VL 2 - Theoretische Perspektiven PDF

2. Theoretische Perspektiven Was ist eine Theorie? Paradigmen = umfassendere Ansätze oder Perspektiven  Definitionen von Schlüsselkonzepten  axiomatische Annahmen  auf bestimmte Aspekte eines Problems fokussiert Theorien = bestimmte falsifizierbare Behauptungen über Beziehungen...

2. Theoretische Perspektiven Was ist eine Theorie? Paradigmen = umfassendere Ansätze oder Perspektiven  Definitionen von Schlüsselkonzepten  axiomatische Annahmen  auf bestimmte Aspekte eines Problems fokussiert Theorien = bestimmte falsifizierbare Behauptungen über Beziehungen  gute Theorien beantworten nicht nur was passiert und wie etwas passiert, sondern auch warum → bezgl. der Ursache(n) der Ereignisse → z.B. Warum die MA bei Google so hart arbeiten = UN-Kultur, Macht etc. 2.1 Personalökonomie Theorie der Beschäftigungsentscheidungen unter Marktbedingungen → Angebot & Nachfrage von Arbeit  Transaktionskostenökonomie  Prinzipal-Agenten-Theorie  Humankapital-Theorie Warum ist Arbeit kein normales Wirtschaftsgut? klassische Perspektive =  Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind rationale, nutzenmaximierende Personen auf dem Arbeitsmarkt einschränkende Annahmen =  begrenzte Rationalität, Risiko und Unsicherheit  Informationsasymmetrie: ungleiche Verteilung von Informationen  Opportunismus: Nutzenmaximierung mit List = man nimmt Nutzen, auch wenn es anderen schadet  beziehungsspezifische Investitionen: Investition in Bildung (Ko-Spezialisierung des Humankapitals) Folgen =  unvollständige Verträge (incomplete contract): unspezifische Vertragsinhalte (ex ante)  Begründung eines einseitigen Autoritätsverhältnisses: Weisungsberechtigung von Arbeitgebern  Unsicherheit über Einhaltung des Vertrags: Verhaltensspielräume der Vertragsparteien (Leistungszurückhaltung, informelle Absprachen) Vorgehen: Anwendung mikroökonomischer Prinzipien auf Personalpolitik zur Wirtschaftlichkeitsprüfung der gewählten Vertragsformen und -regeln Transaktionskosten: Die Parabel des Sekretariats  Frage: Warum nicht für Büro-DL bezahlen (z.B. $1 je getippten Brief)  Manager wird wahrscheinlich nicht im Voraus wissen, welche Dienste benötigt werden  Manager zahlt die Zeit des Sekretärs und entscheidet später über Aufgaben  Vertrag für die Stellenbeschreibung 1 Prinzipal-Agenten-Theorie Wie kann sichergestellt werden, dass der Agent bei Informationsasymmetrie und unterschiedlichen Risikopräferenzen tatsächlich im Sinne des Prinzipals handelt?  u.a. abhängig von Risikoaversion des Agenten, Höhe der Alternativvergütung, Zusammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis bei Risiko Humankapitaltheorie – Def.  Wissen und erlernte berufliche Qualifikationen, die die Fähigkeiten der MA erhöhen, ihre Arbeitskraft produktiv einzusetzen  Investitionen in Qualifikationen und Schulungen können die langfristige Produktivität (für das UN) und auch das Einkommen (für MA) erhöhen  der Wert einiger Fähigkeiten können auch unternehmensspezifisch sein  interne Arbeitsmärkte (ILMs) können wichtig sein, um die Beziehung zwischen MA mit unternehmensspezifischen Qualifikationen und UN zu stabilisieren  hier wird die Zuteilung und Entlohnung von Arbeit intern geregelt und dadurch vom externen Markt entkoppelt Ausgangspunkt  die ökonomische Theorie sagt uns viel darüber, warum UN MA beschäftigen  in der Tat gehören Beschäftigungsverhältnisse zum Kern des UN  wir müssen jedoch noch mehr darüber erfahren, wie UN effektive Manager einstellen können theoretische Perspektiven: unser Fokus (in Klausur also bedeutender, Humankapitaltheorie aber auch wichtig) 1) Personalmanagement  HR-Praktiken werden von Manager festgelegt  psychologische Zustände der einzelnen MA sind wichtig  strategische Anpassung an die UN-Ziele findet statt  US-Tradition? 