Die Geschichte des HRM PDF

Prof. Gregory Jackson, PhD Department of Management Die Geschichte des HRM BSc – Grundlagen der Personalpolitik WS 2024/2025 Week 3...

Prof. Gregory Jackson, PhD Department of Management Die Geschichte des HRM BSc – Grundlagen der Personalpolitik WS 2024/2025 Week 3 1 Heute Das Problem der legitimen Autorität Ideologie Übergang von traditioneller zu bürokratischer Autorität in großen Unternehmen Der Aufstieg von "Scientific Management" und der „Human Relations School“ in den USA Grundlagen der Personalpolitik 2 Kontext Aufstieg großer Konzerne im frühen 20. Jahrhundert in den USA Zunehmende Größe und Reichweite der Geschäftstätigkeit Entstehung von "professionellen Managern" Manager*innen waren nicht mehr Eigentümer der Firma Manager*innen besitzen spezialisiertes Fachwissen Wie haben diese Veränderungen die Beschaffenheit von Arbeit und Autorität in Großunternehmen beeinflusst? Entstehung des modernen HRM Grundlagen der Personalpolitik 3 Problemstellung: Die Autorität des Managements Ermessensspielraum Die Delegation von Aufgaben bedeutet, dass untergeordnete Arbeitnehmende oft über Fachwissen verfügen, das sie von einer wirksamen Kontrolle ablöst Soll das Management auf den guten Willen der Mitarbeitenden vertrauen oder die Kontrolle verstärken? Nutzung von Leistungsanreizen aber auch ideologische Rechtfertigung Motivation Alle Autoritätsbeziehungen haben gemeinsam, dass "die Befehlshaber diejenigen, die gehorchen, nicht vollständig kontrollieren können" (Bendix, 1956) Effektive Autorität erfordert Legitimität, um den guten Willen der Mitarbeitenden zu fördern, den dahinterstehenden Sinn und nicht die buchstäbliche Bedeutung der Regeln zu befolgen Grundlagen der Personalpolitik 4 Herbert Simon (1955) Administrative Behavior Arbeitnehmende akzeptieren die Anweisung der Vorgesetzten (“Zone of Acceptance”), dennoch gibt es notwendigerweise einen gewissen Entscheidungsspielraum (“Zone of Judgement”) bei der konkreten Ausführung dieser Anweisung. Hier spielt die Initiative und das Urteilsvermögen der Arbeitnehmenden stets eine entscheidende Rolle. Aus: Das Verwaltungshandeln (1955). Eine Untersuchung der Entscheidungsvorgänge in Behörden und privaten Unternehmen. Grundlagen der Personalpolitik 5 Macht und Herrschaft „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, egal worauf diese Chance beruht..“ (Max Weber 1972: 28). Herrschaft beinhaltet das Recht zu befehlen und die Pflicht zu gehorchen. “Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden“ „Gehorsam soll bedeuten, dass das Handeln des Gehorchenden im wesentlichen so abläuft, als ob er den Inhalt des Befehls um dessen Selbstwillen zur Maxime seines Verhaltens gemacht habe…ohne Rücksicht auf die eigene Ansicht über den Wert oder Unwert des Befehls als solchen"(Max Weber) Legitime Autorität Herrschaft wird auch von der Idee geleitet, dass Herrschende ein legitime Basis ihrer Autorität beanspruchen… Grundlagen der Personalpolitik 6 Autorität und Ideologie “Die Wenigsten würden, ohne gegebene Berechtigung, anderen Menschen etwas befehlen, selbst wenn sie jegliches Eigeninteresse ablehnten. Dabei sind kaum welche so gutmütig, diese Rechtfertigungen nicht in Frage zu stellen.” (R. Bendix) Grundlagen der Personalpolitik 7 8 Kernprobleme Wie legitimieren Manager*innen ihre Autorität, um die Akzeptanz und Befolgung ihrer Anweisungen durch die Mitarbeitenden sicherzustellen? R. Bendix beschreibt solche Rechtfertigungen als Ideologien des Managements. Grundlagen der Personalpolitik 9 Reinhard Bendix (1916-1991) Mitglied des Widerstandes gegen die Nationalsozialisten 1938 in die