Management: Eine Kurze Einführung PDF

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Diese Zusammenfassung wird dir durch FSWW.CH zur Verfügung gestellt. Wir garantieren keine inhaltliche Korrektheit. Sämtliche Rechte liegen bei den entsprechenden Dozierenden und den Verlagen. Wir wünschen dir viel Erfolg beim Lernen! Management: eine kurze Einführung Begriffliche Einordnung Führung: Prozess der Beeinflussung von Einstellungen u. Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen. - mind. 2 Personen (Führenden u. Geführten); Selbstführung braucht keine 2. Person - - soziale Interaktion à Beeinflussung - asymmetrische Machtverteilung - Zielorientierung à Führung wie hier beschrieben: kein dynamisches Element, aber Umwelt verändert sich (Gefühle…) Unternehmerführung vs. Mitarbeiterführung U.führung: Motivieren Leute, mit Us zu sprechen… à administrative Aufgaben Mitarbeiterführung: Leute motivieren (kann man ihnen helfen?) à«Steuerung des Gesamtsystems durch gezieltes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des U.» Managementtätigkeiten Management als Institution oder Funktion Management als Institution «Sobald ich eine führende Position habe, bin ich Manager» Besitzer eines U. à Manager? Management als Querschnittfunktion Management muss alles grob überblicken. Managementfunktion und der Managementprozess à Kein linearer Prozess, eher zyklisch Organisation: Welche Stelle soll was machen? Kontrolle: operatives Controlling: Soll-Ist-Vergleich; strategi- sches Controlling: was mache ich mit dem Soll-Ist-Vergleich? Ist-Situation der Management-Aktivitäten (Auswahl) Ø Formelle Managementaufgaben: (braucht viel Zeit à Bei-, Verwaltungsräte etc. helfen) - Mitarbeiterbezogene Aufgaben: MA führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen - U-entwicklungsbezogene Aufgaben: Planen, innovieren, kontrollieren - Marktbezogene Aufgaben: Kontakte pflegen, Informationen verwalten, verhandeln Ø Informelle Managementaufgaben: - Macht sichern - Eigene Karriere managen à Kontrolle durch Supervisor Report Ø Zeitliche Verteilung: - < 20% für generelle Managementaufgaben, Rest für spez. Aufgaben (Produktion, Vertrieb o. Finanzen) - > 50% des Tages kf. operative Aufgaben, Rest lf. strategische Aufgaben Ø Kontigenzfaktoren: à Faktoren, die sich auf meine Aufgaben einwirken - Hierarchieebene (hohe Hierarchie: eher lateral, kommuniziert nur unter sich [Manager]; tiefe Hierar- chie: auch mit MA) - Organisationstyp u. -kultur - Persönlichkeit Es geht um das WIE u. nicht um das WAS: «Wie könne A auf B wirken?» 1 Managementrollen (Mintzberg, 1971) Heute: Führungskraft hilft, aber man braucht das Team. Nur gemein- sam sind Aufgaben lösbar. Vernetzter: verbindet MA innerhalb U (vertikal) + U mit anderen Grup- pen ausserhalb der U (horizontal) Radarschirm: à «Achtsamkeitstraining» Problemlöser: Heroischer Ansatz à im Kollektiv findet man eine Lö- sung Managementkompetenzen und -stile Wichtige Kompetenzen des Managements - Handeln unter Unsicherheiten: Geschäftsidee durch gute Planung u. Strategie mehr ins Risiko bringen. Aber trotzdem Unsicherheit. - Flexibilität behalten - Politisches Bewusstsein: Versch. Stakeholder bewusst beobachten u. Präferenzen + Emotionen wahrnehmen - Richtiges Timing - Urteilsvermögen - Rhetorisches Geschick: Charismatischer Manager wird empirisch gesehen bevorzugt - Mehrere Agenden führen Emotionale Intelligenz Manager kann sich dadurch an seine Umwelt anpassen Selbstvertrauen: Selbstwirksamkeitserwartung à Manager müssen initiativ u. optimistisch an Sachen rangehen. Empathie: à «Selbst- u. Fremdwahrnehmungstraining» Soziale Wahrnehmung: versch. Gruppen verstehen (Kunden, MA, …) Managementstile Die Bedeutung von Managementtheorien Gründe der wachsenden Bedeutung von Führung Historische Entwicklung der Unternehmensführungsansätze Für Graphik siehe Folie 16 Taylor: startet moderne BWL. Danach: Human-Relations-Bewertung. Erst Mitte des letzten Jh. begann es richtig: Neue Gedankengänge entwickeln sich basierend auf den alten Ansätzen. In jeder Ideologie bzw. Gesellschaftsform: Eigentumsideologie à determiniert unser Handeln Die Klassiker der Managementtheorien Wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor Sechs Kernideen des Taylorismus 1) Beobachtung der Abläufe 2) Durchführung wissenschaftlicher Experimente: Arbeitsbedingungen verändern. 