Stratégie et Marketing Bancaire - Bachelor 2024/2025 PDF

Stratégie et marketing bancaire BACHELOR Pierre-Benoît GROS 2024/2025 1 Objectifs Connaître le marché bancaire et la concurrence Définir les facteurs de contingence Appréhender les...

Stratégie et marketing bancaire BACHELOR Pierre-Benoît GROS 2024/2025 1 Objectifs Connaître le marché bancaire et la concurrence Définir les facteurs de contingence Appréhender les enjeux de l’innovation bancaire Positionner la RH au service des stratégies bancaires Décrire et expliquer la place du marketing bancaire 2 Recettes du succès Être positif Prise de parole alternée Respect des horaires Utilisation du téléphone aux pauses Bienveillance et respect de l’autre 3 Présentation Objectifs : préparer votre projet grâce aux notions acquises en stratégie et marketing bancaire Projet : créer une FINTECH ou bâtir une stratégie pour une banque déjà existante Moyens : votre intervenant Pierre-Benoît GROS - votre investissement => sur le cours, vos recherches et votre travail en groupe (5/6 par groupe) pour construire votre projet Evaluations : - examen sur table en présentiel sur les notions le../12/2024 (QCM, questions de fond…) 60% de la note - soutenance orale de votre projet (12/11/2024) 40% de la note (support écrit 30% de la note + prestation orale 70% de la note) 4 Sommaire général Le marché bancaire et la concurrence Les différentes stratégies Les facteurs de contingence et les contraintes L’innovation et les perspectives La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque 5 Sommaire exhaustif Le marché bancaire et la concurrence ✓ Le marché de la banque ✓ L’image des banques ✓ La concurrence Les différentes stratégies ✓ Le modèle SWOT ✓ Le modèle PESTEL ✓ Le modèle PORTER ✓ La croissance externe Les facteurs de contingence et les contraintes ✓ Le cadre institutionnel ✓ Les contraintes règlementaires L’innovation et les perspectives technologiques ✓ L’innovation ✓ Les perspectives par la technologie La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque ✓ D’un marketing de management à un marketing relationnel ✓ Les enjeux de la data et de la connaissance client ✓ L’évolution du comportement de la clientèle ✓ La digitalisation du parcours client et de la relation client ✓ La satisfaction client au cœur des préoccupations ✓ Le Marketing MIX, la marque, l’offre et la communication marketing intégrée 6 Le marché bancaire et la concurrence 8 Sommaire Le marché bancaire et la concurrence ✓ Le marché de la banque ✓ L’image des banques ✓ La concurrence Les différentes stratégies Les facteurs de contingence et les contraintes L’innovation et les perspectives technologiques La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque 9 Quelques définitions VIDEO https://www.y outube.com/w atch?v=8I4sdX bgk4g 10 Quelques définitions Qu’est-ce que le PNB d’une banque et le coefficient d’exploitation ? Activité d’une banque se mesure par le PNB = (charges d’exploitations https://www.dailymo + intérêts et commissions dus) - (produits d’exploitation + intérêts et tion.com/video/x88 w4ge commissions perçues) 2 composantes principales des produits : ✓ marge d’intermédiation = marge sur crédits et marge sur dépôts ✓ commissions = revenus perçus par la banque résultant d’opérations de conseil Charges d’exploitation : dépenses incontournables engagées par les banques pour assurer leurs services Coefficient d’exploitation = frais généraux (charges d’exploitation) / PNB de l’ets. Ratio qui mesure la performance d’exploitation des banques, plus ce ratio est bas plus la banque est efficace 11 Quelques définitions Qu’est-ce que le ROE et le ROA ? ROE = résultat net / capitaux propres (equity) ✓ C’est le retour sur investissement de l’argent apporté par les actionnaires. Ratio qui mesure l'efficacité des investissements réalisés en prenant en compte uniquement les fonds apportés par les associés et en ignorant les dettes ROA = résultat net / total des actifs ✓ Il permet de mesurer l’efficacité de l’entreprise à générer des bénéfices en mobilisant ses moyens matériels et immatériels. Il exprime la capacité d’une entreprise à générer un revenu à partir de ses ressources 12 1. Le marché de la banque 13 Le marché bancaire international 14 Le marché bancaire international 15 Le marché bancaire international 16 Le marché bancaire international 17 Le marché bancaire européen 18 Le marché bancaire européen Fin 2019, les groupes bancaires français disposent d’un niveau de fonds propres historiquement élevé, dans le contexte de l’application progressive des accords de Bâle III, ce qui leur confère une plus forte résilience pour affronter la crise Le système bancaire français se compare favorablement au niveau européen en termes d’indicateurs de solvabilité et de rentabilité 19 Le marché bancaire européen Les spécificités du modèle allemand : l’Allemagne compte toujours un grand nombre d’ets de crédit (2,5 pour 100 000 habitants c/ 1 en France). Le secteur bancaire allemand est peu concentré (les 5 plus grandes banques représentent 50% du secteur c/ 80% en France) Différences entre système français et anglais : Crédit immobilier à taux fixe Crédit immobilier à taux variable Système de caution Recours à l’hypothèque Étude de solvabilité de l’emprunteur Etude de la valeur du bien financé Crédits conservés dans le bilan des banques Crédits titrisés 20 Le marché bancaire français Les banques historiques 21 Le marché bancaire français 22 Le marché bancaire français 23 Le marché bancaire français 24 Le marché bancaire français 25 Le marché bancaire français 26 Le marché bancaire français 27 Le marché bancaire français https://www.bfmtv.com/economie/replay- emissions/bfm-strategie/bfm-strategie-cours- n-284-y-a-t-il-trop-d-agences-bancaires-en- france-01-05_VN-202406010345.html 28 Le marché bancaire français 29 La spécificité du marché bancaire français Modèle largement prédominant dans le système bancaire français, qu’est-ce que la banque universelle ? Ensembles financiers regroupant directement ou par des filiales les différents métiers des banques de détail, de financement et d’investissement et de gestion d’actifs : ✓ La BFI exerce des activités de conseil, d’intermédiation et d’exécution ayant trait aux opérations dites de haut de bilan ✓ La banque de détail exerce une activité de crédit et d'offre de produits de placements auprès de clientèles individuelles ✓ La banque de gestion d’actifs est spécialisée dans les services liés aux placements (SICAV, fonds communs de placement, assurance-vie, immobilier) 30 La spécificité du marché bancaire français Si le concept de banque universelle reste assez largement utilisé il pose question depuis la dernière crise Des évolutions réglementaires pourraient favoriser des scissions des portefeuilles afin d’éviter le mélange entre activités traditionnelles et activités fortement risquées, voir spéculatives 31 D’une stratégie universelle à une stratégie multi-spécialisée Les principales orientations retenues par les acteurs : ✓ Le retrait pur et simple de certaines activités (il se réalise pour le moment dans les métiers de la BFI) ✓ Les stratégies de développement axées produit ou familles de produits (renforcement ou restructuration depuis quelques années via des filiales spécialisées sur les domaines du crédit à la consommation, du crédit-bail, de l’immobilier) ✓ Le ciblage de certaines catégories de clients (efforts importants pour exploiter au mieux la clientèle dite « mass affluent » ou patrimoniale et professionnelle) ✓ Le développement de filiales on line (exemple de BforBank pour le Crédit Agricole) ✓ Les stratégies d’internationalisation (recherche de relais de croissance résultant d’un arbitrage entre les fonds propres alloués au développement international et le risque associé à chaque pays) Le pilotage d’un modèle multi-spécialisé : ✓ La filialisation des activités (elle permet d’optimiser les structures et clarifier les missions et les services rendus aux autres entités du groupe) ✓ Les stratégies multi-marques ou mono-marque 32 La recherche de leviers de croissance Développement des ventes de l’assurance IARD, produit fidélisant, à forte marge assurant par ailleurs un PNB récurrent Les axes de diversification : ✓ La naissance et le développement de la bancassurance fait partie des 3 principales ruptures du modèle de l'assurance depuis le 20ème siècle ✓ Certains marchés de niche ont séduit les banques qui visent les services de conciergerie, services à la personne, télésurveillance, transferts d'argent, téléphonie mobile : succès et insuccès 33 La crise des subprimes 2007/2008 VIDEO https://www.yout ube.com/watch?v =eGGy2ocOLHE 34 La crise sanitaire 2020/2021 Un choc négatif sur l’activité économique en 2020 Un impact relativement modéré de la crise sanitaire sur les banques et les assurances en 2020 A l’été 2020, un rattrapage du volume des financements aux particuliers Une baisse modérée des revenus qui touche la plupart des lignes métiers Une hausse du coût du risque Un impact limité sur les ratios de solvabilité Un mouvement de décollecte en assurance vie mais pas de crise de confiance La crise de la Covid-19, assez logiquement, a renforcé le recours aux outils digitaux 35 L’impact de la remontée des taux 2021/2023 36 L’impact de la dissolution du 9 juin 2024 L'attaque en Bourse a été violente. Au lendemain de l'annonce de la dissolution de l'Assemblée nationale par Emmanuel Macron, les banques françaises ont brutalement décroché Le secteur financier reste très sensible à la stabilité politique, qui a des conséquences directes sur la confiance des investisseurs et des consommateurs. L'incertitude accroît la