Samenvatting M&O H4,8,9,10 PDF

Mintzberg Vijfhoek Motieven van samenwerking (belangrijk!) H8 hoeven paragrafen niet (PowerPoint) Kuijpers model (sheets) Onderzoeksmodel (toepassen) college 1 Customer based thinking Vul een model in aan de hand van een verhaal Organogram tekenen Typeer organisatie: mechanisch, lijn , orga...

Mintzberg Vijfhoek Motieven van samenwerking (belangrijk!) H8 hoeven paragrafen niet (PowerPoint) Kuijpers model (sheets) Onderzoeksmodel (toepassen) college 1 Customer based thinking Vul een model in aan de hand van een verhaal Organogram tekenen Typeer organisatie: mechanisch, lijn , organisatie, Uitbesteding, licentieverlening, franching Specialisatie, consensus, meerderheid stemmen Hoofdstuk 4 Samenwerking ======================== 4.1 Samenwerkingsverbanden -------------------------- Het besluit van bedrijven om een samenwerkingsverband aan te gaan komt voort uit het proces van strategisch management. De oorzaak voor de sterke toename van samenwerkingsverbanden is de **mondialisering van kennis**. ### 4.1.1 Vormen van samenwerking Belangrijkste samenwerkingsvormen: - **Outsourcing**. Hierbij stoten bedrijven bepaalde activiteiten af naar andere organisaties. - **Joint** **venture**. Bij deze samenwerkingsvorm richten twee of meer verschillende organisaties een gezamenlijke dochteronderneming op om gemeenschappelijke activiteiten te ontwikkelen. - **Strategische alliantie**. Hiervan is sprake als twee of meer bedrijven op contractbasis met elkaar samenwerken. - **Organisatorisch netwerk**. Hierbij is er sprake van een cluster van afhankelijke bedrijven die zich hebben gebundeld om een bepaald doel te bereiken. - **Licentievorm en franchising**. Bij een licentie krijgt een onderneming het recht van een andere organisatie om diens producten tegen een bepaalde vergoeding te maken. Bij een samenwerking in franchisevorm is de franchisenemer erg gebonden aan de richtlijnen van de franchisegever. - **Fusie en overname**. Bij een fusie worden twee ondernemingen samengevoegd tot één onderneming. Van een overname is sprake als een onderneming zich daarbij moet aanpassen aan de plannen en doelstellingen van de partner. ### 4.1.2 Internationale samenwerkingsverbanden Fasen internationalisering: - Export- en / of importgerichtheid. Hierbij worden de producten in het buitenland verkocht. - Vertegenwoordiging. Hierbij begint men met het opbouwen van vertegenwoordiging in het buitenland. - Aangaan van een samenwerkingsverband. Hierbij werkt de onderneming samen met een buitenlands bedrijf Bij internationale organisaties zijn de volgende dimensies belangrijk bij de invulling van de strategische invalshoek: de mate van wereldwijde integratie en de mate van lokale differentiatie. Wanneer je deze twee dimensies met elkaar combineert ontstaan er vier basisvormen van internationaal organiseren: 1. **Transnationale strategie**. Er wordt bij deze strategie gekozen voor een heldere wereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen, waardoor wereldwijde efficiency kan worden behaald. 2. **Internationale** **strategie**. Bij deze vorm kunnen er lokale verschillen bestaan. 3. **Multinationale strategie**. Ieder land is in deze visie zelf verantwoordelijk voor het eigen succes en de organisatie daarvan. 4. **Wereldwijde strategie**. Bij deze vorm wordt in elk land een centrale strategie gehanteerd. 4.2 Motieven en succesfactoren van samenwerkingsverbanden --------------------------------------------------------- ### 4.2.1 Motieven voor samenwerkingsverbanden Motieven om een samenwerkingsverband aan te gaan: - **Herstructureren**. Hiermee geef je aan dat de onderneming in bepaalde activiteiten geen marktleider is. Dit kan zo ver gaan dat de onderneming besluit de activiteit af te stoten. - **Verdedigen**. Samenwerking is hierbij gericht op het veiligstellen van de concurrentiepositie van de marktleider. - **Achterstand inhalen**. Offensieve strategie waarbij het versterken van de concurrentiepositie het belangrijkste doel is. - **Handhaven**. Gericht op het in stand houden van een activiteit die niet tot de kernactiviteiten van de onderneming behoort, maar waarin zij wel marktleider is. Er zijn verschillende soorten samenwerkingsverbanden: **kostengericht, op leren gericht** en **positioneringgericht**. ### 4.2.2 Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden Om het succes van een samenwerkingsverband te kunnen beoordelen kijkt men naar het **concurrentievermogen**. 4.3 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten ------------------------------------------------------------------- Er kan onderscheid worden gemaakt tussen samenwerkingsverbanden van organisaties die in een concurrentiepositie tot elkaar staan en samenwerkingsverbanden tussen niet onderling concurrerende organisaties. Beide samenwerkingsverbanden worden een **netwerk** genoemd. ### 4.3.1 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten kunnen succesvol zijn indien de strategieën complementair zijn, de samenwerking voor beide partijen erg belangrijk is, wanneer beide partijen afhankelijk van elkaar worden en wanneer beide partijen kunnen blijven groeien. ### 4.3.2 Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten In de detailhandel kan men de volgende samenwerkingsverbanden onderscheiden: **inkoopcombinatie** (detaillisten doen gezamenlijk hun inkopen), **vrijwillig filiaalbedrijf** (bestaat uit gelijksoortige