BSc Grundlagen der Personalpolitik (Winter 2024/2025) PDF

Professor Gregory Jackson, PhD Management-Department Personalführung BSc – Grundlagen der Personalpolitik Winter 2024/25 Woche 7 Agenda Gru...

Professor Gregory Jackson, PhD Management-Department Personalführung BSc – Grundlagen der Personalpolitik Winter 2024/25 Woche 7 Agenda Grundsätzliches Definition Formen der Herrschaft/Compliance Führungsstil-Typen Bürokratische Führung Charismatische Führung Kulturelle Führung Fokus: Kulturelle Führung Fallbeispiel: Engineerung Culture Positive und negative Seiten Grundlagen der Personalpolitik 2 Personalführung Bezeichnet die direkte Kommunikation und Interaktion zwischen Managern*innen und Mitarbeitenden mit dem Ziel der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens Spiegelt formale Rollen von Vorgesetzten und Mitarbeitenden wieder Grundlagen der Personalpolitik 3 Führungsprozess Grundlagen der Personalpolitik 4 Etzioni: Macht Macht, die von der Organisation auf die Arbeitnehmer*innen ausgeübt wird Zwang (coercive) – Einfluss durch die Androhung von Strafe, durch Furcht oder Einschüchterung Utiliaristische (utilitarian) Macht – Einfluss durch Anreize und Belohnungen Normative (normative) Macht – Einfluss durch Werte und Zugehörigkeit, „das Richtige tun“ Grundlagen der Personalpolitik 5 Etzioni: Involvement Involvement der Arbeitnehmer*innen gegenüber der Organisation Entfremdung (alienative) – Organisationsmitglieder haben intensive negative Orientierung; wollen nicht da sein Kalkulatives (calculative) Involvement – Organisationsmitglieder haben positive oder negative Orientierung geringer Intensität; wägen Kosten und Nutzen der Zugehörigkeit ab Moralische (moral) Mitgliedschaft – Organisationsmitglieder haben intensive positive Orientierung; Identifikation mit Autorität (vertical) oder Commitment zur Gruppe (horizontal) Grundlagen der Personalpolitik 6  Etzioni: kongruente Compliance-Typen Art des Involvement Alienative Calculative Moral Coercive Utilitarian Normative Art der Macht SOURCE: Adapted from Amitai Etzioni, Modern Organizations (Upper “Saddle River, N. J.: Prentice-Hall, 1964), 59-61 7 Typen legitimer Herrschaft nach Max Weber Traditionale Herrschaft beruht auf angestammtem Glauben an die Rechtmäßigkeit von Traditionen und an die Legitimität derer, die in ihrem Sinne Autorität ausüben. Rational-legale Herrschaft beruht auf Glauben an die Legalität normativer Regeln und an das Recht derjenigen Befehle zu erteilen, die durch diese Regeln ermächtigt sind Manager beanspruchten Autorität aufgrund ihrer technischen Qualifikationen und ihres Fachwissens (Bendix) Charismatische Herrschaft beruht auf der Verehrung der Heiligkeit, des Heldentums und Charakters einer Person, und den normativen Regeln, die durch sie gesetzt werden. Grundlagen der Personalpolitik 8 Bürokratisierung des Managements Kodifizierte Regeln: Ein System von Verfahren, Regeln und Vorschriften, die Rechte und Pflichten am Arbeitsplatz umfassen Spezialisierung: Arbeitsteilung basierend auf funktionaler Spezialisierung der Arbeiter*innen Hierarchie: Hierarchische Organisationsstrukturen ordnen systematisch Kommunikation und Autorität zwischen etablierten Positionen Kontrollspanne wird erhöht: Mehr Personen unterstehen einem Manager, weniger persönliche Kontrolle Unpersönlichkeit: Entscheidungen "ohne Rücksicht auf die Person“ Trennung von Person und Amt Fachqualifikation: Beförderung & Auswahl für technisches Know-how in enger Verbindung mit Seniorität in der Organisation Grundlagen der Personalpolitik 9 Spezialisierung: Arbeitsteilung Unterscheidung von Vorstand funktionalen Rollen Koordination durch den Policy & Vorstand Operations Planung Strategische Policy- Regionales Planung