prime de risque immédiatement Les valeurs bancaires françaises ont montré leur grande sensibilité au climat politique et au risque souverain alors qu’elles tentaient un rebond après deux années difficiles sur la banque de détail Les banques sont les valeurs les plus exposées au risque politique. Et pour cause, elles sont tout simplement fortement corrélées au risque souverain 37 2. L’image des banques 38 « Affaires » d’éthique Cas Kerviel Le procès Kerviel a révélé une autre dimension du problème de la SG : une défaillance des dispositifs collectifs de gestion. La banque a « commis des fautes civiles ». Cela ne signifie pas que Jérôme Kerviel soit innocent sur le plan pénal mais que les dispositifs collectifs de gestion ont créé les conditions potentielles d’une fraude Les outils de gestion orientent bien souvent les décisions déontologiquement bonnes dans des directions non souhaitées parce que les finalités de la théorie financière sous-jacente à ces outils ne sont pas nécessairement alignées sur celles des objectifs déontologiques 39 40 Classement 2024 des banques 41 3. La concurrence 42 La concurrence historique Le renforcement de la concurrence banques/assurances : cette compétition est le résultat de l’incursion réciproque des 2 acteurs sur leurs métiers respectifs Le renforcement de la concurrence traditionnelle : ✓une concurrence frontale entre les coopératives et les mutuelles et les sociétés par actions ✓le maintien d’une présence forte d’acteurs spécialisés (COFIDIS, SOFINCO, PSA Finance ou RCI pour Renault, Banque Accor chez Auchan, S2P chez Carrefour, Banque Publique d’Investissement, Caisse des Dépôts et Consignation) ✓le renforcement de l’offre de la Banque Postale 43 La concurrence historique La création d’une nouvelle concurrence au sein des éts : recrudescence de nouveaux entrants portés par les possibilités d’Internet et des attentes de clients voulant de plus en plus opérer à distance (AMAGIZ, Bfor Bank, Fortuneo...) Ce sont les acteurs traditionnels qui sont à l’origine de cette « nouvelle » concurrence pour 2 raisons : ✓ la crainte de se faire devancer par tous les concurrents ✓ la conquête de nouveaux clients Si leur part de marché progresse, pour le moment le modèle peine à trouver sa rentabilité. La politique de prix bas et le temps de construire la réputation nécessaire expliquent cette situation La consolidation des positions des acteurs étrangers en France : plus de 1000 ets européens (HSBC, Barclays…) ont fourni des prestations de service sur le sol français et 80 y sont implantés directement (passeport européen*) Les comparateurs en ligne (Assurland.com, LeLynx.fr, Meilleurstaux.com…) agissent comme de véritables « accélérateurs » de concurrence et renforcent la pression sur les marges des ets 44 Les banques en ligne Et en mars 2024 ? 6,3 millions 1,2 millions 0,8 millions 0,3 millions 0,2 millions 45 Les banques en ligne 46  Ma French Bank avait lancé son offre de compte courant en Les banques en ligne juillet 2019 et comptait 675 000 clients à la fin juin 2023. « Malgré un succès indéniable auprès des clients, Ma French Bank n'a pas atteint la rentabilité et n'a pas trouvé son modèle économique », résume La Banque Postale pour expliquer cette issue. 47 Les néobanques Les néobanques sont des banques mobiles, digitales, qui proposent une expérience utilisateur fluide et des produits souvent gratuits. Toutes les opérations proposées sont dématérialisées et peuvent être effectuées depuis un smartphone Au sens de la réglementation, les néobanques disposent au choix : d’une licence d’établissement de crédit, d’un agrément d’établissement de paiement, ou d’un agrément d’établissement de monnaie électronique. D’abord destinées aux particuliers, les néobanques s’invitent depuis peu dans le monde professionnel : 48  Vidéo Revolut, la néo banque britannique, lance en France et à l’international la plus grande campagne publicitaire de son histoire https://www.packshot mag.com/films/revolut -le-futur-de-la-banque/ Revers de la médaille : la rentabilité par client reste très faible (18 euros par an) « La stratégie du snack » : se L’enjeu aujourd’hui est de refonder la positionner comme une banque relation bancaire sur des valeurs de complémentaire en première sécurité et de bien-être financier approche et non pas comme la banque principale de ses clients Les néo-banques Modèle freemium ✓ Après avoir bâti leur succès sur la promotion d'offres gratuites, les néobanques tentent de convaincre leurs clients de basculer sur des formules payantes, tout en essayant de séduire de nouveaux consommateurs Diversification accélérée ✓ Mais cette conquête a un prix. L'an dernier, Revolut a vu ses pertes tripler, plombées par les coûts d'acquisition de clients. En lançant de nouvelles offres payantes, les néobanques espèrent néanmoins réalimenter la croissance et les revenus ✓ Reste à savoir comment les clients perçoivent ce dynamisme commercial : la sophistication croissante des formules pourrait à terme en rebuter certains, alors que les néobanques ont construit leur réputation sur la simplicité… 50 51 Les GAFAM Les concurrents non bancaires exploitent actuellement plusieurs atouts pour vendre des produits financiers : ✓Ils ont accès à une base de clientèle très large et bénéficient d’une forte notoriété sur leur métier de base (Amazon, Google, Apple, EDF, Veolia…) ✓Ils disposent de liquidités très importantes et peuvent donc créer leur propre banque pour organiser leurs transactions ✓Ils ont renforcé leurs propres moyens de financement pour financer leurs propres projets, leurs principaux fournisseurs et leurs clients stratégiques 52 Les marchés financiers Les services financiers alternatifs Le financement des PME par les marchés financiers : ✓L’accès des PME et des ETI au marché obligataire se démocratise mais reste limité par sa complexité ✓À côté de ces marchés organisés contrôlés par les autorités de place, se développent des dispositifs de gré à gré : le « shadow banking system »* fr swiffer wetjet 53 washables video 20s 1920x1080 janv24 (youtube.com) Les FinTech Les FinTechs pénètrent progressivement l’ensemble des métiers, attaquent les positions des banques historiques et saisissent les opportunités créées par les clients « butineurs » Ils se positionnent soit en complément, soit en concurrence directe des acteurs en place : ✓ les « agrégateurs » cherchent à devenir le principal point d'entrée des clients ✓ les « innovateurs » attaquent des étapes spécifiques de la chaîne de valeur traditionnelle des banques ✓ les « disrupteurs » cherchent à se substituer complètement aux banques sur des produits spécifiques 54 Les FinTech en France 55 Les FinTech en France 56 Les FinTech Les Fintech du crédit (plateformes adossées en France à des banques car il faut être intermédiaire en opérations de banque et en services de paiement) ✓Le crowdfunding (forme de financement participatif et alternatif aux particuliers) ✓Le crowdlending (financement participatif aux entreprises) Les Fintech de la banque au quotidien ✓Les comptes et leur agrégation (afflux de proposition en ce sens avec l’intérêt d’avoir une vue globale de sa situation, de pouvoir catégoriser ses dépenses et accéder à des services élargis => Linxo, Grisbee…) ✓Les services de paiement (la DSP2 renforce les obligations des banques et des commerçants envers l’authentification des transactions à distance => carte sans contact avec un lecteur d’empreintes digitales incorporées, iris, forme du visage…) ✓L’intermédiation en matière d’opérations sur titres financiers (statut de prestataires de services d’investissement) 57 Les FinTech Le rapide développement des fintech ces dernières années a été rendu possible par la conjugaison de plusieurs facteurs : ✓ l’attrait croissant du public pour les solutions numériques ✓ une défiance accrue vis-à-vis des banques après la crise financière de 2008 ✓ le renforcement de la réglementation financière, qui a entrainé une hausse des coûts de l’intermédiation, rendant ainsi possible l’entrée de nouveaux acteurs ✓ les évolutions dans le domaine du stockage et de la gestion des données électroniques, avec la généralisation de « l’open data » et du « cloud » qui autorisent l’agrégation et l’exploitation de flux de données à grande échelle 58 Exemple de FinTech en France Leader dans la sécurisation des paiements en e-commerce et proximité Lancement de son service de paiement via l’application WhatsApp, clients prestigieux comme la Tour Eiffel Fondée en 2001 par Alain Lacour, Lyra sécurise les paiements en e-commerce et proximité et développe des services pour gérer au quotidien les transactions et les équipements. Basée à Toulouse, Lyra est présent à l’international dans 10 pays. 300 collaborateurs. CA : 70M€ en 2019 59 Exemple de FinTech en France 60 Les FinTech Les banques risquent de ne plus être que des chambres d’enregistrement des opérations sur compte Les applications mobiles suffiront à assurer la fourniture des services bancaires traditionnels La réplique des banques historiques passe par l’intégration de ces Fintech dans l’approche phygitale et omnicanale et la phygitalisation (intégrer l’esprit Fintech dans la relation client classique) 61 Les FinTech 4 barrières à l’entrée dans le secteur financier : ✓La réglementation => notamment la nécessité d’un agrément et les exigences en fonds propres ✓Les économies de coût => les acteurs installés possèdent un avantage sur les nouveaux entrants en raison de leur expérience (économies d’échelle) ou de leur accès à un marché très large (économies d’envergure) ✓Les investissements nécessaires => notamment en SI ✓Les coûts de changement chez