detailhandelsondernemingen) en **franchising** (samenwerking tussen franchisegever en franchisenemer). Franchising blijkt een **effectief concurrentiemiddel** tegenover filiaalondernemingen. Een publiek-private samenwerking kan van zowel **financieel-economische als maatschappelijke aard** zijn. Bij **privatisering** neemt de particuliere sector bepaalde overheidsactiviteiten over. **Uitbesteden** is een samenwerkingsvorm waarbij de ene organisatie activiteiten van de andere overneemt zodat een organisatie zich kan richten op zijn **kerntaken**. De motieven voor uitbesteding zijn: kosten, kapitaal, kennis en capaciteit. Bij **offshoring** gaat het om het grensoverschrijdend verplaatsen van activiteiten 4.4 Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken -------------------------------------------------------- Een actieve wisselwerking tussen organisaties noemt men een **netwerk**. De interesse voor netwerken is toegenomen door: technologie en strategisch gedrag. De basistypen van netwerken zijn: gezamenlijke verbetering van secundaire processen; gezamenlijke processen met betrekking tot de primaire processen; gezamenlijke werving van kennis, mensen en middelen; samenwerking op het gebied van afzet; verticale samenwerking in productie; horizontale samenwerking in productie; **comakership** en horizontale samenwerking. 4.5 Fusies en overnamen ----------------------- Bij een fusie verliezen beide partijen hun zelfstandigheid en bepalen ze samen hun doelen en hoe ze deze willen gaan realiseren. ### 4.5.1 Motieven voor fusie of overname Een onderneming kan verschillende redenen hebben voor een overname of een fusie: - Verbeteren van de concurrentiepositie. - Sterkere positie in de Europese markt verkrijgen, door een groter marktaandeel en een hogere winst. - Synergie. Dit betekent dat organisaties elkaar versterken of aanvullen. ### 4.5.2 Nederlandse Mededingingsautoriteit De Nederlandse Mededingingsautoriteit (**NMA**) geeft goedkeuring aan fusies en overnames tussen grote organisaties. Dit doet de NMA omdat ze grote **machtsconcentraties** wil voorkomen. Om deze machtsconcentraties te vermijden is de **Mededingingswet** ingesteld. De NMA maakt deel uit van een aantal internationale en Europese verbanden op mededingingsgebied. ### 4.5.3 Problemen bij fusies en overnamen Schaalvergroting is een belangrijk voordeel van een fusie. Er zijn echter ook **probleemgebieden**, zoals te hoge verwachtingen en verschillende organisatieculturen. ### 4.5.4 Fase na de fusie Bij overnames en fusiesis vooral de fase na de fusie belangrijk, deze fase noem je de implementatie. Activiteiten die men per bedrijfsonderdeel moet ondernemen: - **Financiën**: het is belangrijk om financiële verslagen goed op elkaar af te stemmen - **Productie**: door de samenvoeging kan men gebruikmaken van elkaars productiemiddelen - **Personeel**: men moet zorgen voor een harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en functies - **Research & Development**: het uitwisselen van kennis kan veel voordeel opleveren. - **Organisatie**: men moet een organisatiestrategie opstellen die erop gericht is om met de externe belanghebbenden en met de organisatieleden te communiceren **Marketing**: nieuwe organisatie moet een eigen naam en een eigen gezicht krijgen Hoofdstuk 8 Besturing ===================== 8.1 Besturing van organisaties ------------------------------ Het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen noemen we de besturing van een organisatie. Deze doelen kunnen alleen behaald worden door de uitvoering van een aantal bedrijfsprocessen, zoals inkoop, productie etc. Bij procesbeheersing zorgt het bedrijfsbestuur ervoor dat de bedrijfsprocessen door middel van planning, coördinatie en bijsturing goed verlopen. 8.2 Bedrijfsprocessen --------------------- Iedere onderneming verwerft productiefactoren en informatie en zet deze om naar producten en/of diensten. De productiefactoren moeten door bedrijven worden ingekocht. ### 8.2.1 Typen bedrijfsprocessen Soorten bedrijfsprocessen: - **Primaire processen**: activiteiten die direct een bijdrage leveren aan het ontstaan van het product en/of dienst. - **Secundaire processen**: activiteiten die ervoor zorgen dat de primaire processen goedfunctioneren. - **Bestuurlijke processen**: activiteiten die sturing geven aan de primaire en secundaireprocessen. De bestuurlijke taken zijn onder andere strategievorming, planning, structurering en procesbeheersing. ### 8.2.2 Beheersing van bedrijfsprocessen Voorwaarden voor het beheersen van bedrijfsprocessen: - Er moeten mogelijkheden zijn om het bedrijfsproces te beïnvloeden - Het moet gaan om eenduidige doelstellingen die men wil bereiken - De doelstellingen van de organisatie moeten uitvoerbaar zijn Om ervoor te zorgen dat de bedrijfsprocessen goed verlopen maakt men gebruik van de volgende beheersingsactiviteiten: plannen, meten en vergelijken en bijsturen. Bij Business Re-engineering wordt het ondernemingsproces gezien als een geheel van aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen. Business Re-engineering heeft als doel om een hogere toegevoegde waarde voor de consument te bewerkstelligen door middel van procesoriëntatie. ### 8.2.3 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde Porter legt een relatie tussen de concurrentiekracht en de toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen. De **value chain** (waardeketen) van Porter geeft