Samenvatting Bedrijfskunde Hoofdstuk 4: Organisatiestructuren PDF

Samenvatting bedrijfskunde hoofdstuk 4: organisatiestructuren 4.1 Organiseren en organisatiestructuur organisatiestructuur heeft een tweeledige inhoud: o wijze waarop taken met bevoegdheden + verantwoordelijkheden zijn verdeeld o wijze waarop instellingen + personen tot elkaar i...

Samenvatting bedrijfskunde hoofdstuk 4: organisatiestructuren 4.1 Organiseren en organisatiestructuur organisatiestructuur heeft een tweeledige inhoud: o wijze waarop taken met bevoegdheden + verantwoordelijkheden zijn verdeeld o wijze waarop instellingen + personen tot elkaar in relatie staan organisatiestructuur moet aan volgende voorwaarden voldoen o kostenvoorwaarde: leiden tot doelmatigheid in uitvoering o bestuursvoorwaarde: leiden tot procesbeheersing o sociale voorwaarde → sociale voorwaarde kan strijdig zijn met andere 2 voorwaarden organisatiestructuur moet zich regelmatig aanpassen aan wijzigende omstandigheden + moet leiden tot efficiëntie + procesbeheersing ⇒ tijdelijk karakter + moet zich regelmatig aanpassen aan bestaande situatie organisatieschema = voorstelling organisatiestructuur o formele taakverdeling + formele gezagsverhouding ↔ informele kanalen (die vaak voor goede werking zorgen) worden niet weergegeven o verschillende afdelingen + positie in bedrijf + onderlinge relaties ⇔ in praktijk geeft organisatieschema weinig informatie over organisatie → duidelijker beeld krijgen m.b.v. o taak- + functiebeschrijvingen o instructies o procedure- + procesbeschrijvingen o relatiebeschrijvingen o weergave samenstelling overleggroepen o bevoegdheden beschrijvingen ⇒ complete beschrijving van organisatiestructuur (organisatiehandleiding) → tekortkomingen in organisatiestructuur kunnen ontdekt + verbeterd worden 4.2 Lijn en staf binnen de organisatiestructuur lijnorganisatie = taakverdeling in horizontale + verticale richting (grondvorm elke organisatiestructuur) o duidelijke hiërarchie tussen leider + ondergeschikten ▪ leidinggevenden geven ondergeschikten taken + ondergeschikten zijn verantwoording verontschuldigd aan leidinggevende o eenhoofdige leiding: iedere medewerker heeft 1 chef o nadeel: alle communicatie moet verlopen via hiërarchische ladder o omspanningsvermogen = aantal directe medewerkers waarvan manager de activiteiten doelmatig kan coördineren ▪ afhankelijk van capaciteit manager + medewerkers + moeilijkheid werk + … o spanwijdte = aantal directe medewerkers van wie manager activiteit moet coördineren ⇒ spanwijdte < omspanningsvermogen → manager heeft tijd over + zal zich bemoeien met werknemers ⇒ spanwijdte > omspanningsvermogen → manager heeft tijd tekort + zal overwerkt raken ⇒ oplossingen: meer werknemers of meer managers of overschakelen naar lijn- en staf lijn- en staforganisatie = lijnorganisatie waarbij deskundigen zijn toegevoegd die gebrek aan kennis of vaardigheden van verantwoordelijken kunnen opvullen o taak staffunctionarissen is tweeledig ▪ verzamelen + systematiseren van informatie die nodig is voor besluitvorming van manager ▪ op basis van deskundigheid + specialisme verschaffen van adviezen aan manager o staf geeft louter advies ↔ manager krijgt alle verantwoordelijkheid o zorgt voor tijdswinst o nadeel: staf heeft weinig oog voor praktische uitvoering (puur theoretisch) lijnrelaties (hiërarchisch) + stafrelaties (advies) + functionele relaties 4.3 Delegatie, centralisatie en decentralisatie van bevoegdheden delegatie = overdragen van taken + bijbehorende bevoegdheden + verantwoordelijkheden aan medewerkers op lager niveau in organisatie ↔ diegene die delegeert is nog steeds verantwoordelijk → zal controles op acties + resultaten uitvoeren centralisatie o gemakkelijk te coördineren decentralisatie = verregaande overdracht van bevoegdheden + sprake van afstandelijke spreiding bedrijfsactiviteit (beslissing op managementniveau) 4.4 Formele