Riassunto Marketing McGraw-Hill PDF

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lOMoARcPSD|38248012 Riassunto marketing McGraw-Hill Marketing (Università degli Studi di Bari Aldo Moro) Scansiona per aprire su Studocu Studocu non è sponsorizzato o supportato da nessuna università o ateneo. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 CAPITOLO 1 - creare relazioni con i clien琀椀 e valore con il marke琀椀ng Il marke琀椀ng 攃 una funzione organizza琀椀va e un insieme di processi vol琀椀 a creare, comunicare e trasferire valore ai clien琀椀 e a ges琀椀re i rappor琀椀 con essi in modo che ci漃 vada a vantaggio sia dell'organizzazione sia dei suoi stakeholder (clien琀椀, dipenden琀椀, fornitori, azionis琀椀, ecc). → Per soddisfare acquiren琀椀 e venditori, il marke琀椀ng cerca quindi di (1) individuare i bisogni dei potenziali clien琀椀 (sia individui che imprese) e (2) soddisfare quei bisogni. → Ci漃 che consente di raggiungere ques琀椀 due obie琀 vi 攃 un a琀琀o di scambio -ovvero la commercializzazione di un ogge琀琀o- tra un acquirente e un venditore tale da far s椃 che entrambi ne traggano vantaggio. Funzione del Marke琀椀ng:  Iden琀椀昀椀care e soddisfare i bisogni dei consumatori.  Collaborare con altri se琀琀ori come management, 昀椀nanza, produzione, risorse umane, sistemi informa琀椀vi, ricerca e sviluppo.  Facilitare le relazioni con clien琀椀, partnership con fornitori, proprietà con azionis琀椀 e alleanze con altre organizzazioni. Fa琀琀ori Ambientali:  Sociali  Economici  Tecnologici  Compe琀椀琀椀vi  Legisla琀椀vi Ques琀椀 fa琀琀ori in昀氀uenzano le a琀 vità di marke琀椀ng e sono al di fuori del controllo dire琀琀o dell'impresa Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 -Individuare e soddisfare i bisogni dei consumatori In breve, per parlare di marke琀椀ng devono essere presen琀椀 qua琀琀ro condizioni: Par琀椀 con Bisogni da Soddisfare: Almeno due par琀椀, una che desidera acquistare e l'altra che desidera vendere. Desiderio e Capacità di Soddisfare i Bisogni: L'acquirente ha il denaro per acquistare e il venditore ha il prodo琀琀o disponibile. Comunicazione tra le Par琀椀: Questo avviene a琀琀raverso ricerche di mercato e pubblicità. Scambio: Le par琀椀 scambiano denaro per merce. Individuare i bisogni dei consumatori Entrambe le par琀椀 traggono vantaggio dallo scambio poiché i loro bisogni vengono soddisfa琀. Ricerca di Marke琀椀ng: È essenziale per comprendere i bisogni dei consumatori. Lancio di Nuovi Prodo琀 : Per evitare il fallimento, 攃 fondamentale concentrarsi sul vantaggio che il consumatore pu漃 trarre dal prodo琀琀o e imparare dagli errori passa琀椀. Bisogna individuare i bisogni e i desideri dei consumatori prima di produrre qualcosa che li soddis昀椀. Soddisfazione di Bisogni e Desideri: Il marke琀椀ng soddisfa sia i bisogni che i desideri dei consumatori. I bisogni sono necessità primarie come cibo, riparo e ves琀椀琀椀, mentre i desideri sono in昀氀uenza琀椀 dall'apprendimento, dalla cultura e dalla personalità del sogge琀琀o. Analisi dei Consumatori: Una delle principali a琀 vità del marke琀椀ng 攃 l'analisi dei consumatori per individuarne bisogni, desideri e fa琀琀ori che li in昀氀uenzano. Creazione di Mercato: I clien琀椀/consumatori potenziali cos琀椀tuiscono un mercato, ovvero un gruppo di persone che hanno il desiderio e la capacità di acquistare un determinato prodo琀琀o. Soddisfare i bisogni dei consumatori Mercato Obie琀 vo: Un'organizzazione si concentra su speci昀椀ci bisogni di un gruppo di potenziali consumatori, rivolgendosi a un mercato obie琀 vo. Marke琀椀ng Mix (le "Qua琀琀ro P"):  Prodo琀琀o: Beni, servizi o idee che soddisfano i bisogni del consumatore.  Prezzo: La somma di denaro richiesta in cambio del prodo琀琀o.  Punto di Vendita: Il luogo in cui avviene lo scambio.  Promozione: I mezzi di comunicazione tra venditore e acquirente. Ruolo delle Qua琀琀ro P: Le qua琀琀ro P sono i fa琀琀ori controllabili del marke琀椀ng ed hanno un ruolo fondamentale nel ges琀椀re le relazioni con il mercato obie琀 vo. Fa琀琀ori Ambientali: Ques琀椀 sono incontrollabili dall'organizzazione e includono forze sociali, economiche, tecnologiche, concorrenziali e regolatorie. Possono agire come freno o acceleratore per le inizia琀椀ve di marke琀椀ng. In昀氀uenza sull'Ambiente: Anche se un'impresa non pu漃 controllare dire琀琀amente ques琀椀 fa琀琀ori, pu漃 in昀氀uenzarli indire琀琀amente, ad esempio avanzando tecnologicamente o compe琀椀琀椀vamente. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Il programma di marke琀椀ng: costruire le relazioni con il cliente Obie琀 vo del Programma di Marke琀椀ng: Costruire relazioni con i clien琀椀. Compe琀椀zione Globale e Valore per il Cliente:  La compe琀椀zione globale ha spinto molte imprese a concentrarsi sul valore per il cliente.  Il valore per il cliente 攃 unico e mira a 昀椀delizzare i clien琀椀. De昀椀nizione di Valore per il Cliente:  Combinazione di bene昀椀ci per gli acquiren琀椀.  Include qualità, prezzo, facilità d'uso, consegna, servizio pre e post vendita. Espressione del Valore:  Vantaggio economico (prezzo).  Prestazioni del prodo琀琀o.  Livello di personalizzazione del servizio. Marke琀椀ng relazionale e CRM Il marke琀椀ng relazionale consiste nel creare e mantenere relazioni eccellen琀椀 e durature con i clien琀椀 e con gli altri stakeholder, in modo da garan琀椀re vantaggi a lungo termine per tu琀. U琀椀lizza tecniche di direct marke琀椀ng, potenziato dall'uso di Internet. Customer Rela琀椀onship Management (CRM):  U琀椀lizza tecnologie per raccogliere e analizzare informazioni.  Piani昀椀ca azioni mirate per soddisfare il cliente e sviluppare relazioni durature.  Fasi: raccolta da琀椀, analisi, piani昀椀cazione azioni, esecuzione. Ges琀椀one Unitaria del Rapporto con la Clientela:  Registra ogni conta琀琀o con il cliente indipendentemente dal canale.  U琀椀lizza strumen琀椀 di Business Intelligence.  Segmentazione dei clien琀椀 per di昀昀erenziarli. Bene昀椀ci del CRM:  Conoscenza approfondita dei clien琀椀.  Concentrazione sulle fon琀椀 di reddi琀椀vità.  Esempi: carte fedeltà nei supermerca琀椀, assistenza di昀昀erenziata per clien琀椀 Vodafone. Il programma di marke琀椀ng Programma di Marke琀椀ng:  Piano che de琀琀aglia azioni per favorire lo scambio.  U琀椀lizza le leve del marke琀椀ng mix.  Fondamentale per lo sviluppo di nuovi prodo琀 e servizi. E’ un processo Con琀椀nuo:  I bisogni dei consumatori guidano la creazione di nuovi prodo琀.  Nuovi prodo琀 possono generare la ricerca di ulteriori bisogni da soddisfare. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 CASO POST-IT 3M Idea di David Windorski per un evidenziatore con segnapagina integra琀椀: proto琀椀po realizzato e testato distribuendo campioni a studen琀椀 e impiega琀椀. Feedback dei Consumatori:  Iden琀椀昀椀ca琀椀 due pun琀椀 chiave:  Necessità di un involucro rotante per proteggere e dispensare i segnapagina.  Preferenze per confezioni singole o contenen琀椀 tre evidenziatori nei colori preferi琀椀 dagli studen琀椀. Estensione della Linea di Prodo琀 :  Ricerche di mercato hanno rivelato la richiesta di segnapagina tra gli impiega琀椀 mentre scrivevano.  Ideazione del Post-it Flag Penna (penna segnapagina).  Considerazioni sulle preferenze regionali per colore dell'inchiostro e spessore della linea. Implementazione del Piano di Marke琀椀ng:  Lancio dei prodo琀 con un focus sulle esigenze e preferenze dei consumatori.  Ada琀琀amento del design dei prodo琀 per rispondere alle varie richieste di mercato. Dopo un periodo di ricerca e confronto con gli ingegneri per garan琀椀re un costo di produzione accessibile, 3M ha introdo琀琀o sul mercato sia la penna segnapagina che l'evidenziatore Post-it. Post-it Flag Evidenziatore:  Prodo琀琀o: Target principalmente studen琀椀 universitari.  Incremento della consapevolezza del prodo琀琀o tramite spot televisivi, pagine pubblicitarie su riviste studentesche e passaparola tra gli studen琀椀.  Prezzo: Vendita a un prezzo ragionevole per gli studen琀椀, garantendo pro昀椀琀 adegua琀椀 a 3M e ai distributori. Post-it Flag Penna:  Prodo琀琀o: Target principale sono gli impiega琀椀 di u昀케cio.  Acquisto principalmente da parte delle imprese per la loro forza lavoro.  Prezzo: Focalizzazione su un prezzo compe琀椀琀椀vo per il mercato aziendale, garantendo comunque margini di pro昀椀琀琀o adegua琀椀. Come si 攃 a昀昀ermata l'importanza del marke琀椀ng Per capire in che modo il marke琀椀ng si sia imposto nell'economia moderna, 攃 necessario prendere in considerazione:  l'evoluzione dell'orientamento al mercato, Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  l'e琀椀ca e la responsabilità sociale del marke琀椀ng  l'ampiezza e la profondità delle a琀 vità di marke琀椀ng L'evoluzione dell'orientamento al mercato Molte organizzazioni hanno a琀琀raversato 4 fasi diverse: 1. Orientamento alla Produzione:  Scarsa disponibilità di beni.  Miglioramento dell'e昀케cienza produ琀 va.  Non focalizzato sulla soddisfazione dei bisogni del consumatore. 2. Orientamento alle Vendite:  Eccesso di o昀昀erta grazie all'aumento dell'e昀케cienza produ琀 va.  Concentrazione sulla ricerca di nuovi acquiren琀椀.  Focalizzazione sulla vendita dei prodo琀 esisten琀椀. 3. Orientamento al Marke琀椀ng:  Scopo di soddisfare bisogni e desideri dei consumatori.  Marke琀椀ng concept: idee di marke琀椀ng integrate nel ciclo produ琀 vo prima della proge琀琀azione del prodo琀琀o.  Centrato sul consumatore. 4. Orientamento al Mercato:  Evoluzione dall'orientamento al marke琀椀ng.  