aan wat de toegevoegde waarde van de verschillende organisatorische onderdelen is voor het gehele bedrijf. Deze verschillende organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen met elkaar gekoppeld (**linkages**). In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire activiteiten. **Primaire activiteiten** zijn activiteiten die direct waarde aan het product toevoegen, zoals productie en service. **Secundaire eigenschappen** voegen alleen indirect waarde toe aan producten, zoals infrastructuur en human resources. Het op een bepaalde manier structureren en coördineren van bedrijfsprocessen geeft de organisatie de kans om een concurrentievoordeel te behalen. Deze concurrentievoordelen kunnen volgens Porter op drie manieren worden behaald: de focusstrategie, de laagste kostprijsstrategie en de differentiatiestrategie. 8.3 Bestuursniveaus en specifieke taken --------------------------------------- Door de verdeling van taken ontstaat er een scheiding tussen leiding en uitvoering, hierdoor ontstaat er een hiërarchie. Het topmanagement houdt zich voornamelijk bezig met de **strategische** **beslissingen**, terwijl de uitvoerende medewerkers zich uitsluitend bezig houden met **operationele** **beslissingen**. ### 8.3.1 Raad van commissarissen In de **Structuurwet** staat dat bv's en nv's die een vermogen hebben van meer dan 16 miljoen euro, meer dan honderd werknemers in dienst hebben en die een ondernemingsraad hebben verplicht zijn een Raad van Commissarissen in te stellen. Deze vennootschappen noemt men daarom ook wel **structuurvennootschappen**. De belangrijkste taak van de Raad van Commissarissen (**RVC**) is het **toezicht houden** op de algemene gang van zaken en het directiebeleid. In de Structuurwet is sprake van het **two-tier-systeem** (**Rijnlandse model**), waarbij een strikte scheiding wordt gemaakt tussen de besturing van een organisatie en het toezicht hierop. Naast het Rijnlandse model bestaat er ook het **Angelsaksische model**, oftewel het **one-tier-systeem**. Hierbij gaat men uit van een dominante positie van de kapitaalverschaffers. ### 8.3.2 Directie of topmanagement De directie heeft voornamelijk **beleidsformulerende** taken. De belangrijkste **bestuursvormen** van de directie zijn: de eenhoofdige directie of de meervoudige directie (hierbij maakt men onderscheid tussen collegiaal bestuur en entente-structuur). Bij een **eenhoofdige directie** ligt de beslissingsbevoegdheid bij één persoon. Bij een **meerhoofdige directie** is er een taakverdeling, zoals algemene zaken en commerciële zaken. Bij een **entente-structuur** hebben de directieleden zowel een collectieve als een individuele beslissingsbevoegdheid. Bij een **collegiaal bestuur** vindt de besluitvorming door consensus plaats. ### 8.3.3 Middenmanagement Het algemene beleid van de directie wordt door het **middenmanagement** uitgevoerd. De managers hebben naast leidinggevende taken ook uitvoerende taken. ### 8.3.4 Uitvoerende medewerkers De feitelijke transformatie vindt plaats bij de uitvoerende medewerkers. Op het niveau van de uitvoerende medewerkers worden vooral **dirigerende taken** uitgevoerd. ### 8.3.5 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en corporate governance De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor **maatschappelijk verantwoord** **ondernemen**. Het gaat daarbij niet alleen om de financiële gegevens, maar ook om de gevolgen op het gebied van sociale en milieuvraagstukken. Het gaat er hierbij om dat er een balans wordt gevonden tussen de winst (profit), het milieu (planet) en de mensen (people). Corporate governance is een stelsel waarmee ondernemingen worden beheerd en bestuurd, waarbij verantwoording en transparantie erg belangrijk zijn. Corporate governance staat voor **behoorlijk** **bestuur**. De **Commissie-Peters** heeft in 1997 aanbevelingen gedaan met betrekking tot het afleggen van verantwoording, adequaat toezicht en goed bestuur. De **Commisie-Tabaksblat** heeft in 2003 een code voor de Nederlandse **Corporate Governance** onthuld. De code is bestemd voor beursgenoteerde bedrijven en is gebaseerd op het **pas toe of leg uit**-principe. Dit principe wordt in meerdere landen toegepast. In enkele landen wordt de Corporate Governance Code in de wet vastgelegd, zo heeft de VS bijvoorbeeld de Sarbanes-Oxly Act. ### 8.3.6 Ondernemingsraad De ondernemingsraad bestaat uit leden die door de mensen in de organisatie zijn gekozen. 8.4 Beelden van organisatiebestuur ---------------------------------- De manier waarop een **organisatiestructuur** wordt vormgegeven heeft veel te maken met de omgeving van de organisatie en het type werknemer dat in de organisatie werkt. In een **bureaucratie** heeft de top van een organisatie de meeste macht. In een **entrepreneur** speelt de ondernemer als persoon een grote rol. In een **coalitie** wordt rekening gehouden met de eisen van externe en interne belanghebbenden. Een **atomistische** **organisatie** is een organisatie die bestaat uit veel losse onderdelen. 