3) Standardisierung der Abläufe: Wie machen es die Effizientesten? 4) Auswahl u. Training: Zum 1. Mal: Auswahl. 5) Leistungsentlohnung: Psychologischer Schwenker: Motivation; (variabler Lohn, Leistungslohn) 6) Kooperation: Wie kooperieren MA miteinander? Nachteil: Entfremdung von Arbeit u. Demotivation; Oft: effektiv bis Kipppunkt. Wertschöpfung zu klein. 2 Beispielhafte Gantt Chart Projekt in Teilaufgaben teilen. Können Aufgaben parallel erledigt werden? Der Prozessansatz von Fayol Dekomponiert auch. Die 14 Prinzipien des Managements: (noch heute Auswirkungen) 1) Arbeitsteilung: wie Taylor 2) Autorität u. Verantwortung: Heute: eher aufgeweicht. («Begrenzung von Managergehälter»: berufen sich auf Eigentumsideologie; Risiko der Verantwortung rechtfertigt den Gehalt) 3) Disziplin 4) Einheit der Befehlsgewalt: Autorität so verteilt, dass man Prozess auch verantworten kann. (Direkte Demo- kratie wäre gemäss Fayol falsch) 5) Klare Zielrichtung 6) Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen 7) Faire u. massvolle Entlohnung 8) Möglichst weitgehende Zentralisierung: Heute mehr Partizipation. 9) Fayolsche Brücken 10) Ordnung 11) Gerechtigkeit 12) Stabile Aufgaben- u. Arbeitsverhältnisse 13) Motivierung, das Gesamtunternehmen zu stärken: allg. Interesse unterstützen 14) Teamgeist: Gefahr: zu starker Missstände nicht nach aussen getragen. Gegenidee: Whistleblower. Bürokratiemodel von Weber Stabile Unterordnung aufgrund von Legitimität Nachteil: Motivationsverlust (starre Laufbahn u. Gehaltshierarchie) Die Verhaltenswissenschaftliche Schule Die Human-Relations Bewegung Auslöser: Gewerkschaften u. Us, die nicht nur finanziell motiviert waren u. das humanistische gesehen haben Der Hawthorne Effekt: «unmöglich Experimente durchzuführen, ohne Einstellungen u. Verhaltenswei- sen derjenigen, die beobachtet werden, zu beeinflussen.» à Effekt bekämpfen: MA dürfen nicht wissen, dass sie beobachtet werden. Der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard Kognitiver Vergleichsprozess: Vergleich «Arbeitsleid» mit was U gibt (Lohn…) à wahrgenommenen Anreize u. Beiträge, nicht tatsächli- chen! Einflussfaktoren: Kontigenzfaktoren Man kann auch trotz Ungleichgewicht bleiben, z.B. Nostalgiegefühlen (Bindung an das U)… Die Säulen der Autorität (de facto) Akzeptanztheorie: Legale Macht (de jure) ist der 1. Schritt, aber es führt noch nicht zur Akzeptanz. à Wissen, Fähigkeiten u. Ein- stellung 3 Systemorientierte Managementansätze Die Systemtheorie Kontigenzfaktoren: Man muss die ganzen Systeme verstehen, damit man Handlungen voraussagen kann Systemtheorie: Person als Glied eines Gesamtsystems zu verstehen Wichtig für Manager: - Ganzheitliches Denken - Offene Systeme - Systeme und Subsysteme - Grenzziehung zwischen System und Umwelt - Signifikanz versch. Standpunkte 4 Management im Kontext Die Ausrichtung der Planung Primat der Planung à Ziele setzen – Massnahmen ergreifen – Bestimmt Organisation… «Structure follows Strategy»: à Diskussion: umgekehrt bei U, die schon länger im Markt sind: «Strategy follows Structure» Zielsysteme und -beziehungen Zielsystem entsteht, wenn man Oberziel in Unter- u. Subziele unterteilt. Es gibt verschiedene Zielbeziehungen: - Zielkonkurrenz: Ziele stehen im Widerspruch zueinander. Bsp.: Umsatz steigern – Werbekosten senken - Zielkomplementarität: Wenn man das eine Ziel verfolgt, erreicht man vermutlich auch das andere. Bsp.: