelle, l’intensité capitalistique…) ✓Les barrières commerciales (concessions exclusives, image de marque…) ✓Les barrières de ressources et compétences (technologie, brevets…) Les barrières à l’entrée permettent de préserver le niveau de rentabilité d’une industrie et rend plus complexe l’arrivée de nouveaux concurrents L’intervention de l’État se fait souvent à la demande des concurrents d’une industrie pour protéger leur marché : intérêt général (emploi) et indépendance nationale (défense)  Les 5 (+1) forces de la concurrence Exemple de l’industrie du livre en 2022 Les forces de PORTER appliquées à la banque Pouvoir de négociation des clients : important Pouvoir de Menace des négociation Intensité nouveaux des concurrentielle : entrants : fournisseurs : importante faible mais important grandissante Pouvoir de l’Etat : importante Menace des produits de substitution : faible mais grandissante 79 Le cycle de vie d’un produit Tout produit (ou service) spécifique suit un cycle de ventes et de profit divisé en 4 phases : 1. Lancement (les ventes démarrent, mais la rentabilité est négative en raison des investissements engagés) 2. Croissance (les ventes décollent et la rentabilité devient positive. Le FCS est l’implantation commerciale et l’effort marketing) 3. Maturité (stabilisation des ventes et du profit à un niveau élevé. Le FCS principal est la productivité) 4. Vieillissement (diminution des ventes et du profit) Le cycle de vie d’un produit Il s’agit de situer chaque offre de l’entreprise sur la courbe et de mener toutes les actions pour l’amener et la maintenir le plus longtemps possible en phase de maturité, la plus profitable Le cycle de vie d’un produit Les phases de maturité d’une industrie Les phases de maturité d’une industrie Les stratégies à mettre en place en fonction de ces 4 phases peuvent se résumer ainsi 1. Démarrage : pas de concurrence prédominante, incertitude liée à l’activité, niveau de risque stratégique élevé 2. Croissance : capacité financière suffisante pour réaliser les investissements et innover, intensité de la rivalité concurrentielle 3. Maturité : quelques entreprises leaders se partagent le marché et en consolident les barrières à l’entrée, rationalisation 4. Déclin : l’exploitation continue jusqu’à sa disparition La capacité stratégique La capacité stratégique d’une entreprise réunit ses ressources et ses compétences. Elle est à la source de l’avantage concurrentiel ✓Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise : o Tangibles (physiques, financiers, humains) o Intangibles (notoriété, marques, brevets, bases de données…) ✓Les compétences sont les activités et processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources La capacité stratégique La capacité stratégique Pour être défendables, les ressources et compétences doivent remplir 4 conditions : 1. Créer de la valeur 2. Être rares 3. Être difficilement imitables 4. Être bien exploitées ✓Facteurs clés de succès (FCS) : ce sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser en priorité pour surpasser la concurrence (innovation, puissance commerciale, notoriété, délais de livraison, SAV…) ✓Avantage concurrentiel : il est obtenu par l’entreprise maîtrisant mieux un FCS que ses concurrents. Elle conservera ainsi avec eux un écart « valeur perçue par le client – coût de revient de l’offre » supérieur. L’avantage concurrentiel doit donc être décisif, durable et défendable Les facteurs clés de succès appliqués à la banque Réussir la digitalisation Coconstruire de ses avec les processus régulateurs Gestion Capacité à performante collecter de de la relation l’information client Maîtriser le coût du risque Limiter le risque de Maîtriser le non- coefficient conformité d’exploitation Diversifier les Maîtriser son sources de niveau de revenus fonds propres Innover Garantir la confiance des clients Garantir la cybersécurité des processus 88 La capacité stratégique Le benchmarking (ou étalonnage) consiste à comparer la performance de son entreprise avec le meilleur niveau constaté, tous domaines d’activité confondus Le benchmarking stimule l’organisation par cette recherche des meilleures pratiques (best practices) à travers des standards de performance La matrice Ansoff Elaborée par Igor Ansoff, elle permet