8.5 Methoden bij het besturen van organisaties ---------------------------------------------- Een **methode** is een weloverwogen manier van handelen om een bepaald doel te bereiken. Een methode kan procesgericht, individugericht en organisatiegericht zijn. ### 8.5.1 Individugerichte methoden De individugerichte methoden hebben als doel om het **persoonlijk functioneren** binnen de organisatie te optimaliseren. Men onderscheidt de volgende individugerichte methoden: - **Management by objectives**. Hierbij stelt de chef samen met zijn ondergeschikten de doelstellingen vast en formuleert hij welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn. Er is bij deze methode sprake van een **hiërarchie van doelstellingen**. - **Management by exception**. Hierbij wordt de norm aangepast of de uitvoering bijgesteld als uitzonderingen of **afwijkingen** worden vastgesteld. ### 8.5.2 Organisatiegerichte methoden Een organisatiegerichte methode richt zich vooral op het optimaler functioneren van de organisatie. Er zijn twee soorten risico's: **statische risico's** en **dynamische risico's**. Bij statische risico's zijn er alleen negatieve gevolgen. Bij dynamische risico's kan het risico zowel tot winst als verlies lijden. Bij **risicomanagement** kunnen de statische risico's beheerst worden. Het doel van risicomanagement is om de risico's eerst te inventariseren en te analyseren, waarna voor de risico's een **risicobeheerplan** wordt opgesteld. Het **risicobeheerproces** bestaat uit activiteiten die ervoor zorgen dat de risico's van de primaire processen worden verminderd, hierdoor wordt de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd. Risico's kunnen worden verminderd of vermeden door verminderingsmaatregelen, beschermingsmaatregelen, preventieve maatregelen, beredderingsmaatregelen, opleiding en instructie aan werknemers en planning van onderhoudsactiviteiten. Om te beslissen op welke risico's men zich moet gaan richten is het belangrijk om inzicht te hebben in de omvang en frequentie van de schades. **Unitmanagement** is een managementmethode gericht op het decentraliseren van ondernemerschap binnen organisaties. Men spreekt van semizelfstandige eenheden wanneer deze units zich als zelfstandige ondernemingen gedragen. Binnen unitmanagement is er sprake van een grote mate van autonomie en is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid. ### 8.5.3 Procesgerichte methoden Binnen de **procesgerichte** **methoden** staat het beheersen van bedrijfsprocessen en de daaruit voortkomende projecten centraal. **Projectplanning** is een methode waarbij mensen die op verschillende plekken in de organisatie werkzaam zijn, op een tijdelijke basis bij elkaar worden gezet om oplossingen voor bepaalde problemen aan te dragen. Een techniek die binnen projectplanning gebruikt kan worden en die inzicht geeft in de relaties tussen verschillende activiteiten binnen een project, noem je netwerkplanning. Je kan **netwerkplanning** toepassen voor elk project waarbij een combinatie van taken verricht wordt. Het doel van netwerkplanning is inzicht te verkrijgen in de doorlooptijd van het project. De **doorlooptijd** van een project wordt bepaald door de tijd van activiteiten op het gekozen pad op te tellen. Het **kritieke** **pad** geeft het pad aan dat in totaal het kortst is. Hoofdstuk 9 Structurering ========================= 9.1 Organiseren van activiteiten -------------------------------- Bij het organiseren van activiteiten dient men rekening te houden met de **interne afstemming** en de **externe afstemming**. Bij **structurering** wordt er een nieuwe **organisatiestructuur** gecreëerd, waarin mensen en middel worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen. Met de organisatiestructuur kan men vaststellen hoe de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden in een organisatie verdeeld zijn en hoe de onderlinge relaties zijn geregeld. Bij een **organieke structuur** is er sprake van verschillende organen, waarbinnen bepaalde functies worden uitgevoerd. Nadat de functies zijn verdeeld wordt de personele structuur vastgesteld. Bij het bepalen van de **personele structuur** houdt men rekening met de communicatie, de hiërarchische verhoudingen, de bevoegdheden en de personele bezetting. 9.2 Arbeidsverdeling en coördinatie ----------------------------------- ### 9.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting Bij **verticale differentiatie** wordt een bepaalde taak aan een lager hiërarchisch niveau overgedragen. Om ervoor te zorgen dat de werknemers niet vervreemden van hun werk, is het belangrijk dat de arbeidsverdeling niet te ver wordt doorgevoerd. Wanneer een hoger niveau taken doorgeeft aan een lager niveau, zal het hogere niveau een raamwerk moeten geven waarbinnen de lagere werkzaamheden dienen plaats te vinden. Bij de arbeidsverdeling spelen vier motieven een belangrijke rol: - Maatschappelijk motief - Sociaal motief - Kostenmotief - Bestuursmotief Bij werkstructurering wordt er bewust rekening gehouden met de sociale, technische en economische aspecten van het werken in een onderneming. Bij het ontwikkelen van de werkstructurering werd er eerst aandacht aan de **werkextrinsieke** **factoren**, zoals licht en lawaai. Vervolgens besteedde men veel aandacht aan de **werkintrinsieke factoren**. Hierbij ging het vooral om: taakroulatie, taakverrijking en taakverruiming. ### 9.