Produktqualität erhöhen – Image verbessern - Zieldifferenz: Ziele haben wenig/ gar nichts miteinander zu tun Shareholder Value vs. Stakeholder Value Shareholder Orientierung: Orientierung an UEigner (Aktionäre…) Ziel: «Maximierung des Werts des EKs bzw. des Aktionärsvermögen eines Us.» Shareholder-Value: - Jährliche Dividendenzahlung - Entwicklung des Aktienkurses à (finanzielle) wertorientierte Uführung/ monetäre Uführung Stakeholder-Orientierung: Engsten Stakeholder: MA Heute: eher Stakeholder-Orientierung Ziel: «Sicherung Uentwicklung durch Beachtung der Interessen aller an der U beteiligter Per- sonengruppen» à nachhaltige Uführung Die Shareholder Orientierung Steigerung des Shareholder Values Früher: «nur auf Shareholder achten». Fing um 2000er an zu bröckeln. 1) oder sei vorsichtig: «Erwartungs-Enttäuschungs-Theorie» Aber: Aktien- börse u. Presse, brauchen Gewinnprognosen 2) DISKONTIERUNG 3) Immer an Innovationskraft des Us arbeiten. Man muss wissen, was der Kunden von morgen will. 4) Nur behalten was Cash Flow steigert. 5) Vermögenswerte ausschütten 6) Führungskräfte nur verantwortlich für LANGFRISTIGEN Erfolg! Stellen U besser dar, damit man mehr bekommt. 7) 8) Hierarchieleiter 9) müssen Gehalt ins Risiko setzen, so wie Aktionäre ihr Kapital. 10) Transparenz aufbauen! Pros und Cons Shareholder Value Heute wissen wir, dass eine nachhaltige Ufüh- rung erfolgreicher ist 5 Die Stakeholder-Orientierung Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder-Ansatz Ziele der Stakeholder stehen in Konkurrenz. Man muss alle Anspruchsgruppen unter einem Hut bringen. Nachhaltige Uführung macht U vermutlich stabiler. Gegenüberstellung Shareholder – Stakeholder Ansatz Die Unternehmensumwelt Problem der plandeterministische Unternehmenssteuerung Ambiguität: Mehrdeutigkeit Zentralisierte Steuerungsillusion: Wir denken, dass wir et- was steuern können, dass wir nicht können. Rationalitätsillusion: Denken wir handeln rational, aber nehmen Wirklichkeit so wahr, wie es für uns gut ist. à planen, aber nicht deterministisch sein. Flexibilität, um immer wieder neue Wege einschlagen zu können. Überblick über die Unternehmensumwelt à «PESTEL-ANALYSE» Wie entwickelt sich die Wirtschaft insgesamt? Ethische Verantwortung 3 Grundlegende Denkansätze: Individualismus (Shareholder): Opportunistische Befriedigung eigener Bedürfnisse, so befriedigt man auch die Bedürfnisse anderer. Utilitarismus: Gesamtnutzen einer Gruppe steht über Nutzen einer Person. «1 stirbt, um 3 zu retten» Moral (normativ): Viel ist streng moralisch gere- gelt. «1 töten, um 3 leben zu lassen, geht nicht» à kein richtig oder falsch! 6 Corporate Social Responsibility Soziale Verantwortung Ökon.: U soll lf. nachhaltig auf dem Markt bestehen Legal: an Rechtssystem halten Ethik: ethnische Kodizes (Erwartungen) Philanthropisch: ich mache es, weil es MEINE Vorstellungen sind à sieht man selten. à Wieso mache ich es? instrumentelle Motivation: Man will keine neg. Reaktion von den Stakeholder Das Management der weiten Umwelt Die Umwelt analysieren und ihr lernen Wenn man plandeterministisch vorgeht, soll man es folgendermassen machen: Was bedeuten Veränderungen für das U? Rückkopplung: immer wieder lernen u. flexibel bleiben. Warum hat es funktioniert? Warum nicht? Anpassungsstrategie für unterschiedliche Organisationsgrössen Grenzerweiterung: z.B. Lieferanten aufkaufen o. selber herstellen Verhandlungen: Gerichtsvergleiche mit Stakeholder der weiten Umwelt à Abhängig von der Grösse u. Einfluss der Organisation Das Management der operativen Umwelt Die operative Umwelt und ihre Wechselwirkungen Bedeutung des Stakeholder Managements - Unterschiedl. Stakeholder haben unterschiedl. Erwartungen an das U, da sie versch. Ziele haben. - Stakeholder können das U unterstützen o. gefährden (aufgrund deren Eigeninteressen u. Tätigkeit) Beispielhafte Sanktionsmöglichkeiten Wettbewerb ist im Grundprinzip etw. positives, aber es kann eskalieren (Win-Lose-Situation; Lose-Lose-Situa- tion: den anderen vernichten). Der Stakeholder Management Prozess 1) Stakeholder, die U beeinflussen könnten 2) nicht nur Infos, die das U selber in die Presse publiziert. à Zulieferer 3) Mission: Formulierung, die Zweck der U beschreiben à «U freundlich o. feindlich?» 