d’identifier les axes de développement les plus pertinents pour une entreprise : ✓L’axe horizontal décrit les développements possibles en termes de produits ✓L’axe vertical indique les développements envisageables en termes de marchés, par expansion géographique ou extension de segments de clientèle Outil 11 : La matrice Ansoff - YouTube La matrice Ansoff La matrice Ansoff Comment l’utiliser ? ✓Pénétration de marché : l’offre de l’entreprise est compétitive et le marché n’est pas saturé ✓Amélioration de l’offre ✓Extension de gamme ✓Expansion géographique standardisée ✓Expansion géographique adaptée ✓Expansion géographique avec de nouveaux produits ✓Extension de segments de clientèle ✓Extension adaptée ✓Diversification marketing : un nouveau produit pour un nouveau marché, mais qui ne nécessite pas de nouvelles compétences de la part de l’entreprise Trois matrices classiques de portefeuille Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi-activités gérant un portefeuille de domaines d’activité stratégique (DAS) Comment l’utiliser ? ✓ Segmenter le groupe en DAS distincts ✓ Calculer la contribution de CA de chacun des DAS ✓ Evaluer sa position concurrentielle ✓ Evaluer l’attrait de l’activité pour chaque DAS ✓ Positionner les DAS dans la matrice ✓ Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques ✓ Analyser l’équilibre global et la structure du portefeuille Trois matrices classiques de portefeuille La matrice BCG La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. Chaque DAS se positionne dans une des 4 catégories : Outil 14 : La matrice BCG - YouTube La matrice BCG La matrice BCG Comment l’utiliser ? Pour chaque DAS (Domaine d’Activité Stratégique) du portefeuille il s’agit de calculer : ✓L’importance du CA réalisé par le DAS en % du CA total du groupe (représenté par le diamètre du cercle) ✓La part de marché relative (PMR) = part de marché de l’entreprise part de marché du concurrent principal ✓Le taux de croissance du marché du DAS Les prescriptions stratégiques sont de : ✓rentabiliser les vaches à lait ✓abandonner ou maintenir les poids morts ✓maintenir la position dominante pour les vedettes ✓investir pour les dilemmes ou abandonner  La matrice ADL Elle prend en compte le degré de maturité de l’activité ainsi que la position concurrentielle La matrice ADL Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL sont : ✓Démarrage ✓Croissance ✓Maturité ✓Déclin La matrice Mc Kinsey Elle prend en compte l’attrait d’une activité, lié à son degré de maturité propre et à la valeur qu’elle représente pour l’entreprise, et les atouts de l’entreprise par rapport aux concurrents La matrice Mc Kinsey La matrice Mc Kinsey Zone vert foncé : position concurrentielle et attrait favorables Zone blanche : maintien du DAS sous conditions Zone vert clair : retrait La chaîne de valeur de Porter L’analyse des activités de l’entreprise permet de déterminer comment les coûts et la valeur sont générés dans chaque unité Les fonctions opérationnelles sont directement impliquées dans la création de valeur Les fonctions supports aident les fonctions opérationnelles à réaliser leur mission avec efficience La chaîne de valeur de Porter La chaîne de valeur Comment l’utiliser ? ✓Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être optimisé, en priorité ceux qui contribuent le plus directement à la valeur créée. L’entreprise peut externaliser (outsourcing) les fonctions non stratégiques qui ne seraient pas efficaces et doit reconsidérer celles qui détruiraient de la valeur Quelles fonctions créent de la valeur ? ✓Les achats ✓La logistique amont ✓La logistique aval ✓La production ✓Le marketing ✓La vente ✓Les services La chaîne de valeur dans les services financiers 106 Les logiques d’externalisation L’identification des activités à externalisées : en matière de choix de portefeuille d’activités, le recentrage sur le cœur de métier suppose d’avoir défini ses activités fondamentales sur lesquelles on souhaite conserver un contrôle total en raison de leur caractère stratégique pour la pérennité de l’entreprise. Les fonctions les plus externalisées : les fonctions associées aux systèmes d’information, les fonctions administratives et les fonctions d’analyse 3 types d’objectifs sont en général associés à ces démarches stratégiques d’externalisation : les économies de coûts, une qualité accrue, la réduction des délais associés aux processus concernés 107 L’horloge stratégique L’horloge stratégique indique comment choisir sa stratégie de départ dans un DAS (domaine d’activité stratégique), et montre s’il est envisageable de modifier ensuite sa trajectoire Outil 22: L’horloge stratégique - YouTube L’horloge stratégique L’horloge stratégique Les choix de stratégie concurrentielle envisageables : ✓S1.Epuration (ou différenciation par le bas) : valeur et prix réduits ✓S2.Domination par les coûts : offre comparable mais coût et prix inférieurs ✓S3.Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix ✓S4.Sophistication sans surprix ✓S5.Sophistication (ou différenciation par le haut) : valeur et prix supérieurs ✓S6.Valeur standard et surprix : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes ✓S7.Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole ✓S8.Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de marché ✓Focalisation par le haut : offre limitée à une frange de clientèle très exigeante ✓Focalisation par le bas : offre limitée à une frange de clientèle très peu exigeante ✓Stratégie hybride : l’entreprise réduit ses prix et propose une offre de valeur supérieure L’horloge stratégique Stratégie de domination par les coûts : les coûts sont plus bas que ceux des concurrents et les prix de vente sont au même niveau Stratégie de sophistication : les coûts sont supérieurs aux coûts moyens des concurrents, mais les prix sont largement supérieurs Stratégie d’épuration : les coûts sont significativement inférieurs à ceux des concurrents et les prix sont très inférieurs Stratégie hybride : les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents, ainsi que les prix, mais la valeur perçue par le client est supérieure Stratégie intermédiaire : les coûts sont supérieurs à ceux des concurrents et les prix sont légèrement inférieurs L’horloge stratégique  L’horloge stratégique L’échec des stratégies intermédiaires Pause 114 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions Stratégies Océan bleu et affinitaires 115 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les objectifs de réduction de coût ne conduisent pas toujours à pratiquer des prix plus bas, mais aussi à consolider les marges. L’idée est de passer en revue toute l’organisation pour identifier les zones d’amélioration de la productivité : les coûts de production (rationalisation des back offices, construction d’usines de production crédits, paiements, titres*) et les coûts de distribution (réduction du nombre d’agences) Afin de couvrir une base de clientèle la plus large possible, les banques se sont lancées dans des stratégies low-cost : Boursorama (Société Générale), Fortuneo (Crédit Mutuel) ou Amaguiz (Groupama) 116 La domination par les coûts La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle des coûts rigoureux. L’entreprise qui obtient les coûts les plus bas est celle qui a la production cumulée la plus importante La domination par les coûts La domination par les coûts Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions 120 La différenciation Elle consiste pour l’entreprise à mettre au point une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par le client = avantage concurrentiel. Eléments clés de différenciation : la technologie, l’image de marque, la distribution, les services associés… L’objectif principal de l’entreprise est de rendre difficile la concurrence directe et la substitution La différenciation La différenciation 3 formes : ✓La sophistication (ou différenciation par le haut). Exemple : le positionnement des produits de luxe ✓L’épuration (ou différenciation par le bas). Exemples : le low-cost dans le transport aérien, le hard discount dans la distribution ✓La focalisation (ou stratégie de niche). Exemples : déplacements en jet privé, transport international en car L’entreprise peut même devenir un « game changer » en remettant en cause la logique dominante de l’industrie et en modifiant les règles du jeu. Cette disruption lui permettra de proposer des offres innovantes. Exemples : Apple, Free, Dyson, Tesla, Netflix… Les différentes stratégies génériques Les difficultés associées aux stratégies de