Entwicklung Management Spezielle Legislative Stellen- Instandhaltung Projekte Beziehungen besetzung 10 Hierarchie “Such a system offers the governed the possibility of appealing the decision of a lower office to its higher Höchstes Amt authority” (p. 50). Hohes Amt Hohes Amt Niederes Amt Niederes Amt Niederes Amt Unterstes Amt Unterstes Amt Unterestes Amt Unterstes Amt 11  Unpersönlichkeit: Trennung von Person und Amt „Ohne Ansehen der Ordnet Verbot Person“ privater Internetnutzung an Das Amt innerhalb der Organisation ist vom Macht private Anrufe Liebt die Arbeit als Privatleben des Einzelnen stets vom privaten Freiheit von der Mobiltelefon Familie getrennt Ich habe natürlich NICHT Ist in der Lage nicht Würde nicht mal Ressourcen und Zeit der meinen Bürodrucker an die Arbeit zu daran DENKEN Bereiche getrennt benutzt um Dir diese denken wenn Sie Stifte aus dem Büro Notizen auszudrucken zuhause ist. zu stehlen Benutzt NIEMALS Geht mit dem Würde nicht mal daran Bürodrucker für Froh dass er nicht in Dienstwagen viel DENKEN eigene seinem Büro lebt umsichtiger um als mit Gummihandschuhe von Steuererklärung ihrem Privatwagen der Arbeit zu stehlen 12 Fachkenntnisse (1): Qualifikation Ausbildung und Qualifizierung sind Basis der Hierarchie. - Wie Aufgaben und Dr. Pflichten auszuführen sind - Kenntnis der Regeln Master Master Bachelor Bachelor Meister Trainee Abitur Facharbeiter Facharbeiter 13 Fachkenntnisse (2): Rolle der Betriebszugehörigkeit Wurde vor 6 Implizite Monaten auf diese Vereinbarung über Stelle befördert senioritätsbasierten Aufstieg in der Wurde vor 7 Organisation Jahren auf diese Stelle befördert Wurde vor 17 Jahren auf diese Stelle befördert Hat hier vor über 25 Jahren angefangen 14 Mitbestimmung? Weber betont, dass die rational-legale Autorität auf der Rechtmäßigkeit der Regeln beruht und das bürokratische Personal durchgesetzt wird Schlüsselfrage: Wie viel Beteiligung besteht an der Regelfindung? Wir werden später im Kurs noch mehr über Mitarbeiter*innenbeteiligung und industrielle Demokratie diskutieren... Grundlagen der Personalpolitik 15 Konzept der charismatischen Führung Charisma ist ein griechisches Wort, das “göttlich angehauchte Begabung" bedeutet. Der Soziologe Max Weber benutzte den Begriff, um eine Form der Autorität zu beschreiben, die nicht auf Tradition oder bürokratischer Autorität beruhte, sondern auf der Auffassung der Anhänger*innen, dass der Führer mit außergewöhnlichen Eigenschaften ausgestattet ist. Nach Angaben von Weber tritt Charisma während sozialer Krisen auf. Ein Führer, dem außergewöhnliche persönliche Eigenschaften zugeschrieben werden, erscheint mit einer radikalen Vision, die eine vermeintliche Lösung für die Krise bietet und Anhänger anlockt, die an die Vision glauben und den Führer als außergewöhnlich ansehen. 16 Charismatische Führung „Charisma ist eine bestimmte Eigenschaft einer individuellen Persönlichkeit, durch die er sich von normalen Menschen abhebt und mit übernatürlichen, übermenschlichen oder zumindest spezifischen oder außergewöhnlichen Kräften oder Qualitäten in Verbindung gesehen wird.“ „Charismatische Führung beruht auf der Verehrung der Heiligkeit, des Heldentums und Charakters einer Person, und den normativen Regeln, die durch sie gesetzt werden.