Concentrazione sulla raccolta e condivisione delle informazioni sui bisogni dei clien琀椀.  U琀椀lizzo delle informazioni per creare valore per il cliente.  Importanza del Customer Rela琀椀onship Management (CRM). E琀椀ca e responsabilità sociale  Focus del Marke琀椀ng sui Consumatori: Oggi il marke琀椀ng si concentra sugli interessi e sui bisogni dei consumatori anziché sui produ琀琀ori.  Responsabilità Sociale e Ambientale: Le organizzazioni considerano sempre più le conseguenze delle loro azioni sulla società e sull'ambiente. Questo ha reso cruciale de昀椀nire linee guida per un comportamento e琀椀co e socialmente responsabile. Mol琀椀 aspe琀 di marke琀椀ng non sono regola琀椀 dalla legge, ma possono essere controversi so琀琀o il pro昀椀lo e琀椀co; l'impresa dovrà prestare a琀琀enzione a ques琀椀 aspe琀 per evitare eventuali conseguenze nega琀椀ve. Importante 攃:  Marke琀椀ng Sociale: Si tra琀琀a di soddisfare i bisogni dei consumatori in modo da apportare bene昀椀ci alla società.  Macromarke琀椀ng: Studia il 昀氀usso di beni e servizi in relazione al benessere della società, a昀昀rontando problemi come cos琀椀, sprechi e conseguenze delle a琀 vità di marke琀椀ng. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  Micromarke琀椀ng: Studia come un'organizzazione ges琀椀sce le a琀 vità di marke琀椀ng e assegna risorse per il benessere dei clien琀椀. Ampiezza e profondità del marke琀椀ng Il marke琀椀ng coinvolge ogni organizzazione ed ogni individuo. Chi Fa Marke琀椀ng:  Tu琀琀e le organizzazioni, comprese quelle non-pro昀椀t, u琀椀lizzano il marke琀椀ng per promuovere le loro a琀 vità. Anche scuole, università, ci琀琀à, sta琀椀, agenzie governa琀椀ve e poli琀椀ci fanno marke琀椀ng. Ogge琀琀o del Marke琀椀ng:  Il marke琀椀ng si occupa di beni (ogge琀 昀椀sici), servizi (intangibili) e idee (conce琀 astra琀 ), tu琀 racchiusi nel termine "prodo琀琀o". Chi Compra e U琀椀lizza:  Sia individui che organizzazioni acquistano e u琀椀lizzano beni e servizi. I consumatori 昀椀nali sono individui che li usano per la famiglia, mentre gli acquiren琀椀 industriali li acquistano per uso o rivendita. Chi Ne Trae Vantaggio:  Consumatori, organizzazioni venditrici e la colle琀 vità bene昀椀ciano dalle a琀 vità di marke琀椀ng. I bisogni dei consumatori vengono soddisfa琀 più e昀케cientemente, le imprese sviluppano nuove tecnologie e la comunità o琀 ene nuovi pos琀椀 di lavoro e migliori standard di vita. Vantaggi per i Consumatori:  Il marke琀椀ng crea u琀椀lità per i consumatori in qua琀琀ro modi:  U琀椀lità di forma: prodo琀琀o personalizzato.  U琀椀lità di luogo: disponibilità dove serve.  U琀椀lità di tempo: disponibilità quando serve.  U琀椀lità di possesso: facilità d'acquisto. CAPITOLO 2 - l’a琀 vità di marke琀椀ng e le strategie d’impresa Piani昀椀cazione Strategica:  Obie琀 vo: de昀椀nire le strategie aziendali.  Processo manageriale per sviluppare e mantenere coerenza tra obie琀 vi dell'organizzazione, risorse e opportunità dell'ambiente compe琀椀琀椀vo. Importanza della Piani昀椀cazione Strategica:  Dovuta ai cambiamen琀椀 nell'ambiente economico-compe琀椀琀椀vo.  Rallentamento della crescita economica post-bellica e aumento della compe琀椀zione.  Necessità di un approccio sistema琀椀co per de昀椀nire e a琀琀uare scelte strategiche. Ques琀椀 cambiamen琀椀 hanno portato a:  Scomposizione dell'impresa in unità elementari di a琀 vità. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  U琀椀lizzo di strumen琀椀 di analisi come le matrici di portafoglio per formulare le strategie. I livelli di formulazione strategica delle organizzazioni Tipologie di Organizzazioni:  Imprese: organizzazioni private che perseguono il pro昀椀琀琀o.  Organizzazioni non-pro昀椀t: en琀椀tà non governa琀椀ve che servono i propri clien琀椀 senza scopo di lucro. Livelli Organizza琀椀vi:  Livello Corporate: ges琀椀one centrale dell'impresa che sviluppa la strategia complessiva.  Livello Area Strategica d'A昀昀ari (ASA): ges琀椀sce un portafoglio di a琀 vità suddivise per gruppi di clien琀椀 e bisogni soddisfa琀.  Livello Funzionale: presente in ogni ASA, comprende le diverse funzioni come marke琀椀ng, 昀椀nanza, ricerca e sviluppo. Cara琀琀eris琀椀che delle ASA:  Autonomia nella piani昀椀cazione.  Riferimento speci昀椀co nel contesto compe琀椀琀椀vo.  Ges琀椀te da manager con decisioni strategiche speci昀椀che. Interconnessione delle A琀 vità di Marke琀椀ng:  Coinvolgono tu琀 e tre i livelli organizza琀椀vi.  Le ASA vengono de昀椀nite in base a omogeneità di bisogni soddisfa琀.  Le a琀 vità di marke琀椀ng si collegano a tu琀 i livelli. Considerazioni sull'Ar琀椀colazione Organizza琀椀va:  Nelle imprese più piccole o monoprodo琀琀o, il livello corporate e ASA coincidono.  Nelle imprese più grandi e complesse, la suddivisione in livelli 攃 necessaria per ges琀椀re un ampio portafoglio di a琀 vità. Team Interfunzionali: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  Sono piccoli gruppi di persone provenien琀椀 da diverse funzioni aziendali.  Responsabili del raggiungimento di obie琀 vi comuni. Scopo dei Team Interfunzionali:  Aumentare l'e昀케cienza riducendo i tempi necessari per completare un proge琀琀o.  Prevenire con昀氀i琀 tra funzioni a琀琀raverso l'interazione e la collaborazione. Organizzazioni e strategie Tu琀琀e le organizzazioni hanno un campo di a琀 vit愃, una missione, una cultura organizza琀椀va e degli obie琀 vi. Campo di a琀 vità e missione riguardano il livello corporate e ASA, mentre cultura e obie琀 vi in昀氀uenzano tu琀 e tre i livelli. Campo di A琀 vità:  De昀椀nisce i prodo琀 e i clien琀椀 dell'organizzazione.  Si concentra sull'orientamento al cliente e sulla soddisfazione dei suoi bisogni.  Deve essere de昀椀nito in modo equilibrato, evitando sia eccessiva speci昀椀cità sia troppa vaghezza. Missione:  È l'obie琀 vo dichiarato dell'impresa.  Speci昀椀ca clien琀椀, merca琀椀, prodo琀 , tecnologie e valori.  Esprime in modo chiaro e sinte琀椀co l'elemento dis琀椀n琀椀vo dell'o昀昀erta dell'impresa.  La visione rappresenta una dichiarazione degli obie琀 vi a lungo termine. Cultura Organizza琀椀va:  Insieme di valori, idee e a琀琀eggiamen琀椀 condivisi da tu琀 i membri dell'organizzazione.  Importante per le relazioni con gli stakeholder.  Possono veri昀椀carsi scontri culturali durante fusioni e acquisizioni. Obie琀 vi:  Traducono la missione in prestazioni mirate in un dato periodo.  Perme琀琀ono di valutare il raggiungimento della missione.  Possono riguardare il pro昀椀琀琀o, le vendite, la quota di mercato, la qualità, la soddisfazione del cliente, il benessere dei dipenden琀椀 e la responsabilità sociale. Prendere decisioni strategiche Comprensione del Microambiente:  È necessario comprendere i clien琀椀, le competenze aziendali e la concorrenza.  I clien琀椀 di昀昀eriscono per preferenze ed esigenze, quindi le decisioni strategiche devono essere orientate a diversi insiemi di clien琀椀 per garan琀椀re valore.  Le competenze aziendali sono capacità speci昀椀che che garan琀椀scono un vantaggio compe琀椀琀椀vo, come qualità, cos琀椀 più bassi, risposta di mercato più veloce o maggiore innovazione. Sviluppo delle Competenze:  Le imprese ado琀琀ano strategie come il Total Quality Management (TQM) per sviluppare competenze nella qualità del prodo琀琀o. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  Il benchmarking 攃 uno strumento per migliorare la qualità, studiando le pra琀椀che dei concorren琀椀 per imitarle o superarle.  Le imprese di successo mantengono so琀琀o controllo la concorrenza, osservandone l'evoluzione e rispondendo con strategie e昀케caci. Valutazione dello stato di salute del proprio portafoglio a琀 vità. A琀琀ribuzione di Obie琀 vi e Risorse:  La piani昀椀cazione strategica implica stabilire quali a琀 vità disme琀琀ere, mantenere o ges琀椀re in partnership.  È importante valutare lo stato di salute di ogni Area Strategica d'A昀昀ari (ASA) per decidere come allocare risorse e obie琀 vi. Strumen琀椀 Anali琀椀ci:  La matrice BCG e la matrice GE sono strumen琀椀 anali琀椀ci comuni per valutare le ASA.  Entrambe aiutano a dis琀椀nguere tra a琀 vità che contribuiscono al presente, quelle su cui inves琀椀re per il futuro e quelle da abbandonare. Di昀昀erenze tra Matrici:  La BCG 攃 più semplice e considera un numero limitato di variabili.  La GE 攃 più complessa e fornisce analisi più de琀琀agliate considerando un maggior numero di variabili.  L'uso combinato delle due matrici pu漃 o昀昀rire una valutazione più completa. Matrice di Terziarizzazione:  La matrice di terziarizzazione valuta le a琀 vità in base alla loro performance e rilevanza strategica.  Aiuta a decidere se svolgere dire琀琀amente, in partnership o esternalizzare determina琀椀 processi aziendali. Valutare la posizione a琀琀uale: la matrice BCG La matrice di crescita/quote di mercato 攃 uno strumento anali琀椀co u琀椀lizzato per valutare la posizione compe琀椀琀椀va e il potenziale di crescita delle varie unità di business all'interno di un'azienda. Essa si basa su due assi: l'asse ver琀椀cale rappresenta il tasso di sviluppo del mercato, mentre l'asse orizzontale rappresenta la quota di mercato rela琀椀va. Le qua琀琀ro possibili posizioni all'interno della matrice sono: 1. Ques琀椀on Mark (Domanda): Bassa quota di mercato, alto tasso di crescita.  Fase iniziale del ciclo di vita del prodo琀琀o.  Richiedono inves琀椀men琀椀 signi昀椀ca琀椀vi per sviluppare e consolidare la presenza sul mercato.  Potenziale fonte di reddi琀椀vità nel lungo termine. 