4) Ressourcen? V.a. die beobachten, die einen grossen Einfluss haben. 5) Was würden Stakeholder tun, wenn unser U etw. tut? à Reaktionsmög- lichkeiten; wie reagiert unser U auf diese Reaktionen? 6) pro Strategie 7) erst am Schluss, NICHT am Anfang. Man legt fest, wie man reagiert. 7 Strategische Planung à vor der operativen Planung Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie 1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Produkte, Kundengruppen, Anwenderproblematik 2) Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3) Was soll unsere langfristige Kompetenzbasis sein? lf. Wettbewerbsvorteil Komponenten eines Strategiesystems Pyramide zeigt gesamtes Strategiesystem Funktionale Strategien: Finanzen (wie wollen wir Wettbewerb finanzieren? EK/FK?); Marketingstrategie (Preisstrategie? Wo wollen wir unsere Produkte positionieren?), Personalstrategie (Wieviele? Wen? Welche Kompetenzen?) Subfunktionale Strategien: Funktionale Strategie weiter aufbrechen; Per- sonal: wie entlohnen? weiterbilden…? à zunehmender Konkretisierungsgrad (wird operativer) Vision: Philosophie/ Grundposition eines U. Nicht kf. umsetzbar. Bringt grundsätzl. Richtung eines Us zum Ausdruck Leitbild (auch Verhaltensrichtlinien): Dienen Stakeholder, v.a. intern, als Orientierungshilfe für Verhalten. Konkretisierung von Visionen. Der strategische Managementprozess Bevor man die Branche festlegt à SWOT-Analyse à daraus: strategische Optionen; erst dann Branche wählbar strategische Programme: noch keine detaillierten operativen Umsetzungsschritte (nur grundlegende Operationshilfen für spätere Planung) strategische Kontrolle: kontrollieren, lernen, rückkoppeln… Strategische Sichtweisen Der Weg zur Gewinnmaximierung Bei vollständiger Konkurrenz: erwirtschaftbarer Gewinn wird reduziert, bis keiner möglich sein wird à Maximierung des Gewinns durch lf. (Quasi-)Monopolstellung Kostenstruktur Ø Stückkosten: Gesamtkosten/ Anzahl prod. Güter (Menge) Grenzkosten: (Gesamtkosten2 – Gesamtkosten1, …) à ø Stückkosten sinken zuerst u. steigen danach wieder. à Grenzkostenkurve, sagt wieviel man im Markt anbietet à pers. Ange- botskurve Neue Konkurrenten in den Markt, bis Angebotskurve so weit nach rechts ver- schoben ist bis Preis = ø Stückkosten (kein Gewinn). Keinen Marktpreis. Preis festlegbar, wie man will. Monopol: einzigartige Position im Markt, die es mir ermöglicht, meine Preise eigenständig festzulegen u. die Gewinn lf. zu sichern. 8 Die Gesamtunternehmensstrategie Grundfrage: «Wie trotz Wettbewerb möglich, dauerhaften u. überdurchschnittl. Uerfolg (= Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?» Instrumente der Aussenanalyse (marktorientierte Unternehmensstrategie) Die SWOT Analyse und der Fit Ansatz à marktorientierte Denkweise Porters 5 Wettbewerbskräfte à ist die Branche wirklich attraktiv? (siehe Folie) - Wie viele rivalisierende Us exisitieren bereits in dieser Branche? - Bedrohung durch neue Konkurrenten - Bedrohung durch Substitute - Verhandlungsmacht der Lieferanten: hoch = ihre Preise hoch, um Teil des Gewinns abzuschöpfen - Verhandlungsmacht der Abnehmer: ändern Nachfragekurve à Gewinn wird auf Lieferanten/ Abnehmer verteilt Lieferanten- und Abnehmermacht Höhe der Industriekonzentration: Viele Lieferanten: geringe Konzentration: Lieferantenmacht gering Wichtigkeit: Je wichtiger unsere Produkte, desto ge- ringer Abnehmermacht Höhe der Gewinne: Je höher sein Gewinn, desto unwahrscheinlicher, dass sie Gewinn abschöpfen wollen Bedrohung durch Konkurrenten Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Konkurrenten eintreten? Economies of scale: Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit für Eintreten neuer Konkurrenz geringer Produktdifferenzierung: nur ein Produkt o. viele? Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit kleiner, dass Konkurrent genau dieses Produkt herstellt. à strukturiert denken! Branchenwachstum: je besser, desto geringer Konkur- renzsituation Differenzierungspotenzial: Je höher, desto tiefer Macht der existierenden Konkurrenten Wechselkosten der Kunden: Wenn hoch Markteintritt schwierig Austrittsbarrieren: Wenn hoch, werden sie ihre Situation ggü. neue Konkurrenten verteidigen. Diversität der Wettbewerbsstrategie: Kann man mit einer anderen Wettbewerbsstrategie hineingehen? à Starke Konkurrenten führt zu sinkenden Gewinnen einer U System der Konkurrentenanalyse à Reaktionsprofil anhand 4 grundlegende Überlegungen Ziele für die Zukunft: Was will Konkurrent im Markt erreichen? Gegenwärtige Strategie: Strategie des engen geograph. Fokuses à in andere Region eintreten: kein Konkurrent mehr; o. andere Kunden- gruppen. Fähigkeiten: Ressourcen/ Fähigkeiten? Hockkonkurrenzsituation, aber U hat gar nicht finanzielle Möglichkeiten. Annahmen: Annahme des Konkurrenten über uns. 9 Instrumente der Innenperspektive Porters Wertschöpfungskette à Werkzeug, um eigenen Schwächen u. Stärken zu analysieren Primäraktivitäten: schaffen direkten Wert, benötigt Unterstützungs- aktivitäten Eingangslogistik: Vorprodukte Produktion: Vor- zu Endprodukte Ausgangslogistik: Produkt zum Kunden Marketing u. Vertrieb: Kunde soll Produkt wahrnehmen Service: Wenn Produkt beim Kunden ist Welche Primäraktivitäten besonders wichtig für Wertschöpfung? à intensivere Analyse Unterstützungsaktivitäten Firmenstruktur: Rechtsabteilung, Finanzabteilung (Controlling), … Personalmanagement: (Porter): Menschen (Individuen) sind besonders für Wertschöpfung wichtig F&E: Innovativ bleiben. Neu überlegen des Geschäftsmodells. Beschaffung: Ressourcen beschaffen Dekomposition der Wertschöpfungskette Die wichtigsten Teile der Wertschöpfungskette dekomponieren. Der Vergleich mit der Konkurrenz Prozessschritte - Identifikation: Konkurrenten identifizieren - Auswahl: Mit welchen Konkurrenten will man sich vergleichen? - Profilvergleich: hinsichtlich Stärken u. Schwächen - Interpretation: daraus resultierend nächste Schritte planen Portfoliovergleich Gibt es eine optimale Zusammenstellung von Angeboten, die man angehen sollte? BCG-Matrix (Boston Consulting Group) à alle Geschäftsfelder hier einordnen Marktwachstum: im gesättigten Markt niedrig. Cash Cows à Abschöpfungsstrategie - Marktstellung halten; nicht mehr viel investieren - Cash generieren à um Stars zu unterstützen Stars à Investitionsstrategie - Halten des rel. Markanteils durch Investition à Cash Cows von Morgen Question Mark à Offensiv- oder Rückzugsstrategie - Offensivstrategie: Markante Erhöhung des rel. Markanteils o. Entwicklung des Geschäftsbereichs - Geschäftsbereich halten solange der Cash Flow positiv ist, anschl. Desinvestieren Poor Dogs à Desinvestitionsstrategie - Weiterführend solange Cash Flow positiv ist - Bei neg. Cash Flow desinvestieren Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Der Ressourcen-Based View Annahme der Marktorientierten Sicht: Ressourcen einer U sind gegeben, homogen u. mobil Folge: Wettbewerbsvorteile nur kf. Jeder kann mittel- bis langfristig gleichen Ressourcen aufbauen ↓ Annahme der Ressourcenorientierten Sicht: Ressourcen: können spez. aufgebaut werden, heterogen u. immobil. Folge: Wettbewerbsvorteile bzw. Monopolgewinne lf. gesichert; schwieriger Eintritt für Konkurrenten à Marktorientierte Ustrategie: wichtig, um status quo aufzunehmen. Wichtig Wettbewerbsvorteil an- hand Monopols längerfristig aufrecht zu erhalten. 