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting **Coördinatie** is noodzakelijk om de verschillende taken binnen een onderneming goed op elkaar af te stemmen. Als er tussen de verschillende taken een bepaalde samenhang is, dan ontstaan er functies. Bij **functionalisatie** worden samenhangende taken ondergebracht in functies van individuen. Daarna worden de individuele functies in afdelingen samengevoegd, dit noemen we **afdelingsvorming**. Er zijn twee hoofdvormen van functionalisatie te onderscheiden: - **Interne** **specialisatie**: de te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het eindresultaat. Interne specialisatie heeft betrekking op producten, markten en geografische gebieden, de **P**(roduct)-,**M**(arkt)- en **G**(eografische)-indeling - **Interne** **differentiatie**: de te verrichten werkzaamheden zijn hierbij gelijksoortig. Hierbij wordt er een functionele indeling toegepast, waarbij de arbeidsverdeling gericht is op de opeenvolging van bewerkingsprocessen. Zowel interne specialisatie als interne differentiatie hebben als doel om taken tot functies te herleiden. Van deze functies stelt men dan een **functiebeschrijving** op, deze bestaat uit: de karakter van de functie, de taakinhoud, het niveau in de organisatie, de bevoegdheden,de verantwoordelijkheden en de relaties met andere leden in de organisatie. ### 9.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren Het recht om beslissingen te nemen die voor de uitvoering van taken nodig zijn, noemen we een **bevoegdheid**. Een **verantwoordelijkheid** is de verplichting om een opdracht zo goed mogelijk uit te voeren en om over de uitvoering van deze taak te rapporteren. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden bij **arbeidsverdeling in horizontale** **richting** binnen een bepaald hiërarchisch niveau verdeeld. Bij **arbeidsverdeling** **in verticale richting** worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over verschillende niveaus verdeeld. Bij **delegeren** worden de taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden overgedragen. Men spreekt van **centralisatie** als de beslissingsbevoegdheden op één plek zijn geconcentreerd. Bij **decentralisatie** zijn de beslissingsbevoegdheden verdeeld over meerdere plaatsen. **Intrapreneurs** zijn werknemers die zelfstandig, zakelijk en als ondernemers denken en handelen. ### 9.2.4 Omspanningsvermogen Het aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven, wordt het **omspanningsvermogen** genoemd. Een klein omspanningvermogen zorgt voor een **steilere organisatiestructuur**, terwijl een groter omspanningsvermogen zorgt voor een **plattere organisatiestructuur**. Bij het omspanningvermogen kan men de volgende dimensies onderscheiden: de horizontale dimensie (aantal personen aan wie men leiding geeft, noem je ook wel **spanbreedte** of **spanwijdte**) en de verticale dimensie (aantal niveaus waarin leiding wordt gegeven, noem je ook wel **spandiepte**) Wanneer een leider teveel ondergeschikten heeft, kan men besluiten om: een **assistent-manager** aan te stellen; meer taken te delegeren, andere organen in de organisatie in te schakelen of een persoonlijke assistent toe te voegen. ### 9.2.5 Organisatieschema Een **organisatieschema** (organogram) geeft een vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur. De **formele organisatie** wordt gevormd door de personele structuur en de organieke structuur. De **informele organisatie** bestaat uit relaties en taakverdelingen die niet tot de formele organisatie behoren. 9.3 Organisatiestelsels ----------------------- Men onderscheidt twee organisatiemodellen: - Organistisch organisatiemodel. Hierbij is er sprake van een dynamische omgeving - Mechanistisch organisatiemodel. Hierbij gaat men uit van een stabiele organisatie-omgeving ### 9.3.1 Lijnorganisatie De **lijnorganisatie** is de basisvorm waarop de meeste organisatiestelsels zijn gebaseerd. Kenmerkend voor een lijnorganisatie is dat je leiding krijgt van degene boven je en dat je leiding geeft aan degene onder je. Hierbij is er een **eenheid van bevel**, wat inhoudt dat ieder organisatielid maar één leidinggevende boven zich heeft. ### 9.3.2 Lijn-staforganisatie In een lijn-staforganisatie worden de leidinggevenden bijgestaan door medewerkers met specialistische kennis, de zogenoemde staffunctionarissen. Stafafdelingen informeren en adviseren het lijnmanagement. ### 9.3.3 Lijn- en functionele staforganisatie Als de zaken waarover staffunctionarissen advies geven erg specialistisch zijn, dan krijgen de adviezen een dwingend karakter. Er is sprake van een **functionele stafafdeling** wanneer er functionele bevoegdheden kunnen worden toegekend aan afdelingen. Kenmerkend voor de functionele stafafdeling is dat deze ook bij de uitvoering van het werk is betrokken. ### 9.3.4 Lijn-staf-commissieorganisatie In een **lijn-staf-commisieorganisatie** wordt de coördinatie van activiteiten en de samenwerking tussen afdelingen en medewerkers bevorderd door het inschakelen van **overleggroepen** of **commissies**. ### 9.3.5 Matrixorganisatie In een **matrixorganisatie** worden mensen van verschillende afdelingen op een bepaald project ingezet. Dit doet men doordat bepaalde problemen alleen door projectgroepen opgelost kunnen worden. De **projectleider** is verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Een matrixorganisatie wordt gekenmerkt door een **meerhoofdige zeggenschap**. ### 9.3.6 Zuivere projectorganisatie Wanneer de projectleiding beschikt over alle bevoegdheden die nodig zijn voor de beheersing van projecten, spreekt men van **zuivere projectorganisatie**. Bij een zuivere projectorganisatie wordt de organisatie opgesplitst in verschillende afdelingen, ook wel **pools** genoemd. ### 9.3.7 Interne projectorganisatie Interne projectorganisaties kunnen worden onderverdeeld in