2. Star (Stella): Alta quota di mercato, alto tasso di crescita.  Fase di sviluppo del ciclo di vita del prodo琀琀o.  Posizione consolidata ma ancora con possibilità di crescita.  Richiedono inves琀椀men琀椀 per mantenere la posizione e sostenere la crescita futura.  Reddi琀椀vità nel medio termine. 3. Cash Cow (Mucca da Mungere): Alta quota di mercato, basso tasso di crescita. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012  Fase di maturità del ciclo di vita del prodo琀琀o.  Posizione consolidata e principale fonte di reddito dell'azienda.  Richiedono bassi inves琀椀men琀椀, vista la posizione già consolidata.  Reddi琀椀vità nel presente, pu漃 昀椀nanziare altre unità di business. 4. Dog (Cane): Bassa quota di mercato, basso tasso di crescita.  Fase 昀椀nale del ciclo di vita del prodo琀琀o, con limitato successo sul mercato.  Nessuna prospe琀 va di crescita.  È opportuno disme琀琀erli o ridurne gli inves琀椀men琀椀. Questa matrice fornisce una guida strategica per allocare risorse e de昀椀nire obie琀 vi in base alla posizione di ciascuna unità di business nel contesto del ciclo di vita del prodo琀琀o. Evoluzione delle Unità di Business:  Spesso iniziano come "ques琀椀on mark" nella matrice BCG.  Possono muoversi in senso orario diventando "star", "cash cow", e in昀椀ne "dog". Portafoglio di A琀 vità Equilibrato:  Deve contenere una varietà di prodo琀 :  Cash cow: Reddi琀椀vità nel breve periodo.  Star: Reddi琀椀vità nel medio periodo.  Ques琀椀on mark: Reddi琀椀vità nel lungo periodo.  L'obie琀 vo 攃 eliminare i prodo琀 "dog". Limitazioni della Matrice BCG:  Valuta l'a琀琀ra琀 vità e la posizione compe琀椀琀椀va solo a琀琀raverso tasso di crescita e quota di mercato.  Non considera altri fa琀琀ori rilevan琀椀 come accessibilità, dimensioni, concorrenza, e legislazione. U琀椀lizzo della Scorecard:  Strumento per valutare la performance aziendale basato su criteri rilevan琀椀.  U琀椀lizzato per analisi dinamiche nel tempo e confron琀椀 con concorren琀椀 tramite benchmarking. Valutazione della Performance:  Media dei vo琀椀 nella scorecard fornisce una valutazione sinte琀椀ca della performance complessiva dell'impresa. Valutare la posizione a琀琀uale: la matrice GE La matrice GE (General Electric): 1. Si basa sulla logica della scorecard. 2. Considera diversi fa琀琀ori per de昀椀nire l'a琀琀ra琀 vità del mercato e la posizione compe琀椀琀椀va. 3. Fa琀琀ori considera琀椀 includono:  Per l'a琀琀ra琀 vità del mercato: tasso di sviluppo, dimensioni, reddi琀椀vità, tecnologia, concorrenza.  Per la posizione compe琀椀琀椀va: quota di mercato, R&S, risorse 昀椀nanziarie, immagine, gamma di prodo琀. 4. Valuta l'a琀琀ra琀 vità del mercato e la posizione compe琀椀琀椀va su un asse ver琀椀cale e orizzontale. 5. Produce 9 quadran琀椀, raggruppa琀椀 in tre macroaree. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 6. O昀昀re indicazioni sulle azioni da intraprendere, basate sulla posizione dell'azienda nel quadrante. AREA IN ALTO A DESTRA: valori medio-al琀椀 per entrambe le dimensioni. → A琀 vità su cui 攃 opportuno inves琀椀re per migliorare i risulta琀椀 o mantenerli eleva琀椀. AREA DIAGONALE: valori bassa-alta / media-media / alta-bassa. → Approccio sele琀 vo per sfru琀琀are gli elemen琀椀 posi琀椀vi di una delle due dimensioni. AREA IN BASSO A SINISTRA: valori medio-bassi per entrambe le dimensioni. → A琀 vità su cui 攃 necessario disinves琀椀re dopo aver sfru琀琀ato appieno le potenzialità residue. → La matrice GE ha il vantaggio di analizzare un numero maggiore di fa琀琀ori → 攃 dotata inoltre di grande 昀氀essibilità, in quanto 攃 possibile ada琀琀are la selezione dei fa琀琀ori alle speci昀椀che situazioni. → Anch'essa per漃 mostra dei limi琀椀. → (1) vi 攃 una elevata sogge琀 vità nella valutazione degli indicatori, sopra琀琀u琀琀o nella misurazione della posizione compe琀椀琀椀va e (2) inoltre, dato l'elevato numero di fa琀琀ori impiega琀椀, spesso l'analisi diventa lunga e complessa. → Pu漃 essere u琀椀le impiegare entrambe le matrici BCG e GE, per confrontane i risulta琀椀 e capire le cause di eventuali di昀昀erenze di rilevazione. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Valutare la posizione a琀琀uale: la matrice performance / rilevanza strategica (matrice di terziarizzazione) La matrice di valutazione dell'ASA (A琀 vità Svolte dall'Azienda) serve a valutare i pun琀椀 di forza e debolezza rela琀椀vamente alle a琀 vità svolte o ai singoli prodo琀. La valutazione si basa sull'importanza strategica dell'a琀 vità o del prodo琀琀o per l'impresa e sulla performance rela琀椀va dell'impresa rispe琀琀o ad essa. Importanza Strategica:  Valuta l'importanza o rilevanza strategica dell'a琀 vità o del prodo琀琀o per l'azienda. Performance:  Valuta l'e昀케cienza ed e昀케cacia con cui l'azienda svolge l'a琀 vità o il successo dei prodo琀 sul mercato. L'asse ver琀椀cale rappresenta la rilevanza strategica, mentre l'asse orizzontale rappresenta la performance. Si o琀琀engono cos椃 4 quadran琀椀 che iden琀椀昀椀cano azioni da intraprendere in base alla combinazione di importanza strategica e performance: 1. Alta Importanza Strategica, Alta Performance:  A琀 vità o prodo琀 che cos琀椀tuiscono un vantaggio compe琀椀琀椀vo per l'impresa.  Mantenere e ra昀昀orzare la posizione compe琀椀琀椀va. 2. Alta Importanza Strategica, Bassa Performance:  A琀 vità o prodo琀 cruciali ma con performance insoddisfacen琀椀.  Iden琀椀昀椀care le cause delle prestazioni inferiori e implementare miglioramen琀椀. 3. Bassa Importanza Strategica, Alta Performance:  A琀 vità o prodo琀 di supporto con buona performance.  Mantenere l'e昀케cienza e cercare di o琀 mizzare ulteriormente. 4. Bassa Importanza Strategica, Bassa Performance:  A琀 vità o prodo琀 di scarso valore e con bassa performance.  Considerare la riduzione o eliminazione, o implementare cambiamen琀椀 signi昀椀ca琀椀vi per migliorare la performance o l'importanza strategica. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 DISMISSIONE: bassa performance / bassa rilevanza strategica. → A琀 vità o prodo琀 poco importan琀椀 per l’impresa, la quale inoltre non ha competenze dis琀椀n琀椀ve in merito. → Conviene disinves琀椀re. PRIORIT䄃 D'INVESTIMENTO: bassa performance / alta rilevanza strategica. → Iden琀椀昀椀ca i pun琀椀 di debolezza dell'impresa, ma data la rilevanza strategica 攃 fondamentale migliorare la performance o ricorrere a una partnership. MANTENIMENTO: alta performance / alta rilevanza strategica. → Iden琀椀昀椀ca i pun琀椀 di forza dell'impresa; si dovrà monitorare costantemente l'ambiente per cercare di difenderli. BASSA PRIORIT䄃: alta performance / bassa rilevanza strategica. → L'impresa pu漃 mantenere tali a琀 vità o prodo琀 nel caso in cui un mutamento di contesto possa aumentarne l’importanza. Valutare la posizione futura: le strategie di crescita Dopo l'analisi della situazione a琀琀uale, l'azienda si concentra sugli obie琀 vi di crescita futura e sulle strategie per raggiungerli, essenziali per la sopravvivenza e il dinamismo aziendale, mo琀椀vando il personale e la dirigenza. Le strategie di crescita includono la crescita intensiva, realizzata a琀琀raverso: 1. Penetrazione di mercato:  Aumento della domanda primaria.  Incremento della frequenza di consumo.  Acquisizione di clien琀椀 dalla concorrenza. 2. Sviluppo del prodo琀琀o:  Diversi昀椀cazione ver琀椀cale.  Diversi昀椀cazione orizzontale. 3. Sviluppo del mercato:  Esplorazione di nuovi merca琀椀 o segmen琀椀.  Sfru琀琀amento delle capacità di distribuzione e internazionalizzazione. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 CAPITOLO 3 Nel Capitolo 2 del testo sono state esaminate le relazioni tra il marke琀椀ng e le strategie d'impresa più ampie, so琀琀olineando il ruolo del marke琀椀ng nella formulazione di tali strategie. Sono sta琀椀 anche introdo琀 strumen琀椀 per analizzare il portafoglio di a琀 vità aziendali, come le matrici BCG e GE, e per valutare i percorsi di crescita dell'azienda. Nel capitolo successivo, l'a琀琀enzione si sposta sui processi che assicurano il raggiungimento degli obie琀 vi strategici stabili琀椀 dall'organizzazione, focalizzandosi sulla piani昀椀cazione e l'azione di marke琀椀ng nelle organizzazioni complesse. Questo processo avviene a琀琀raverso tre fasi principali: piani昀椀cazione, implementazione e controllo. Queste fasi consentono di sviluppare e a琀琀uare sia il piano strategico di marke琀椀ng che il piano opera琀椀vo (marke琀椀ng mix), oltre a veri昀椀care il conseguimento e昀昀e琀 vo degli obie琀 vi e apportare eventuali correzioni alla piani昀椀cazione. 1.La piani昀椀cazione consiste nell'iden琀椀昀椀care il campo di a琀 vità e le linee guida, stabilire gli obie琀 vi e ripar琀椀rli ai vari livelli, nonché assegnare compi琀椀 e budget. Questo processo avviene lungo i tre livelli aziendali (corporate, ASA e funzionale) come segue: Corporate: Il management aziendale de昀椀nisce le linee guida della piani昀椀cazione strategica a livello corporate per garan琀椀re pro昀椀琀琀abilità a琀琀uale e futura.  Determina le risorse da assegnare a ciascuna unità opera琀椀va. ASA (Area Strategica di A琀 vità):  Ogni ASA sviluppa un piano per massimizzare la pro昀椀琀琀abilità, considerando gli obie琀 vi corporate e le risorse disponibili.  Questo processo 攃 琀椀picamente ges琀椀to dal manager dell'ASA. Funzionale:  Ai responsabili funzionali di ogni marca o linea di prodo琀琀o vengono assegnate risorse e obie琀 vi speci昀椀ci, considerando il ruolo nel portafoglio prodo琀.  