“ Max Weber Grundlagen der Personalpolitik 17 Charisma = Führer * Geführter * situative Bedingungen = Interaktiver Prozess zwischen Führer und Geführtem Führer Geführte Formuliert eine ideologische Vision, emotionale Identifikation mit dem verankert in Werten und Idealen Führer Projiziert ein Bild von vorbildlichem Großer Respekt vor und Verhalten Wertschätzung für den Führer Kommuniziert hohe Erwartungen Bereitwilliger Gehorsam gegenüber an das Verhalten der Anhänger dem Führer Situative Merkmale Krisenstimmung wahrgenommener Bedarf für einen Wandel Gelegenheit, ein ideologisches Ziel zu formulieren Verfügbarkeit von dramatischen Symbolen Gelegenheit Rolle d. Anhänger deutlich zu artikulieren Grundlagen der Personalpolitik 18 Dynamik des Charisma Weber betonte, dass Ausstrahlung oft eine Quelle für Kreativität, Neuheit und Veränderung ist Weber betonte aber auch, dass Charisma unweigerlich zur Routine wird (Veralltäglichung)‚ Das „Außeralltägliche“ ist angesichts der tagtäglichen Anforderungen der Organisation schwer aufrechtzuerhalten Kann sogar zur Bürokratisierung führen Strategien für Führungskräfte, um Charisma aufrechtzuerhalten das geheimnisvolle Kultivieren Geheimhaltung Doktrinen ändern, um neue Mitglieder anzusprechen Loyalität durch Rituale oder zunehmende Forderung sichern Dämonisierung von Feinden Isolierung der Anhänger Veränderung des physischen Standorts 19 Charismatische Führung und Ethik Charismatische Führer*innen können entweder enorm positive oder negative Auswirkungen für Anhänger, Organisationen und Gesellschaften haben Die Unterschiede können durch ihr Wertesystem erklärt werden. 20 Charisma in Business? Grundlagen der Personalpolitik 21 Organisationskultur Überzeugungen und Werte, die sich im Laufe der Zeit in einer Organisation entwickeln diese werden von Mitgliedern der Organisation gelernt werden genutzt, um Verhalten zu lenken und Probleme zu lösen manifestiert sich in der verwendeten Sprache und in jedem Aspekt des organisationalen Lebens 22 Elemente der Organisationskultur Schlüsselkonzepte: - Werte - Strategien, Ziele, Philosophien - Annahmen, gemeinsame mentale Karten - Anerkannte Rechtfertigungen - manifestiert sich häufig in kulturellen Artefakten als sichtbare Symbole, Strukturen oder Prozesse Schlüsselprozesse: - Bedeutung und Interpretation - Legitimation - Rhetorik - Vision 23 Unternehmenskultur: Organisationskultur - die Kultur des Unternehmens, definiert durch seine Geschichte, Strategie, Produkte, Märkte, Führungsstil und Art der Mitarbeitenden. Deskriptiver und analytischer Ansatz. Organisations-Subkulturen - die Kultur einer Berufsgruppe oder Profession innerhalb des Unternehmens, basierend auf ihrer eigenständigen Sozialisation, Wissen, Sorgen und Interessen. Deskriptiver und analytischer Ansatz. Unternehmenskultur - eine vom Management bewusst erschaffene Kultur zur Veränderung oder Kontrolle der Organisation. Präskriptiver und normativer Ansatz. Kultur einsetzen, um strategische Ziele zu erreichen und Mitarbeitende zu kontrollieren Starke Kultur - eine Kultur, die die gesamte Organisation durchdringt und über die Zeit bestehen bleibt. 24 Gideon Kunda 1992: Engineering Culture Gideon Kunda promovierte 1987 in Management- und Organisationsstudien an der Sloan School of Management des MIT und lehrt an der Fakultät für Arbeitsstudien der Universität Tel Aviv Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation (1992; 2006) wurde von der Kultursektion der American Sociological Association zum Buch des Jahres gewählt und ins Italienische, Japanische und Hebräische übersetzt Das Management des Unternehmens erschafft ein vermeintlich nicht autoritäres, informelles und flexibles Arbeitsumfeld, welches individuelles Engagement, Initiative und Kreativität fördert und belohnt, während persönliches Wachstum parallel dazu gefördert wird. Diese Bemühungen verdecken jedoch eine ausgeklügelte und subtile Form normativer Kontrolle, bei der das Denken und Fühlen der Mitglieder zum Ziel unternehmerischen Einflusses werden Grundlagen der Personalpolitik 25 Aspekte starker Unternehmenskulturen 1) Das Top-Management setzt Ziele und publiziert Leitlinien zur Förderung starker Wertevorstellungen. Eng verbunden mit charismatischer Führung (Weber) und normativer Macht (Etzioni). 