drie varianten: - **Stuurgroep / werkgroepmodel**. Deze bestaat uit een stuurgroep, werkgroepen en eenprojectleider. - **Fasenmodel**. Dit model wordt toegepast bij standaardprojecten - **Programmamodel**. Dit model bestaat uit een **programmaleider** (coördineert de verschillende projecten), een **projectleider** (verantwoordelijk voor projectresultaat) en een **locatiemanager** (verantwoordelijk voor operationele coördinatie tussen projecten) 9.4 Divisieorganisatie ---------------------- Wanneer de bedrijfsactiviteiten rond een aantal producten / markten worden gegroepeerd en ondergebracht worden in divisies, spreek je van een **divisieorganisatie**. De **divisiedirecteur** staat aan het hoofd van een divisie. De concernleiding zorgt voor de algemene strategische planning en het beheren van de resultaten van de divisie. Hierbij maakt men gebruik van de diensten van specialistische afdelingen, de zogenoemde **concerndiensten**. Er bestaan drie bestuursvarianten voor het centrum: **financieel beheer**, **strategische planning** en **strategisch beheer**. Welke besturingsvariant het best past bij een gedecentraliseerde onderneming hangt af van de mate van interventie tussen het centrum en de mate van verbondenheid tussen de dochters. 9.5 Mintzberg en organisatiestructuren -------------------------------------- ### 9.5.1 Organisatie-eigenschappen Henry Mintzberg heeft het in plaats van organisatiestructuren over **configuraties**. Mintzberg onderscheidt de volgende organisatiedelen: de **uitvoerende** **kern**, de **strategische top**, het **middenniveau**, de **technischestaf** en de **ondersteunende** **staf**. Men onderscheidt de volgende vormen waarin werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie van bekwaamheden en standaardisatie van normen. **Ontwerpparameters** zijn bepalend voor de arbeidsverdeling binnen een bedrijf. De belangrijkste variabelen hierbij zijn: functiespecificatie, omvang van afdelingen of groepen, centralisatie of decentralisatie en formalisering van het gedrag. **Contingentiefactoren** hebben invloed op de keuze van de ontwerpparameters, organisatiedelen en coördinatiemechanismen. De situationele factoren die belangrijk zijn voor de organisatiestructuur zijn: de omgevingskenmerken van een bedrijf, het technische systeem van een organisatie en de omvang en leeftijd van een onderneming. ### 9.5.2 Organisatievormen Mintzberg onderscheidt zeven organisatievormen: - **Ondernemersorganisatie**: wordt gekenmerkt door een platte structuur zonder middenmanagement en stafafdelingen. De strategie lijkt op een **visionair** **proces**. - **Professionele** **organisatie**: hierin hebben de werkzaamheden een intellectueel karakter, zoals bijvoorbeeld op een universiteit. - **Gedivisionaliseerdeorganisatie**: bestaat uit een aantal semizelfstandige eenheden (divisies - Innovatieve organisatie: deze organisatievorm is weinig gestandaardiseerd en zeergeorganiseerd.Je kunt twee vormen onderscheiden: de bestuurlijke innovatieve organisatie en de uitvoerende innovatieve organisatie. - **Zendingsorganisatie**: deze vorm is gebaseerd op een sterke ideologie, hierdoor ontstaat er een breed systeem van overtuigingen en waarden. De zendingsorganisatie heeft de vorm van een amorfe massa, omdat er door kleine eenheden in dezelfde richting wordt samengewerkt. - **Politieke** **organisatie**: hierbij speelt politiek een belangrijke rol in de organisatie. - **Machineorganisatie**. Besluitvorming vindt hierbij plaats via de geïnstitutionaliseerdekanalen. Het proces van strategisch management heeft in de werkelijkheid het karakter van **strategischeprogrammering**. 9.6 Communicatie- en overlegstructuur ------------------------------------- Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur is het belangrijk dat er een **communicatie- en overlegstructuur** wordt gemaakt. Zo'n communicatie- en overlegstructuur kunnen we ook opvatten als een **coördinatievoorziening**. Er is sprake van **communicatie** wanneer informatie wordt overgebracht naar andere mensen. Het gaat hierbij vooral om de uitwisseling van gedachten, gevoelens, feiten en gegevens. Er zijn twee soorten communicatie: **persoonlijke communicatie** (vindt plaats tussen twee of meer mensen) en **niet-persoonlijke communicatie** (hierbij worden communicatiemiddelen gebruikt). De richting waarin en de manier waarop communicatie plaatsvindt, wordt aangegeven met de communicatiestructuur. **Verticale communicatie** vindt plaats tussen personen, afdelingen en divisies op verschillende hiërarchische niveaus. Bij **horizontale communicatie** vindt de communicatie plaats op hetzelfde hiërarchische niveau binnen een onderneming. Van **laterale** **communicatie** is sprake wanneer er communicatie plaatsvindt tussen iedereen binnen de organisatie, onafhankelijk van het hiërarchische niveau. Met een **communicatiematrix** kan iedereen adequaat en tijdig worden geïnformeerd. Communicatie wordt binnen een organisatie vaak vastgelegd in een zogeheten **overlegstructuur**. 