Samenvatting Management PDF

**Thema 1 : wat is management ? en wat doen managers ?** **WIE ZIJN DE MANAGERS ?** **Managers zijn mensen die zaken gedaan krijgen door anderen mensen. Tegenwoordig zijn de meeste managers mannen, dit feit noemen we het glazen plafond, vrouwen zijn minder risico avers.** **Verschillende niveaus...

**Thema 1 : wat is management ? en wat doen managers ?** **WIE ZIJN DE MANAGERS ?** **Managers zijn mensen die zaken gedaan krijgen door anderen mensen. Tegenwoordig zijn de meeste managers mannen, dit feit noemen we het glazen plafond, vrouwen zijn minder risico avers.** **Verschillende niveaus van managers :** - Topmanagers : grootste taak plannen - Midden managers : alles combineren - Lagere managers : grootste taak leiden **WAT IS MANAGEMENT ?** **Management is een proces van leiding van anderen maar vooral van verantwoordelijkheid** (Case Sella Field) **EFFECTIVITEIT EN EFFICIENTIE** **Het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit.** **Efficiëntie :** doelmatig, middelen inzetten om de gewenste output te realiseren **Effectiviteit :** de mate waarin de het doel wordt bereikt. **4 clusters van effectiviteit (tableau)** +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Human relations | **FLEXIBILTEIT** | **Open system model** | | model :** | | | | | | [Waarden] | | [Waarden] | | : | | : teamwerk, | | aanpassingsvermogen, | | participatie. | | creativiteit, | | | | innovatie, | | [Middelen]{.underline | | decentralisatie | | } | | | | : cohesie, moraal | | [Middelen]{.underline | | | | } | | | | : flexibiliteit | +=======================+=======================+=======================+ | **INTERNE FOCUS** | | **EXTERNE FOCUS** | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Internal processes | **CONTROLE** | **Rational goal | | model (machine)** | | model** | | | | | | [Waarden] | | [Waarden] | | : stabiliteit, orde | | : resultaten, | | voorspelbaarheid | | excellentie, groot | | | | markt aandeel, "the | | [Middelen]{.underline | | best" | | } | | | | : ICT, controleren | | [Middelen]{.underline | | | | } | | | | : hoge | | | | doelstellingen, | | | | plannen, opvolgen, | | | | evalueren | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ **NORMATIEVE BENADERING : DE 4 MANAGEMENT FUNCTIES\ ** Normatieve benadering van de vier management functies. POLC, de functies lopen door elkaar, voortdurend beslissingen maken. **BESCHRIJVENDE BENADERING / MANAGEMENT ROLLEN (MINTZBERG)** Mintzberg benoemde 3 anderen rollen van een manager de intermenselijke rol, de informatieve rol en de beslissende rol. Daarvoor heeft de manager verschillende vaardigheden nodig : - Conceptuele vaardigheden - Menselijke vaardigheden - Technische vaardigheden **KATZ** Katz analyseerde dat hoe hoger de manager is, hoe belangrijker zijn conceptuele skills moeten zijn. Ook wordt er aangetoond dat de EQ van een manager een cruciale rol heeft. Zijn empathie, zijn zelfkennis en zijn manier van motiveren. **WAAROM MANAGEMENT STUDEREN ?** Management is overal, in elk bedrijf is er nood aan management. **ALWAYS FUN TO BE AN MANAGER ?** Een manager heeft een goede status enerzijds. Maar anderzijds, zijn de taken van een manager stresserend, met een zwaar wegende verantwoordelijkheid. Een goede manager zorgt voor betere productiviteit in een bedrijf. **DOET MANAGEMENT ER TOE ?** Management is één van de belangrijkste functies in een bedrijf. **Thema 2 : geschiedenis : begin bij het verleden, maar ga voor de toekomst** Je moet je management techniek aanpassen aan je werknemers. De trends en patronen van management komen terug, dus je moet ze snappen om je team goed te leiden. Volgens A. Smith leidt verdeling van arbeid en specialisatie tot efficiëntie. **KLASSIEKE PERSPECTIEF (EINDE 19^de^ -BEGIN 20^ste^ EEUW)** **WETENSCHAPPELIJKE MANAGEMENT (TALYOR, GILERT)** **Zijn principes** - Scheiden van denken en doen ( bedenken en uitvoeren ) - Ontwikkelen van wetenschappelijke richtlijnen voor elk element van de taak. - Taak van management : selecteren, trainen en controleren - Hij vindt een grote hiërarchie, dat er meer gecontroleerd kan worden - Rust en bonus ( werd niet uitgevoerd) Ten eerste F. Taylor, zijn doel was om de industrie efficiënter te maken. Zijn mensen beeld was redelijk negatief, en onderzocht het standaardiseren van processen. De taken verdelen, in kleine, simpele en repetitieve taakjes was volgens hem de beste manier om te werk te gaan. **SCIENTIFIC MANAGEMENT** Zij zochten naar de meeste efficiënte manier maar houden rekening met het welzijn van de arbeiders. Fayol concentreerde zich op de orde en efficiëntie in de administratie. Zijn belangrijkste principes waren de eenheid van commando, centralisatie en de stabiliteit van het personeel. 'perrow paradox' : te veel uitzonderingen, waardoor de regels niet meer duidelijk zijn Tenslotte Weber wou controle hebben over het bedrijf door bureaucratie toe te passen. Dit is een manier de corruptie te vermijden en een onpersoonlijke behandeling te hebben met alle werknemers. De procedures zorgen voor te weinig aandacht voor de mens, de commando en controle zijn niet motiverend en er is een paraplu politiek. **GEDERAGSBENADERING (ROND 1910-1920)** **HUGO MUNSTERBERG** Wetenschappelijke onderzoek (experimenten) naar mensen op het werk **MARY PARKER FOLLETT** - Zelfsturing prefereert Follett boven de hiërarchische aansturing (geen scheiding van denken en doen), **mensen kunnen voor zichzelf kiezen.** **CHESTER I. BARNARD\ ** - Motivatie : mensen moeten gemotiveerd worden **\ TWEE VERSCHILLENDE VISIES**\ \ Er bestaan twee verschillende visies over de mens, 1. Human relations : je moet vriendelijk zijn met uw mensen zodat ze hard zouden werken 2. Human resources perspectieve : er zit meer potentieel in mensen, je moet ze motiveren. **The piramide van Maslow.** **THEORIE X EN Y : VAN MCGREGOR DOUGLAS** De theorie van X en Y zegt dat er 2 soorten mensen beelden zijn X : mensen zijn lui, hebben geen ambitie Y: mensen zijn niet lui, ze willen verantwoordelijkheid **IMPETUS VOOR ORGANISATIEGEDRAG : HAWTORNE STUDIES OF MAYOSTUDIES** **Nadelen van de gedragsbenadering** : - We hebben een te positief mensbeeld, er zijn mensen die niet graag werken, die alleen maar werken om betaald te worden (=theorie Y) - Te veel nadruk op intrinsieke motivatie - Te weinig aandacht voor verschillen tussen mensen Hawtorne studies of mayostudies : onderzoekers onderzochten de omstandigheden in een fabriek die de arbeiders harder zou doen werken. Hier uit ondervonden ze, the Hawtorne effect, mensen gaan harder werken als ze bekeken worden, mensen hebben nood aan erkenning. **HEDENDAAGSE BENADERING 1960-1980** De hedendaagse benadering : - Systeembenadering : het idee dat we allemaal samen moet werken (1+1=3) de onderdelen apart zijn minder efficiënt dan samen. - McKinsey spreekt van het 7's systeem ; systeem, strategie, skills, stijl, staff, shared values, structuur. Alle S'en moeten elkaar ondersteunen, en ze hebben allemaal een impact op elkaar. **CONTIGENTIEBENADERING** De contingentie (situationele) benadering : je manier van **managen hangt af van de toestand**. De **[voorwaarden]** (contingenties) : - De grootte van uw onderneming - De industrie of de sector van uw bedrijf - De gebruikte technologie - Graad van onzekerheid, complexiteit en veranderlijkheid van de omgeving - Personen in het bedrijf.... Veel bedrijven werken nog op de traditionele manier (Taylor) Is dat slecht ? - niet noodzakelijk, hangt af van de contigentievariabelen - te traditioneel is niet goed, neem ook de ideeën van de Human resource beweging in acht. **Thema 3 : huidige trends in management.