Queste fasi portano alla de昀椀nizione del piano di marke琀椀ng, che descrive de琀琀agliatamente le a琀 vità di marke琀椀ng piani昀椀cate dalla funzione. I piani di marke琀椀ng possono essere annuali o a lungo termine e di昀昀eriscono in termini di portata strategica e opera琀椀va, a seconda della durata del periodo di piani昀椀cazione e del des琀椀natario a cui sono rivol琀椀. Piani di Marke琀椀ng a Lungo Termine:  Coprono 2-5 anni.  Reda琀 e ges琀椀琀椀 dai livelli manageriali superiori.  Contengono orientamen琀椀 generali anziché azioni de琀琀agliate.  Guidano la formulazione dei piani annuali. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Piani di Marke琀椀ng Annuali:  Sviluppa琀椀 e reda琀 dal responsabile marke琀椀ng dell'azienda o dell'ASA.  Speci昀椀cano obie琀 vi e strategie per prodo琀 , linee di prodo琀 o l'intera azienda.  De琀琀aglia琀椀 e focalizza琀椀 sulle azioni da intraprendere nell'anno. Valutazione dei Piani di Marke琀椀ng:  Spesso u琀椀lizzano criteri 昀椀nanziari.  Confrontano proven琀椀 genera琀椀 e cos琀椀 per 昀椀nanziare un'ASA.  S琀椀mano il contributo dell'ASA al valore 昀椀nanziario dell'azienda. 2. Implementazione:  Consiste nell'a琀琀uare le azioni necessarie in base a quanto piani昀椀cato, considerando gli obie琀 vi e i budget assegna琀椀.  Si de昀椀niscono e si a琀琀uano le poli琀椀che di marke琀椀ng mix per ciascuna marca o linea di prodo琀琀o.  I responsabili funzionali (es. product manager, brand manager), so琀琀o la supervisione del responsabile dell'ASA, assegnano compi琀椀 opera琀椀vi e budget ai membri dell'area marke琀椀ng, stabilendo il 琀椀ming delle inizia琀椀ve e completando il piano speci昀椀cando il marke琀椀ng mix.  Gli altri membri del team procedono all'a琀琀uazione del piano di marke琀椀ng. 3. Controllo:  Viene svolto periodicamente per veri昀椀care il raggiungimento degli obie琀 vi pre昀椀ssa琀椀.  In caso di mancato raggiungimento degli obie琀 vi, si analizzano le cause del fallimento.  Dai risulta琀椀 del controllo, l'azienda iden琀椀昀椀ca le azioni che hanno funzionato e che possono essere replicate in futuro, cos椃 come quelle che non hanno avuto successo e richiedono misure corre琀 ve adeguate. La fase di piani昀椀cazione Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 La fase di piani昀椀cazione del processo di marke琀椀ng strategico comprende tre passaggi: 1. Analisi Situazionale: Approfondita nei Capitoli dal 3 al 9. Coinvolge il punto della situazione dell'azienda o del prodo琀琀o, esaminando il posizionamento a琀琀uale, l'evoluzione, i piani in a琀琀o e i fa琀琀ori esterni e le tendenze in昀氀uen琀椀. 2. Focalizzazione Prodo琀琀o-Mercato e De昀椀nizione degli Obie琀 vi: Tra琀琀ata nei Capitoli 10 e 11. Coinvolge la de昀椀nizione chiara dei merca琀椀 di riferimento e degli obie琀 vi speci昀椀ci da raggiungere. 3. Programma di Marke琀椀ng (Marke琀椀ng Mix): Coinvolge la piani昀椀cazione delle azioni speci昀椀che per raggiungere gli obie琀 vi di marke琀椀ng, compresa la ges琀椀one delle 4P (prodo琀琀o, prezzo, distribuzione, promozione). 1.L'analisi situazionale 攃 il primo dei tre passaggi di piani昀椀cazione e consiste nell'esaminare il posizionamento a琀琀uale dell'azienda o del prodo琀琀o, l'evoluzione, i piani in a琀琀o e i fa琀琀ori esterni e le tendenze in昀氀uen琀椀. Un'analisi SWOT fornisce un riassunto pra琀椀co e u琀椀le dell'analisi della situazione. Acronimo SWOT:  Strengths (Pun琀椀 di Forza)  Weaknesses (Pun琀椀 di Debolezza)  Opportuni琀椀es (Opportunità)  Threats (Minacce) Dimensioni della Strategia:  Esterna: Ambiente, Se琀琀ore, Mercato, Sistema di Prodo琀琀o  Interna: Processi Aziendali, Catena del Valore, Competenze Tecnologiche, di Marke琀椀ng e Organizza琀椀ve Livelli di Analisi:  Corporate  ASA (Area Strategica di A琀 vità)  Linea di Prodo琀琀o  Singolo Prodo琀琀o Coincidenza delle Analisi:  Nelle Piccole Imprese: Analisi a Livello di Impresa e a Livello di Prodo琀琀o possono coincidere. L'analisi SWOT si basa su qua琀琀ro fondamentali fa琀琀ori: 1. Tendenze del Se琀琀ore: Comprende lo studio delle tendenze e dei cambiamen琀椀 nel se琀琀ore in cui opera l'impresa. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 2. Concorrenza: Coinvolge l'analisi della concorrenza che l'impresa deve a昀昀rontare, inclusi i loro pun琀椀 di forza e debolezza. 3. Pun琀椀 di Forza e Debolezza Interni: Si riferisce all'iden琀椀昀椀cazione dei pun琀椀 di forza e debolezza interni all'azienda stessa. 4. Clien琀椀 A琀琀uali e Potenziali: Comprende lo studio dei clien琀椀 a琀琀uali e potenziali, delle loro esigenze, preferenze e comportamen琀椀 di acquisto. L'analisi SWOT aiuta a iden琀椀昀椀care i fa琀琀ori cri琀椀ci che in昀氀uenzano l'a琀 vità dell'impresa al 昀椀ne di de昀椀nire le azioni necessarie per il successo e la crescita. L'obie琀 vo ul琀椀mo 攃 quello di sfru琀琀are i pun琀椀 di forza, correggere le debolezze, cogliere le opportunità e a昀昀rontare le minacce. 2. Focalizzazione prodo琀琀o-mercato e de昀椀nizione degli obie琀 vi Nel processo di piani昀椀cazione del marke琀椀ng strategico: Segmentazione del Mercato:  Divisione dei potenziali clien琀椀 in gruppi con bisogni simili.  Iden琀椀昀椀cazione dei segmen琀椀 obie琀 vo su cui concentrare gli sforzi di marke琀椀ng. De昀椀nizione degli Obie琀 vi di Marke琀椀ng e di Prodo琀琀o:  Speci昀椀cazione chiara degli obie琀 vi per aumentare le possibilità di successo dei prodo琀. Iden琀椀昀椀cazione dei Merca琀椀 Obie琀 vo:  Taratura delle azioni di marke琀椀ng sulle cara琀琀eris琀椀che speci昀椀che dei segmen琀椀 di mercato. Determinazione dei Pun琀椀 di Di昀昀erenza:  Iden琀椀昀椀cazione delle cara琀琀eris琀椀che uniche che dis琀椀nguono il prodo琀琀o dalla concorrenza. Posizionamento:  De昀椀nizione della posizione del prodo琀琀o o della marca nella mente del consumatore. Ques琀椀 elemen琀椀 cos琀椀tuiscono le basi per lo sviluppo del programma di marke琀椀ng, che 攃 l'ul琀椀ma fase della piani昀椀cazione del processo di marke琀椀ng strategico. 3.Programma di marke琀椀ng Durante la terza fase del processo di marke琀椀ng strategico: Implementazione del Programma di Marke琀椀ng: Ges琀椀one del marke琀椀ng mix, composto dalle 4P: Product, Price, Promo琀椀on, e Place. Creazione di un programma di marke琀椀ng completo. Budge琀椀ng e Previsioni di Vendita: De昀椀nizione del budget necessario per implementare il programma di marke琀椀ng. E昀昀e琀琀uazione di previsioni di vendita per valutare le entrate potenziali. Valutazione dell'E昀케cacia: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 U琀椀lizzo della funzione di risposta delle vendite per valutare l'e昀케cacia delle a琀 vità di marke琀椀ng. Valutazione dell'andamento delle vendite e dei risulta琀椀 o琀琀enu琀椀 rispe琀琀o ai cos琀椀 di marke琀椀ng. Massimizzazione del Surplus: Applicazione di criteri di valutazione basa琀椀 sulla massimizzazione della di昀昀erenza tra i cos琀椀 marginali e i ricavi marginali, per garan琀椀re la massimizzazione del surplus per l'impresa. La 昀椀gura mostra che aumen琀椀 nei cos琀椀 di marke琀椀ng producono incremen琀椀 non lineari nelle vendite. Aumen琀椀 modes琀椀 generano aumen琀椀 signi昀椀ca琀椀vi nelle vendite, sopra琀琀u琀琀o all'inizio. Tu琀琀avia, quando i cos琀椀 aumentano eccessivamente, gli incremen琀椀 nelle vendite diventano meno signi昀椀ca琀椀vi. Implementare: me琀琀ere in a琀琀o il piano di marke琀椀ng Nella fase di implementazione del piano di marke琀椀ng, 攃 essenziale trasformare le strategie in azioni concrete. Questa fase prevede qua琀琀ro azioni chiave: 1. O琀琀enere risorse: Assicurarsi di avere i fondi e le risorse necessarie per eseguire il piano. 2. Organizzare l'area marke琀椀ng: De昀椀nire i ruoli e le responsabilità all'interno del team di marke琀椀ng. 3. Stabilire una tabella di marcia: Creare un piano de琀琀agliato che indichi i tempi e le scadenze per ogni a琀 vità. 4. Eseguire il programma: Implementare e昀昀e琀 vamente il piano di marke琀椀ng elaborato durante la fase di piani昀椀cazione. I piani di marke琀椀ng devono tradursi in azioni concrete, altrimen琀椀 restano solo documen琀椀 senza valore pra琀椀co. È fondamentale prestare a琀琀enzione ai de琀琀agli delle strategie e delle ta琀 che di marke琀椀ng per garan琀椀re il successo dell'implementazione. L'implementazione di un programma di marke琀椀ng richiede numerose decisioni opera琀椀ve de琀琀agliate, che devono essere bilanciate tra strategie di marke琀椀ng e ta琀 che di marke琀椀ng per assicurare il successo complessivo. L'analisi della stru琀琀ura organizza琀椀va della direzione marke琀椀ng fornisce una comprensione più approfondita di come i piani di marke琀椀ng vengono a琀琀ua琀椀. La Figura o昀昀re una visione sempli昀椀cata dell'organizzazione di un'area strategica d'a昀昀ari, evidenziando le di昀昀erenze tra manager di linea e posizioni di sta昀昀 e come interagiscono all'interno del team di marke琀椀ng. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Nell'implementazione del piano di marke琀椀ng, le aziende possono ado琀琀are diversi approcci di raggruppamento opera琀椀vo: 1. Raggruppamento per linea di prodo琀 :  Organizzazione basata su diverse linee di prodo琀 , ad esempio, Prodo琀 per la Cena, Prodo琀 da Forno e Dessert, ciascuna con un responsabile di linea dedicato. 2. Raggruppamento funzionale:  Ges琀椀one separata delle funzioni aziendali come produzione, 昀椀nanza, risorse umane e marke琀椀ng, per presidiare le diverse aree strategiche d'a昀昀ari. 3. Raggruppamento per mercato servito:  Designazione di responsabili per se琀琀ori speci昀椀ci come il se琀琀ore bancario, della grande distribuzione, ecc., basa琀椀 sui merca琀椀 servi琀椀 anziché sulle aree geogra昀椀che. All'interno dell'organizzazione marke琀椀ng:  Category Manager:  Responsabile del pro昀椀琀琀o generato da un'intera linea di prodo琀 , assicurandosi dello sviluppo armonico delle diverse marche.  