USA emigriert, studierte an der University of Chicago 1947 trat er der Abteilung für Soziologie an der University of California, Berkeley, bei 1969 wurde er zum Präsidenten der American Sociological Association gewählt Beschäftigung mit dem Gebrauch und Missbrauch von Autorität Spielte wichtige Rolle in der Interpretation und Popularisierung der Arbeit von Max Weber als vergleichender Geschichtssoziologe Grundlagen der Personalpolitik 10 Reinhard Bendix Das Buch handelt von Ideologien des Managements, die die Unterordnung einer Vielzahl an Arbeitnehmenden unter die Autorität von Arbeitgebenden zu rechtfertigen versucht. Wie geht die Führungsschicht mit dem Verlust traditioneller Autorität um, die im Zuge der Industrialisierung abgebaut wurde? Vier Fallstudien werden untersucht: England, zaristisches Russland, USA, DDR Vergleich von Ideologien des Managements in Ost und West, und damals und „heute" Jeweils liegt der Fokus auf einer eingehenden Analyse der Bürokratisierung der Industrie im jeweiligen Kontext. Grundlagen der Personalpolitik 11 Vier Fallstudien Liberale Autokratische Regierung Regierung Frühe Industrie- England Zaristisches unternehmen Russland Bürokratische USA Sowjetisch Großunternehmen besetztes Deutschland Grundlagen der Personalpolitik 12 Fall 1: Frühe Industrieunternehmen in England Unternehmer versuchten sich während der industriellen Revolution gegen den Adel durchzusetzen. Veränderung Unterschicht ist von der Oberschicht abhängig Ideologie der Selbständigkeit und des freien Handelns Die industrielle Bourgeoisie wurde zu einer herrschenden Klasse und formte eine neue Rolle für die Arbeiterschaft. Grundlagen der Personalpolitik 13 England: Ideologie Ende von traditioneller Herrschaft (Adel, Königshäuser etc.) Unterordnung der Arbeiterklasse durch übernatürliche Kräfte (Schicksal) Bürgertum wollte sich vom Adel befreien, Betonung der Meritokratie Der Arbeitende war für seine eigene Armut verantwortlich Seine/Ihre legitime Rolle in der Gesellschaft wurde dadurch geleugnet Neue Integration der Arbeiterklasse Evangelismus: Christentum lehrt die Moral Hoffnung durch harte Arbeit Bürgerliche Werte werden unter den Arbeitenden verbreitet. Sie wollten in die „anständige“ Gesellschaft aufsteigen. Aber auch: Forderungen von Arbeitenden, dass die Obrigkeit ihre Rechte zu schützen hat => Factory Laws Grundlagen der Personalpolitik 14 Beispiel: Factory Laws Fabrikprüfer sollten diese Gesetze “durchsetzen”, aber sie wurden so schlecht bezahlt, dass sie leicht bestechlich waren. Auch viele arbeitende Eltern suchten verzweifelt nach Geld und logen dazu über das Alter ihrer Kinder, um sie in Fabriken und Minen arbeiten zu lassen. Examples: The 1819 Factory Act : no children under 9 to work in factories. Children from 9 to 16 allowed to work a maximum of 72 hours per week with one and a half hours a day for meals. 1833 Althorp`s Factory Act : children from 9 to 13 to work a maximum of 42 hours per week; also children aged 13 to 16 to work a maximum of 69 hours a week. No night work for anybody under the age of 18. 1842 Mines and Colleries Act : banned all women and children under 10 from working underground. No-one under 15 years was to work winding gear in mines. 1844 Graham`s Factory Act : minimum age for working in factories reduced to 8 years old. 8 to 13 years old to work a maximum of six and a half hours a day. 13 to 18 year olds to work a maximum of 12 hours a day and the same applied to women. Safety guards had to be fitted to all machines. 