** **VERANDERENDE TECHNOLOGIE** **HET NIEUWE WERKEN** Oud Nieuw ------------------------- ---------------------- Mechanische technologie Digitale technologie Structuur Flexibel werk Op fysieke vaste plaats Virtueel werk Loyale werknemers Meer jobhopping Homogeen Diversiteit Autocratisch Empowerment Individueel Samenwerken, teams Het nieuwe werken houdt in dat er nieuwe gewoontes zijn op de werkvloer door de evolutie van de technologie. De impact van COVID-19 heeft de omstandigheden nog flagranter gemaakt. Ethiek : zijn de normen binnen een bedrijf. "Creative destruction/ Shumpeter's gale" : gaat over het feit dat veel bedrijven verdwenen door dat ze niet mee waren met hun tijd. Ze innoveren te traag, en waren niet mee met hun tijd. De verschillende generaties : - de stille generaties - babyboomers - generatie X - generatie Y - generatie Z, - generatie Alfa. = mensen van verschillende generaties gaan verschillende attitudes en verwachtingen hebben op de werkvloer. De breuklijn tussen de generaties wordt uitgelegd door de impact van de evolutie van de technologie - digital immigrant : hebben moeten leren werken met computers, hebben nood aan structuur op de werkvloer - digital native : zijn geboren met de technologie en zijn daardoor beter in multitasking. Ook ondervonden we verschillen in de relaties in de maatschappij, tegenwoordig zijn er meer helikopters ouders (=betere band met je ouders, minder formeel). Gen Z : - ze kunnen 'niet meer zonder' technologie. - Alles moet snel gebeuren De impact hiervan op de werkvloer is dat men opzoek moet gaan naar minder hiërarchische structuren, minder gecentraliseerd, en beperkte controle. **ENEKELE VOORBEELDEN VAN MANAGEMENT 2.0** Google is één van de meest geïnnoveerde bedrijven, ze hebben maar 5 lagen hiërarchie. Ze werken heel veel met self-management in teams. En er is veel horizontale communicatie. **70/20/10 PROJECT REGEL** De 70/20/10 regel is één van de regels dat google toepaste in hun bedrijf. 70% van je tijd werk je aan normale projecten, projecten zonder te veel risico. 20% van je tijd werk je aan specialere projecten, moesten die niet werken is dat niet erg en moet je gewoon iets anders proberen. 10% leren uit formele training en klassiek onderwijs. De cultuur die bij zo'n bedrijf past is transparant en gebaseerd op vertrouwen. **HOLACRACY** In een Holcracy is er geen controle, self-management, zelforganisatie. De werknemers hebben vrijheid binnen bepaalde grenzen. Er wordt hier ook niet gesproken van taken maar eerder van rollen. **DESIGN THINKING** == team, brainstorming, "thinking out of the box" **EVIDENCE BASED MANAGEMENT = EMB** EBM is een manier van managen, je baseert je enkel op de feiten. Manager vertrouwen te vaak op intuïtie dus dit systeem verplicht hun naar de feiten te kijken. **THEMA 4 : BEDRIJF EN OMGEVING** De omgeving van een bedrijf is de brede omgeving (=**externe omgeving**), en de **taak omgeving** of de **specifieke omgeving**, en de **interne omgeving** (=cultuur, structuur, technologie, fysieke werkomgeving). De kantoorkosten werden bespaard door geen vaste bureau aan de werknemers te geven, ze verliezen minder geld naar gebouwen. Maar het helpt ook om de mensen meer tegen elkaar gingen praten. Want mensen zijn gewoontedieren dus dit was een geode manier om meer contact te maken tussen de medewerkers. **DESTEP ANALYSE** tool gebruikt voor de externe analyse van macrofactoren die de omgeving van een organisatie te bepalen. - **D**emografische factoren : familie, leeftijd, generaties - **E**conomische factoren : inkomen - **S**ociaal-culturele factoren : gezond, groen - **T**echnologische factoren : AI, internet - **E**cologische factoren - **P**olitiek-juridische factoren **DE EXTERNE OMGEVING** **DE ASPECTEN VAN ONZEKERHEID** - **Eenvoudig** en **stabiel** : voorspelbaar, weinig behoeften aan diepgaande kennis == productie van auto's - **Eenvoudig** en **dynamisch** : weinig omgevingsfactoren, == mode en muziek - **Complex** en **stabiel** : == universiteiten, advocaten, verzekeringen - **Complex** en **dynamisch** : ICT, Pharma DIIAAAAA Luister naar uw sales en marketing mensen, ze weten vaak wat er bij de concurrentie gebeurd, (= competitive intelligence )== trend watches, knowledge systemin, websites concurrenten,... **INTERNE OMGEVING** DEF : organisatiecultuur : is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie en die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. De interne omgeving is het uitvoeren van je cultuur. De cultuur dient als unwritten code en conduct. Stel dat twee bedrijven moeten samengevoegd worden, dan moeten de culturen van de bedrijven bij elkaar passen. **7 DIMENSIES VAN ORGANISATIECULTUUR** **DE GELAAGDHEID VAN DE CULTUUUR / AJUIN CULTUUR** De ajuin theorie, gaat over het feit dat hoe dieper je in het bedrijf zit, hoe meer je weet over de manier van werken van het bedrijf. 1. Basis assumpties 2. Normen en waarden : espoused (gewenste waarden) en enacted (werkelijke waarden) = verschil tussen beide = the culture gap. 3. Artefacten : het meest zichtbare, je weet wat je ziet. Er is altijd een dominante cultuur is een bedrijf die de meeste van de werknemers toepassen. **EEN SUBCULTUUR** Een subcultuur is een licht andere manier van werken in kleine delen van het bedrijf. Je cultuur draagt je strategie, het bepaald je atmosfeer en gaat ook een controle en coördinatie mechanisme geven. Bovendien is er een correlatie tussen de performantie van een bedrijf en de cultuur van een bedrijf. **EEN STERKE CULTUUR** Een sterke cultuur zorgt voor duidelijke waarden en een lage graad van turnover. Voordelen : - Groot invloed op mensen - Minder turnover Nadelen : - Cultuur vertraagt verandering - De werknemers hebben de zelfde manier van denken - Past niet met anderen bedrijven. **EEN ZWAKKE CULTUUR** de cultuur niet echt in uw bedrijf wordt gedragen, dus vast **veel subculturen.** **TYPOLOGIE VAN CULTUREN** Om je cultuur door te kunnen zetten moeten de mensen in je bedrijf zich bewust zijn van de cultuur en moeten ze op dezelfde manier denken. Je moet mensen structuur geven en hun socialiseren in uw cultuur op een formele en informele manier : - Informele : verhalen, rituelen, taal, logo's, evaluatie, beloning.  **HOE KAN JE EN CULTUUR VERANDEREN ?** **EEN ORGANISATIE CULTUUR VERANDEREN** Je cultuur veranderen in verschillende stappen, je moet een team samenstellen die de nieuwe ideologie gaan introduceren (vaak managers). Vervolgens moet je duidelijke doelstellingen hebben voor je bedrijf. Je moet dingen veranderen die effect gaan hebben. Ten laatste communiceer uw visie en neem actie. Mensen die de visie tegen werken moeten ontslaan worden. **HET STERMODEL** A blue star with text and a star Description automatically generated **Het stermodel is gebaseerd op 5 kernelementen** 1. **Strategie** : visie, missie, waarden (top management) 2. **Structuur** : (Mintzberg) 3. **HRM systeem** : socialisatie, aanwerven, ontslaan, evaluatie, beloningen,.. 4. **Motivatie systemen** : bonussen en intrinsieke job karakteristieken (=empowerment) 5. **Processen** : meer communicatie, formalisatie en standaardisatie. **THEMA 5 : OP INTERNATIONAAL NIVEAU** **ALS WE INTERNATIONAAL GAAN, HOE GAAN WE DAT AANPAKEN ?** **INTERNATIONAAL MANAGEMENT** Je moet je strategie aanpassen om internationaal te werken. Je moet ook nadenken in welke omgeving je gaat uitbreiden. **TERMINOLOGIE** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Multidomestiek | Globaal | +===================================+===================================+ | - lokale beslissingen  | - centrale beslissingen | | | (headquarter) | | - producten/ diensten aangepast | | | aan lokale smaken  | - één product/ dienst overal | | | | | - wanneer? smaken verschillen | -\> aanpassingen zijn mogelijk | | sterk  | (bv. godsdienst/ sterke | | | plaatselijke gebruiken, in Dubai | | - doel: differentiatie | geen reclame met vrouwen in | | | bikini) | | - bv. carrefour, heinz, | | | mcdonalds  | -\> soms wordt ook marketing | | | aangepast | | | | | | - doel: kosten voordelen  | | | | | | - bv. coca cola, american | | | express, mcdonalds | +-----------------------------------+-----------------------------------+ De terminologie van een bedrijf, een multinationaal bedrijf heeft verschillende ondernemingen in verschillende landen. Verschillende methodes : - 'globel aanpak' dit betekent dat ze zich gaan centraliseren in één land. - lokalisatie en multi-domestieke aanpak : ze geven veel verantwoordelijkheid aan het land zelf. - Regionale/lokale afdelingen  - Je producten aanpassen aan de lokale smaak (vb. Coca-Cola, in Europa veel meer prik) Een globale aanpak en een multi-domestieke aanpak hebben verschillende doelen. G : kosten voordelen (mc donalds) M : differentiatie (carrefour) **EEN TRANSNATIONAAL BEDRIJF (GLOBAL/STATELESS/BORDERLESS COMPANY)** Een transnationaal bedrijf denkt niet in termen van landen maar is georganiseerd door de business lijnen. De activiteiten zijn verspreid over de hele wereld, telkens waar het het goedkoopste is (= global supply chain). **WAAROM INTERNATIONAAL GAAN ?** - **omzet vergroten (groei) ** - **sources (kosten verlagen)** - **schaalvoordelen ** **HOE PAK JE HET AAN ? STATEGIEËN OM DE BUITENLANDSE MARKT TE VEROVEREN** **De strategie van een multinationaal bedrijf. Ten eerste kan je de off-shoring methode gebruiken, dit betekend dat je de producten goedkoper gaat maken in andere landen.** **Het is heel duur om met je eigen middelen in het buitenland te beginnen daarom ga je best opzoek naar gelijkaardige bedrijven :** - **joint venture** : nieuwe firma oprichten - **acquisitie** : je eigen bedrijf kopen in het buitenland - **greenfield venture** : in het buiten land iets anders opstarten **NAAR WELKE LANDEN GA JE ?**  De keuze van in welk land je je bedrijf gaat uitbreiden heeft te maken met de nationale waarden. **NATIONAAL CULTURELE VERSCHILLEN TUSSEN LANDEN** De culturen zijn heel verschillend maar heel belangrijk in elk land. Je moet de nationale cultuur kennen en een verschil van management hebben in het hoofdkantoor dan bij de lokale partners. Vb. is het in China belangrijk om een goed netwerk te hebben. **DE 5 CULTURELE WAARDENDIMENSIES (HOFSTEDE)** **Volgens Hofstedes :** - Individualisme vs. collectivisme - Masculiniteit vs feminiteit - Lange vs korte termijn perspectief - Onzekerheid vermijding - Machtafstand A graph of different colored bars Description automatically generated with medium confidence **GLOBE-RAAMWERK** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | High context culture  | Low context culture  | +===================================+===================================+ | - win eerst vertrouwen | - direct naar het zakelijke | | | | | - persoonlijke relaties en | - expertise en performantie/ | | goodwill belangrijk | resultaat belangrijk | | | | | - akkoord door "general trust" | - akkoord via contracten | | | | | - onderhandelingen traag en | - zo efficiënt mogelijk | | ritueel  | onderhandelen  | | | | | - polychromic time  | - monochromic time  | | | | | - intimate personal space  | - personal/ social space  | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Globe raamwerk (global leadership and organizational behavior effectiveness) Ze deden onderzoek naar de verschillende managementstijlen in verband met de culturen. **EEN UNIFORME BEDRIJFSCULTUUR IN MULTINATIONALS** - Is moeilijk te implementeren (nationale cultuur is zeer sterk)  - Sommige bedrijven doen hard hun best om een uniforme cultuur wereldwijd te bekomen **"EXPATS"** Een expat met bereid zijn om zich aan te passen aan het land waarin hij gaat werken. De werkomstandigheden kunnen helemaal verschillend zijn en dat vraagt een groot aanpassingsvermogen. **THEMA 6 :** **MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN**  **VAN CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY TOT CORPORATE SUSTAINABILITY** MVO hebben een bepaalde verantwoordelijk gedrag gericht naar de maatschappij. **HOE VER MOET MEN GAAN ? 2 ZIENSWIJZEN :** 1. **KLASSIKE, ECONOMISCHE-MUNIMALE ZIENSWIJZE** Voor een klassieke economische- minimale zienswijze is winst het enige doel. Als je middelen inzet voor sociale redenen, kost dat maar dat is okay als het een doel heeft om meer klanten aan te trekken. 2. **SOCIAAL ECONOMISCHE ZIENSWIJZE** Volgens het Rijnlandse model, is een bedrijf beter maken voor de samenleving, één van de verantwoordelijkheden van een bedrijf. **KRITIEK VNAUIT DE ACADEMISCHE WERELD** De pyramide van Caroll toont aan welke 4 criteria een bedrijf zou moeten voldoen. 1. Economical responsibilities 2. Legal responsibilities 3. Ethische responsibilities 4. Be good corporate citizens A blue pyramid with white text Description automatically generated **CORPORATE SUSTAINBILITY (DUURZAAM BEDRIJFSVOERING)** Duurzame bedrijfsvoering, een bedrijf moet zijn strategieën integreren in zijn business operaties. **DUURZAAM ONDERNEMEN /ONTWIKKELEN**  **Een duurzame onderneming, volgens J. Porrit is economie het vertrekpunt naar een groene wereld. Je hebt verschillende niveaus van inzet voor het milieu :** - Verplicht : wat er in de wetgeving staat - Marktgericht : wet + enkele zaken erbij doen (wat de klanten vragen) - Belangengericht : meer dan alleen voor klanten ook voor de omgeving - Activistisch : alleen werken op duurzame manier. **STAKEHOLDER THEORIE** **Stakeholder theorie : traditionele visie is een winst maximaliserende maar in de theorie zijn de stakeholders al de belanghebbende, zoals de klanten, leveranciers,...