organisatiestructuren verschillende formele organisatiestructuren (basisvormen) → in realiteit vaak mengvorm 1. functionele organisatiestructuur: gelijksoortige werkzaamheden worden gegroepeerd o voordeel: 1 centraal gezag + manager moet alleen expert zijn op zijn eigen terrein o nadeel: gebrek aan integratie + moeilijk om snelle beslissingen te nemen + departementen zijn geïsoleerd + coördinatieproblemen o afdelingen kunnen vervolgens nog eens opgedeeld worden o vooral van toepassing bij kleine bedrijven 2. product/marktorganisatie: bedrijf wordt verdeeld in semiautonome divisies o bij meeste grote ondernemingen van toepassing o markt/product organisatie kan gebaseerd zijn op I. product: ieder departement is verantwoordelijk voor 1 product of groep van producten ▪ als producten van bedrijf sterk verschillende productietechnologieën + marketing methoden vereisen II. geografisch: alle activiteit op dezelfde plaats wordt onder verantwoordelijkheid van een departement geplaatst ▪ bv. om onderneming dichtbij grondstoffen of major markets of werkkrachten te hebben ▪ communicatielijn wordt zo kort mogelijk gehouden ▪ vaak bij financiële instellingen + services + non manufacturing firms III. klanten: indien bepaalde afdeling meerderheid van producten aan 1 klant/ klantengroep verkoopt IV. project: elk departement is verantwoordelijk voor 1 bepaald project o middelen + personeel + … zijn gegroepeerd op 1 plaats + onder 1 verantwoordelijke → goede coördinatie van bedrijfsgebeuren o kwaliteit + decision making neemt toe + grotere betrokkenheid van personeel o hoofd divisie moet nog steeds rapporteren aan centraal bestuur o nadeel: duplicatie functionele entiteiten + coördinatieproblemen divisies onderling 3. matrixorganisatie o functionele structuur voldoet goed aan behoefte aan speciale vaardigheden o product/markt structuur maakt een betere follow-up + coördinatie van verschillende producten of markten mogelijk → matrixstructuur combineert voordelen van deze 2 o van toepassing als vraagstukken binnen bedrijf niet door 1 afdeling opgelost kan worden → projectgroepen ingesteld (tijdelijk + specifieke taak) ▪ verschillende functionarissen uit verschillende bedrijfsafdelingen (↔ overige tijd wordt gespendeerd aan ‘gewone’ afdelingsgerichte taken)  o zeggenschapsverhouding m.b.v. matrix-teken-techniek o duaal zeggenschap: werknemer heeft 2 bazen (functionele chef van tijdelijk project + operationele chef) o voordeel: externe focus + flexibiliteit + geen duplicatie van functionele entiteiten o nadeel: verdeelde autoriteit + conflict tussen managers 4.5 Integratievormen verticale integratie: betrek op activiteit tussen bedrijf + leveranciers, verdelers, afnemers (bv. Tesla regelt alles zelf) voorwaartse integratie: activiteit tot volgende schakel van bedrijfskolom wordt in eigen activiteit geïntegreerd achterwaartse integratie: integratie van activiteiten die in voorgaande schakel van bedrijfskolom worden verricht integratie kan gedeeltelijk of volledig zijn holding is een vorm van financiële integratie + trekt kapitaal aan bij beleggers 𝑊3 > 𝑊1 + 𝑊2 (W = winst) omdat concurrerende bedrijven (1, 2) elkaar niet in de weg lopen 𝑊1 4.6 Informele structuren 𝑊3 𝑊2 formele organisatie is officieel vastgelegd ↔ medewerkers hebben behoeften aan onderling sociale contacten → kan leiden tot andere relaties dan in formele organisatie (= informele organisatie) o kan doelstellingen bedrijf bevorderen, niet beïnvloeden of zelfs tegenwerken 4.7 Structuren in beweging organisatiestructuren zijn tot stand gekomen in tijden van industriële revolutie met opzet: beheersbaarheid vanuit een control and command cultuur → hiërarchie heeft veel van zijn glans verloren opkomst van samenwerkingsverbanden (coöperaties) (bv. melk, architecten, boekhouders, … bundelen zich in groepen) door woelige omgeving ondernemingen moeten ondernemingen zich steeds heruit vinden