les clients (switching costs) => jusqu’à aujourd’hui, le turnover des clients est resté assez faible 62 Les FinTech En 2022 : baisse des investissements dans les fintechs => 46 % de moins par rapport à l’an dernier Début mars : faillite de la Silicon Valley Bank => marque cette inversion de tendance Mais les fintechs ont accéléré l’innovation dans les banques traditionnelles Pour cette raison, les banques ont adopté une approche de prédateur face aux fintechs en les rachetant à un prix souvent moins élevé que le potentiel coût de développement en interne. Cette stratégie de prédation de fintechs centrées sur l’expérience client a permis aux banques de développer leurs propres solutions digitales Quant aux autres fintechs non rachetées, elles s’efforcent, au risque de travailler à perte, de gagner en taille pour devenir incontournables sur leurs marchés 63 Les FinTech En 2020, la pandémie du Covid-19 a été sévère pour certaines fintechs : baisse de la consommation et arrêt des déplacements lors du confinement => chute des commissions facturées par les néo-banques sur les paiements par carte. Des néo-banques comme Revolut ont licencié. Ditto, Morning et C-Zam ont mis fin à leur activité La baisse des taux et la méfiance des clients vis-à-vis des banques ont été motrices dans l’émergence des fintechs après la crise des subprimes de 2008. Ces deux moteurs sont dorénavant inversés : ✓ Les banques ont arrêté l’hémorragie de confiance des consommateurs et les français sont devenus appétents pour des services mêlant les outils digitaux et la proximité physique. Par ailleurs, le scandale de la fintech allemande de paiement électronique Wirecard est venu plomber l’image des fintechs ✓ Avec la fin de « l’argent facile », les banques sont en position de force face à des fintechs sans bilan, les privant ainsi de l’octroi de prêts comme possible axe de diversification Mais après la vague des cryptomonnaies, de nouveaux usages de la blockchain devraient émerger. Les GAFAMs ont déjà intégré des services bancaires avec les solutions de paiement Apple Pay ou Google Pay Cette finance embarquée ou « embedded finance » crée de nouvelles sources de revenus pour des entreprises non financières 64 Les FinTech Comment la FinTech façonne elle l’avenir de la banque ? https://www.youtube.com/watch?v=PP6PtlRo79Y 65 Dans votre navigateur saisir : Kahoot.it 66 Les différentes stratégies 67 Sommaire Le marché bancaire et la concurrence Les différentes stratégies ✓ Le modèle SWOT ✓ Le modèle PESTEL ✓ Le modèle PORTER ✓ La croissance externe Les facteurs de contingence et les contraintes L’innovation et les perspectives technologiques La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque 68 Préambule Qu’entend-on par stratégie ? À l’origine, il s’agit d’un concept militaire (Sun Tzu avec L’Art de la guerre IVe siècle avant J.-C.) Puis élargi aux jeux sports, enjeux professionnels et personnels… Concernant l’entreprise, ce concept a été développé à partir des années 50 à la Harvard Business School Dans les années 60 par Igor Ansoff => la planification stratégique Dans les années 70 par Henry Mintzberg => l’organisation et les processus de décision Dans les années 90 par Michael Porter => l’avantage concurrentiel Dans les années 2000 par Gary Hamel => les ressources et compétences de l’entreprise 69 Préambule En quoi consiste la stratégie d’entreprise ? Consiste, pour le dirigeant et les managers impliqués, à choisir un périmètre d’activité (portefeuille d’activités et présence géographique) et à y allouer des ressources (financières, humaines technologiques, commerciales…) qui engagent l’entreprise à long terme (de 3à 10 ans suivant les secteurs) Quelles décisions sont considérées comme stratégiques ? Les choix stratégiques sont les résultats de décisions stratégiques 70 Politique, stratégie et tactique La politique d’entreprise oriente la définition de la stratégie et le déploiement de la tactique. La politique d’entreprise est l’expression du libre-arbitre du dirigeant, qui décide des objectifs généraux et des stratégies Outil 1 : Politique, stratégie et tactique - YouTube Politique, stratégie et tactique Comment l’utiliser ? ✓Élaborer une politique (choisir les domaines d’activité et allouer des ressources) ✓Définir une stratégie (identifier les moyens de l’entreprise et définir les meilleures utilisations des ressources allouées à chaque activité) ✓Déployer une tactique (mener au quotidien, dans tous les départements de l’entreprise, les stratégies opérationnelles) Le modèle SWOT Il met en évidence : ✓les forces et faiblesses de l’entreprise, par un diagnostic interne prenant en compte la position, les activités et l’organisation actuelle de l’entreprise ✓les opportunités et menaces de l’environnement, par une analyse externe prenant en compte les évolutions prévisibles de l’offre, de la demande et des influences Outil 2 : Le modèle SWOT - YouTube Le modèle SWOT Comment l’utiliser ? Il s’agit de recenser, puis de hiérarchiser les 2 ou 3 principales forces et faiblesses de l’entreprise à travers : ✓sa position (son rang dans l’environnement concurrentiel) ✓ses activités (l’importance de ses marchés, l’équilibre des activités, leurs potentiels) ✓son organisation (l’efficacité de la structure et du fonctionnement interne) Même opération pour les 2 ou 3 principales opportunités et menaces à travers : ✓l’offre (intensification ou diminution de la concurrence) ✓la demande (évolutions de comportement des clients, marchés émergents) ✓les influences (tendances socioculturelles, changements réglementaires, diffusion d’une nouvelle technologie) Les 4 facettes de la politique d’entreprise Le métier du dirigeant d’entreprise consiste à gérer les interactions entre : ✓Stratégie => quels sont les objectifs généraux de l’entreprise ? ✓Structure => comment organiser l’entreprise pour mettre en œuvre ces stratégies ? ✓Décision : quel est le processus de détermination des choix stratégiques ? ✓Identité : comment utiliser l’image collective de l’entreprise pour affirmer sa stratégie ? Les 7 S de McKinsey Ces 7 variables constituent un ensemble interconnecté dont le dirigeant doit tenir compte pour évaluer les capacités d’évolution de son entreprise : ✓La stratégie ✓La structure (le « squelette ») ✓Les systèmes (les « muscles ») ✓Le style de management (paternaliste, persuasif…) ✓Le savoir-faire (compétences, organisation, expérience) ✓L’aspect social (reconnaissance, motivation…) ✓Les valeurs partagées (esprit d’équipe, audace…) La gouvernance d’entreprise Les actionnaires et les autres parties prenantes de l’entreprise ont une influence sur les choix stratégiques du dirigeant Comment l’utiliser ? Il s’agit de recenser les différents types d’actionnaires présents au capital et de déterminer leurs logiques propres et leurs intentions : ✓La famille fondatrice ✓L’Etat ✓Les investisseurs institutionnels ✓Les fonds d’investissement ✓Les participations au capital ✓L’actionnariat salarial ✓Le flottant ✓L’auto-contrôle La gouvernance d’entreprise Quelles sont les parties prenantes de l’entreprise ? ✓Les stakeholders sont des acteurs qui peuvent affecter ou être affectés par l’activité de l’entreprise ✓La RSE consiste, pour le dirigeant, à prendre en compte les préoccupations de développement durable de ces stakeholders Les parties prenantes : ✓Primaires => celles dont le rôle est déterminant dans la poursuite des objectifs de l’entreprise (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs) ✓Secondaires => peuvent avoir une influence forte suivant les circonstances (banques, communauté financière, syndicats, distributeurs, revendeurs, franchisés…) ✓Émergentes => prennent de plus en plus d’importance (actionnaires minoritaires, fonds d’investissement, presse et médias, ONG...) La gouvernance d’entreprise En mai 2021, Total se transforme et devient TotalEnergies. Son ambition est d’être un acteur majeur de la transition énergétique. Pour le groupe, « respecter l’environnement dans lequel il évolue et répondre aux attentes de ses parties prenantes sont le gage d’une croissance durable et responsable » Macro, méso et micro-environnement L’étude des 3 strates de l’environnement permet une approche complète : ✓Macro-environnement : les facteurs globaux ayant un impact sur l’ensemble des entreprises ✓Méso-environnement : l’industrie, l’ensemble des entreprises proposant des offres proches ✓Micro-environnement : les concurrents directs et les marchés Macro, méso et micro-environnement Trois modèles proposent une analyse de chacune de ces strates : ✓Macro-environnement => le modèle PESTEL répartit les influences en 6 grandes catégories : Politique (stabilité et rôle de l’État), Économique (croissance, revenus, consommation…), Socioculturel (démographie, modes de vie…), Technologique (investissements publics et privés en R&D…), Écologique (mesures environnementales) et Légal (lois et dispositions juridiques) ✓Méso-environnement => le modèle des 5 (+1) forces de PORTER (cf. slide suivant) ✓Micro-environnement => la constitution des groupes stratégiques permet d’identifier les concurrents directs à l’intérieur d’une industrie Les 5 (+1) forces de la concurrence Ce modèle permet d’analyser l’industrie dont l’entreprise fait partie ou dans laquelle elle souhaite s’engager. Il s’agit de comprendre l’intensité de la concurrence liée aux forces en présence, et d’en déduire le potentiel de rentabilité propre à cette industrie Les 5 (+1) forces de la concurrence Comment l’utiliser ? La rivalité entre les concurrents directs est vive lorsque l’industrie est soumise à une forte pression Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus élevé