** **Stakeholder :** heeft invloed op bedrijf en bedrijf heeft invloed op stakeholder. Verschillende visie van stakeholders : -\> Enge visie: "friendly parties" = alles wat niet omcirkeld is -\> Brede visie: ook "not so friendly parties" = omcirkeld **BREDE VISIE OP STAKEHOLDERS** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Stakeholders  | Voorbeelden van belangen  | +===================================+===================================+ | Eigenaars/ aandeelhouders  | Winst | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Werknemers  | Veilig en gezond werk, goed | | | salaris, werkzekerheid, respect, | | | correcte informatie  | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Overheid  | Volgen wetgeving, betalen | | | belastingen, lage werkloosheid, | | | correcte informatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Omwonenden  | Werk, gezond leefmilieu, correcte | | | informatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Leveranciers  | Correcte behandeling, gelijke | | | kansen | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Klanten  | Goede producten aan een lage | | | prijs, veilige producten, | | | ethische | | | | | | producten, correcte informatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Vakbonden  | Werk, goede werkomstandigheden, | | | correcte verloning, correcte | | | | | | informatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Schuldeisers | Correcte betaling, liquiditeit | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Banken | Correcte afbetaling, correcte | | | informatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ De brede visie van stakeholders, ziet de overheid, vakbonden,... ook als aandeelhouders van een bedrijf. (tableau) Volgens het model van Mitchell, Aigle en Woods, hebben de klanten ook macht,... **KARAKTERISTIEKEN** **De karakteristieken zijn macht, legitimacy en dringendheid.** macht: iemand met macht kan je iets laten doen dat je eigenlijk niet wilt doen  legitimacy: wetten en sociale normen en waarden (bv. we vinden dat dieren niet mogen lijden) urgency: dringendheid  **SOCIAL ACCOUNTING** **SOCIALE BALANS / BOEKHOUDING** De sociale balans en boekhouding gaat over de rapportering van een bedrijf. Maar bedrijven worden beter gerapporteerd dan ze degelijk zijn. En dit wordt gedaan volgens de GRI Standards **KRITIEK** Geeft beter beeld dan jaarrapporten **ISO** **ISO : internationale organisatie voor standaardisatie stellen normen vast.** - ISO 26000 : social responsability, een richtlijn toont dat een bedrijf er mee bezig is. - ISO 20121 : sustainable events, afval beperken, recycleren, communicatie,... **FLA** Fair labor association : geeft een goede reputatie als je hier lid van bent. Ze moeten bepaalde regels volgen om hier lid van te mogen zijn. Het is vrijwillig. **KRITIEK** **Er wordt weinig gecontroleerd of de bedrijven de regels dergelijk volgen.** **CSRD : de duurzame richtlijnen, deze regel impliceert dat vanaf 2025, bedrijven sociaal zullen moeten rapporteren.** **Positief :** - Het is verplicht - Meer goodwill van investeerders - Actie nemen - Nieuwe bron van inkomsten voor consultancy- en audit onderneming **Negatief :** - Veel onzekerheid **HOE KUNNEN WE WETEN OF BEDRIJVEN SOCIAAL VERANTWOORDELIJK ZIJN ?** **SOCIAL ACCOUNTING, ALLEEN GELOVEN DIE EEN AUDIT ONDERGAAN** AUDIT ??? **CSV :** Een MVO kan gezien worden als een competitief voordeel. Het wordt gezien als een win win voor de bedrijven en de maatschappij. **ETISCHE CONSUMERISME** **ETHISCHE VAN EEN PRODUCT** Mensen kijken naar de ethische kant van producten. Klanten zijn meer kritischer, en kijken naar de impact op de omgeving, klimaatsverandering en zelfs op dieren. **BOP :** The bottom of the pyramid : laagste deel van de Pyramide verdient niet veel en ze zijn met te veel. Dus al je toegankelijke producten maakt voor hun kan het totaal wel groot zijn. **SOCIAAL ENTREPRENERSCHAP** Voor een sociaal enterprenerschap , mag winst maken maar het mag niet hun doel zijn. **THEMA 7 : ETHISCH HANDELEN EN ZAKELIJKE ETHIEK** **ETHISCHE MANAGEMENT VRAAGSTUKKEN : ZAKELIJKE ETHIEK -- ETHISCH HANDELEN** **WAAROM IS ETHIEK IN ZAKEN DOEN BELANGRIJK ?** - Schandalen als ze uitkomen = BANKROET EN REPUTATIE - Vaak is het de schuld van de topmanagement - Vaak agressieve cultuur bonus-promotie - Geen klokluiders, waarom rapporteert niemand dat ? Managers hebben de neiging om hun onethische te gedragen om hun persoonlijke winst en status te verhogen, maar ook door de druk die ze ervaren. Een onethische manager kan leiden tot een onethische organisatiecultuur : cultuur van stilte. **MORAL SEDUCTION THEORIE** ons brein bedriegt ons. We gaan ons ook onethisch gedragen. Een redenen dat topmanagers hun onethisch gaan gedragen : onze brein bedriegt ons. Morele verleiding, mensen worden verblind en zijn overtuigd dat ze zich ethisch gedragen. **ZAKELIJKE ETHIEK IS GEEN GEDRAGDSCODE** De zakelijke ethiek is geen gedragscode maar de principes van goed en slecht. Het beslaat veel velden zoals de productie, het boekhouden en de HR. **ETHISCH PROBLEEM / DILEMMA** Eerste de mogelijke oplossingen en dan de belangen van de verschillende partijen. **HOE ETHISCHE DILEMMA'S / PROBLEMEN OPLOSSEN** **Utilitarian approach**, wat is het beste voor de meeste. Zie SES, le bonheur collectif Als je deze filosofie toepast plaats je de fabriek, want dat is het beste voor meeste mensen **Moral rights approach**, alle mensen hebben fundamentele rechten zoals : **Fairness justice approach** : geen discrimanitie, geen favoritisme. Een verschillende behandeling mag, maar niet arbitrair. **Individualism approach**, je moet je niet bemoeien met mensen, mensen zijn voor zichzelf verantwoordelijk, een persoon moet kiezen in zijn eigen belang kiezen op lange termijn (= NIET egoïstisch) Vb. als je foefelt met je ondernemingen en dankzij dat veel geld verdiend, dat is in eigen belang maar niet op lange termijn want je gaat een slechte reputatie krijgen en dan gaat niemand nog met jou willen werken **The commun-good approach** : het algemeen belang, rijk of arm iedereen heeft daar recht op. Vb. niet vervuilende omgeving. Hier zouden we de fabriek niet bouwen Er zijn verschillende stappen en verschillende filosofen om een probleem op te lossen. **FACTOREN DIE HET ETHISCH HANDELEN VAN MANAGERS BEINVLOEDEN** **HOE HOGER "MORELE ONTWIKKELING", HOE ETHISCHER** Pre conventioneel niveau : de wet volgen want wil niet gestraft worden = egoïsme Conventioneel : de wet volgen want je ben = een overtuiging Principieel : die gaat de wet volgen maar als je die niet goed vind dan niet. **DE PERSOONLIJKHEID VAN DE MANAGER** De persoonlijkheid van een manager heeft ook invloed over de ethiek van het bedrijf. Locus of control : - Interne : stel je bent gebuisd voor je examen, je kunt op 2 manieren reageren, je kan kijken in de spiegel, je hebt niet genoeg geleerd dus het is je eigen fout. - Externe : door het venster kijken, de schuld aan de prof geven. Het was veel te moeilijk, we hebben dat nooit gezien.... = interne mensen zijn ethischer. **DE BEDRIJFSCULTUUR / PROCESSEN** Geschreven regels en die vervolgens controleren. **DE GROOTTE/INTENSITEIT VAN HET ETISCHE DILEMMA**  **ETHIEK IN EEN INTERNATIONALE CONTEXT** **In een internationale context gaan we opzoek naar de internationale waarden.