différenciation Classification des stratégies d’innovation selon Clayton Christensen* : ✓innovation incrémentale (elle consiste en l’amélioration d’un produit déjà existant de façon à prolonger son utilisation par les clients. Processus d’amélioration continu des offres existantes grâce à l’ajout de nouveaux services ou de nouveaux produits) ✓innovation d’efficience (elle s’inscrit dans un objectif de réduction de coût par l’optimisation de processus, de réorganisation pour raccourcir les temps de production ou les temps de traitement) ✓innovation de renforcement (l’idée est de permettre à l’utilisateur d’augmenter son autonomie, en lui permettant de réaliser davantage d’opération, de découvrir de nouveaux usages) 124 Les différentes stratégies génériques Des offres dédiés à certains segments de clientèle. Exemple de la clientèle patrimoniale : la cible privilégiée est souvent le dirigeant de la PME qui peut voir sa situation évoluer Les tarifications sont généralement plus élevées en raison de la proposition d’offres sur mesure et il faut donc que les clients perçoivent réellement la différence avec l’offre de base, principe fondamental d’une stratégie de différenciation Assurer la proximité et la réactivité de l’établissement financier : cette clientèle est en général assez exigeante 125 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions 126 L’internationalisation L’internationalisation consiste à chercher de nouveaux débouchés à l’étranger. Elle permet de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver des relais de croissance. Elle peut conduire à une réduction des coûts de l’entreprise en spécialisant ses activités suivant les avantages comparatifs locaux L’internationalisation L’internationalisation Comment l’utiliser ? Export Filiales à l’étranger Entreprise multinationale (chaque filiale standardise ce qui peut l’être dans son offre et adapte ce qui doit l’être suivant les spécificités locales) Entreprise transnationale (elle optimise la localisation de ses activités en fonction des atouts de chaque pays) Entreprise mondiale (l’entreprise n’est plus vraiment identifiée à un pays d’origine)  ise. Confrontées à des marchés domestiques saturés, les grandes banques commerciales disposent ’opportunités de croissance pérenne et rentable au sein des pays émergents ou des marchés suffisamment concentrés. Des opportunités à l’international ? ur la quarantaine de pays analysés (voir graphique), qui représentent plus de 61% de la population ondiale et 75% du PIB, on estime à 1,8 milliards le nombre d’individus non bancarisés aujourd’hui. C’est otamment les BRIC et les MENA qui renferment les plus forts leviers de croissance avec seulement 23% et 5% de ‘bancarisés’ et, dans une moindre mesure, les PECO avec 58%. Taux de bancarisation moyen par zone (42 pays analysés) 94% 58% 25% 23% sulting 1,8 milliards d’individus non bancarisés ! Stratégie globale le monde est considéré comme un seul marché des entreprises Dépasser les marché local trop étroit limites du dégager des économies d’échelle marché local : prolonger le cycle de vie du produit à l’international et amortir les coûts de développement 130 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions Stratégies Océan bleu et affinitaires 131  L’émergence de modèles économiques fondés sur certaines activités de la chaîne Le modèle orienté distributeur : modèle que l’on retrouve principalement chez les assureurs. 2 niveaux : les courtiers individuels et les grossistes. Les banques et les assurances en ligne s’en rapprochent car pour l’essentiel, filiales d’acteurs traditionnels et s’appuyant le plus souvent sur des offres conçues par leur maison mère Le modèle orienté Production/Prestation de service : la gestion d’actifs et plus généralement l’ensemble des activités de marché portés par les BFI. La chaîne de valeur associée à ces activités a longtemps considéré la gestion d’actifs comme leur fonction de production de produits financiers destinés à leurs clients 132 La spécialisation La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique. Elle est pertinente lorsque le domaine d’activité est porteur, que l’entreprise est en phase de démarrage (mobilisation des ressources) ou lorsqu’un recentrage est nécessaire. A l’inverse, en phase de