qu’ils sont concentrés Le pouvoir de négociation des acheteurs est d’autant plus élevé qu’ils sont concentrés La menace d’entrants potentiels dépend des barrières à l’entrée Les substituts proposent une alternative performante : ✓substitution directe ✓substitution indirecte Les 5 (+1) forces de la concurrence Les 3 types de barrières à l’entrée qui peuvent être utilisées par les entreprises en place sont : ✓Les barrières financières (à travers les économies d’échelle, l’intensité capitalistique…) ✓Les barrières commerciales (concessions exclusives, image de marque…) ✓Les barrières de ressources et compétences (technologie, brevets…) Les barrières à l’entrée permettent de préserver le niveau de rentabilité d’une industrie et rend plus complexe l’arrivée de nouveaux concurrents L’intervention de l’État se fait souvent à la demande des concurrents d’une industrie pour protéger leur marché : intérêt général (emploi) et indépendance nationale (défense) Les 5 (+1) forces de la concurrence Exemple de l’industrie du livre en 2022 Les forces de PORTER appliquées à la banque Pouvoir de négociation des clients : important Menace des Pouvoir de Intensité nouveaux négociation des concurrentielle : entrants : faible fournisseurs : importante mais important grandissante Pouvoir de Menace des l’Etat : produits de importante substitution : faible mais grandissante 86 L’analyse PESTEL appliquée à la banque Politique Écologique Légal BANQUE Technologique Économique Sociologique 87 Le cycle de vie d’un produit Tout produit (ou service) spécifique suit un cycle de ventes et de profit divisé en 4 phases : 1. Lancement (les ventes démarrent, mais la rentabilité est négative en raison des investissements engagés) 2. Croissance (les ventes décollent et la rentabilité devient positive. Le FCS est l’implantation commerciale et l’effort marketing) 3. Maturité (stabilisation des ventes et du profit à un niveau élevé. Le FCS principal est la productivité) 4. Vieillissement (diminution des ventes et du profit) Le cycle de vie d’un produit Il s’agit de situer chaque offre de l’entreprise sur la courbe et de mener toutes les actions pour l’amener et la maintenir le plus longtemps possible en phase de maturité, la plus profitable Les phases de maturité d’une industrie Toute industrie passe par les phases de maturité suivantes : ✓Démarrage ✓Croissance ✓Maturité ✓Déclin Les phases de maturité d’une industrie Les stratégies à mettre en place en fonction de ces 4 phases peuvent se résumer ainsi 1. Démarrage : pas de concurrence prédominante, incertitude liée à l’activité, niveau de risque stratégique élevé 2. Croissance : capacité financière suffisante pour réaliser les investissements et innover, intensité de la rivalité concurrentielle 3. Maturité : quelques entreprises leaders se partagent le marché et en consolident les barrières à l’entrée, rationalisation 4. Déclin : l’exploitation continue jusqu’à sa disparition La capacité stratégique La capacité stratégique d’une entreprise réunit ses ressources et ses compétences. Elle est à la source de l’avantage concurrentiel ✓Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise : o Tangibles (physiques, financiers, humains) o Intangibles (notoriété, marques, brevets, bases de données…) ✓Les compétences sont les activités et processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources La capacité stratégique Pour être défendables, les ressources et compétences doivent remplir 4 conditions : 1. Créer de la valeur 2. Être rares 3. Être difficilement imitables 4. Être bien exploitées ✓Facteurs clés de succès (FCS) : ce sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser en priorité pour surpasser la concurrence (innovation, puissance commerciale, notoriété, délais de livraison, SAV…) ✓Avantage concurrentiel : il est obtenu par l’entreprise maîtrisant mieux un FCS que ses concurrents. Elle conservera ainsi avec eux un écart « valeur perçue par le client – coût de revient de l’offre » supérieur. L’avantage concurrentiel doit donc être décisif, durable et défendable Les facteurs clés de succès appliqués à la banque Réussir la digitalisation Coconstruire de ses avec les processus régulateurs Gestion Capacité à performante collecter de de la relation l’information client Maîtriser le coût du risque Limiter le risque de Maîtriser le non- coefficient conformité d’exploitation Diversifier les Maîtriser son sources de niveau de revenus fonds propres Innover Garantir la confiance des clients Garantir la cybersécurité des processus 94 La capacité stratégique Le benchmarking (ou étalonnage) consiste à comparer la performance de son entreprise avec le meilleur niveau constaté, tous domaines d’activité confondus Le benchmarking stimule l’organisation par cette recherche des meilleures pratiques (best practices) à travers des standards de performance La matrice Ansoff Elaborée par Igor Ansoff, elle permet d’identifier les axes de développement les plus pertinents pour une entreprise : ✓L’axe horizontal décrit les développements possibles en termes de produits ✓L’axe vertical indique les développements envisageables en termes de marchés, par expansion géographique ou extension de segments de clientèle Outil 11 : La matrice Ansoff - YouTube La matrice Ansoff Comment l’utiliser ? ✓Pénétration de marché : l’offre de l’entreprise est compétitive et le marché n’est pas saturé ✓Amélioration de l’offre ✓Extension de gamme ✓Expansion géographique standardisée ✓Expansion géographique adaptée ✓Expansion géographique avec de nouveaux produits ✓Extension de segments de clientèle ✓Extension adaptée ✓Diversification marketing : un nouveau produit pour un nouveau marché, mais qui ne nécessite pas de nouvelles compétences de la part de l’entreprise L’internationalisation L’internationalisation consiste à chercher de nouveaux débouchés à l’étranger. Elle permet de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver des relais de croissance. Elle peut conduire à une réduction des coûts de l’entreprise en spécialisant ses activités suivant les avantages comparatifs locaux L’internationalisation Comment l’utiliser ? Export Filiales à l’étranger Entreprise multinationale (chaque filiale standardise ce qui peut l’être dans son offre et adapte ce qui doit l’être suivant les spécificités locales) Entreprise transnationale (elle optimise la localisation de ses activités en fonction des atouts de chaque pays) Entreprise mondiale (l’entreprise n’est plus vraiment identifiée à un pays d’origine)  ise. Confrontées à des marchés domestiques saturés, les grandes banques commerciales disposent ’opportunités de croissance pérenne et rentable au sein des pays émergents ou des marchés suffisamment concentrés. Des opportunités à l’international ? ur la quarantaine de pays analysés (voir graphique), qui représentent plus de 61% de la population ondiale et 75% du PIB, on estime à 1,8 milliards le nombre d’individus non bancarisés aujourd’hui. C’est otamment les BRIC et les MENA qui renferment les plus forts leviers de croissance avec seulement 23% et 5% de ‘bancarisés’ et, dans une moindre mesure, les PECO avec 58%. Taux de bancarisation moyen par zone (42 pays analysés) 94% 58% 25% 23% Source : Selenium consulting 1,8 milliards d’individus non bancarisés ! Stratégie globale le monde est considéré comme un seul marché des entreprises Dépasser les marché local trop étroit limites du dégager des économies d’échelle marché local : prolonger le cycle de vie du produit à l’international et amortir les coûts de développement 100 Des opportunités à l’international ? En attendant le retour (incertain) des fusions transfrontalières, les groupes bancaires français conservent un fort ancrage domestique : ils ont réalisé plus de la moitié de leurs revenus 2023 cumulés en France. 101 Afrique : pourquoi les banques françaises accélèrent leur départ https://www.lepoint.fr/afrique/afrique- pourquoi-les-banques-francaises-accelerent- 102 leur-depart-25-03-2024-2555886_3826.php Dans votre navigateur saisir : Kahoot.it 103 Trois matrices classiques de portefeuille Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi-activités gérant un portefeuille de domaines d’activité stratégique (DAS) Comment l’utiliser ? ✓ Segmenter le groupe en DAS distincts ✓ Calculer la contribution de CA de chacun des DAS ✓ Evaluer sa position concurrentielle ✓ Evaluer l’attrait de l’activité pour chaque DAS ✓ Positionner les DAS dans la matrice ✓ Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques ✓ Analyser l’équilibre global et la structure du portefeuille La matrice BCG La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. Chaque DAS se positionne dans une des 4 catégories : Outil 14 : La matrice BCG - YouTube La matrice BCG Comment l’utiliser ? Pour chaque DAS du portefeuille il s’agit de calculer : ✓L’importance du CA réalisé par le DAS en % du CA total du groupe (représenté par le diamètre du cercle) ✓La part de marché relative (PMR) = part de marché de l’entreprise part de marché du concurrent principal ✓Le taux de croissance du marché du DAS Les prescriptions stratégiques sont de : ✓rentabiliser les vaches à lait ✓abandonner ou maintenir les poids morts ✓maintenir la position dominante pour les vedettes ✓investir pour les dilemmes ou abandonner La matrice ADL Elle prend en compte le degré de maturité de l’activité ainsi que la position concurrentielle La matrice ADL Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL sont : ✓Démarrage ✓Croissance ✓Maturité ✓Déclin La matrice Mc Kinsey Elle prend en compte l’attrait d’une activité, lié à son degré de maturité propre et à la valeur qu’elle représente pour l’entreprise, et les