** **Een deugdelijk bestuur is essentieel,** - **Agency theory :** management handled in eigen belang. Raad van bestuur voert de controle uit. - **Stewardship theory :** management is gemotiveerd, neemt verantwoordelijkheid en werkt in belang van de onderneming. De Raad van Bestuur gaat het management helpen en ondersteunen. Maar daardoor is er geen duidelijke onderscheid tussen management en RVB. **Belangrijke thema in CG** - Rapportering, openheid, klaarheid (naar alle stakeholders) - Structuur (bv. hoe gebeuren benoemingen/promoties) - Controle (bv. audit) van een onderneming - Structuur en rol van directie comité/bestuursorgaan (board of directors)\ o Onafhankelijke bestuurders, machtsverhoudingen, politici in directie comités\ o Bestuursorganen moeten controleren of ethische normen worden nageleefd in de beslissingen en of het topmanagement bekwaam is - Agency probleem - Verantwoording loon, aandelen, gouden parachutes van top managers **THEMA 8 : BESLISSEN** **WAAROM 'SLECHTE BESLISSINGEN'** Bij het nemen van een beslissing moeten we ons nooit overhaasten. Je moet je stress ervaren als goede stress. **HOE BESLISSEN WE ?** **Terwijl we een beslissing maken houden we rekening met allerlei factoren. Er bestaan verschillende types beslissingen, gestructureerde en niet gestructureerde. Maar ook operationele of strategische beslissingen.** **Je manier van beslissen hangt ook af of de beslissing dringend is of niet, of van de beslissing nemer,** een vrouw is veel meer risico avers en zou nooit een even risico volle beslissing nemen als een man. **BESLISSINGSSTIJL** A blue and yellow chart with white text Description automatically generated **BESLISSINGSMODELLEN** **RATIONEEL BESLUITVORMINGSPROCES** Als je een 100% rationele beslissing neemt, ga je opzoek naar het ideale oplossing. maar mensen zijn niet 100% rationeel en beschikken nooit over al de informatie. **BEPERKTE RATIONALITEIT : HOE WE BESLISSEN** We zijn lui : - We definiëren ons probleem maar half - **We stellen vage doelstellingen** - Geen opsomming van alternatieven - Geen screening van alternatieven - **We zijn tevreden met het alternatief dat minimum de voorwaarden voldoet - Het kleef effect** - Perpetuating the status quo: "wat vroeger werkte".. - We nemen maar enkele mogelijkheden, beslissen en zullen ACHTERAF de rationele uithangen -... Intuïtie - **Evaring : het gaat ons beïnvloeden**. **HEURISTIEKEN : MENTALE MISELEIDERS** Dat gebeurt van in beslissen In plaats van rationeel (lineaire) denken gaan we een omweg nemen **SELECTIEVE PERCEPTIE OF FOCUS** **Selectieve perceptie van focus. Men gaat de focus leggen op alle keuzes en meestal de meest logische nemen in functie van de anderen opties.** **Het lokvogel effect gaat over de precieze prijzen dat aan producten worden gegeven om mensen de hoogste prijs te doen kiezen.** **Priming :** vaak gebruikt in reclame, we gaan ze eerst afleiden met iets leuk, en dan de link maken met ons product **Nudging :** gebruik maken van veel voorkomende fouten. **TERUGBLIKKEN : WIJSHEID ACHTERAF (HINDSIGHT BIAS)** De achteraf wijsheid, als je al je geld inzet in een Casino, en je wint is dat geen goede beslissing. Dat was een foute beslissing en deze keer had die een goede uitkomst maar oppassen want foute beslissingen worden herhaald en kunnen slecht aflopen. **VERTEKENING DOOR OVERMOED / OVERSCHATTING** dat kan leiden tot overdreven zelfvertrouwen en overmoed stoppen elk zoekproces. **MORELE VERLEIDING EN OVERMOED** Vertekeningen door onmiddellijke voldoening, men gaat kiezen wat ons de snelste beloning heeft, of toch de grootste beloning op korte termijn. Verankering, tijdens het aankopen van spullen is dit een gevaarlijk fenomeen. Als er twee BBQ in de winkel staan één van 10 000€ en één van 5000€. Dan gaan we denken dat die van 5000 een koopje was. **= we gebruiken de gegeven informatie als referentiepunt.** **VERTEKENING DOOR BEVESTIGING** cognitieve dissonantie : we interpreteren informatie zoals we dat zelf willen. in een bedrijf moet je altijd zo rationeel mogelijk blijven en je concentreren op het interpreteren van feiten. Je mag er niet vanuit gaan dat jouw bedrijf ethisch is. **Self serving bias :** - Er gaat iets slecht met jezelf = extern attribueren (de oefening was te moeilijk) - Er gaat iets slecht met iemand anders = intern attribueren (die had maar meer moeten leren) - Er gaat iets goed met iemand anders = extern attribueren (die heeft geluk gehad) **WILLEKEUR** Het bezit effect : als je iets hebt ga je het willen beschermen en dus irrationeel redeneren. (een extra verzekering) - Low sunk costs = zijn gemaakte/gedane kosten. - High sunk costs = al veel kosten zijn betaald, maar uw investering draait toch op niks uit, dus je moet stoppen met investeren, verlies aversie. **KADEREN : DE PROSPET THEORIE** Voorgesteld als winst = geen risico Voorgesteld als verlies = veel risico **THEMA 8.2 : BESLISSEN IN GROEP** - **Conformiteit :** conformisme -Asch experiment, een groep met meerdere personen, een simpele vraag maar wordt daarna beïnvloedt door de toneelspelers. We zijn sociale dieren en willen erbij horen. - **Groupthink :** the Challenger van de NASA, ze waren de lancering aan het uitstellen, en hebben het dan maar toch gedaan want mensen geloofden hun niet meer. Maar ze wisten dat het mis ging gaan. Door een rubberen ring, maar ze hebben het toch gedaan. Is **een overdreven neiging op allemaal op dezelfde manier na te denken.