9.7 Ontwikkelingen in het structureren van organisaties ------------------------------------------------------- De belangrijkste organisatiestructuurtrends zijn: - **Horizontale organisaties**: zijn ontworpen op basis van het optimaliseren van activiteitenstromen tussen afdelingen - **Netwerkorganisaties**: hierbij is er sprake van een samenwerkingsverband tussen zelfstandige organisaties en / of individuen - **Clusterorganisaties**: in deze organisaties staat de teamstructuur centraal - **Virtuele organisaties**: bij deze organisatiestructuur wordt er veel geld bespaard door tijden plaatsonafhankelijk werken - Afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit Hoofdstuk 10 Organisatie in ontwikkeling ======================================== 10.1 Verandering ---------------- Het is belangrijk dat een organisatie zich aan haar omgeving aanpast. 10.2 Effectiviteit en succesvolle organisaties ---------------------------------------------- Organisaties zijn **samenwerkingsverbanden** die als doel hebben om bepaalde doelstellingen te realiseren. De mate waarin deze doelstellingen worden bereikt, wordt de effectiviteit genoemd. Er zijn vier gebieden van effectiviteit: - Maatschappelijke effectiviteit - Technische en economische effectiviteit - Bestuurlijke effectiviteit - Psychosociale effectiviteit Organisaties zijn pas succesvol wanneer op alle vier van de effectiviteitgebieden goed wordt gescoord, er wordt hierbij dan gesproken van een **organisatie-evenwicht**. **Succesvolle organisaties** hebben specifieke cultuurkenmerken innovatieve kracht, kwaliteitszorg, teamwerk, gezamenlijke normen en waarden, flexibiliteit, klantgerichtheid en intern ondernemerschap 10.3 Organisatiestructuur ------------------------- Een organisatiecultuur is een verzameling opvattingen over elkaar, zichzelf, het werk en het bedrijf. De regels van een organisatiestructuur bepalen hoe men zich moet gedragen. Er zijn verschillende typologieën die de organisatiecultuur beschrijven: - **Typologie van Handy**. Deze typologie is gebaseerd op de dimensies samenwerkingsgraad en machtsspreiding. Als je deze twee dimensies met elkaar combineert, krijg je de volgende cultuurtypen: taakcultuur, rollencultuur, personencultuur en de machtscultuur - **Typologie volgens beroepscultuur**. Hierbij worden vier beroepsculturen onderscheiden: de **ambtelijke cultuur** (sterk interne oriëntatie), de **bureaucratische cultuur** (gebaseerd op rationaliteit), de **commerciële cultuur** (klantgericht en veel concurrentie) en de **professionele cultuur** (draait om de individuele organisatieleden). - **Groepsprocessen en organisatiecultuur**. Hierbij kijkt men vanuit een groepsoriëntatie naar de beïnvloeding van het gedrag van individuele organisatieleden. De beschrijving van een groepsproces gebeurt aan de hand van zes aspecten: oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen, affectiviteit, hiërarchie, samenwerking, oorzakelijkheid en verandering. - **Typologie van G. Sanders en B. Neuijen**. Hierbij worden de volgende dimensies van een bedrijfscultuur onderscheiden: pragmatisch versus normatief, procesgericht versus resultaatgericht, strakke controle versus losse controle, mensgericht versus werkgericht, open versus gesloten, professioneel versus organisatiegebonden. Het management kan de organisatiecultuur beïnvloeden door ceremonies en rituelen, door een soort boegbeeld van de organisatie aan te stellen, door verhalen en taal en door **socialisatie**. Een ander aspect van organisatiecultuur is de **symboliek** (symbolen en tekens). **Symboliek van de tijd** heeft te maken met de wijze waarop een organisatie met de ordening van tijd omgaat. Bij de **symboliek van de ruimte** kan men uit de manier waarop er met ruimte, zoals gebouwen, wordt omgegaan afleiden om wat voor organisatie het gaat en hoe men daar werkt. **Symboliek van taal** heeft betrekking op de identiteit en de beïnvloeding. De vier dimensies van Geert Hofstede zijn: machtsafstand, groepsoriëntatie, masculiniteit en onzekerheidsvermijding. Later is een vijfde dimensie, de tijdsdimensie, en een zesde dimensie, de toegevendheid versus terughoudendheid, toegevoegd. 10.4 Organisatieontwikkeling ---------------------------- Het is belangrijk dat organisaties zich steeds aanpassen aan veranderingen in hun omgeving. **Organisatieontwikkeling** is een veranderingsproces waarbij organisaties en organisatie-medewerkers zelf een groei doormaken. ### 10.4.1 Groeimodel van Scott Men kan de volgende fasen bij het groeimodel van Scott onderscheiden: - Fase 1: de kleine organisatie - Fase 2: de volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie - Fase 3: de multidivisonele organisatie ### 10.4.2 Groeimodel van Greiner Het model van Greiner onderscheidt zeven fasen: - Fase 1: groei door creativiteit - Fase 2: groei door dirigeren - Fase 3: groei door delegatie - Fase 4: groei door coördinatie - Fase 5: groei door samenwerking - Fase 6: groei door verzakelijking en deregulering - Fase 7: groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Het veranderingsmodel van Lewin bestaat uit de volgende fasen: - Fase 1: **unfreezing**. In deze fase worden de werknemers voorbereid op de veranderingen. - Fase 2: **moving**. Nadat de verandering is geaccepteerd kan men met de uitvoering beginnen. - Fase 3: **Freezing**. In deze fase worden de veranderingen vastgelegd. **Ezerman** maakt onderscheid tussen zeven veranderingsstrategieën: ontwijken, faciliteren, informeren, educatieve strategieën, onderhandelen, overtuigen, macht-, dwang- en pressiestrategie. ### 10.4.3 Reorganisatie Als een ingrijpende verandering in de arbeidsverdeling en beslissingsmacht van de organisatie plaatsvindt, dan is er sprake van een **reorganisatie**. Een reorganisatie heeft als doel om het herstel van de onderneming te bevorderen en om een