2) Werte werden über multiple Kanäle kommuniziert mit dem Ziel, das Engagement der Mitarbeitenden zu erhöhen und/oder soziale Kontrolle sicherzustellen 3) Es wird auf die Organisationsstruktur, physische Umgebung und Unternehmensästhetik Wert gelegt 4) Bedeutung der Gruppenaktivitäten und Rituale zur Stärkung der Kultur 5) Rekrutierung, Selektion um Ungeeignete auszusortieren. 6) Einführungen, Trainings und Umschulungen um Kultur zu „implantieren“ und zu verstärken 26 Die Vision eines Führers kann Anstrengungen bündeln Gruppen, denen eine Vision fehlt Gruppen mit Vision 27 Kulturelle Linse Das wissenschaftliche Ethos der Freien Universität Berlin wird seit ihrer Gründung im Dezember 1948 von drei Werten bestimmt: Wahrheit, Gerechtigkeit und Freiheit. http://www.fu-berlin.de/universitaet/leitbegriffe/index.html 28 Googler Unsere Kultur Es sind wirklich die Menschen die Google zu der Art von Unternehmen machen das es ist. Wir rekrutieren Personen die klug und entschlossen sind, und wir bevorzugen eher Fähigkeiten als Erfahrung. Obwohl Googler gemeinsame Ziele und Visionen für das Unternehmen teilen, stammen wir aus den verschiedensten Hintergründen (“we hail from all walks of life”) und sprechen dutzende Sprachen, reflektieren das globale Publikum dem wir dienen. Und wenn wir nicht bei der Arbeit sind, folgen Googler verschiedensten Interessen, vom Radfahren bis zur Imkerei, von Frisbee bis Foxtrott. Wir bemühen uns, eine offene, für Start-Ups typische Kultur zu bewahren, in der jeder ein unmittelbar beitragen kann und sich frei fühlt, Ideen und Meinung auszusprechen. Bei unseren wöchentlichen (“TGIF”-)Meetings aller Mitarbeiter— nicht zu schweigen von Email und Gesprächen im Café—stellen Googler Larry, Sergey and anderen Führungskräften direkt Fragen über alle möglichen Unternehmensangelegenheiten. Unsere Büros und Cafés wurden entworfen, Interaktion zwischen Googlern in und zwischen Teams anzuregen, und Gespräche über die Arbeit wie auch über die Freizeit anzuregen. http://www.google.com/corporate/culture.html 29 Facebook Working at Facebook (3 min) https://www.youtube.com/watch?v=V-tSY1h-U3c Mark Zuckerberg (3 min) https://www.youtube.com/watch?v=cGEb-q5JMU0 Grundlagen der Personalpolitik 30 Kultur als Kontrolle Ermöglicht Manager*innen durch moralisches Engagement zu koordinieren und zu kontrollieren. Bietet Mitarbeiter*innen klare Richtlinien. Bietet ein Gefühl der Zugehörigkeit. In einigen Unternehmen wird Kultur mit hohem Lohn und hoher Zufriedenheit gleichgesetzt. Wichtig dabei Strategien in Taten umzusetzen. Funktioniert einigen Firmen gut. 31 Strategisches HRM Perspektive Übereinstimmung von Individuum und Unternehmensziele durch normative Kontrolle Hohe intrinsische Motivation „Alter Wein in neuen Schläuchen“: altbekannte Managementpraktik, Kosten einzusparen und gleichzeitig Mitarbeitern mehr Arbeit aufzubürden 32 Politische Perspektive Unethisch - starke Kulturen sind eine Form der Gehirnwäsche. Ein System der Ausbeutung, das die Mitarbeiter*innen dazu verleitet, die Arbeitszeiten und Anstrengungen zu erhöhen, aber ohne entsprechende Top- Management-Vergütung Wenig Beachtung formaler Rechte und Pflichten Starke Kulturen können auch Veränderungen verhindern. 33 Zusammenfassung Führung als Interaktion mit hierarchisch Unterstellten mit Ziel der Verhaltensbeeinflussung Unterschiede zwischen bürokratischem Modell und charismatischem Modell , auch in Hinsicht auf folgende Aspekte: Wann ist bürokratische Führung vorteilhaft? Wann charismatische? Kulturelle Führung als Alternative Wann sinnvoll? Vorteile, aber auch „dunkle Seite“ der Unternehmenskultur Grundlagen der Personalpolitik 34