1847 Fielder`s Factory Act : 10 hour day introduced for under 18's and for women. Grundlagen der Personalpolitik 15 Vier Fallstudien Liberal Regime Autokratische Regierung Frühe Industrie- England Zaristisches unternehmen Russland Bürokratische USA Sowjetisch Großunternehmen besetztes Deutschland Grundlagen der Personalpolitik 16 Frühe amerikanische Ideologien Die Autorität der Arbeitgeber wurde durch ihren eigenen persönlichen Erfolg gerechtfertigt Andrew Carnegie hatte die These abgelehnt, dass Zufall oder Glück einen Einfluss auf seine Karriere hatten Bild der Arbeitenden Manager sahen als Gründe für die Konflikte mit den Arbeitnehmenden deren mangelnde Bereitschaft sich selbst anzustrengen und im Wettbewerb um ihre Existenz zu kämpfen. "Wohlwollen" Vereinzelte und freiwillige Wohltaten für die Arbeitnehmenden Verbesserung von Löhnen, Unfallleistungen, Gewinnbeteiligungen, Firmenwohnungen Grundlagen der Personalpolitik 17 Bürokratisierung des Managements Kodifizierte Regeln: - Ein System von Verfahren, Regeln und Vorschriften, die Rechte und Pflichten am Arbeitsplatz abdecken Spezialisierung: - Arbeitsteilung basierend auf funktionalen Spezialisierungen, die durch Arbeitnehmer*innen verkörpert werden Hierarchie: - Hierarchische Organisationsstrukturen ordnen systematisch die Kommunikation und Autorität zwischen Positionen - Kontrollspanne wird erhöht: mehr Personen müssen Manager*in Bericht erstatten, weniger persönliche Kontrolle Unpersönlichkeit: - Entscheidungen gelten "ohne Rücksicht auf Personen" - Trennung von Person und Position Sachverstand: - Auswahl und Aufstieg auf Basis von technischem Wissen - Nicht mehr Mythos des "Self-Made-Men" - Rationale, systematische und zielorientierte Organisationsprozesse Grundlagen der Personalpolitik 18  Verhältnis von Verwaltungs- zu Produktionsmitarbeiter*nnen für ausgewählte Länder Source: R. Bendix (1956) Work and Authority in Industry Grundlagen der Personalpolitik 19  Amerikanische Wirtschaftselite, unterschieden nach Karrieretyp und Geburtsdatum Source: R. Bendix (1956) Work and Authority in Industry Grundlagen der Personalpolitik 20 Grenzen früher Ideologien Ideologische Inkohärenz Arbeitgeber haben nur Gehorsamkeit betont Aber das untergrub die Motivation der Arbeitnehmenden, ihre Konkurrenzfähigkeit und ihren individuellen Karriereerfolg zu steigern Aufstieg der Gewerkschaften 447.000 Gewerkschaftsmitglieder im Jahr 1897 2.072.700 Gewerkschaftsmitglieder im Jahr 1904 Herausforderung für die Autorität des Managements innerhalb des eigenen Betriebs Grundlagen der Personalpolitik 21 „Open Shop“ Kampagne Open Shop-Kampagne “Open Shop” ist ein Arbeitsort, in dem man für die Einstellung oder Weiterbeschäftigung keiner Gewerkschaft beitreten muss Politische Parole der Arbeitgeber der Vereinigten Staaten im ersten Jahrzehnt des zwanzigsten Jahrhunderts um die Gewerkschaften aus der Bauindustrie zu vertreiben National Association of Manufacturers (1903) Arbeit als ein Problem, das eine kollektive Lösung erfordert Unterstützung des Open Shops und von Anti-Gewerkschafts-Taktiken Taktiken Anstellung und Entlassung von Arbeitnehmer*in mit dem Ziel der Diskriminierung gegenüber Gewerkschaftsmitgliedern Gewerkschaftsführer bestechen, blockieren, ausspionieren; Polizei wurde genutzt um Aktivitäten und Werbekampagnen zu verhindern Zwang und körperliche Gewalt wurden eingesetzt Grundlagen der Personalpolitik 22  Scanned from The World's Work, Vol. 10, 1905. In Chicago last May the slightest disturbance might end in a serious riot. Often a union teamster stopped his wagon at a cross street, a non-union caravan halted a moment, almost instantaneously other wagons hemmed it in, cars were stalled, there was cursing and cutting of traces