** Tips - Maak u groep niet groter dan 10 - Mensen moeten polsen naar de mening naar anderen - Leiders mogen niet hun eigen mening uiten - De advocaat van de duivel : als wij A zeggen, zeg jij B, die is daar voor aangeduid, dat is om alle kanten van de oplossing te bekijken. Iemand die nooit akkoord gaat met de keuzes van de groep. - Wees u bewust van de verankering "correlated errors" **THEMA 9 : DE BASIS : KERNELEMENTEN/KNOPPEN** **WAT IS RE ORGANISEREN** Een nieuwe organisatiestructuur is cruciaal voor een bedrijf in groei. de functie van management zorgt voor de grootste veranderingen in de waarde en normen van het bedrijf. **VERDELEN/ OPSPLITSEN (DIVISION OF LABOR)** De division of Labor is één van de belangrijkste elementen. Enerzijds verdeel je het bedrijf op in een horizontale manier waar je meer teams of groepen gaat maken per sector. Anderzijds kijk je naar het aantal lagen de hiërarchie van je bedrijf heeft. We noemen dit differentiatie want het vereist verschillende skills. - =\> horizontale differentiatie, taak coördinatie: departementen, afdelingen/BU (Taakcoördinatie) - =\> verticale differentiatie: niveaus/lagen (Hiërarchie) **ORGANISEREN** **organisatie ontwerp** : wat managers gaan wijzigen herdenken ze het ontwerp. 6 kernelementen : - Taakspecialisatie - Taakcoördinatie - Hiërarchie - Span of control - Centralisatie en decentralisatie - Formalisering **ORGANISATIESTRUCTUUR** De taken verdeling, de gezagsverhoudingen en de communicatielijnen zijn 3 puntjes die duidelijk moeten vermeld zijn in een bedrijf. Om je bedrijf goed de reorganiseren geef je deze taak best aan een belangrijk lid van de onderneming.  **DE STRUCTURELE DIMENSIES/ONTWERPPARAMETERS/KERNELEMENTEN** De knoppen of de 'toolbox' zijn de verschillende dimensies die we zouden kunnen wijzigen om de nieuwe ideologie van het bedrijf tot stand te brengen. Je kan dit proces controleren door op voorrand een budget te geven voor de realisatie. **HORIZONTALE DIFFERENTIATIE** Taakspecialisatie is één van de elementen van horizontale differentiatie. Het houdt in dat je iedereen een specifieke en repetitieve taak gaat geven. Het voordeel is dat het heel efficiënt gaat werken. Maar de nadelen zijn dat men zich snel gaat vervelen en zich niet echt betrokken gaat voelen tot het bedrijf. Taakcoördinatie is het groeperen van identieke taken, dit kan op verschillende wijze : 1. Per functie 2. Per regio 3. Per klant 4. Per divisie 5. Mengvorm : per product een divisie Het nadeel hier is dat er veel dubbele functies ontstaan binnen het bedrijf. Daarom ontworpen we de MATRIX : - Je hebt groepen per functie en je gaat die inzetten waar nodig - Vb. marketing nodig bij Dash, iemand van marketing naar productdivisie van Dash Het nadeel is dat de werknemer voor verschillende bedrijven en bazen moet werken. **VOORDELEN** Informatie/kennis wordt overgedragen Flexibel, kan inspelen op noden en veranderende omgeving Minder mensen De tussen persoon heeft niet genoeg autoriteit. **NADELEN** De nadelen van een horizontale differentiatie zijn : - Veel nood aan communicatie - Te veel verantwoordelijkheid , te weinig autoriteit (halve delegatie) - Te veel bazen (duality of commando) - Vage rollen en verantwoordelijkheid Het vraagt bovendien heel veel controle. Om dit te doen werken moet je je bedrijf centraliseren, je hebt mensen nodig die ervoor zorgen dat de onderdelen in het bedrijf samenwerken en de conflicten oplossen (liaisons officers). En tijdelijke of permanenten teams\_task forces die de activiteiten binnen het bedrijf coördineren. **VERTICALE DIFFERENTIATIE** Verticale differentiatie gaat over de hiërarchie in een bedrijf, het aantal lagen. Dit moet verduidelijken aan wie je verantwoording moet geven. De begrippen zijn : - Bevoegdheid/gezag - Het formeel en legitiem recht van de manager om beslissingen te nemen - Gebonden aan functies ('positie') en niet aan personen - Verantwoordelijkheid : de plicht van de medewerker om de taken behorende tot zijn functie uit te voeren. - Verantwoording : de plicht om de behaalde resultaten te rapporteren en te verantwoorden (rekenschap geven) Je kan het aantal lagen bereken dankzij 'the span of control' of de reikwijdte. (BEREKENEN) hoe hoger de span of control, hoe beter. (SOC : het aantal mensen dat een manager aanstuurt) Hoe groter de bedrijven hoe meer nood aan lagen, maar als bedrijven heel groot worden gaan ze business units gebruiken om te veel lagen te vermijden **NADEEL VAN DE VELE LAGEN** Hoe meer lagen hoe groter de kost voor uw bedrijf. Je moet meer managers inzetten maar ook meer communicatie en een bureaucratische hoge kost. De beslissingen in het bedrijf gaan trager en je hebt een grotere kans op een paraplu politiek. De oplossing hier is om je bedrijven te ontlagen. Je gaat de controle, directe supervisie verminderen door formalisatie en standaardisme in de onderneming. Dit kan je doen door meer eenvoudige taken te geven = taakspecialisatie. **CONTIGENTIE FACTOREN**  De contingentie factoren : - De grootte van je bedrijf - De technologie dat je bedrijf toepast (routine technologie en niet-routine technologie) - Graad van verandering in de omgeving. Om je kosten te besparen moet je de structuur van je bedrijf veranderen. **MINTZBERG'S ORGANISATIE TYPOLOGIE** 5 basis types : - **Entrepreneurs organisatie (eenvoudige)** - **Machine organisatie** - **Divisie organisatie** - **Professionele organisatie** - **Adhocratie of netwerk organisatie** De verschillende organisatievormen volgens de typologie van Mintzberg. - Entrepreneurs organisatie (eenvoudige) - Machine organisatie - Divisie organisatie - Professionele organisatie - Adhocratie of netwerk organisatie Parts Structurele dimensies ------------ ----------------------- Middenlijn Technostructure Baas Staff support Werknemers **EENVOUDIG/ENTREPRENEUR = VAAK KMO'S** **Structurele elementen** : simpele organisatie maar in een dynamische omgeving. - Directe supervisie - Niet te veel horizontale en verticale differentiatie - Centralisatie - Niet te veel planning - Veel controle - Weinig professionalisme - Klant cultuur Nadelen van zo'n bedrijf : - Als het groeit gaat het vaak veranderen naar een andere vorm van organisatie - Als de bas sterft, gaat het bedrijf plat - "too many emotions" Status en cultuur van de baas **MACHINE ORGANISATIE** De kern is : efficiëntie, zo laag mogelijke kost, zo hoog mogelijke organisatie - Wat ze doen is repetitief en eenvoudig : routine matig - Strategische programma's, niet zo innovatief maar lage kost dus gaan voor schaal voordelen. De taak van de middellijn is om uit te leggen wat de top wil zeggen en aan de top zeggen wat er van onder gebeurt. De top weet niet perfect wat er gebeurt en kan dus niet heel innovatief werken. Structurele dimensies : stabiel en simpel = **de hiërarchie cultuur** - Controle !!! - Paraplu politiek : ik duw het probleem naar boven dus een overbelast top management. Nadelen (bureaupathologies) - Weinig persoonlijke vrijheid - "Machines are designed for productivity, not for strategy" - Moeilijk om te leren -- informatie: goede zaken worden overdreven en slecht nieuws wordt afgeblokt en satisficing - Risico aversie, weinig vernieuwend (het systeem wordt gespaard), blind voor de omgeving - Top houdt zich bezig met oplossen conflicten en dagdagelijkse zaken - Politieke spelletjes - Niet klant-georiënteerd - Perrow paradox : te veel uitzonderingen dus de mensen kennen de regels niet meer **DIVISIE ORGANISATIE** Grote bedrijven met veel divisies, een grote horizontale