10 Eigenschaften von Ressourcen Oben links: kaufbar, alle können es nachmachen Oben rechts: grösserer Wettbewerbsvorteil; nicht nachmachbar, aber man kann es aufkaufen Unten links: spez. nur für meinen Kontext erstellt, aber Konkurrent kann es auch selber erstellen. Nicht sehr lf. Wettwerbsvorteil à Unten rechts: Kompetenzbasis; das kann man nicht so schnell nachma- chen Dynamische Kernkompetenzen Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist dann gegeben, wenn Ressourcen: - wertvoll (= generieren Kundennutzen, ansonsten happy engineering) - knapp - schwer imitierbar - schwer substituierbar à Punkte werden oft zu statisch gesehen u. verlieren ihren Wettbewerbsvorteil à Dynamische Kernkompetenzen: Grundlage für das Hervorbringen von Kernkompetenzen. Stretch-Idee: die Ressourcenorientierung à welche indiv. Ressourcen/ dynamische Kernkompetenzen brauchen wir, um den Markt zu adressieren. à Aufbau der dyn. Kernkompetenzen à lf. monopolistische Rente Eigenschaften von Ressourcen 1) Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann. (Marktorien- tierte Unternehmensstrategie) 2) Lf. Sicherung dieser Monopolsituation. (Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie) à nur dann kann man lf. nachhaltig Wettbewerbsfähig bleiben à Maximierung des Gewinns durch (Quasi-)Monopolstellung Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Typen von Wettbewerbsstrategien (Porter, 1983) strat. Vorteil? Zielobjekt? Differenzierung: breite Palette; Singularität ist bspw. Freude am Fahren u. Qualität; Differenzieren sich über Qualitätsmerkmal. Branchenweit: möglichst viele Kundengruppen ansprechen Umfassende Kostenführerschaft: branchenweit, aber nicht höchste Qua- lität, sondern möglichst kostengünstig. Priorität liegt auf Kosten. Nischenstrategie: Beschränkung auf eine Kundengruppe Wahl der Strategie Interdierte und emergente Strategie Mit intendierter Strategie in den Markt u. verfolgt nur Teile der Stra- tegie + Emergenten (auftauchende Strategie), die man erst erkennt, wenn man im Markt ist. à hinterfragen! 11 Operative Planung – adrian Stutz Ziele und Pläne Ziele: Goals: desired outcomes or targets. Guide management decisions & form the criterion against which work results are measured. Essential elements of planning à Ohne Ziele keinen Plan! Pläne: Plans: documents that outline how goals are going to be met (resource allocations, schedules, …) Von der Strategie zur operativen Planung Strategische Planung: «Are we doing the right thing?» Operative Planung: «Are we doing the things right?» Supply Chain in Produktionsunternehmen à wie das U Wert generiert: à jedes U hat eine eigene Wertschöpfungskette Welche Arten von Plänen gibt es? Strategische Planung: lf. (3 – 5 J. in die Zukunft), mehr interpretationsspielraum Operative Planung: kf. (1 J. o. weniger), detaillierter Wer ist verantwortlich? Welche Planungsansätze gibt es? - Retrograde-Planung [Top-down]: Annahme: Top Management weisst immer was das Beste für das U ist + klare Hierarchiestufen. - Progressive Planung [Bottom-up]: Top Management verantwortlich für Entstehung eines einheitli- chen Plans - Zirkuläre Planung [Gegenstrom]: Ausgangsimpuls von oben, aber untere Ebenen haben Chance Ziele anzupassen. Kann auch mehrmals zirkulieren. Warum ist Planung wichtig? - Kontrolle - Koordination: Gibt Richtung vor; hilft Zusammenarbeit der Bereiche - Transparenz: Strategische Ziele sind da, damit alle am selben Strang ziehen; aber sagt nicht, wer was machen muss - Reduzierung der Unsicherheit: Mit Zukunft; Chance kleiner, dass man von etw. überrascht wird à Steigerung von Effektivität und Effizienz Zusammenfassung - Keine einheitl. Definition in der Literatur/ Forschung - System von funktionsbereichsbezogenen Teilplänen, um strateg. Ziele u. Pläne umzusetzen (Oper. Planung) - Aufgliederung der strateg. Pläne/ Ziele auf (Teil-)Perioden der kf. Planung sowie Zuordnung auf Bereiche der oper. Organisation - Funktionsbereichsbezogene