Product Manager (Brand Manager):  Responsabile della piani昀椀cazione, implementazione e controllo dei piani di marke琀椀ng rela琀椀vi ai prodo琀 speci昀椀ci, collaborando con diverse 昀椀gure interne ed esterne all'azienda. Ques琀椀 professionis琀椀 devono possedere for琀椀 competenze relazionali e di coordinamento per garan琀椀re l'e昀케cacia e la coerenza dei processi di marke琀椀ng. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 De昀椀nire i tempi e le azioni. Per garan琀椀re una corre琀琀a implementazione dei programmi di marke琀椀ng, 攃 essenziale che tu琀 i membri del team conoscano i propri compi琀椀 e le rela琀椀ve scadenze. Le riunioni vengono organizzate per elaborare una lista di azioni, che 攃 un u琀椀le strumento di monitoraggio dell'implementazione del piano di marke琀椀ng. Questa lista con琀椀ene tre colonne: 1. Compito: Descrizione de琀琀agliata del compito da svolgere. 2. Persona Responsabile: Individuo incaricato di completare il compito. 3. Data di Scadenza: Termine entro il quale il compito deve essere completato. Oltre alle liste di azioni, vengono create anche tabelle di marcia formali che mostrano le relazioni temporali tra i vari compi琀椀 previs琀椀 dal programma. La ges琀椀one dei tempi di un programma d'azione implica: 1. Fissare i Compi琀椀 Principali: Iden琀椀昀椀care le principali a琀 vità da svolgere. 2. Stabilire i Tempi Necessari: De昀椀nire i tempi richies琀椀 per completare ciascun compito. 3. Organizzare le A琀 vità: Piani昀椀care le a琀 vità in modo da rispe琀琀are le scadenze. 4. A琀琀ribuire le Responsabilità: Assegnare le responsabilità per l'esecuzione di ciascun compito. Un u琀椀le strumento per ges琀椀re la tabella di marcia 攃 il diagramma di Gan琀琀, che consente di visualizzare le a琀 vità da svolgere in sequenza e quelle che possono essere eseguite contemporaneamente. Controllare: veri昀椀care e monitorare i risulta琀椀 La fase di controllo nel processo di marke琀椀ng ha lo scopo di veri昀椀care che il programma de昀椀nito si s琀椀a sviluppando nella direzione prestabilita. Per garan琀椀re ci漃, il marke琀椀ng manager deve: 1. Confrontare i Risulta琀椀 con gli Obie琀 vi: Veri昀椀care se i risulta琀椀 o琀琀enu琀椀 dal programma di marke琀椀ng corrispondono agli obie琀 vi stabili琀椀 nei piani scri琀 , individuando eventuali divergenze. 2. Correggere le Divergenze: Intervenire per correggere le discrepanze nega琀椀ve e sfru琀琀are quelle posi琀椀ve per migliorare le prestazioni complessive. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Quando le previsioni sull'andamento futuro dell'azienda si rivelano scorre琀琀e, i manager devono ado琀琀are azioni corre琀 ve:  Sfru琀琀are la Deviazione Posi琀椀va: Se la vendita dei prodo琀 digitali supera le aspe琀琀a琀椀ve, Kodak potrebbe orientare tali prodo琀 anche a un target internazionale. Ad esempio, le stampan琀椀 per foto digitali potrebbero essere indirizzate anche al mercato tedesco.  Correggere una Deviazione Nega琀椀va: Se la quota di mercato di un concorrente come Panasonic nel mercato delle macchine fotogra昀椀che digitali supera quella di Kodak, quest'ul琀椀ma potrebbe decidere di ado琀琀are una strategia di riduzione dei prezzi o apportare migliorie dal punto di vista tecnico al prodo琀琀o per di昀昀erenziarsi dalla concorrenza. Per valutare l'e昀케cacia dei piani di marke琀椀ng e individuare pun琀椀 di forza e di debolezza, 攃 possibile ricorrere alla microanalisi delle vendite. Questa analisi prevede l'analisi dei risulta琀椀 o琀琀enu琀椀 rispe琀琀o a diverse variabili, tra cui:  Cara琀琀eris琀椀che del cliente: Pro昀椀lo demogra昀椀co, mo琀椀vazioni di acquisto, canale di acquisto.  Cara琀琀eris琀椀che del prodo琀琀o: Modello, dimensioni della confezione, variante.  Area geogra昀椀ca: Territorio di vendita, regione, ci琀琀à.  Dimensioni dell'ordine o dello scontrino medio.  Classe di prezzo o di sconto.  Commissione per il rappresentante. La microanalisi delle vendite 攃 spesso u琀椀lizzata per realizzare l'analisi della reddi琀椀vità, che iden琀椀昀椀ca il contributo speci昀椀co dei canali, delle aree geogra昀椀che o dei clien琀椀 ai ricavi dell'impresa. Questo 琀椀po di analisi conferma spesso la regola empirica dell'80/20, secondo cui il 20% dei clien琀椀, prodo琀 o aree di vendita genera l'80% dei ricavi e dei pro昀椀琀. Linee guida per una piani昀椀cazione di marke琀椀ng e昀케cace Principi per la realizzazione di piani di marke琀椀ng e昀케caci: Obie琀 vi Misurabili e Raggiungibili: De昀椀nire obie琀 vi quan琀椀昀椀cabili e realis琀椀ci per mo琀椀vare e guidare il team. Fondare il Piano su Fa琀 e Presuppos琀椀 Validi: U琀椀lizzare da琀椀 e ricerca di mercato per garan琀椀re una piani昀椀cazione informata. Chiarezza e Speci昀椀cità: Comunicare in modo chiaro e speci昀椀co le azioni necessarie per il raggiungimento degli obie琀 vi. Completezza e Realizzabilità: Considerare tu琀琀e le variabili del marke琀椀ng mix e garan琀椀re la coerenza delle azioni con il budget disponibile. Controllo e Flessibilità: Monitorare regolarmente i risulta琀椀 e ada琀琀are il piano di conseguenza per a昀昀rontare eventuali cambiamen琀椀 del mercato. Comunicazione Chiara degli Obie琀 vi e delle Strategie: Assicurare che tu琀 i membri del team comprendano gli obie琀 vi e i mezzi per raggiungerli. Iden琀椀昀椀cazione di un Leader Strategico: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Designare una 昀椀gura chiave con competenze strategiche e opera琀椀ve per garan琀椀re la coerenza delle azioni di marke琀椀ng. Riconoscimento dei Successi: Premiare le performance eccellen琀椀 per mo琀椀vare il team e favorire un ambiente posi琀椀vo. Agire per Superare l'Analisi Paralisi: Passare dalla fase di analisi all'azione opera琀椀va per evitare l'impasse decisionale. Promuovere il Dialogo e l'Apertura: Favorire un clima di collaborazione e scambio di idee per a昀昀rontare i problemi in modo costru琀 vo. CAPITOLO 6 - Il comportamento del consumatore Il processo di acquisto del consumatore Il processo decisionale d'acquisto (o processo d'acquisto) comprende 5 fasi: 1. Percezione del problema 2. Ricerca di informazioni 3. Valutazione delle alterna琀椀ve 4. Decisione di acquisto 5. Comportamento post-acquisto 1. Percezione del problema: Il consumatore iden琀椀昀椀ca una discrepanza tra la situazione a琀琀uale e quella desiderata, generando un bisogno o desiderio. Il marke琀椀ng interviene evidenziando le cara琀琀eris琀椀che uniche dei propri prodo琀 che risolvono questo bisogno. Intervento del marke琀椀ng: U琀椀lizza pubblicità e personale di vendita per presentare le soluzioni o昀昀erte dai propri prodo琀 , dis琀椀nguendosi dalla concorrenza. 2. Ricerca di informazioni: - Scopo: Iden琀椀昀椀care il prodo琀琀o migliore per risolvere il problema. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 o Approfondimento interno: Esperienze personali. o Ricerca esterna: Fon琀椀 personali: Familiari, amici. Fon琀椀 pubbliche: Associazioni consumatori, programmi TV. Fon琀椀 commerciali: Pubblicità, si琀椀 web, venditori. 3. Valutazione delle Alterna琀椀ve: o Scopo: Confrontare marche e individuare l'opzione migliore. o Criteri di valutazione: Cara琀琀eris琀椀che funzionali e simboliche. o Ruolo del marke琀椀ng: Comprendere criteri rilevan琀椀 e ada琀琀are prodo琀琀o e comunicazione per o昀昀rire il miglior rapporto qualità/prezzo. o Selezione prodo琀 : Iden琀椀昀椀care quelli che rispondono ai criteri, formando l'insieme considerato (considera琀椀on set), per poi scegliere l'opzione migliore. 4. Decisione di acquisto: acquisizione del valore: Scelta del Punto di Vendita: o Fa琀琀ori: Disponibilità del prodo琀琀o, condizioni di vendita, poli琀椀che di reso e assistenza. o Importanza: Le cara琀琀eris琀椀che del punto vendita possono in昀氀uenzare la decisione d'acquisto. Scelta del Momento d'Acquisto: o Fa琀琀ori: Saldi, promozioni, e昀케cacia del personale di vendita, urgenza del bisogno, tempo disponibile, disponibilità 昀椀nanziarie. o Impa琀琀o di Internet: Ha in昀氀uenzato le fasi preceden琀椀 del processo d'acquisto (raccolta informazioni e valutazione delle alterna琀椀ve) e questa fase stessa. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 5. Comportamento post-acquisto: il consumo del valore: Soddisfazione del Consumatore: o Carenze del prodo琀琀o o aspe琀琀a琀椀ve eccessive possono causare insoddisfazione. o Azioni corre琀 ve: Rivedere le cara琀琀eris琀椀che del prodo琀琀o o correggere la comunicazione. o Problemi di u琀椀lizzo: Fornire comunicazioni adeguate o servizi di assistenza. Fidelizzazione del Cliente: o Ges琀椀one della soddisfazione: Cruciale per evitare passaparola nega琀椀vo. o Monitoraggio del comportamento post-acquisto e ges琀椀one dei reclami. Dissonanza Cogni琀椀va: o Ansia post-acquisto dovuta al dubbio sull'adeguatezza della decisione. o Cercare conferme della scelta a琀琀raverso recensioni, tes琀椀monianze o pubblicità. Coinvolgimento e percorsi di scelta Durata e complessità di un processo di acquisto dipende da: Coinvolgimento nel Processo di Acquisto: Dipende da: Tipo di prodo琀琀o. Situazione Cara琀琀eris琀椀che del consumatore. Coinvolgimento correlato al: Signi昀椀cato personale, sociale ed economico dell'acquisto. Rischio associato (personale, sociale, economico). Esempi: Acquis琀椀 a coinvolgimento elevato: prodo琀 costosi, impa琀琀o personale e sociale signi昀椀ca琀椀vo. Maggiore rischio = ricerca di informazioni più approfondita. A seconda del grado di complessità dell'acquisto, il processo decisionale si dis琀椀ngue in 3 situazioni base: 1. Problem Solving Esteso: Tu琀琀e le fasi del processo. Molte informazioni esterne. Valutazione di tu琀琀e le alterna琀椀ve. Acquis琀椀 ad alto coinvolgimento (p.e. automobili). 