atouts de l’entreprise par rapport aux concurrents La matrice Mc Kinsey Zone vert foncé : position concurrentielle et attrait favorables Zone blanche : maintien du DAS sous conditions Zone vert clair : retrait La domination par les coûts La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle des coûts rigoureux. L’entreprise qui obtient les coûts les plus bas est celle qui a la production cumulée la plus importante Les différentes stratégies génériques Les stratégies low-cost et la rationalisation des coûts Les objectifs de réduction de coût ne conduisent pas toujours à pratiquer des prix plus bas, mais aussi à consolider les marges. L’idée est de passer en revue toute l’organisation pour identifier les zones d’amélioration de la productivité : les coûts de production (rationalisation des back offices, construction d’usines de production crédits, paiements, titres*) et les coûts de distribution (réduction du nombre d’agences) Afin de couvrir une base de clientèle la plus large possible, les banques se sont lancées dans des stratégies low-cost : Boursorama (Société Générale), Fortuneo (Crédit Mutuel) ou Amaguiz (Groupama) 112 La différenciation Elle consiste pour l’entreprise à mettre au point une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par le client = avantage concurrentiel. Eléments clés de différenciation : la technologie, l’image de marque, la distribution, les services associés… L’objectif principal de l’entreprise est de rendre difficile la concurrence directe et la substitution La différenciation 3 formes : ✓La sophistication (ou différenciation par le haut). Exemple : le positionnement des produits de luxe ✓L’épuration (ou différenciation par le bas). Exemples : le low-cost dans le transport aérien, le hard discount dans la distribution ✓La focalisation (ou stratégie de niche). Exemples : déplacements en jet privé, transport international en car L’entreprise peut même devenir un « game changer » en remettant en cause la logique dominante de l’industrie et en modifiant les règles du jeu. Cette disruption lui permettra de proposer des offres innovantes. Exemples : Apple, Free, Dyson, Tesla, Netflix… Les différentes stratégies génériques Les difficultés associées aux stratégies de différenciation Classification des stratégies d’innovation selon Clayton Christensen* : ✓innovation incrémentale (elle consiste en l’amélioration d’un produit déjà existant de façon à prolonger son utilisation par les clients. Processus d’amélioration continu des offres existantes grâce à l’ajout de nouveaux services ou de nouveaux produits) ✓innovation d’efficience (elle s’inscrit dans un objectif de réduction de coût par l’optimisation de processus, de réorganisation pour raccourcir les temps de production ou les temps de traitement) ✓innovation de renforcement (l’idée est de permettre à l’utilisateur d’augmenter son autonomie, en lui permettant de réaliser davantage d’opération, de découvrir de nouveaux usages) 115 Les différentes stratégies génériques Des offres dédiées à certains segments de clientèle. Exemple de la clientèle patrimoniale : la cible privilégiée est souvent le dirigeant de la PME qui peut voir sa situation évoluer Les tarifications sont généralement plus élevées en raison de la proposition d’offres sur mesure et il faut donc que les clients perçoivent réellement la différence avec l’offre de base, principe fondamental d’une stratégie de différenciation Assurer la proximité et la réactivité de l’établissement financier : cette clientèle est en général assez exigeante 116 La chaîne de valeur L’analyse des activités de l’entreprise permet de déterminer comment les coûts et la valeur sont générés dans chaque unité Les fonctions opérationnelles sont directement impliquées dans la création de valeur Les fonctions supports aident les fonctions opérationnelles à réaliser leur mission avec efficience La chaîne de valeur Comment l’utiliser ? ✓Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être optimisé, en priorité ceux qui contribuent le plus directement à la valeur créée. L’entreprise peut externaliser (outsourcing) les fonctions non stratégiques qui ne seraient pas efficaces et doit reconsidérer celles qui détruiraient de la valeur Quelles fonctions créent de la valeur ? ✓Les achats ✓La logistique amont ✓La logistique aval ✓La production ✓Le marketing ✓La vente ✓Les services La chaîne de valeur dans les services financiers 119 L’émergence de modèles économiques fondés sur certaines activités de la chaîne Le modèle orienté distributeur : modèle que l’on retrouve principalement chez les assureurs. 2 niveaux : les courtiers individuels et les grossistes. Les banques et les assurances en ligne s’en rapprochent car pour l’essentiel, filiales d’acteurs traditionnels et s’appuyant le plus souvent sur des offres conçues par leur maison mère Le modèle orienté Production/Prestation de service : la gestion d’actifs et plus généralement l’ensemble des activités de marché portés par les BFI. La chaîne de valeur associée à ces activités a longtemps considéré la gestion d’actifs comme leur fonction de production de produits financiers destinés à leurs clients 120 Les logiques d’externalisation L’identification des activités à externalisées : en matière de choix de portefeuille d’activités, le recentrage sur le cœur de métier suppose d’avoir défini ses activités fondamentales sur lesquelles on souhaite conserver un contrôle total en raison de leur caractère stratégique pour la pérennité de l’entreprise. Les fonctions les plus externalisées : les fonctions associées aux systèmes d’information, les fonctions administratives et les fonctions d’analyse 3 types d’objectifs sont en général associés à ces démarches stratégiques d’externalisation : les économies de coûts, une qualité accrue, la réduction des délais associés aux processus concernés 121 L’horloge stratégique L’horloge stratégique indique comment choisir sa stratégie de départ dans un DAS (domaine d’activité stratégique), et montre s’il est envisageable de modifier ensuite sa trajectoire Outil 22: L’horloge stratégique - YouTube L’horloge stratégique Les choix de stratégie concurrentielle envisageables : ✓S1.Epuration (ou différenciation par le bas) : valeur et prix réduits ✓S2.Domination par les coûts : offre comparable mais coût et prix inférieurs ✓S3.Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix ✓S4.Sophistication sans surprix ✓S5.Sophistication (ou différenciation par le haut) : valeur et prix supérieurs ✓S6.Valeur standard et surprix : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes ✓S7.Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole ✓S8.Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de marché ✓Focalisation par le haut : offre limitée à une frange de clientèle très exigeante ✓Focalisation par le bas : offre limitée à une frange de clientèle très peu exigeante ✓Stratégie hybride : l’entreprise réduit ses prix et propose une offre de valeur supérieure L’horloge stratégique Stratégie de domination par les coûts : les coûts sont plus bas que ceux des concurrents et les prix de vente sont au même niveau Stratégie de sophistication : les coûts sont supérieurs aux coûts moyens des concurrents, mais les prix sont largement supérieurs Stratégie d’épuration : les coûts sont significativement inférieurs à ceux des concurrents et les prix sont très inférieurs Stratégie hybride : les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents, ainsi que les prix, mais la valeur perçue par le client est supérieure Stratégie intermédiaire : les coûts sont supérieurs à ceux des concurrents et les prix sont légèrement inférieurs L’horloge stratégique L’échec des stratégies intermédiaires La spécialisation La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique. Elle est pertinente lorsque le domaine d’activité est porteur, que l’entreprise est en phase de démarrage (mobilisation des ressources) ou lorsqu’un recentrage est nécessaire. A l’inverse, en phase de maturité, il peut être stratégiquement viable pour l’entreprise de se diversifier 2 types de spécialisation : ✓géographique ✓en termes de couples produit/marché Une stratégie de spécialisation confère à l’entreprise une image d’expert mais peut aussi fragiliser l’entreprise en cas d’évolution défavorable de son environnement car elle aura mis « tous ses œufs dans le même panier » Vers une logique de spécialisation La spécialisation dans une logique produit/client : ✓La spécialisation dans la clientèle de détail (exemple du Crédit Mutuel focalisé sur les particuliers) ✓La spécialisation sur un métier de la banque de détail (exemple de la Banque Accor pour Auchan ou S2P pour Carrefour spécialisées sur les moyens de paiement, le crédit revolving et à la consommation) ✓La spécialisation sur un métier de la BFI (exemple de la banque Lazard focalisé sur le conseil fusions et acquisitions et la gestion d’actifs) ✓La spécialisation sur une activité de la chaîne de valeur (exemple des sociétés de recouvrement de créances utilisées par les banques) La spécialisation dans une logique géographique : les coopératives et les mutuelles conservent cet ancrage local et le valorisent sur le plan de leur stratégie et de leur image 127 Vers une logique de diversification Les avantages de la diversification : ✓économies de coûts par le partage de ressources ou d’actifs entre plusieurs produits (réseau de distribution, SI) ou encore par la complémentarité des produits offerts (vente de différents produits à une certaine catégorie de clients) ✓réduction du risque basé sur le modèle d’équilibre des actifs financiers ✓théorie de l’intermédiation => la possibilité de vendre