2) Personalpolitik (industrielle Beziehungen)  HR-Praktiken, die von einer Vielzahl von Akteuren beeinflusst werden  Konstellation und Macht der verschiedenen Akteure sind wichtig  historische Entstehung, gesellschaftliche Institutionen  europäische Tradition? 2 2.2 strategische HRM-Perspektive HRM-Ansätze  Personalressourcen werden in Bezug zur Strategie des UN betrachtet  die Strategie befasst sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung der Ziele und der Ausrichtung des UN HRM & Performance verhaltenswissenschaftliche Ansätze  Ausgangspunkt: Berücksichtigung psychologischer Erkenntnisse des menschlichen Verhaltens → Feldtheorie des menschlichen Verhaltens (V) (Lewin) Individuum und Motivation  Wächter = Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der ihm Richtung, Stärke und Dauer verleiht 3 Human Relations  UN-Organisation als sozial-technisches System: interdependente Beziehung zwischen technischer Organisation und humaner Organisation ist zu berücksichtigen, um Gleichgewicht zwischen ökonomischer Funktion und interner Zusammenarbeit zu erreichen Harvard Model 4 Stärken & Schwächen der HRM-Perspektive + hohe praktische Relevanz + betont die MA als zentrale Ressource für den Erfolg des UN - Menschenbild ist sehr allgemein, wenig Betonung des sozialen Kontextes - ignoriert die Rolle von Macht und Konflikt 2.3 personalpolitische Perspektive Personalpolitik =  Beschäftigung als Arena, in der verschiedene Gruppen von Akuteren widersprüchliche Interessen haben und verhandeln → pluralistische Perspektive  politische Situation, da die Akteure ihre Macht nutzen, um ihre eigenen Interessen zu verfolgen  verschiedene Analyseebenen: Makro-, Meso-, Mikroebenen Arbeit und Arbeitskraft Karl Marx:  Arbeit = tatsächliche Aktivität/Bemühung, Güter/DL zu produzieren  Arbeitskraft = Arbeitsfähigkeit einer Person, ihre Muskelkraft/Geschicklichkeit/Geisteskraft einzusetzen Arbeitskraft als Wirtschaftsgut:  MA versucht, die eigene Arbeitskraft gegen Lohn/Gehalt an Arbeitgeber (im Besitz der Produktionsmittel) zu verkaufen  Arbeitskraft = besondere Ware, da sie ein Attribut von lebenden Personen ist → kann nicht dauerhaft an jemand anderen verkauft werden (z.B. Sklaverei)  wenn dieser Austausch erfolgreich ist, muss MA sich für eine bestimmte Zeit der Autorität der arbeitgebenden Person unterwerfen mehr zu Marx  je mehr sich die Arbeitsteilung und die Anwendung von Maschinen ausgebreitet haben, desto größer wurde der Wettbewerb zwischen MA und geringer wurden deren Löhne  Was bildet eine Klasse? Was macht Lohnarbeiter, Kapitalisten und Grundeigentümer zu Gründern der 3 großen gesellschaftlichen Klassen?  