en verticale differenties krijgen. Het verhaal van de 2 Alfreds - Alfred S : ik wil dat mensen hun hele leven bij mij auto's kopen, want hij heeft heel wat merken. - Alfred C : S ik heb een pracht van een bedrijf maar ik heb problemen, en C vraagt wat voor problemen, want hij heeft heel veel merken maar niet veel controle over al die merken. Hij wilt niet te veel controle geven dat ze nog een beetje hun eigen ding kunnen doen. Duplicatie van functies is te duur En de mensen werken niet samen C zegt je moet macht ontnemen en je maat streken headqwarters voor de Financiële beslissingen... en een streken administratie De HQ gaan kiezen welken business units ze gaan houden en welke ze gaan verkopen. We hebben tegelijkertijd centralisatie en decentralisatie. HQ gaan alles centraliseren Middellijn zijn de bazen van de divisies ( = operationeel core ) = standaardisatie : middel voor controle Die ezel loopt achter zijn wortel, want voor een deel mogen ze voor hunzelf beslissen maar de decentralisatie valt niet te overdrijven. Ze luisteren vaak naar HQ want dan krijgen ze beloningen. Hier werken onze structurele dimensies niet echt want we hebben zowel centralisatie en decentralisatie. Dus we krijgen simpel en complex en een stabiele omgeving Centralisatie : via hoofdkantoor - Standaardisatie output ( hoeveelheid en kwaliteit) - Budgettering (controle voor) - Performantie (controle na) - Grote centrale administratie Decentralisatie : - Horizontale differentiatie maar BU machines gaan hun wortel volgen - Vaak MATRIX op basis van hun productlijnen en regio's - Verticale en horizontale differentiatie Ideologie : hard werken maar goed verdienen, want doel de beste zijn op de markt Ook veel politieke spelletje in de bedrijven Structurele elementen : simpel, complex en stabiel Nadelen - Als het met 1 business units niet goed gaat kan het hele bedrijf failliet gaan - Niet altijd even flexibel en innovatief - De wortel op korte termijn denken - Je krijgt van je meet ! - Structurele conflicten - Markt cultuur: Economische doelstellingen heel belangrijk en vaak belangrijker dan sociale doelstellingen **PROFESIONELE ORGANISATIE** Vb. universiteiten Mensen die hoog opgeleid zijn werken en vormen de operationeel core - Standaardisatie door input, je gaat mensen aanwerven die het zelfde hebben gestudeerd - "Pigeon holling" : vakjes denken = nadelen = vaak ruzie want we weten niet welk vakje een taak moeten uitvoeren = je komt met goeie oplossing maar gestandaardiseerd - Er is geen echt grote baas.  We hebben geen grote middellijn Baas niet zo belangrijk Maar de operationeel core zijn de werkers daarom standaardisatie van input De technostructure ligt buiten. Er is een grote structuur staaf die de proffen controleert de professionele bureaucratie. Die hebben veel macht want die kan jouw plannen wanner ze willen. Structurele dimensies : - Pigeon hole = horizontale differentiatie - Weinig verticale differentiatie - Decentralisatie - Controle: niet hoog want peer evaluatie (Mutual agreement). In een professionele bureaucratie is er veel controle - Formele regels, zijn er, zeker in een professionele bureaucratie Vb. dokter sluiten zich aan bij een ziekhuis want ze hebben niet het vermogen om zelf al de apertuur te voorzien Ideologie : - Fijne lijn tussen collegialiteit en zelf interesse - Indoctrinatie (skills) - Cultuur van het individu Stabiel en complex Nadelen : - Weinig coördinatie - Pigeon holling - Niet klant georiënteerd - Vaak geen klare strategie **DE ADHOCRATIE** Typisch voor Google Zelfstandige teams De formalisatie is laag - Coördinatie door overheen komsten - Hun strategie is innovatie Weinig horizontale en verticale differentiatie Sterke socialisatie Weinig tot geen hiërarchie Ideologie : - Adhocratie cultuur (Quinn) - Intrapreneurship - Inefficiëntie wordt verdragen - Cultuur van innovatie en vrijheid - Chaos Structurele elementen : dynamisch en complex Nadelen : - Het gouden ei : inefficiënt, chaos - Vaak worden ze snel geformaliseerd en veranderen ze in - Professionele organisatie - Overgenomen door divisie organisatie **EXPLOSIE VAN NIEUWE VORMEN** - Netwerkorganisatie : Nike - Veel externe leveranciers - De kern van activiteiten wordt door de organisatie zelf uitgevoerd, de rest wordt geoutsourced. - Teams - ICT voor coördinatie **De lerende organisatie** - Vb. Google - Een organisatie die voortdurend leert, zich aanpast en verandert door "knowledge management" - Eigenschappen : - Team gebaseerd - Veel empowerment - Extensieve en open informatiedeling - Leiderschap sterk en visie op toekomst - Een sterke cultuur van vertrouwen, openheid en samenhorigheid **THEMA 10 : STARTEGIE** **STRATEGIE** Een strategie van een bedrijf is de manier waarop ze hun gaan onderscheiden van de anderen bedrijven op de markt. Ze gaan opzoek naar een competitief voordeel. Dit moet duurzaam zijn, het moet een tijdje meegaan. Daarvoor heb je kennis nodig over je externe omgeving en je interne situatie, die gaan we analyseren via een SWOT-analyse. De strategie wordt beslist door het management team. Je strategie moet bij je cultuur passen. Vb. Ryanair, goedkoop.  **SWOT** De SWOT-analyse is een proces waarbij we naar de sterktes en zwaktes van een bedrijf gaan kijken om de interne situatie te analyseren. En naar de opportuniteiten en bedreigingen voor de externe omgeving te onderzoeken. De nadelen zijn dat we ons meer gaan focussen op de bedreigingen dat op de opportuniteiten. **STAP 1 : VISIE, MISSIE EN DOELEN** **VISIE** De visie van een bedrijf is wat het management wenst op lange termijn. De gewenste toekomst, de waarden, de ideologie, de visie moet kort en krachtig zijn. Het is voordelig want je hebt een begrenst idee over de toekomst, het heeft een duidelijk kader voor het personeel en om beslissingen te nemen. Het kan ook motiverend werken. Maar de meeste bedrijven hebben een missie in plaats van een visie. **BUSINESS MODEL** Het business model, is het plan van aanpak dat je moet opmaken bij de oprichting van een bedrijf. De bank vind dit belangrijk om te weten hoe je te werk gaat gaan en op welke termijn je hun zou terug betalen. **MISSIE** Een missie is de droom van een bedrijf. Een missie is vaak niet constant en wordt niet nageleefd. Je werknemers kennen vaak de missie van het bedrijf niet, maar het is van belang. Het vordert interne en externe communicatie. Legitimatie van de buitenwereld. Het is de basis van een strategie formulering. **DOELEN** De doelen van een bedrijf veranderen volgens de vorm van bedrijf, profit of non-profit. **DUURZAAM COMPETITIEF VOORDEEL** Om een competitief voordeel te behalen, moet je anders handelen, je moet een unieke extra waarde hebben voor de klant. Er bestaan verschillende bronnen die leiden tot een competitief voordeel zoals een product aanbieden dat niet imiteerbaar, niet substitueerbaar is. **STAP 2 : ANALYSEER DE EXTERNE CONCURRENTUE/INDUSTRIE/DIRECTE OMGEVING** **PORTER'S VIJFKRACHTEN MODEL** Het 5 krachten model van Porter is gebaseerd op de klanten, substituten, competiviteit, nieuwe toetreders en de leveranciers. Dit model komt overeen met de bewegingen volgens de vraag en het aanbod. **KRACHTEN** **DE DIRECTE CONCURRENTIE** - [Schaalvoordelen] Def : in productie, als je meer gaat produceren, gaat de kost per eenheid naar beneden (niet alle industrieën) Een optimale schaal : als iedereen aan de optimale schaal produceert, dan wordt u aanbod groot, en dat hebben niet graag. Hoe meer schaalvoordelen spelen in een sector/industrie, hoe groter de rivaliteit **De directe concurrentie, zijn bedrijven van wie we ons gaan willen onderscheiden. Concurrentie leidt tot concentratie, als één van de bedrijven zijn prijzen laat zakken, moet de rest volgen om niet benadeeld te worden.