dreigende discontinuïteit af te wenden. Het succes van een reorganisatie is van een aantal factoren afhankelijk. **Sopers** onderscheidt drie niveaus van doelstellingen: - Niveau 1: einddoel van de reorganisatie - Niveau 2: doelstellingen met betrekking tot inhoudelijke en procesmatige aspecten - Niveau 3: doelstellingen gericht op het creëren van voorwaarden Doordat het topmanagement medeverantwoordelijk is voor het veroorzaken van een reorganisatie, is het raadzaam om het topmanagement te vervangen. Mede hierdoor zullen de stakeholders weer vertrouwen krijgen in de organisatie. Ook wordt er een sociaal plan opgesteld, waarin de werkgever weergeeft hoe er moet worden omgegaan met het personeel. Met betrekking tot het personeel zijn er vier mogelijkheden: - Onvrijwillige beëindiging van het dienstverband - Herplaatsing binnen de organisatie - Vrijwillige beëindiging van het dienstverband - Herplaatsing bij een nieuwe werkgever ### 10.4.4 Lerende organisatie Het vermogen van een organisatie om zich blijvend te veranderen noemen we het **lerend vermogen** van organisaties. Bij lerende organisaties gaat het altijd om een collectief leerproces. Bij een collectief leerproces neemt de collectieve bekwaamheid van organisaties toe. De vijf **basisprincipes van Peter Senge** waarmee een manager met zijn werknemers het lerend vermogen kan vergroten zijn: - Stimuleer groepsleren - Bevorder systeemdenken - Verhoog het individuele kennisniveau - Ontwikkel verfijnde denkmodellen - Bouw aan een gemeenschappelijke visie Binnen het **personeelsbeleid** zorgt het opleidingsbeleid ervoor dat het lerende vermogen van een organisatie wordt vergroot. ### 10.4.5 Empowerment Binnen de organisatie en het management is **empowerment** een trend. Volgens James Belasco zijn aangeleerde gewoontes moeilijk af te leren. Belasco ziet het veranderen van organisaties als een proces. Hierbij begint men met de voorbereiding, daarna wordt de toekomst vormgegeven, daarna vertaalt men de strategie naar een visie. En ten slotte vindt de daadwerkelijke verandering plaats. Wanneer de verschillende activiteiten in een onderneming aan elkaar gekoppeld worden en meetbaar gemaakt worden, spreek je van een **prestatiecultuur**. Bij empowerment worden de verantwoordelijkheden, beslissingen en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Doordat medewerkers in **zelfsturende** **teams** werken en zelf verantwoordelijk zijn voor hun resultaten, wordt een hoge mate van veranderingsgezindheid gerealiseerd. ### 10.4.6 Succesvol veranderen van organisaties **John Kotter** deed onderzoek naar de veranderingsprocessen in organisaties. Hij heeft hierbij acht fouten vastgesteld die gerelateerd zijn aan inspanningen om processen van organisatieveranderingen door te voeren. Om succesvol veranderingen door te voeren zijn de volgende fasen van belang: - Maak duidelijk dat er sprake is van een zeer dringende situatie - Stel een coalitie van leiders samen - Ontwikkel een visie en strategie - Communiceer de veranderingsvisie - Zorg voor breed empowered-action - Genereer het kortetermijnresultaat - Behoud het resultaat en genereer nog meer veranderingen - Zorg dat nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd **Reitsma en Van Empel** onderscheiden vier soorten aanpakken van veranderingen: - Ontwikkelende aanpak - Directe aanpak - Onderhandelende aanpak - Tell & Sell-aanpak Het succes van een aanpak is afhankelijk van de context waarin de veranderingen plaatsvinden en het nagestreefde doel. 10.5 Organisatienetwerk ----------------------- Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, noem je **organisatieadvieswerk**. Het doel van dit werk is het verbeteren van de efficiency van de organisatie. Het grootste deel van de adviseurs in Nederland zijn lid van de Orde van Organisatiedeskundigen en -Adviseurs (**OOA**) of de Raad van Organisatieadviesbureaus (**ROA**). Met betrekking tot klachtenbehandeling is er voor de ROA en de OOA één systeem van klachtenbehandeling: de **commissie van toezicht**. Als hier geen overeenstemming wordt bereikt kan men in beroep gaan bij de **Raad van Beroep**. 10.5.1 Arts-patiëntmodel ------------------------ Bij het arts-patiëntenmodel draagt de adviseur een oplossing aan voor het probleem van de cliënt. Het probleem wordt hierbij als het ware geïsoleerd. ### 10.5.2 Procesmodel Het procesmodel gaat ervan uit dat een probleem in samenhang wordt bekeken, daarnaast worden de medewerkers in het adviesproces opgenomen. Een adviseur kan de volgende rollen hebben: - **Proceduregerichte** **rol**. Nadruk ligt op het ontwerpen van procedures en richtlijnen - **Expertrol**. Nadruk ligt op een inhoudelijke bijdrage - **Sociaal-emotioneelgerichte** **rol**. Nadruk ligt op het menselijke aspect ### 10.5.3 Typering van adviesrelaties Bij het aangaan van een adviesrelatie spelen twee belangrijke factoren een rol: de aard van het adviesvraagstuk en de deskundigheid van de opdrachtgever. 10.6 Organisatieonderzoek ------------------------- Om te kunnen beoordelen of veranderingen in een organisatie nodig zijn, is **organisatieonderzoek** vereist. **Preventief** **onderzoek** is gericht op het vooruitlopen op toekomstige problemen. **Curatiefonderzoek** is gericht op het oplossen van de huidige problemen. **Partieel** **onderzoek** heeft betrekking op een deel van een organisatie, **integraal onderzoek** daarentegen heeft betrekking op de gehele organisatie.