maturité, il peut être stratégiquement viable pour l’entreprise de se diversifier 2 types de spécialisation : ✓géographique ✓en termes de couples produit/marché Une stratégie de spécialisation confère à l’entreprise une image d’expert mais peut aussi fragiliser l’entreprise en cas d’évolution défavorable de son environnement car elle aura mis « tous ses œufs dans le même panier » Vers une logique de spécialisation La spécialisation dans une logique produit/client : ✓La spécialisation dans la clientèle de détail (exemple du Crédit Mutuel focalisé sur les particuliers) ✓La spécialisation sur un métier de la banque de détail (exemple de la Banque Accor pour Auchan ou S2P pour Carrefour spécialisées sur les moyens de paiement, le crédit revolving et à la consommation) ✓La spécialisation sur un métier de la BFI (exemple de la banque Lazard focalisé sur le conseil fusions et acquisitions et la gestion d’actifs) ✓La spécialisation sur une activité de la chaîne de valeur (exemple des sociétés de recouvrement de créances utilisées par les banques) La spécialisation dans une logique géographique : les coopératives et les mutuelles conservent cet ancrage local et le valorisent sur le plan de leur stratégie et de leur image 134 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions Stratégies Océan bleu et affinitaires 135 Vers une logique de diversification Les avantages de la diversification : ✓économies de coûts par le partage de ressources ou d’actifs entre plusieurs produits (réseau de distribution, SI) ou encore par la complémentarité des produits offerts (vente de différents produits à une certaine catégorie de clients) ✓réduction du risque basé sur le modèle d’équilibre des actifs financiers ✓théorie de l’intermédiation => la possibilité de vendre un ensemble de produits diversifiés à un même client permet de mieux le connaître, de le fidéliser et donc de réduire le risque 136 Vers une logique de diversification La diversification croisée banque/assurance : l’exemple d’une diversification produit ✓Le réseau de distribution ✓Fichier client et système d’information ✓L’exploitation de l’image de marque de l’assureur : quelle légitimité pour vendre des produits bancaires ? La diversification en dehors des services financiers : ✓Assistance aux personnes (soutien dans les moments clés de la vie, au moment d’un sinistre, d’un décès, d’un déménagement…) ✓Sécurité des données personnelles, numérisation, conservation ✓Téléphonie mobile (Crédit Mutuel en 2005) ✓Télésurveillance (Crédit Mutuel avec sa filiale EPS en 2013) 137 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions Stratégies Océan bleu et affinitaires 138 La croissance externe Le mode de développement par croissance externe passe par l’acquisition ou l’alliance avec d’autres entreprises Ce mode permet de renforcer rapidement la position concurrentielle de l’entreprise. L’entreprise peut accéder à de nouveaux marchés et s’internationaliser plus vite. Elle peut aussi s’approprier des ressources et compétences qui lui feraient défaut Outil 27 : La croissance externe - YouTube La croissance externe La croissance externe Trois types d’acquisitions peuvent être réalisés : ✓Les acquisitions horizontales ✓Les acquisitions verticales ✓Les acquisitions diversifiées différentes modalités d’acquisitions : ✓La fusion ✓L’absorption ✓L’apport partiel d’actif Les fusions et acquisitions Quels sont les objectifs des fusions et acquisitions ? ✓La volonté d’atteindre rapidement une taille critique pour asseoir une position de marché et réduire les coûts de structure ✓La réalisation de synergies en complétant une gamme de produits ou la couverture d’un territoire ✓La diversification pour gagner très vite de parts de marché À plus ou moins brève échéance, une fusion peut être une suite logique d’une opération d’acquisition Fusion sauvetage : exemple de BNPP avec Fortis Fusion intra groupe : exemple des caisses d’épargne et des caisses régionales de Crédit Agricole (mouvement de restructuration passant de plus de 500 caisses à 17 pour les CE et de 94 à 39 pour le CA) 142 Les liens entre FinTech et banques se resserrent Les liens entre les Fintech et les banques : ✓partenariats, hébergement (Village du Crédit Agricole : Miimosa) ✓rachats (BPCE : Fintech FIDOR et