** **Als we in een situatie van trage economische groei zitten, gaat de vraag naar beneden, het aanbod blijft hetzelfde dus de prijs moet dalen.** **Als mensen gemakkelijk kunnen switchen naar een ander merk gaat je vraag dalen. Je moet dus opzoek gaan naar een switchkost (geld, emotioneel of tijd)** **Als er geen productdifferentiatie is gaat de vraag naar beneden.** **Als je vergankelijke producten verkoopt ga je meer rivaliteit hebben. Of sneller korting geven om het alsnog te verkopen.** **Als je een grootte voorraad hebt, heb je een groot aanbod, dus schaalvoordelen.** **DE DREIGING VAN NIEUWE CONCURRENTEN** **Nieuwe toetreders zijn een bedreiging want die kunnen je klanten stelen, het aanbod wordt ook groter waardoor de prijs gaan zakken. Daardoor gaan we barrières invoeren op de markt om het toe treden moeilijker te maken.** 1. **Kapitaal vereisten,** hoe meer K vereist hoe minder toetreders 2. **Schaalvoordelen,** nieuwe concurrenten zijn vaak klein, en kunnen vaak niet in het optimaal verkopen 3. **Absolute kostenvoordelen,** als je dicht bij de bron zit van je productie heb je een voordeel want je gaat minder kosten hebben. 4. **Product differentiatie,** het duurt lang om een sterk merk op te richten dus de concurrenten gaan meer nadenken. Hoe groter het productdifferentiatie hoe hoger de toetredingsbarrière 5. **Distributiemacht,** wettelijke toetreding barrières, hoe moeilijker om de distributie te bereiken, hoe hoger de toetreding barrière 6. **Legale barrières,** hoe meer kans op wraak, hoe hoger de toetreding barrières. **SUBSTITUTEN VERWANTE INDUSTRIEEN** Substituten worden gevaarlijk wanneer klanten prijsgevoelig zijn en/of switchen kost laag is o Prijsgevoeligheid vermindert bij bv. sterke merken (bv. parfums) **ONDERHANDELINGSMACHT VAN DE KOPERS** De onderhandelingsmacht van de consument heeft ook een effect op de vraag naar jouw product. Als jouw klanten prijs gevoelig zijn, en er zijn veel concurrenten op de markt is er een grotere kans op onderhandeling. Leveranciers zijn ook afhankelijk van hun grote klanten. Als je product gemaakt wordt bij grote industriële afnemer maar verkocht wordt bij kleine eindconsumenten is de kans van onderhandelen kleiner ( je gaat niet onderhandelen in de Zara, maar wel op de markt). Je kan ook indirect onderhandelen door een product/merk te boycot **ONDERHANDELINGSMACHT VAN DE LEVERANCIERS** **Ook de leveranciers kunnen onderhandelen en dit komt voor als er weinig leveranciers zijn** (monopolie). **Je moet dus op passen dat je bedrijf niet te afhankelijk wordt van één leverancier** **STAP 3 : INTERNE ANALYSE : RESOURCES BASED VIEW** In je bedrijf moet je opzoek gaan naar de resources die jouw een competitief voordeel geven. Er bestaat heterogene resources en immobiele resources. 1. Heterogeen : de interne factoren (mensen, kapitaal,...) verschillen van bedrijf tot bedrijf 2. Immobiel : niet alle resources zijn verkrijgbaar op de markt **RESOURCES** - Fysieke - Menselijke - Organisatorische Competenties / capabiliteit : de resources die samen werken. Om tot een competitief voordeel te leiden moeten resources/capabiliteit aan volgende voorwaarden voldoen: **ALLEEN OP RESOURCES EN CAPABILITIES** [o Valuable (waardevol) ] - R&C moeten ons helpen om efficiënt en effectief te zijn. - Een band waardenvol ? na dat gaat uw kosten niet verlagen. - Meestal zijn de R&C waardenvol. [o Rareness (zeldzaam) ] - Anderen hebben deze R&C niet - Er zijn ook algemene R&C, die zijn ook heel belangrijk, die zijn nodig [o Imperfectly imitable (niet perfect imiteerbaar)] - Niet gemakkelijk imiteerbaar - **Historiek** : unieke bedrijfscultuur - **Causale ambiguïteit** : een bedrijf heeft competentie, maar onze managers kunnen niet echt uitleggen waarom het zo goed gaat. - **Sociale complexiteit** [:] alles wat te maken heeft met de mensen. Maar ook met de reputatie van een bedrijf [o Not Substitutable (niet substitueerbaar) ] - Er zijn geen substituten (andere resources/capabilities) om hetzelfde te bereiken - Als er substituten zijn, is ons competitief voordeel niet goed. [o Organized to retain rents (toeëigenbaar)] - Zodanig georganiseerd dat we geld uit onze zaak gaan halen **Vb. Coca-Cola** 1. Zeker waardevol 2. Het is zeldzaam 3. Kan gemakkelijk geïmiteerd worden 4. Ze hebben een goed netwerk het is niet VRIN, want er als zeker één voorwaarde dat niet voldaan is. Secret formule van Coca-Cola 1. Het is waardevol 2. Zeldzaam 3. Het kan niey worden nagedaan 4. Het is niet substitueerbaar Dus het is hier wel VIRN **STAP 4 : FORMULEER DE STRATEGIE** **OP CONCERN (CORPORATE) NIVEAU**  **Je kan kiezen voor een stabiele strategie of een groeiende strategie. Je kan je bedrijf uitbreiden door anderen bedrijven over te nemen of je eigen leverancier te worden** (meer eigen branches dan buiten branches). **Zakelijke portfolioanalyse : daarvoor ga je kijken naar de attractiviteit en de competitiviteit van je bedrijf.** 1. Cashcows : dingen waar je weinig op moet investeren 2. Sterren : daarop moet je investeren om je marktaandeel te vergroten 3. ??? : als je hier op investeert is de uitkomst onvoorspelbaar. 4. Dogs : een markt dat niet meer groeit, daar ga je niet op investeren **Concurrenten strategieën volgens Porter :** 1. **Kostenleiderschap :** het goedkoopste 2. **Differentiatie :** productdifferentiatie, uniek 3. **Focus :** beperking tot een bepaald segment, je moet volgen Porter kiezen tussen goedkoop en uniek (veel kritiek) **BLEU OCEAN STRATEGIE (BOS)** **De Bleu Ocean Strategie zou in principe je kosten doen verlagen. Op een markt met heel veel concurrentie kan het voordelig zijn om iets helemaal anders te doen dan daarvoor** (de rode oceaan breken). **Daarvoor moet je kijken naar de kernmerken van de sector.** **STAP 5 : IMPLEMENTEER DE STRATEGIE** Afbeelding met tekst, cirkel, schermopname, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving Je strategie uitvoeren, daarvoor gebruiken we het POLC principe (thema 1). Je strategie moet dus strek genoeg zijn om je rivalen te overtreffen en flexibel genoeg om de obstakels te overwinnen.