2. Problem Solving Limitato: Prodo琀琀o non complesso ma non banale. Ricerca di informazioni principalmente da fon琀椀 personali. A琀琀enzione concentrata su pochi a琀琀ribu琀椀. 3. Problem Solving di Rou琀椀ne: Prodo琀琀o poco costoso, ad acquisto frequente e a basso coinvolgimento. Poco tempo dedicato all'acquisto. Coinvolgimento e di昀昀erenziazione di marca Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Assael individua 4 comportamen琀椀 d’acquisto: 1. Comportamento Complesso: o Alto coinvolgimento. o Elevata di昀昀erenziazione tra le marche. o Prodo琀 costosi e importan琀椀. o Processo decisionale esteso. 2. Comportamento per Ridurre la Dissonanza: o Alto coinvolgimento. o Bassa di昀昀erenziazione tra le marche. o Acquis琀椀 saltuari e di昀케cili. o Processo d'acquisto rapido, basato su convenienza. o Importanza della fase post-acquisto. 3. Comportamento Abituale: o Basso coinvolgimento. o Bassa di昀昀erenziazione tra le marche. o Assenza di ricerca di informazioni o valutazione delle alterna琀椀ve. o Problem solving limitato o di rou琀椀ne. 4. Comportamento per la Ricerca della Varietà: o Basso coinvolgimento. o Elevata di昀昀erenziazione tra le marche. o Numerosi confron琀椀 per trovare novità. o Acquisto per curiosità o sperimentazione. In昀氀uenze situazionali Variabili Situazionali nel Processo d'Acquisto: 1. Finalità dell'Acquisto: - Consumo personale o regalo. - In昀氀uenza il rapporto tra acquirente e des琀椀natario. 2. Ambiente Sociale: - Persone presen琀椀 durante l'acquisto in昀氀uenzano la decisione. 3. Ambiente Fisico: - Atmosfera, musica, a昀昀ollamento del luogo d'acquisto. 4. Fa琀琀ore Tempo: - Momento della giornata, tempo disponibile per l'acquisto. 5. Situazione Antecedente: - Stato d'animo, disponibilità economica, esperienze preceden琀椀 che in昀氀uenzano il processo decisionale. In昀氀uenze psicologiche sul comportamento del consumatore Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 1. Mo琀椀vazione e personalità: Mo琀椀vazione: o La forza che s琀椀mola un comportamento per soddisfare bisogni. o Classi昀椀cata secondo la piramide di Maslow: 昀椀siologici, sicurezza, sociali, autos琀椀ma, autorealizzazione. Personalità: o In昀氀uenza i comportamen琀椀 nel tempo. o Cara琀琀eris琀椀che stabili che in昀氀uenzano le preferenze di consumo. o Include tra琀 personali e l'immagine di sé (reale e ideale). o Impa琀琀a sulle scelte d'acquisto ri昀氀e琀琀endo le aspirazioni individuali. 2. Percezione: o Processo di selezione, organizzazione e interpretazione delle informazioni per creare una visione coerente del mondo. o Include distorsioni come esposizione sele琀 va, comprensione sele琀 va e memorizzazione sele琀 va. Rischio percepito: o Incertezza del consumatore riguardo alle possibili conseguenze nega琀椀ve degli acquis琀椀. o Maggiore rischio porta a una ricerca più a琀琀enta di informazioni. o Le aziende riducono il rischio o昀昀rendo cer琀椀昀椀cazioni di qualità, approvazioni di persone in昀氀uen琀椀, prove di prodo琀琀o, istruzioni de琀琀agliate e garanzie. 3. Apprendimento: Comportamentale: - Sviluppo di risposte automa琀椀che. - Coinvolge mo琀椀vazione, s琀椀moli, risposte e rinforzi. - U琀椀lizza conce琀 come generalizzazione e discriminazione dello s琀椀molo. Cogni琀椀vo: - Avviene a琀琀raverso processi mentali come pensiero e ragionamento. - Coinvolge creazione di connessioni tra idee e osservazione delle conseguenze. - Le aziende in昀氀uenzano tramite comunicazioni pubblicitarie. Brand Loyalty: - A琀琀eggiamento favorevole verso una marca. - Risultato del rinforzo posi琀椀vo di azioni preceden琀椀. - Favorisce acquis琀椀 ripetu琀椀 e riduce i rischi. 4. Valori, credenze e a琀琀eggiamen琀椀: Formazione dell'a琀琀eggiamento: - L'a琀琀eggiamento 攃 una predisposizione favorevole o sfavorevole verso un ogge琀琀o. - Dipende dai valori e dalle convinzioni acquisite dall'individuo. - Il marke琀椀ng si concentra sui valori personali, determinan琀椀 negli a琀琀eggiamen琀椀. - Le credenze, percezioni sogge琀 ve sulle cara琀琀eris琀椀che del prodo琀琀o, sono cruciali. Variazione dell'a琀琀eggiamento: - Modi昀椀care le credenze sulle cara琀琀eris琀椀che della marca. - Cambiare l'importanza a琀琀ribuita a speci昀椀che cara琀琀eris琀椀che. - Aggiungere nuove cara琀琀eris琀椀che al prodo琀琀o. 5. S琀椀le di vita: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 È il modello che l'individuo ado琀琀a nell'interazione con l'ambiente. La psicogra昀椀a: comprende comportamen琀椀 e a琀琀eggiamen琀椀 verso l'ambiente sociale e l'opinione di sé; studia le mo琀椀vazioni dei consumatori; traccia pro昀椀li basa琀椀 su opinioni, interessi e cara琀琀eris琀椀che socio-demogra昀椀che. Il modello VALS classi昀椀ca i consumatori in base alle loro mo琀椀vazioni: Ideals: thinkers e believers Achievement: achievers e strivers Self-expression: experiencers e makers In昀氀uenze socioculturali sul comportamento del consumatore Le in昀氀uenze socioculturali sul comportamento d'acquisto includono: 1. In昀氀uenza personale: L'e昀昀e琀琀o dire琀琀o che individui vicini hanno sulle decisioni d'acquisto di un consumatore. 2. Gruppo di riferimento: Gli individui o gruppi con cui una persona si iden琀椀昀椀ca e con cui ha interazioni frequen琀椀, 3. Famiglia: come unità sociale primaria, esercita una forte in昀氀uenza sulle decisioni di acquisto a琀琀raverso i ruoli, le relazioni e le dinamiche familiari. 4. Classe sociale: Il posizionamento sociale di un individuo o di una famiglia in昀氀uenza le loro preferenze e comportamen琀椀 d'acquisto. 5. Cultura: I valori, le credenze, le norme e le tradizioni condivise da un gruppo di individui 6. Subcultura: So琀琀ogruppi all'interno di una cultura più ampia, cara琀琀erizza琀椀 da speci昀椀che cara琀琀eris琀椀che demogra昀椀che, socioeconomiche o geogra昀椀che. CAP. 9 La ricerca di marke琀椀ng: dall’informazione all’azione Il Sistema Informa琀椀vo di Marke琀椀ng (SIM) 攃 fondamentale per acquisire informazioni complete e a昀케dabili sul mercato, i clien琀椀, i concorren琀椀 e altri fa琀琀ori rilevan琀椀. Esso si de昀椀nisce come una stru琀琀ura integrata di persone, a琀琀rezzature e procedure volte a raccogliere, analizzare e distribuire informazioni per琀椀nen琀椀 e tempes琀椀ve per supportare le decisioni di marke琀椀ng. La stru琀琀ura del SIM incorpora e u琀椀lizza tre 琀椀pologie di informazioni: 1. Da琀椀 e informazioni interni dell'azienda: provenien琀椀 dalla contabilità, produzione, logis琀椀ca, vendite, e altre funzioni aziendali. 2. Even琀椀 che modi昀椀cano le condizioni dell'ambiente di marke琀椀ng: informazioni sul macroambiente e sull'ambiente opera琀椀vo, o琀琀enute tramite pubblicazioni specializzate, 昀椀ere di se琀琀ore, relazioni con fornitori, distributori e altre fon琀椀 esterne. 3. Informazioni derivan琀椀 dalle ricerche di marke琀椀ng: indagini per comprendere approfonditamente il mercato, i clien琀椀 e i trend di se琀琀ore. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Il SIM si compone di tre subsistemi: 1. Rilevazioni interne: da琀椀 contabili ed extracontabili sulle vendite, clientela, scorte, cos琀椀, risulta琀椀 economici e prezzi. 2. Monitoraggio degli even琀椀 dell'ambiente di marke琀椀ng: procedure per o琀琀enere informazioni sul macroambiente e sull'ambiente opera琀椀vo, a琀琀raverso varie fon琀椀 come pubblicazioni specializzate, partecipazione a 昀椀ere di se琀琀ore e relazioni con fornitori e distributori. 3. Ricerca di marke琀椀ng: processi per proge琀琀are, raccogliere, analizzare e presentare da琀椀 rilevan琀椀 per situazioni speci昀椀che di marke琀椀ng, che verranno approfondi琀椀 nei prossimi paragra昀椀. È essenziale piani昀椀care e formalizzare i processi di raccolta e distribuzione delle informazioni a琀琀raverso varie fon琀椀 interne ed esterne, al 昀椀ne di garan琀椀re una base informa琀椀va solida e condivisa per le decisioni di marke琀椀ng. La ricerca di marke琀椀ng 攃 il processo che, parte dall'iden琀椀昀椀cazione di problemi o opportunità, raccoglie e analizza da琀椀 per piani昀椀care azioni di marke琀椀ng. È fondamentale per le decisioni aziendali, ma le ricerche non sono infallibili e richiedono a琀琀enzione nella raccolta dei da琀椀. L'uso di approcci stru琀琀ura琀椀 e metodologie adeguate migliora l'e昀케cienza del processo decisionale. La ricerca di marke琀椀ng segue un approccio sistema琀椀co in qua琀琀ro fasi, applicabile anche ad altre aree aziendali. Fase 1: de昀椀nizione del problema La ricerca di marke琀椀ng inizia con la de昀椀nizione del problema, che comprende la determinazione degli obie琀 vi e la valutazione della loro portata. De昀椀nizione del problema: 1. Obie琀 vi: Determinare risulta琀椀 speci昀椀ci da raggiungere. 2. Portata degli obie琀 vi: Valutare l'importanza dei risulta琀椀 sulla piani昀椀cazione delle azioni di marke琀椀ng. Tipologie di ricerca di marke琀椀ng: 1. Ricerca esplora琀椀va: Per comprendere meglio fenomeni poco conosciu琀椀 e de昀椀nire i contorni del problema. 2. Ricerca descri琀 va: Per misurare la frequenza di un fenomeno o il legame tra variabili. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 3. Ricerca causale: Per analizzare i rappor琀椀 di causa/e昀昀e琀琀o tra variabili e comprendere l'in昀氀uenza di un fa琀琀ore sull'altro. Iden琀椀昀椀cazione della portata degli obie琀 vi:  Misure del successo: U琀椀lizzare criteri o standard per valutare i risulta琀椀 delle ricerche di marke琀椀ng.  