auf den ersten Blick: Einkommensquellen: Arbeitslohn, Profit, Grundrente → die Klassen leben von der Verwertung ihrer Arbeitskraft, ihres Kapitals und ihres Grundeigentums Personalpolitik: das Transformationsproblem aus Managementsicht  Arbeitsleistung (die tatsächliche Verausgabung von Arbeitskraft) und die Person (als Träger dieser Leistung) können nicht voneinander getrennt betrachtet werden  der Arbeitsvertrag regelt im Wesentlichen zunächst nur die Arbeitszeit der MA, aber nicht deren tatsächliche Leistung  fundamentale Aufgabe der Personalpolitik = die Transformation der Arbeitszeit in tatsächliche Arbeitsleistung  aufgrund der unterschiedlichen Interessenlage entsteht eine politische Situation, in der die Vertragsparteien Macht zur Durchsetzung ihrer Interessen einsetzen 5 Interessen und Konflikt Ziele der Arbeitgeber:  Gewinnmaximierung  Kontrolle über Eigentum  Verfügung über Arbeitskraft Ziele der MA:  Einkommen und Beschäftigungsstabilität  Qualifizierung und Arbeitsqualität  Sicherheits- und Gesundheitsschutz  Mitsprache Struktur-funktionalistische Sichtweise:  Konflikte als destabilisierende Abweichung  Konfliktvermeidung pluralistische Perspektive:  Konflikte entstehen aus dem Widerspruch zwischen jeweils legitimen Zielen  produktiver Konflikt: Wandel und Verbesserung Macht  Ergebnis eines Konflikts hängt stark von der Macht der verschiedenen Akteure ab  Macht =  Max Weber, 1922: Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, unabhängig davon worauf diese Chance beruht  MA haben in absehbarer Zukunft Macht, wenn sie für eine bestimmte Aufgabe unverzichtbar oder unersetzlich sind, sei es durch Maschinen oder andere MA  Koalitionen: Interessen aggregiert und von kollektiven Akteuren organisiert, um Macht und Einfluss zu gewinnen Machtressourcen Arbeitgeber: Direktions- und Eigentumsrecht  Finanzierung und Investition  Technologie- und Standortwahl  Arbeitsorganisation  Informationsvorsprung  Haltung zur Gewerkschaft Arbeitnehmer: Kontrolle von Ungewissheitszonen a) Primärmacht: im Arbeitsprozess (u.a. produktionsnotweniges Wissen), Alternativen zur Beschäftigung b) Sekundärmacht: kollektive Organisation (z.B. Gewerkschaft) und gesetzlich garantierte Rechte (z.B. Kündigungsschutz) Personalpolitik: Umgang mit Konflikten  latenter Konflikt = Konflikte werden i.d.R. nicht direkt wahrgenommen und implizit ausgetragen 6   manifester Konflikt = offene Konfliktaustragung kann verschiedene Formen mit je unterschiedlichem Aufgaben aufweisen Stärken und Schwächen der politischen Perspektive + kann mit komplexer Realität umgehen + praktische Relevanz - Theorie ist sehr kontextabhängig, nicht so leicht von einer Situation auf eine andere übertragbar - nicht so stark an Empfehlung für HR-Management orientiert 7 2.4 zentrale Aspekte der Theorieperspektiven  Theorien = Werkzeuge zur Lösung von z.B. Problemen Grundlegende Frage = Wer bestimmt das Arbeits- und Beschäftigungsverhältnis?  Personalökonomie = der Markt, in dem Arbeitgeber als Nachfrager, die MA als Anbieter auftreten  strategische HRM-Perspektive = das Management, durch die Abstimmung der einzelnen Personalinstrumente untereinander und mit der Strategie  Personalpolitik = die machtvollen Akteure im UN, die die Regeln des Beschäftigungsverhältnisses aushandeln Zusammengefasst:  Ökonomie = wichtige Grundlage, führt aber immer noch zu dem Management- und politischen Ansätzen, um ein gründliches Verständnis des Arbeitsverhältnisses zu gewährleisten  unser Thema kann aus der Perspektive von mehreren Paradigmen betrachtet werden  keine Perspektive ist vollständig  verschiedene Werkzeuge zur Erklärung verschiedener Probleme werden genutzt  Wie kann man darauf aufbauen und diese anwenden? → 4 Ziele von HRM 8