un ensemble de produits diversifiés à un même client permet de mieux le connaître, de le fidéliser et donc de réduire le risque 128 Vers une logique de diversification La diversification croisée banque/assurance : l’exemple d’une diversification produit ✓Le réseau de distribution ✓Fichier client et système d’information ✓L’exploitation de l’image de marque de l’assureur : quelle légitimité pour vendre des produits bancaires ? La diversification en dehors des services financiers : ✓Assistance aux personnes (soutien dans les moments clés de la vie, au moment d’un sinistre, d’un décès, d’un déménagement…) ✓Sécurité des données personnelles, numérisation, conservation ✓Téléphonie mobile (Crédit Mutuel en 2005) ✓Télésurveillance (Crédit Mutuel avec sa filiale EPS en 2013) 129 La croissance externe Le mode de développement par croissance externe passe par l’acquisition ou l’alliance avec d’autres entreprises Ce mode permet de renforcer rapidement la position concurrentielle de l’entreprise. L’entreprise peut accéder à de nouveaux marchés et s’internationaliser plus vite. Elle peut aussi s’approprier des ressources et compétences qui lui feraient défaut Outil 27 : La croissance externe - YouTube La croissance externe Trois types d’acquisitions peuvent être réalisés : ✓Les acquisitions horizontales ✓Les acquisitions verticales ✓Les acquisitions diversifiées Il convient de distinguer les différentes modalités d’acquisitions : ✓La fusion ✓L’absorption ✓L’apport partiel d’actif Les fusions et acquisitions Quels sont les objectifs des fusions et acquisitions ? ✓La volonté d’atteindre rapidement une taille critique pour asseoir une position de marché et réduire les coûts de structure ✓La réalisation de synergies en complétant une gamme de produits ou la couverture d’un territoire ✓La diversification pour gagner très vite de parts de marché À plus ou moins brève échéance, une fusion peut être une suite logique d’une opération d’acquisition Fusion sauvetage : exemple de BNPP avec Fortis Fusion intra groupe : exemple des caisses d’épargne et des caisses régionales de Crédit Agricole (mouvement de restructuration passant de plus de 500 caisses à 17 pour les CE et de 94 à 39 pour le CA) 132 Les liens entre les FinTech et les banques se resserrent Les liens entre les Fintech et les banques : ✓partenariats, hébergement (Village du Crédit Agricole : Miimosa) ✓rachats (BPCE : Fintech FIDOR et LePotCommun) ✓développements des relations via des incubateurs, des accélérateurs, des espaces de coworking (SG : le Plateau, un espace dédié à des start-up externes et internes) 133 L’Open Banking : la nouvelle obsession des banques Le groupe Crédit Agricole a mis la main sur la fintech Linxo, spécialiste de l'agrégation de comptes bancaires. Crédit Mutuel Arkéa s'est offert Budget Insight et BNP Paribas a investi dans la startup suédoise Tink Objectif de ces opérations : accélérer dans l'ère de la banque ouverte pour générer d'autres sources de revenus et fidéliser les clients dans un environnement très concurrentiel… 134 Les fusions et acquisitions Quelles perspectives pour la croissance externe ? Les opérations de croissance externe marquent le pas, notamment au regard de la difficulté à réaliser les bénéfices escomptés et la remise en cause du « Too big to fail » Certaines banques européennes ont engagé des opérations de désinvestissements. Dès lors des banques locales sont entrés dans le jeu des acquisitions 135 La croissance externe À l’inverse d’une acquisition, une alliance est une coopération réversible entre entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes Trois types d’alliances : ✓Les alliances de co-intégration ✓Les alliances additives ✓Les alliances complémentaires Quels sont les risques d’une alliance ? ✓Stratagème du cheval de Troie Les alliances Les alliances commerciales et de distribution : une caractéristique de ces accords est la capacité pour un établissement d’avoir des partenariats avec des acteurs qui sont largement concurrents par ailleurs. C’est le concept de la « coopétition » Les alliances techniques et de back office : alliances entre pairs ou avec des prestataires externes Souvent utilisé, le système de joint venture permet : ✓d’entrer sur certains marchés et contourner les barrières réglementaires locales ✓de partager des dépenses ✓d’élargir la gamme de produits ✓d’opérer des transferts de technologie ou de compétences 137 La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle organise l’entreprise par fonctions ou structure en U (Unitary). C’est la forme d’organisation la plus répandue pour les entreprises mono-activité de taille moyenne La division du travail par fonctions (opérationnelles et supports) permet une spécialisation qui favorise l’efficacité de l’entreprise Outil 33 : La structure fonctionnelle - YouTube La structure fonctionnelle Les 3 stades de développement de la structure fonctionnelle : ✓La structure en soleil ✓La structure fonctionnelle simple ✓La structure fonctionnelle évoluée o Une spécialisation fonctionnelle accrue o Un développement des responsabilités opérationnelles La structure divisionnelle L’entreprise est organisée sous forme de divisions ou centres de profits distincts (activité spécifique, zone géographique particulière, segment de clientèle), disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et leurs marchés. Structure idéale quand l’entreprise est diversifiée. Des fonctions supports peuvent faire partager leur expertise aux fonctions opérationnelles de toutes les divisions La structure matricielle La structure matricielle organise l’entreprise par croisement de spécialisations. Elle permet à certains managers de combiner 2 types de responsabilités : ✓une responsabilité opérationnelle (exemple : un produit) ✓une responsabilité fonctionnelle ou géographique (exemple : un pays) La structure en réseau La structure en réseau organise l’écosystème de l’entreprise : son réseau interne et son réseau de partenaires. Ce réseau se compose de pôles autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre ces pôles (collaboration entre les unités) Outil 37 : 200 ans d’évolution des structures - YouTube La structure en réseau La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d’une structure (spécialisation, coordination, formalisation) et remet en cause : ✓La division verticale du travail ✓La prééminence de la coordination par la hiérarchie ✓Le concept traditionnel de hiérarchie ✓La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels ✓La vision traditionnelle de la formalisation Cas de l’entreprise L’Oréal Les 3 modèles de décision Le modèle de l’acteur unique : un décideur rationnel effectue des choix Le modèle organisationnel : l’entreprise intègre ses collaborateurs en les faisant participer aux décisions stratégiques Le modèle politique : l’entreprise est vue comme un ensemble de joueurs dotés qui essaient d’emporter ces jeux de pouvoir Les 3 situations de décision La décision émergente : la mise en œuvre de la stratégie est la décision La décision anticipée : cette situation est propice à la planification stratégique La décision occurrente : un événement important surgit soudainement et provoque une réorientation majeure de la stratégie La culture d’entreprise « La culture d’entreprise est un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué » Cette approche devrait permettre à chaque entreprise de faciliter son adaptation à l’environnement et son intégration interne Le style de leadership et la personnalité du dirigeant Le dirigeant fait évoluer l’identité de l’entreprise et va parfois jusqu’à l’incarner On distingue le style analytique, le style humaniste, le style visionnaire, le style opérationnel et le style communicationnel On distingue 4 types de leaders : le leader narcissique, possessif, séducteur, ou sage Les modes de management Les managers participent aussi aux côtés du dirigeant à la conduite de la stratégie Les rôles principaux du manager peuvent se définir par : ✓Planifier ✓Guider ✓Évaluer Les modes de management Quelle distinction établir entre un leader, un dirigeant, un manager ? ✓Le leader prend en charge les transformations nécessaires et développe une culture du changement dans l’entreprise ✓Le dirigeant fait des choix, conduit une action collective et utilise son pouvoir ✓Le manager gère la complexité liée à sa fonction, à ses responsabilités et à ses objectifs Les modes de management Quelle distinction établir entre un leader, un dirigeant, un manager ? ✓Le leader prend en charge les transformations nécessaires et développe une culture du changement dans l’entreprise ✓Le dirigeant fait des choix, conduit une action collective et utilise son pouvoir ✓Le manager gère la complexité liée à sa fonction, à ses responsabilités et à ses objectifs Les modes de management La stratégie Océan bleu Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour s’affranchir de la concurrence établie ? Le but est d’élargir les frontières d’une activité existante pour conquérir un territoire vierge de toute offre comparable. Exemples : CNN pour l’information TV en continu, JCDecaux pour le mobilier urbain (…) sont restés 10 ans sans réelle concurrence La stratégie Océan bleu Pour créer et exploiter un Océan Bleu, il faut : ✓Identifier les espaces vierges ✓Évaluer les offres de référence ✓Développer l’offre innovante Cas de l’entreprise Yellow tail  SECTION 1 et 2 Les stratégies affinitaires Plus globales, elles sont fondées sur les valeurs envers lesquelles les consommateurs sont sensibles ✓L’intégration de la RSE dans la stratégie business des établissements : restaurer l’image des ets suite à la crise, renouer un