Teilpläne: Absatz-, Finanz-, Produktions-, Beschaffungs- o. Forschungs- u. Ent- wicklungsplan 12 Strategische vs. operative Planung Spektrum ist eingeschränkt bei der operativen Planung, weil man sich für ein spezifisches Geschäftsfeld ent- scheidet. Operative Planungsmodelle Problemstellung: Optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms, welches den maximalen Gewinn erzielt Begriffserklärung: - Fixe Kosten: Konstante Kosten, unabhängig vom Beschäftigungsgrad - Variable Kosten: Kosten, die auf Änderung des Beschäftigungsgrads reagieren - Deckungsbeitrag: Deckungsbeitrag db = Erzielbarer Preis p – variable Kosten kV à Ausgangspunkt ist Deckungsbeitragsrechnung - Maximierung der Deckungsbeiträge führt zu Gewinnmaximierung Lineare Programmierung zur Produktionsplanung à Unter Iso-Gewinnlinie: Kosten nicht gedeckt à 1. u. 2. Nebenbedingung: Annahme, dass nur x1 bzw. x2 produziert wird ACHTUNG: Fixkosten noch abziehen für den Gewinn! 13 Vorgehensweise 1. Deckungsbeiträge berechnen u. Zielfunktion aufstellen 2. Nebenbedingungen formulieren a. Restriktionen als Ungleichungen aufstellen b. Nicht-Negativitätsbedingungen aufstellen 3. Graphische Lösung a. Restriktionen in Gleichungen umformen u. Geraden in Graph einzeichnen à Beschränkungspolyeder b. Rechtsverschiebung «Iso-Gewinnlinie» bis zum äussersten Tangentialpunkt des Beschränkungspolyeders Break-Even-Analyse zur Absatzplanung Problemstellung: Wie viele Produkte müssen abgesetzt werden, um Kosten zu decken? Ziel: Ermittlung kritischen Absatzmenge ab der U keine Verluste, aber auch noch keinen Gewinn erzielt Begriffserklärung: Break-Even-Punkt: Kritische Absatzmenge bei deren Überschreitung ein U Verlustzone verlässt u. in Ge- winnzone eintritt. Bsp.: Ausgangslage (Bedingungsgleichung): Umsatzerlöse = Gesamtkosten Vorgehensweise 1. Aufstellen der Bedingungsgleichung 2. Umstellen der Gleichung nach der Ausbringungsmenge x 3. Berechnung des Deckungsbeitrags pro Stück 4. Graphische Darstelltung: a. Einzeichnen der Kostenfunktionen und Erlösfunktionen b. Break-Even-Punkt im Schnittpunkt der Geraden einzeichnen c. Einzeichne von der Gewinn- und Verlustzone 14 Entscheidungsfindung Einführung in die Entscheidungsfindung Die Schwierigkeit der Entscheidungsfindung Entscheidungsfindung (Naylor, 2004): Vorgang des Auswählens von Alternativen (auch: ja/nein) Weshalb ist es schwierig Entscheidungen zu treffen? Komplexität - Viele Entscheidungen: Einige haben Auswirkungen auf andere Entscheidungen (Zielsystem) - Lf. Effekte - Vielfältige Bewertungskriterien - Gemeinsame Entscheidungsfindung - Widersprüchliche Expertenmeinungen - Nicht-Messbarkeit der Bewertungskriterien: z.B. Führungsstil, Unternehmensklima, … - Ethik u. Werte - Risikoneigung: Wie riskant sind ihre Entscheidungen? Unsicherheit Im Normalfall wird es Unsicherheit geben. Ambiguität: man kann Informationen nicht verstehen à Informationen können unterschiedlich aufgenommen werden. Das klassische Entscheidungsmodell à rein theoretisch Entscheidungsbedürfnis definieren: (Porter [marktorientiert]: «Welche Märkte sind attraktiv?») Optimale Lösung finden: Vergleich anhand versch. Bewertungskriterien, -zahlen Implementierung: evtl. Rückkopplung à Überforderung, wenn man bei jeder Entscheidung alle Schritte durchlaufen muss Typen von Entscheidungen - Routinierte Entscheidung - Stereotype Entscheidung: Auswahl der Alternativen nach Stereotypen; sehr häufig - Reflektierte Entscheidung: man hat Alternativen bereits; beginnt erst bei «optimale Lösung finden» à für kleinere Entscheidungen - Konstruierte Entscheidung: alle Schritte durchlaufen à für wichtige strategische Entscheidungen Escalation of Commitment Zurückblickende Rationalität: Festhalten aufgrund Selbst- rechtfertigung Konsistenznorm: Konsistentes Verhalten wird wertgeschätzt Vorausblickende Rationalität: Wert*Wahrscheinlichkeit = ge- wichteter