Valutazione dell'e昀케cacia della ricerca: Determinare se le risposte fornite dalla ricerca sono in grado di in昀氀uenzare il processo decisionale.  Evitare inves琀椀men琀椀 ine昀케caci: Assicurarsi che le risorse inves琀椀te nella ricerca siano u琀椀li e contribuiscano e昀昀e琀 vamente alla decisione.  De昀椀nizione precisa degli obie琀 vi: Impiegare obie琀 vi chiari e speci昀椀ci per garan琀椀re che i risulta琀椀 della ricerca siano u琀椀li e opera琀椀vi.  Equilibrio tra ampiezza e speci昀椀cità degli obie琀 vi: Evitare obie琀 vi troppo ampi o troppo ristre琀 per assicurare che i risulta琀椀 siano u琀椀li e rilevan琀椀 per il processo decisionale.  Proposta formalizzata della ricerca: Creare un piano di ricerca ben stru琀琀urato e de琀琀agliato per guidare l'intero processo di ricerca. Fase 2: sviluppo del piano di ricerca La seconda fase del processo di ricerca di marke琀椀ng: 1. Individuazione dei vincoli: Iden琀椀昀椀care le limitazioni che in昀氀uenzano le a琀 vità di ricerca, come la disponibilità di risorse economiche, di tempo o fa琀琀ori esterni come le norma琀椀ve sulla privacy. 2. Iden琀椀昀椀cazione dei da琀椀 necessari: De昀椀nire con precisione i da琀椀 necessari per prendere decisioni di marke琀椀ng informate. 3. Individuazione del metodo di raccolta da琀椀: Determinare il metodo più ada琀琀o per raccogliere i da琀椀 iden琀椀昀椀ca琀椀, come interviste, sondaggi, analisi dei da琀椀 esisten琀椀, ecc. Queste a琀 vità sono cruciali per assicurare che la ricerca di marke琀椀ng sia e昀케cace e produca risulta琀椀 u琀椀li per supportare le decisioni di marke琀椀ng. La scelta della modalità a琀琀raverso la quale reperire i da琀椀 攃 fondamentale in un piano di ricerca e due elemen琀椀 in par琀椀colare devono essere speci昀椀ca琀椀 con cura: Concept: sono le idee riguardan琀椀 le cara琀琀eris琀椀che di un prodo琀琀o o servizio. Per valutare la reazione dei consumatori a un nuovo prodo琀琀o, si crea un "concept" che consiste in un'immagine o descrizione del prodo琀琀o. La scelta del modo in cui viene rappresentato il "concept" in昀氀uisce sull'intero processo di ricerca. Metodi: Si riferisce agli strumen琀椀 e alle tecniche u琀椀lizza琀椀 per raccogliere i da琀椀 in modo accurato e a昀케dabile: Metodi di Campionamento: Approcci per selezionare e raccogliere da琀椀 rappresenta琀椀vi. Inferenza Sta琀椀s琀椀ca: Processo per generalizzare i risulta琀椀 del campione all'intera popolazione. Metodi di Campionamento: 1. Probabilis琀椀co: Tu琀 gli elemen琀椀 hanno probabilità note di essere seleziona琀椀. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Garan琀椀sce rappresenta琀椀vità equa. Esempio: estrazione casuale di nomi per un sondaggio. 2. Non probabilis琀椀co: Selezione arbitraria degli elemen琀椀.  Rappresenta琀椀vità limitata.  U琀椀lizzato per mo琀椀vi pra琀椀ci o per focalizzarsi su speci昀椀ci segmen琀椀 di popolazione.  Esempio: interviste solo durante la se琀 mana lavora琀椀va. Inferenza Sta琀椀s琀椀ca:  Generalizzazione dei risulta琀椀 del campione all'intera popolazione.  Il campione deve essere rappresenta琀椀vo per risulta琀椀 accura琀椀.  Distorsioni nel campione possono portare a decisioni di marke琀椀ng errate.  Esempio: sovras琀椀ma della presenza dei giovani rispe琀琀o agli anziani in un campione pu漃 portare a trascurare le esigenze degli anziani nelle decisioni di marke琀椀ng. Fase 3: raccolta delle informazioni Per raccogliere informazioni per la ricerca: 1. Iden琀椀昀椀care fon琀椀 per琀椀nen琀椀 (come ricerche simili, opinioni dei consumatori, bilanci aziendali). 2. Reperire le informazioni dalle fon琀椀 iden琀椀昀椀cate. Tipologie di da琀椀:  Da琀椀 secondari: informazioni già raccolte in preceden琀椀 ricerche.  Da琀椀 primari: informazioni raccolte appositamente per la ricerca in corso. Da琀椀 Secondari:  Interni: Informazioni provenien琀椀 dall'azienda stessa, come vendite, inves琀椀men琀椀 in R&S, feedback dei clien琀椀.  Esterni: Da琀椀 provenien琀椀 da fon琀椀 esterne come Istat, Banca d'Italia, università e is琀椀tuzioni di ricerca pubbliche e private.  Istat: Principale produ琀琀ore di sta琀椀s琀椀che u昀케ciali in Italia, o昀昀re da琀椀 su vari aspe琀 economici, sociali e ambientali.  Pro e contro dei da琀椀 secondari:  Vantaggi: Rapidi da reperire se già disponibili, basso costo.  Limi琀椀: Potenzialmente non aggiorna琀椀, de昀椀nizioni e ogge琀 rileva琀椀 potrebbero non essere ada琀 alla ricerca speci昀椀ca. Fon琀椀 aggiun琀椀ve di da琀椀 includono associazioni di imprese, periodici aziendali e aziende specializzate in ricerche di mercato come ACNielsen. Da琀椀 Primari: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 1. Osservazione dei consumatori: Questo metodo consiste nel raccogliere informazioni dire琀琀amente osservando il comportamento delle persone, u琀椀lizzando disposi琀椀vi automa琀椀ci o manuali. Ad esempio, i da琀椀 sull'ascolto televisivo forni琀椀 da Auditel vengono raccol琀椀 automa琀椀camente a琀琀raverso disposi琀椀vi di people meter. 2. Interviste e sondaggi: Questo approccio coinvolge porre domande dire琀琀amente agli individui per o琀琀enere informazioni speci昀椀che. Le interviste possono essere condo琀琀e personalmente, per telefono o online. Esempio: Auditel fornisce da琀椀 sull'ascolto televisivo a琀琀raverso disposi琀椀vi automa琀椀ci, consentendo di valutare gli andamen琀椀 di ascolto e la pro昀椀lazione socio-demogra昀椀ca dell'audience. Queste informazioni sono fondamentali per la piani昀椀cazione pubblicitaria e possono in昀氀uenzare le decisioni delle emi琀琀en琀椀 televisive sulla programmazione dei contenu琀椀 e sulla ges琀椀one degli spazi pubblicitari. Panel ed esperimen琀椀 Nei panel, un campione di consumatori o pun琀椀 vendita viene monitorato nel tempo per osservare eventuali cambiamen琀椀 di comportamento nel tempo. Negli esperimen琀椀, variabili speci昀椀che vengono manipolate in condizioni controllate per studiare le relazioni causa-e昀昀e琀琀o. I test di mercato sono esperimen琀椀 di marke琀椀ng in cui un prodo琀琀o viene lanciato in una zona limitata per valutare l'e昀케cacia delle strategie di marke琀椀ng. Tu琀琀avia, gli esperimen琀椀 possono essere in昀氀uenza琀椀 da fa琀琀ori esterni come le azioni della concorrenza, che possono alterare i risulta琀椀, richiedendo al ricercatore di isolare l'e昀昀e琀琀o delle variabili di marke琀椀ng di interesse. Le tecnologie dell'informazione al servizio del marke琀椀ng La ges琀椀one delle informazioni nel marke琀椀ng 攃 cruciale per prendere decisioni informate. I driver delle vendite, sono i fa琀琀ori che in昀氀uenzano le decisioni d'acquisto. Ques琀椀 possono essere controlla琀椀 dall'azienda (come il marke琀椀ng mix) o essere esterni (come i comportamen琀椀 della concorrenza) La dis琀椀nzione tra da琀椀 e informazioni 攃 importante:  i da琀椀 sono fa琀 e cifre  le informazioni sono da琀椀 interpreta琀椀 e a琀琀ribui琀椀 di signi昀椀cato. L'analisi delle informazioni genera la conoscenza, essenziale per prendere decisioni di marke琀椀ng informate. Le tecnologie informa琀椀che e i so昀琀ware sta琀椀s琀椀ci sono strumen琀椀 essenziali per la ges琀椀one dei da琀椀 e delle informazioni. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Tu琀琀avia, 攃 necessario che il ricercatore abbia competenze sta琀椀s琀椀che e conoscenza del marke琀椀ng per trasformare i da琀椀 in informazioni u琀椀li per l'azienda. La 昀椀gura mostra il processo a琀琀raverso il quale ricercatori e manager u琀椀lizzano le tecnologie dell'informazione per produrre conoscenza a supporto delle decisioni di marke琀椀ng. Ecco una descrizione schema琀椀ca di questo processo: 1. Iden琀椀昀椀cazione delle domande di marke琀椀ng: Inizia con l'individuazione delle domande di marke琀椀ng alle quali si desidera rispondere. 2. Applicazione di modelli sta琀椀s琀椀ci: Le domande iden琀椀昀椀cate vengono poi analizzate applicando modelli sta琀椀s琀椀ci per esplorare le relazioni esisten琀椀 tra i da琀椀. 3. Accesso al data warehouse: Il nucleo del sistema informa琀椀vo dell'azienda 攃 il data warehouse, dove sono archivia琀椀 tu琀 i da琀椀 dell'azienda. 4. Selezione e associazione dei da琀椀: Una volta acceduto al data warehouse, vengono seleziona琀椀 e associa琀椀 i da琀椀 per琀椀nen琀椀 alla ricerca. Ques琀椀 da琀椀 possono essere rappresenta琀椀 in tabelle o gra昀椀ci per facilitare l'interpretazione. 5. Analisi di sensi琀椀vità: È anche possibile interrogare il data warehouse u琀椀lizzando il sistema di analisi di sensi琀椀vità. Questo metodo prevede la formulazione di domande ipote琀椀che per comprendere l'impa琀琀o potenziale di cambiamen琀椀 in uno dei driver di marke琀椀ng, come la pubblicità, sulle vendite. La veri昀椀ca delle relazioni tra variabili in una ricerca quan琀椀ta琀椀va dovrebbe includere due 琀椀pi di validità: 1. Validità Teorica:  Coerenza delle relazioni con la teoria di riferimento.  Veri昀椀ca se le relazioni sono in linea con le conoscenze teoriche e l'esperienza passata.  Ipotesi formulate sulla base della teoria.  Veri昀椀ca della ragionevolezza e coerenza delle relazioni iden琀椀昀椀cate. 2. Validità Sta琀椀s琀椀ca:  A琀琀endibilità delle relazioni iden琀椀昀椀cate a琀琀raverso l'analisi sta琀椀s琀椀ca.  Veri昀椀ca se le relazioni sono sistema琀椀che e ripe琀椀bili in più casi.  U琀椀lizzo di analisi sta琀椀s琀椀che per confermare le relazioni ipo琀椀zzate.  Individuazione di relazioni sta琀椀s琀椀camente signi昀椀ca琀椀ve.  Esplorazione di tu琀琀e le relazioni tra variabili, inclusi legami non considera琀椀 a priori. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Approccio tradizionale:  Validità teorica precede la validità sta琀椀s琀椀ca.  