pacte social au sein de l’entreprise… ✓Le renforcement des stratégies fondées sur les valeurs : exemple de la finance coopérative et mutualiste qui joue sur la solidarité territoriale, institutionnelle, économique et la proximité 154 Dans votre navigateur saisir : Kahoot.it 155 Les facteurs de contingence et les contraintes 156 Sommaire Le marché bancaire et la concurrence Les différentes stratégies Les facteurs de contingence et les contraintes ✓ Le cadre institutionnel ✓ Les contraintes règlementaires L’innovation et les perspectives technologiques La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque 157 1. Le cadre institutionnel 158 Institutionnels, banques, associations, agences de notation L'union européenne a adopté une série de directives en vue d’harmoniser les conditions d’exercice des activités bancaires dans les différents États membres. Exemple : directive MIF qui renforce les exigences réglementaires opposables aux prestataires d’investissement Comité de Bâle contribue à la stabilité du système monétaire et financier en émettant notamment des recommandations de solvabilité (Bâle 2 et 3) La Banque de France mène, dans le cadre de l’Eurosystème, des actions de politique monétaire, produit une partie des billets en euros, surveille, pour le compte de l’ACPR, les établissements de crédit, les entreprises d’assurance et les mutuelles afin de protéger les clients et les assurés, et de garantir la stabilité financière 159 Institutionnels, banques, associations, agences de notation La Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) : groupe public au service de l’intérêt général et du développement économique La Banque Publique d’Investissement (BPI) : accompagne les entreprises, de l'amorçage jusqu'à la cotation en bourse, du crédit aux fonds propres. Bpifrance regroupe OSEO, CDC Entreprises, FSI et FSI Régions pour offrir, dans les régions, des solutions de financement adaptées à chaque étape de la vie des entreprises 160 Institutionnels, banques, associations, agences de notation La fédération bancaire de l’UE (ou EBF = european banking federation) : association créée en 1960 qui représente les intérêts des 3 500 banques européennes L’AMAFI (association française des marchés financiers) : représente les 142 acteurs des marché financiers en France Le code monétaire et financier : décrit au travers de ses articles, les activités des établissements de crédit à compétence générale (banques, banques mutualistes, banques coopératives…), les ets de crédit spécialisés (sociétés financières…), les autres ets du secteur bancaire (Trésor Public, Banque de France, Banque Postale…), les PSI… 161 Institutionnels, banques, associations, agences de notation La Banque centrale européenne (BCE) https://www.youtube.com/ watch?v=J-IGpqG16OA La BCE et l'Eurosystème expliqués en trois minutes https://www.youtube.com/ watch?v=o2u7Xa57y8A La création monétaire, un taux d'inflation à contrôler https://www.youtube.com/ watch?v=8NSCwGxXplQ 162 Le Quantitative Easing Institutionnels, banques, associations, agences de notation La FBF : elle rassemble près de 340 établissements depuis sa fondation en 2001. Elle a un rôle de représentation des intérêts des établissements bancaires, publie des études sur le secteur et exerce un rôle d’influence, auprès des autorités nationales et européennes L’AFECEI : les établissements agréés sont tenus d’adhérer à un organisme professionnel (FBF, ASF, AMAFI…) ou à un organe central (CASA, BPCE…). Ces organismes sont affiliés à l’association française des établissements de crédit et des entreprises d’investissement L’Association Française des Usagers Bancaire : (AFUB) est une association de consommateurs spécialisée qui coexiste aux côtés des associations généralistes 163 Institutionnels, banques, associations, agences de notation Agences de notation : elles ont vocations à envoyer des signaux sur les activités des organisations (Etats, entreprises, associations) 164 Les superviseurs Quel est le rôle de l'ACPR ? | Banque de France - YouTube L’ACPR : présidée par le gouverneur de la banque de France, elle a plusieurs missions vis à vis des établissements de crédit et des entreprises d’investissement : d’agrément de contrôle du respect de la réglementation (notamment en matière de protection de la clientèle) de sanction des infractions de surveillance du respect des ratios de solvabilité et de liquidité L’AMF : elle joue un rôle pour l’ensemble des opérations financières concernant les sociétés cotées, dont les banques : délivre des agréments contrôle les activités d’investissement veille au bon fonctionnement des marchés (notamment information) Rôle de l'AMF en 2 minutes - YouTube Minefi : le ministre légifère après avis du CCLRF et exerce son pouvoir législatif et réglementaire 165 Les superviseurs 166 Les organismes consultatifs CCLRF : le comité consultatif de la législation et de la réglementation financière a un rôle consultatif pour les projets liés à la banque, la finance et l’assurance à l’exception de ceux relevant de l’AMF CCSF : le comité consultatif du secteur financier à un rôle consultatif en matière de relation banque-client 167 L’isomorphisme institutionnel Di Maggio et Powell (professeurs de sociologie) Le point de départ de leur réflexion réside dans l’interrogation fondamentale : pourquoi les organisations deviennent-elles similaires ? L’isomorphisme favorise la diffusion des bonnes pratiques mais aussi des travers de la globalisation… 3 formes d’isomorphisme : Coercitif Normatif Cognitif / mimétique 168 SECTION 1 et 2 2. Les contraintes règlementaires 169 2. Les contraintes règlementaires 1 Une activité sous contrainte Banquiers et assureurs travaillent-ils dans des entreprises comme les autres ? ✓Banques et assureurs sont des rouages essentiels de l’économie ✓Ces acteurs cherchent à développer leur PNB sur un marché international concurrentiel, tentent de réduire les coûts, ont des charges traditionnelles, surveillent leur coefficient d’exploitation ✓Ces acteurs sont soumis à des réglementations multiples et complexes : comité de Bâle pour la banque et Solvency pour l’assurance ✓La banque est désormais clairement vue comme un réseau de grande distribution qui cherche un profit Le marketing a donc un rôle important à jouer pour améliorer cette vision du service client et l’image globale du secteur financier 2 Une activité sous contrainte L’exercice des activités bancaires, des services d’investissement et des services de paiement est réservé aux éts bénéficiant d’un agrément de l’ACPR. Arrivée de nouveaux entrants grâce soumis à des statuts dits « allégés » pour le financement participatif, les éts de paiement et les conseillers en investissements participatifs Une tarification mal comprise Une offre indispensable mais peu différenciée La difficulté de redorer l’image du secteur financier s’explique en grande partie par son lien étroit avec la notion de risque, notion qu’il est difficile de faire passer en communication marketing 3 Une activité sous contrainte Des risques spécifiques ✓Risque de crédit (cas de non-remboursement d’une contrepartie) ✓Risque de liquidité (ne pas pouvoir faire face à ses engagements) ✓Risque de marché et de contrepartie (perdre un gain latent sur opération de marché) ✓Risque opérationnel (pertes résultant de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs) ✓Risque de réputation (découlant d’une fraude interne par exemple) La conformité devient un nouvel enjeu marketing : ✓La vigilance (en cas de soupçon une déclaration peut être faite auprès de Tracfin) ✓La non-ingérence ✓Le secret professionnel ✓L’obligation d’information et le devoir de conseil (Directive MIF) ✓L’alimentation et l’interrogation des fichiers (CNIL, FCC, FICP) 4 Une activité sous contrainte Les Directives : ✓La directive DSP2 (encadre les Fintech depuis 2018) ✓La directive sur la distribution en assurance (préserver les intérêts des clients par plus de transparence) ✓La loi Sapin 2 (prévoit que les cies d’assurance puissent retarder les rachats sur les contrats en assurance-vie pendant 3 mois) Les nouvelles technologies face à la réglementation : ✓La blockchain ✓Les crypto-monnaies et leur volatilité 5  Des règlementations pour accroître la solidité des établissements Objectifs des textes du comité de Bâle pour les banques : renforcer les fonds propres pour ✓minimiser le risque de solvabilité, ✓assurer la liquidité ✓éviter un défaut 1990 : Bâle I introduit la nécessité d’une couverture du risque de crédit par suffisamment de fonds propres (8% des crédits exposés aux risques => ratio Cooke) 2007 : Bâle II élargi le spectre des risques couverts en intégrant les risques de marché et les risques opérationnels => ratio McDonough 2020 : Bâle III augmente les exigences en fonds propres en passant à un seuil minimum de 10,5 % (8% + le coussin de 2,5% relatif au Tier 1) et ajoute aussi de nouvelles exigences en matière de liquidité Tier 1 = noyau dur des fonds propres = capital social et Fonds propres prudentiels résultats mis en réserve 6 > 10,5% Risque de crédit + risque de marché + risque opérationnel Des règlementations pour accroître la solidité des établissements Le renforcement des exigences de fonds propres et de liquidité ✓L’exposition aux risques ou Risk Weight Asset (RWA) relève principalement du risque de crédit (au minimum 85 % de l’exposition totale) auxquels viennent s’ajouter les risques de marché (autour de 5 %) et les risques opérationnels (autour de 10 %) ✓Le principe général est que les fonds propres prudentiels doivent représenter un pourcentage minimum de l’exposition aux risques Ces exigences impactent le positionnement stratégique et commercial des banques qui se retirent/réduisent le financement de certaines clientèles : ✓La réduction de l’exposition aux risques ✓La réduction de la taille des bilans des banques ✓L’amélioration de la profitabilité et la rétention du bénéfice en fonds propres 7 Les conséquences du renforcement des fonds propres La baisse de l’attractivité des fonds propres bancaires pour les investisseurs ✓Les perspectives de besoins en fonds propres augmentent avec les nouvelles régulations (émanant de l’ACPR, de la BCE… pilotés par le FMI). Des « stress tests » sont régulièrement lancés afin de donner aux investisseurs des informations sur la solidité des banques ✓Autre façon de consolider les fonds propres : conserver en réserve une part plus importante du résultat net mais le rendement des titres est alors affecté Le poids de la gouvernance dans les décisions stratégiques ✓Exemples d’actionnaires : investisseurs institutionnels nationaux et internationaux (assureurs, fonds de pension, fonds d’investissement), actionnaires individuels, salariés, Etats, actionnariat familial (Banque Pouyanne, BAMI), clients (les sociétaires ne peuvent acheter des parts sociales que s’ils sont clients de ces coopératives) ✓Composition et fonctionnement des conseils d’administration : comment s’assurer de la réelle indépendance des administrateurs ? Sur quels critères sont-ils désignés ? Sont-ils suffisamment compétents ? 