LePotCommun) ✓développements des relations via des incubateurs, des accélérateurs, des espaces de coworking (SG : le Plateau, un espace dédié à des start-up externes et internes) 143 Un exemple d’acquisition Par Juliette Raynal | 01/07/2020 La banque de La Défense se renforce sur un marché très prisé où les initiatives des établissements bancaires et des fintech bourgeonnent. Shine, qui n'est pas encore rentable, revendique 70.000 entrepreneurs clients Société Générale se muscle sur le marché des pros et des TPE en s'offrant la néobanque Shine, souvent présentée comme le principal concurrent de Qonto Plutôt qu'un développement interne, sans doute plus fastidieux, la banque a opté pour une croissance externe 144 L’Open Banking : la nouvelle obsession des banques Le groupe Crédit Agricole a mis la main sur la fintech Linxo, spécialiste de l'agrégation de comptes bancaires. Crédit Mutuel Arkéa s'est offert Budget Insight et BNP Paribas a investi dans la startup suédoise Tink Objectif de ces opérations : accélérer dans l'ère de la banque ouverte pour générer d'autres sources de revenus et fidéliser les clients dans un environnement très concurrentiel… 145 Les fusions et acquisitions Quelles perspectives pour la croissance externe ? Les opérations de croissance externe marquent le pas, notamment au regard de la difficulté à réaliser les bénéfices escomptés et la remise en cause du « Too big to fail » Certaines banques européennes ont engagé des opérations de désinvestissements. Dès lors des banques locales sont entrés dans le jeu des acquisitions 146 La croissance externe À l’inverse d’une acquisition, une alliance est une coopération réversible entre entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes Trois types d’alliances : ✓Les alliances de co-intégration ✓Les alliances additives ✓Les alliances complémentaires Quels sont les risques d’une alliance ? ✓Stratagème du cheval de Troie Les alliances Les alliances commerciales et de distribution : une caractéristique de ces accords est la capacité pour un établissement d’avoir des partenariats avec des acteurs qui sont largement concurrents par ailleurs. C’est le concept de la « coopétition » Les alliances techniques et de back office : alliances entre pairs ou avec des prestataires externes Souvent utilisé, le système de joint venture permet : ✓d’entrer sur certains marchés et contourner les barrières réglementaires locales ✓de partager des dépenses ✓d’élargir la gamme de produits ✓d’opérer des transferts de technologie ou de compétences 148 Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les stratégies de différenciation Internationalisation Spécialisation Diversification Acquisitions Stratégies Océan bleu et affinitaires 149 La stratégie Océan bleu Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour s’affranchir de la concurrence établie ? Le but est d’élargir les frontières d’une activité existante pour conquérir un territoire vierge de toute offre comparable. Exemples : CNN pour l’information TV en continu, JCDecaux pour le mobilier urbain (…) sont restés 10 ans sans réelle concurrence La stratégie Océan bleu Pour créer et exploiter un Océan Bleu, il faut : ✓Identifier les espaces vierges ✓Évaluer les offres de référence ✓Développer l’offre innovante Cas de l’entreprise Yellow tail La stratégie Océan bleu Cas de l’entreprise Yellow tail Les stratégies affinitaires Plus globales, elles sont fondées sur les valeurs envers lesquelles les consommateurs sont sensibles ✓L’intégration de la RSE dans la stratégie business des établissements : restaurer l’image des ets suite à la crise, renouer un pacte social au sein de l’entreprise… ✓Le renforcement des stratégies fondées sur les valeurs : exemple de la finance coopérative et mutualiste qui joue sur la solidarité territoriale, institutionnelle, économique et la proximité 153 Merci de votre attention Tour de table A vous la parole ! 154 Travaux préparatoires à rendre 1. Liste ECRITE des groupes avec composition et sujet 2. Application au projet de groupe des notions et méthodes de J1 et J2 3. Relire le cours pour quizz 155 Travaux de groupes 156  Stratégie et marketing bancaire J 3 Facteurs de contingence et contraintes BACHELOR 23-24 septembre 2024 Pierre-Benoît GROS et Jeanne LAMANT 2024 157