Wert jedes Ereignisses; Wenn man sich entschieden hat, tendiert man dazu, Wahrscheinlich- keiten uns günstige Ereignisse zu überbewerten u. ungünstige Wahrscheinlichkeiten zu unterbewerten. à keine Rationalität mehr Stärker - Persönliche Verantwortung: Bei Teamentscheidungen seltener zu escalation of commitment - Sunk Costs: Man hat schon so viel investiert. - Späte Verluste: Spät im Implentierungsschritt gemerkt: unwahrscheinlicher, dass man seine ur- sprüngl. Entscheidung noch ändert. - Fertigstellungsgrad: Man hat schon so viel gemacht, dann macht man das auch noch. 15 Schwächt ab - Unliebsame Informationen suchen: kritisch hinterfragen - Vermiedene zukünftige Verluste bewerten - Getätigte Investitionen ausblenden: Für Zukunft sind nur zukünftigen Kosten wichtig. - Verantwortung abgeben/ abnehmen Deskriptive Entscheidungsfindung Verzerrung im Entscheidungsprozess à Auswahl der Verzerrungen 1) Wie wahrscheinlich ist es, dass die Alternative einen positi- ven/negativen Zustand erreichen wird? à relevante Konsequenzen bestimmen à Zusammenfassung i, Bewertungskalkül; u: Nutzen; u*xj: Nutzen der Konsequenz j à Alternative mit höchsten Erwartungsnutzen wird gewählt 4) Problem bei Berechnung der Bewertung 1) Verzerrung bei der Wahrscheinlichkeitsberechnung Wahrscheinlichkeit einer Würfelreihe (Tversky/ Kahnemann, 1983) Würfel mit 4 r u. 2 g: b: (g r g r r r) statt kürzere a: (r g r r r), da b wie der Würfel 4 x r und 2 x g hat. Wahrscheinlichkeit für Nichtanspringen eines Autos (Fischhoff et al., 1978) 2 Gruppen, gleiche Auswahl, aber bei Gruppe 2 gab man Bsp. für «andere» Gr. 1: 22% «andere»; Gr. 2: 44%; Es hätte dasselbe rauskommen sollen. à Sobald man ein Teilaspekt ausführlicher beschreiben, sieht man diesen Teilaspekt als wahrscheinli- cher an à Eintrittswahrscheinlichkeit wird höher eingeschätzt Wichtig: Es gibt viele Möglichkeiten Menschen in ihren Eintrittswahrscheinlichkeitsbewertungen zu be- einflussen, ohne dass sie es merken (z.B. etwas mehr beschreiben o. Möglichkeiten anders darstellen) 2) Das Ellsberg Paradoxon Das Urnenspiel (30 rote Bälle; 60 schwarze oder gelbe Bälle) Gr. 1: a: rot; b: schwarz à die meisten wählen a Gr. 2: a’: rot o. gelb; b’: schwarz o. gelb à die meisten wählen b ( gelb streichen: gleich wie bei Gr. 1) Erklärungsmöglichkeiten: à Unsicherheitsaversion a: Gewinnwahrscheinlichkeit 1/3 (RISIKO); b: …unbekannt [0, 2/3] (UNSICHERHEIT) a’: gelb unsicher (UNSICHERHEIT); b’: 2/3 (RISIKO) à Menschen hassen Unsicherheit u. gehen lieber ins Risiko à Unsicherheitsaversion dominiert über tatsächliche Wahrscheinlichkeiten 3) Referenzpunkteffekte Situation 1: 500 €; a = (0 €, 0.5; 100 €, 0.5); b = (50 €, 1) à b > a, da b sicher; E(x): beide 50 à 550 €; Situation 2: 600 €; a’= (-100 €, 0.5; 0 €, 0.5); b = (-50 €, 1) à a’ > b’; E(x): beide -50 à 550 € Verlustsituation: eher Risiko, weil man Verlust ausgleichen möchte. Gewinnsituation eher Sicherheit. 4) Das Allais-Paradoxon und Sicherheitseffekte Fall 1: a: 3000 €; b: (4000 €, 0.8; 0 €, 0.2) à a > b: man geht lieber Richtung Sicherheit à Erwartungswert ist anders: a = 3000 €; b = 3200 €; man nimmt den geringen Erwartungswert, um in die Sicherheit zu kommen. Fall 2: a’: (3000 €, 0.25; 0 €, 0.75); b’: (4000 €, 0.2; 0 €, 0.8) à b’ > a’: man wählt den höheren Erwar- tungswert Weitere Entscheidungsverzerrungen Heuristik: Massnahme zur Vereinfachung der Entscheidungsfindung - Ankereffekt: z.B. Schätzaufgabe: Höhe Gasometer? Berner Münsters/ Eiffelturm. Gr. 1 schätzt Gasometer höher ein als Gr. 2 à wenn man etw. nicht kennt, sucht man sich einen Ankerpunkt à ≠ Referenzpunkt: den kennt man genau; Ankerpunkt kann alles sein u. muss nichts damit zu tun haben - Verfügbarkeitsheuristik: Wahrsch. von Ereignissen oft überschätzt bei einfachen Informationenzugang - Besitztumseffekt: Bewertet Gegenstand unterschiedl. je nachdem, ob man es besitzt o. nicht 16