8 Des règlementations pour accroître la solidité des établissements L’encadrement de l’exercice de certaines activités Loi de séparation et de régulation des activités en juillet 2013 en France, loi Dodd Franck aux USA en 2010 : régulation des activités financières en interdisant la gestion pour compte propre* Ces évolutions réglementaires entraînent des pertes de revenus, mais surtout conduisent à l’apparition de dispositifs de substitution visant à réaliser le même type d’opérations en dehors du système bancaire et donc en dehors de toute régulation : le Shadow banking 9 Des règlementations pour accroître la solidité des établissements Le renforcement de la gouvernance des établissements La loi de séparation de juillet 2013 renforce le pouvoir de l’ACPR en matière de contrôle de l’honorabilité et de la compétence des dirigeants et des administrateurs Le comité des rémunérations au sein des conseils voit ses compétences élargies aux rémunérations des « salariés preneurs de risques » comme les traders 10 Des règlementations pour protéger les consommateurs La protection des consommateurs ✓Obligations d’information et de transparence => la Directive européenne MIFID encadre en 2007 puis 2011 le démarchage financier des intermédiaires à l’égard de leurs clients ✓Obligations en matière de tarification => plafonnement de certaines commissions prélevées par opération, harmonisation des tarifs entre les ets… ce qui renforce la concurrence entre les acteurs et conduit à des baisses de prix et des pertes de revenus pour les acteurs historiques 11 Des règlementations pour protéger les consommateurs La lutte contre la criminalité financière ✓Obligation de vigilance : avant d’entrer en relation et tout au long de la relation la banque doit avoir une connaissance actualisée du client, adaptée au niveau du risque identifié selon une classification établie ✓Obligation de déclaration auprès de Tracfin ✓Obligation d’archivage des informations sur une durée minimum de 5 ans 2 conséquences : ✓Besoin accru de collecte d’informations sur la situation des clients compliquant l’entretien commercial ✓Risque de voir des acteurs internationaux non soumis aux mêmes engagements éthiques prenant des parts de marchés aux éts français (notamment en banque privée et gestion de patrimoine) 12 L’influence des autres apporteurs de ressources Le recours aux marchés de capitaux ✓Les conditions macroéconomiques ont un impact sur la formation des taux d’intérêt ✓Les agences de notation Standard & Poors, Moody’s et Fitch analysent et notent le risque des émissions de titres de dette sur les marchés ✓La liquidité est abondante mais pas toujours accessible. Rôle de la BCE devenu déterminant : les banques ont augmenté leurs dépôts à la BCE pour que cette dernière puisse réallouer ces sommes vers d’autres acteurs, en assumant le risque de crédit Les ressources issues de la clientèle ✓L’épargne disponible des ménages et des entreprises ✓Une concurrence croissante pour capter l’épargne 13 Impacts sur l’activité des banques Cas des réglementations européennes ✓Fruit d'une réflexion internationale à la suite d'événements majeurs (ex. crise des subprimes) ✓Commission européenne lance des consultations publiques auprès des professionnels puis élabore des règlements et directives européennes Cas des réglementations internationales ✓Elles entraînent une superposition de règlementations pour une même transaction Autres contraintes pour les banques : ✓fiscales avec le FATCA ✓anti-corruption avec Sapin II ✓comptables avec IFRS 9 ✓général avec le RGPD 14 Exemples d’impacts sur la banque Réglementations Dodd-Frank Act, EMIR (...) : ajout d’un intermédiaire entre la banque et la contrepartie : la chambre de compensation Règle Volcker : réduit l'activité du trading pour compte propre DSP2 : oblige les banques à partager leurs données bancaires avec les FinTech (open banking) 2014 : entrée en vigueur de la réglementation sur le financement participatif et création de l’agrément d’IFP pour réaliser des prêts 2016 : relèvement des plafonds des financements participatifs qui s’adressent désormais aussi bien aux personnes physiques et morales 15 Impacts sur la rentabilité des banques Poids du règlementaire qui pèse sur la structure de coût de la banque Financement par la banque : ✓des projets de mise en conformité pour modifier les procédures, SI ✓du fonctionnement de cette règlementation Pour compenser cette tendance inflationniste des coûts, les banques engagent des plans d’économie : ✓délocalisation ✓fermeture d’agences bancaires ✓gel des salaires ✓démocratisation du « flex office… » 16 Analyse stratégique du secteur bancaire sous l’angle règlementaire Matrice de criticité règlementaire 2,5 --- Poids règlementaire ---> Après crise 2008 2 BFI Banque de détail 1,5 1 Banque de détail 0,5 BFI Avant crise 2008 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 --- % PNB de l’activité ----> 17 Le déclin de la BFI Répartition du PNB des banques françaises en 2019 : Banque de détail = 65,9%, BFI = 17,8% et GA = 15,9% Alors que la banque de détail reste une industrie lourde sans trop d'à-coups d'un trimestre sur l'autre, les métiers de la BFI sont par nature très volatils et souffrent de l’accroissement de la pression règlementaire Sur le fond, la BFI reste pointée du doigt pour son manque récurrent de rentabilité. En France, la rentabilité des fonds propres (RoE) des BFI tourne autour de 10 % contre 12 à 13 % pour la banque de détail. Pour redresser la barre, les banques se lancent à la chasse au coût et à l'innovation. 2 stratégies possibles pour les banques : être des « développeurs » ou être des « affineurs » (c’est-à-dire rendre le modèle en place toujours plus efficace) 18 Vers un nouveau modèle bancaire ? A l’heure de la dérégulation outre-Atlantique, l’Europe, quant à elle, poursuit sa route vers une régulation forcée C’est sans doute une bonne chose pour éviter les dérives même si elle aboutit parfois dans la pratique à certaines absurdités Ces nouvelles exigences règlementaires doivent être considérées comme un changement de paradigme Ainsi, il devient urgent de repenser son modèle et transformer la contrainte règlementaire en levier stratégique 19 Vers un nouveau modèle bancaire ? L’accompagnement au changement : facteur clé de toute stratégie Les entreprises qui, dans un environnement très concurrentiel, n’évoluent pas et ne savent pas se réinventer en permanence, périclitent, voire disparaissent. Le tissu bancaire actuel va connaître de profondes évolutions, notamment avec l’arrivée des FinTech, GAFA… et avec les incidences de la DSP2 Digitalisation de la banque et conduite du changement : le Digital Chief Officer doit penser la stratégie, les changements organisationnels et le capital humain 20 Vers un nouveau modèle bancaire ? Au cœur des exigences règlementaires se trouve la data. Les GAFA sont plus avancés que les banques dans la maîtrise de ces technologies. N’est-il donc pas judicieux pour les banques d’envisager des alliances stratégiques plutôt que de tenter de résister ? Repenser l’ensemble de l’architecture technique des systèmes de la banque pourrait être salvateur et un gage de fluidité dans ses opérations courantes et un gage de conformité 21 Vers un nouveau modèle bancaire ? L’innovation s’inscrit dans une dynamique d’évolution et de différenciation par rapport à ses concurrents. Exemples d’innovation de services : ✓Le paiement instantané via un n° de portable ✓Le transfert cash (transfert de fonds vers un bénéficiaire qui retire à un distributeur grâce à un code et sans carte) Le choix de l’open innovation : comment coconstruire l’innovation avec une FinTech. Exemple de l’Atelier BNP Paribas 22 Dans votre navigateur saisir : Kahoot.it 23 SECTION 1 et 2 L’innovation et les perspectives 24 L’innovation et les perspectives 1 Sommaire Le marché bancaire et la concurrence Les différentes stratégies Les facteurs de contingence et les contraintes L’innovation et les perspectives technologiques ✓ L’innovation ✓ Les perspectives par la technologie La RH au service des stratégies bancaires Le marketing de la banque 2 1. L’innovation 3 De la créativité à l’innovation Préparation Incubation Illumination Vérification et/ou