and exchange of blows and shots. Perhaps a shower of inkstands and rulers and bottles came from the windows of the tall office buildings. The police rang in a riot call, and with their reinforcements beat back the jeering crowd, dragged away the blockading trucks by sheer force, and the train of strike-breaking wagons moved on with a dozen broken heads among its drivers. This was in the business heart of the city. Farther out men used more primitive methods of combat. They knocked each other down with clubs and blackjacks, and then kicked in heads and ribs, and gouged out eyes, and slashed and stabbed with knives. Grundlagen der Personalpolitik 23 Scientific Management Ideologischer Widerspruch Arbeitende werden nach Leistung bezahlt, sollen aber absolut Gehorsam sein Management bestimmt die Leistung, nicht der Arbeiternehmende selber “Das Ethos des schweren Arbeitens alleine genügte nicht mehr, der Arbeitende müsste darüber hinaus sich auch selbst als würdig erweisen. Indem dabei die Unternehmer an die Stelle der unpersönlichen Entscheidungen der Marktverhältnisse ihre eigene Urteilskraft setzen, gaben Sie zu verstehen, dass dieser Mythos für Sie allein Gültigkeit hatte.” (Bendix p.364) Scientific Management Frederick Winslow Taylor (1910 - 1915) glaubte, dass Wissenschaft den optimalen Weg der Arbeitsorganisation bestimmen könnte (“one best way”) Maximierung der Produktivität kann die Löhne der Arbeiter*innen erhöhen Ende des Klassenkonflikts durch die Wissenschaft? Grundlagen der Personalpolitik 24 Prinzipien des Scientific Management Ungenaue “Daumenregeln” der Arbeitsorganisation sind abzuschaffen. Wissenschaftliche Messungen sind zu nutzen um Arbeitsaufgaben in aufeinander folgende Komponenten herunter zu brechen. Wissenschaftliche Methoden sind zu nutzen um Arbeitende für spezifische Stellen auszuwählen und zu trainieren. Die Verantwortlichkeiten von Management und Arbeitenden sind klar zu trennen. Das Management ist für die Zielsetzung und Überwachung zuständig; Arbeitende führen Aufgaben aus => Trennung von Planung und Ausführung Aufrechterhaltung der Disziplin, um Kooperation der Arbeiter*innen sicherzustellen Grundlagen der Personalpolitik 25 Taylorismus als Ideologie Bürokratisierung der Produktion Arbeitswissenschaft – präzise Analyse von Arbeitsstrukturen und -prozessen Wissenschaftliche Auswahl und Training von Arbeitenden Wissenschaftliche Studien “The management assume, for instance, the burden of gathering together all of the traditional knowledge which in the past has been possessed by the workmen and then of classifying, tabulating, and reducing this knowledge to rules, laws and formulae” (Taylor) Vision bezüglich Autorität Gewerkschaften sollten nicht existieren Aber Manager sollten auch nicht diktatorisch handeln Kooperation zur Erreichung des gemeinsamen objektiven Zieles der Produktivität Ziele des Taylorismus stimmen überwiegend mit denen der Arbeitgeber überein… Grundlagen der Personalpolitik 26 Modern Times https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14 (3 min) 27 Beispiel Fordismus Ingenieure gestalten die Arbeit Das Management hat die Autorität, Stellen zu kreieren Verengung/Spezialisierung der Mitarbeiterfähigkeiten Aber: eine handvoll qualifizierter Arbeiter*innen (Wartung, etc.) zur Absicherung gegen Unvorhergesehenes Grundlagen der Personalpolitik 28 Grundlagen der Personalpolitik 29 Grandpa with his Model A Ford, 1932 30 Entwicklung der 1920er und 30er Wenn Arbeit wissenschaftlich organisiert wird, müssen Arbeitende der zu ihren Fähigkeiten passenden Stelle zugeordnet werden “Vernünftige” Arbeitsorganisation durch Verwendung von Tests Aufmerksamkeit für die Einstellungen der Arbeitenden Erfolg und Misserfolg Hängt nicht nur von angeborenen Fähigkeiten ab Management und Wissenschaft können eingreifen! Betonung von Chancengleichheit Abwendung von unbegrenzten Erfolgsaussichten des kompetitiven Individualismus Erfolg hängt von Bewertung und Beförderung durch Manager ab Wie kann man Menschen gleiche Chancen bieten? Grundlagen der Personalpolitik 31 Die Human-Relations-Bewegung (1935-1950) George Elton Mayo (1880-1949) Professor für Industrieforschung an der Universität Harvard Führte mehrere einflussreiche Studien zu “menschlichen Faktoren” in der Motivation von Arbeiter*innen durch Die Hawthorne-Studien bei Western Electric in Chicago untersuchten die Auswirkungen von „menschlichen Faktoren“ auf die Produktivität (1927-1932) Durch Zufall stießen die Forscher*innen auf zwei fundamentale Prinzipien, die Management- und Organisationstheorien eine neue Dimension hinzufügten Grundlagen der Personalpolitik 32 Die Hawthorne-Studien sollten 6 Fragen beantworten Werden Arbeiter*innen tatsächlich müde? Sind Erholungspausen vorteilhaft? Ist ein kürzerer Arbeitstag vorteilhaft? Welche Einstellungen haben die Arbeiter*innen zur Arbeit? Was sind die Auswirkungen eines Wechsels der Ausrüstung? Warum fällt die Produktion nachmittags ab? Grundlagen der Personalpolitik 33 Zwei wichtige Erkenntnisse… 1) Wir erhalten tendenziell das was wir messen. Das heißt, dass Menschen, die wissen dass sie beobachtet werden, dazu neigen genau das zu tun von dem sie glauben, dass die Forscher es von ihnen erwarten. 1) Trotz der formalen Bürokratie existiert eine informelle Organisation, die den Arbeitsablauf und die Produktivität regelt. Grundlagen der Personalpolitik 34 Human Relations als Ideologie Drei Beiträge von Mayo und Human Relations (s.410-417) Manager*innen-Interesse an den Verhaltensformen und Gefühlen der Arbeitenden Manager*innen wollten die irrationalen Aspekte im Verhalten der Arbeitenden “verstehen” und die Dynamik der informellen Gruppe aufbauen Management-Autorität durch Entwicklung von Zugehörigkeitsgefühl „Bis dahin hatte man den Arbeiter als ein Wesen betrachtet, das mehr oder weniger kurzsichtig war, eine unfähige Person, die im Kampf ums Überleben versagt hatte und der man es überließ, sich mit diesem Schicksal so gut und schlecht, wie sie konnte, abzufinden. Allmählich aber kam man zu der Auffassung, er sei der Träger von Fähigkeiten und Empfindungen, die man berücksichtigen müsste, damit deine Platzierung im Arbeitsprozess für ich und für den Betrieb zum Vorteil ausschlage…“ (s.404) Grundlagen der Personalpolitik 35 Zusammenfassung Management von Personal umfasst auch ideologische Komponente, um die Managementautorität zu legitimieren und die „zone of judgement“ zu kontrollieren Management-Ideologie hat sich über die Zeit verändert: Frühe Ideologie („Survival of the fittest“) Open Shop Scientific Managment Human Relations Grundlagen der Personalpolitik 36 References Bendix, Reinhard (1956) Work and authority in industry. Ideologies of management in the course of industrialization New York: Wiley. Bendix, Reinhard (1960) Management-Ideologien in der amerikanischen Gesellschaft. In Bendix, Reinhard (ed.) Herrschaft und Industriearbeit. Untersuchungen über Liberalismus und Autokratie in der Geschichte der Industrialisierung. Frankfurt a.M.: Europäische Verlagsanstalt: 341-451. Simon, Herbert A. (1955) Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. New York/London. Sloan, Alfred P. (1941) Adventures of a white-collar man New York: Doubleday. Grundlagen der Personalpolitik 37