Ipotesi formulate sulla base della teoria e dell'esperienza.  U琀椀lizzo di da琀椀 e analisi sta琀椀s琀椀ca per confermare le ipotesi. Approccio data mining:  Validità sta琀椀s琀椀ca precede la validità teorica.  Analisi di tu琀 i legami tra variabili, inclusi quelli non considera琀椀 rilevan琀椀.  Individuazione delle relazioni sta琀椀s琀椀camente signi昀椀ca琀椀ve.  Veri昀椀ca della validità teorica delle relazioni iden琀椀昀椀cate. Importante considerare:  Validità sta琀椀s琀椀ca potrebbe essere casuale o in昀氀uenzata dalla rappresenta琀椀vità del campione.  Necessità di interpretare i risulta琀椀 e integrarli in un contesto teorico coerente. Fase 4: intraprendere azioni di marke琀椀ng Una volta creata la conoscenza a琀琀raverso l'analisi e l'interpretazione delle informazioni, bisogna trasferirla e condividerla tra i sogge琀 coinvol琀椀 nei processi decisionali.  Trasferimento e condivisione della conoscenza: U琀椀lizzo di tabelle, gra昀椀ci, diagrammi e modelli per rappresentare sinte琀椀camente i risulta琀椀 e facilitare la comprensione e la condivisione tra i sogge琀 coinvol琀椀 nei processi decisionali.  Contributo al processo decisionale: Fornire indicazioni chiare su vari aspe琀 , come il 琀椀po di messaggio promozionale più e昀케cace, le cara琀琀eris琀椀che o琀 mali del prodo琀琀o, il prezzo che massimizza le vendite o i pro昀椀琀 , e i canali di distribuzione più appropria琀椀.  Valutazione dei risulta琀椀: Veri昀椀care la qualità dell'azione intrapresa e valutare l'e昀케cacia del processo decisionale, iden琀椀昀椀cando le fasi della ricerca e i criteri di decisione u琀椀li o da modi昀椀care in futuro. Le ricerche di mercato ai tempi dei big data  Approccio top-down vs bo琀琀om-up: Tradizionalmente, la ricerca di marke琀椀ng seguiva un approccio top-down, guidato da ipotesi teoriche. Con la di昀昀usione delle tecnologie e la vasta mole di da琀椀 disponibili, si 攃 sviluppato un approccio bo琀琀om-up, in cui l'azienda 攃 sommersa di da琀椀 provenien琀椀 da molteplici fon琀椀 senza sapere come trasformarli in insight rilevan琀椀.  Big data e analisi dei da琀椀: La risposta a questa s昀椀da 攃 l'analisi dei da琀椀 o big data, che consente di prendere decisioni guidate dai da琀椀 raccogliendoli e presentandoli in un formato visivo come un dashboard per il marke琀椀ng.  Dashboard per il marke琀椀ng: Un dashboard per il marke琀椀ng 攃 la visualizzazione delle informazioni essenziali per raggiungere un obie琀 vo di marke琀椀ng. Esso fornisce da琀椀 in tempo reale e perme琀琀e di monitorare metriche chiave legate alle performance di marke琀椀ng.L'idea del dashboard per il marke琀椀ng deriva dalla visualizzazione delle informazioni presen琀椀 sul crusco琀琀o di un'auto. Cos椃 Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 come si controlla il livello del carburante dell'auto, un responsabile marke琀椀ng controlla le metriche chiave a琀琀raverso il dashboard per prendere decisioni informate.  U琀椀lizzo di strumen琀椀 di visualizzazione dei da琀椀: I moderni marketer u琀椀lizzano strumen琀椀 di visualizzazione dei da琀椀 per monitorare le metriche di marke琀椀ng e individuare rapidamente deviazioni dai piani, nonché intraprendere azioni corre琀 ve quando necessario. Esempio di un dashboard per il marke琀椀ng: 1. Fon琀椀 di tra昀케co del sito web: a. Visualizzazione percentuale delle fon琀椀 di tra昀케co principali tramite gra昀椀co a torta. b. Si琀椀 di riferimento, tra昀케co dire琀琀o e altre fon琀椀 mostrate. 2. Andamento delle vendite per SBU (Business Unit): a. Linee di tendenza delle vendite per diverse SBU nell'arco di 13 mesi. b. Confronto delle vendite con gli obie琀 vi YTD (year to date) c. Indicazione visiva immediata delle SBU che non hanno raggiunto gli obie琀 vi, tramite cerchi rossi di "avver琀椀mento". L'obie琀 vo del dashboard 攃 fornire al responsabile marke琀椀ng informazioni chiave per monitorare le performance del sito web e delle varie divisioni di Sona琀椀ca, facilitando la presa di decisioni informate in tempo reale. CAP. 10 Iden琀椀昀椀care i segmen琀椀 di mercato e il mercato obie琀 vo La segmentazione dei merca琀椀 serve a rispondere più e昀케cacemente ai bisogni dei diversi gruppi di potenziali clien琀椀, con l’obie琀 vo di aumentare le vendite e migliorare i risulta琀椀 economici. Obie琀 vo: Suddividere i potenziali clien琀椀 in gruppi omogenei internamente ed eterogenei tra di loro, chiama琀椀 segmen琀椀 di mercato. Cara琀琀eris琀椀che: Ques琀椀 segmen琀椀 hanno bisogni comuni e rispondono in modo simile alle strategie di marke琀椀ng. Di昀昀erenziazione: Azione: L'azienda ada琀琀a il suo prodo琀琀o o le sue strategie di marke琀椀ng per renderli dis琀椀n琀椀vi rispe琀琀o alla concorrenza. Approcci: Pu漃 riguardare le cara琀琀eris琀椀che funzionali o simboliche del prodo琀琀o o altre leve del marke琀椀ng mix. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Importanza: Armonizzazione: Fondamentale per ada琀琀are il piano di marke琀椀ng ai reali bisogni dei clien琀椀. Bene昀椀ci: Consente di iden琀椀昀椀care i bene昀椀ci ricerca琀椀 da un determinato gruppo di clien琀椀 e tradurli in azioni speci昀椀che. Matrice prodo琀琀o-mercato: Stru琀琀ura: Griglia che associa i segmen琀椀 di mercato ai prodo琀 o alle azioni di marke琀椀ng dell'azienda, con s琀椀me delle dimensioni del mercato. Segmen琀椀 primari e secondari: Primari (obie琀 vo): Gruppi di consumatori il cui bene昀椀cio a琀琀eso 攃 coerente con il mix di marke琀椀ng del prodo琀琀o. Secondari: Gruppi di consumatori interessa琀椀 a speci昀椀che cara琀琀eris琀椀che del prodo琀琀o ma non parte del target principale. Quando procedere alla segmentazione dei merca琀椀 In base ai risulta琀椀 delle analisi condo琀琀e nel processo di segmentazione l'impresa pu漃 decidere di di昀昀erenziare la propria o昀昀erta a琀琀raverso 3 diverse strategie: Strategie di di昀昀erenziazione: 1. Marke琀椀ng di massa: O昀昀erta di una sola versione del prodo琀琀o a tu琀琀o il mercato, sfru琀琀ando economie di scala per ridurre i cos琀椀. 2. Marke琀椀ng segmentato: O昀昀erta di prodo琀 di昀昀erenzia琀椀 per rispondere alle preferenze dei diversi segmen琀椀 di consumatori, aumentando il valore percepito e il potenziale di prezzo. 3. Marke琀椀ng personalizzato: O昀昀erta di prodo琀 su misura per ciascun individuo, a琀琀raverso un processo di mass customiza琀椀on o one-to-one marke琀椀ng. Scelta della strategia: Dipende dalle preferenze di mercato: Preferenze omogenee: Marke琀椀ng di massa pu漃 essere e昀케cace per ridurre i cos琀椀, ma espone a controsegmentazione da parte dei concorren琀椀. Preferenze agglomerate: Richiede un approccio segmentato, con opzioni di marke琀椀ng di昀昀erenziato o concentrato, basato su risorse disponibili, eterogeneità dei segmen琀椀 e pro昀椀琀琀abilità. Preferenze di昀昀use: Richiede una strategia di marke琀椀ng personalizzato per soddisfare i gus琀椀 individuali, con potenziale di aumento dei cos琀椀 e necessità di 昀椀ssare prezzi eleva琀椀. In alcuni casi 攃 possibile optare per un marke琀椀ng personalizzato a prezzi contenu琀椀, coniugando processi standard e risulta琀椀 personalizza琀椀: Mass customiza琀椀on: Conce琀琀o: Coniuga processi standard e risulta琀椀 personalizza琀椀, consentendo la personalizzazione dei prodo琀 a prezzi contenu琀椀. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Esempio: Bene琀琀on. Avanzamento: Il marke琀椀ng personalizzato, one-to-one, ha avuto grande impulso nell'ul琀椀mo decennio. Le fasi della segmentazione e dell'iden琀椀昀椀cazione dei merca琀椀 obie琀 vo Il processo di segmentazione, di selezione e raggiungimento dei segmen琀椀 obie琀 vo prevede 5 fasi: 1. suddividere i potenziali acquiren琀椀 in segmen琀椀 2. suddividere i prodo琀 in categorie 3. sviluppare una matrice prodo琀琀o-mercato e s琀椀mare le dimensioni dei merca琀椀 4. selezionare i merca琀椀 obie琀 vo 5. implementare le azioni di marke琀椀ng che consentano di raggiungere i merca琀椀 obie琀 vo Fase 1 Suddividere i potenziali acquiren琀椀 in segmen琀椀: Veri昀椀care che esistano i criteri necessari per la de昀椀nizione dei segmen琀椀 ossia: 1. Pro昀椀琀琀abilità: Incremento dei ricavi superiore ai cos琀椀. 2. Omogeneità interna: Gruppi di consumatori con bisogni e risposte simili. 3. Eterogeneità esterna: Gruppi diversi con bisogni e risposte diverse. 4. Pra琀椀cabilità delle strategie: Possibilità di raggiungere il segmento con la strategia di marke琀椀ng. 5. Pro昀椀lazione: Individui facilmente riconducibili al segmento di appartenenza. Scegliere le basi di segmentazione: Geogra昀椀che: Area geogra昀椀ca di residenza e fa琀琀ori correla琀椀. Socio-demogra昀椀che: Età, sesso, status, dimensione del nucleo familiare, reddito, istruzione. Psicogra昀椀che: S琀椀le di vita, personalità, opinioni, a琀琀eggiamen琀椀, interessi. Comportamentali: Processo di acquisto, bene昀椀ci ricerca琀椀, occasioni d'uso, a琀琀eggiamento verso la marca, conoscenza del prodo琀琀o. Considerazioni sulle basi di segmentazione: Variabili demogra昀椀che: Facili da rilevare ma possono fornire informazioni super昀椀ciali. Variabili psicogra昀椀che: Approfondite ma di昀케cili da rilevare e misurare. Variabili comportamentali: O昀昀rono spun琀椀 opera琀椀vi ma sono deboli nella pro昀椀lazione. Combinazione delle basi di segmentazione: Per aumentare la precisione dell'analisi, si pu漃 combinare diverse 琀椀pologie di basi di segmentazione. Tu琀琀avia, l'impiego eccessivo di variabili pu漃 aumentare gli sforzi e i cos琀椀. Scelta delle basi di segmentazione: Dipende dagli obie琀 vi, dalle risorse disponibili e dalla 琀椀pologia di prodo琀琀o. Non esiste una scelta migliore, ma piu琀琀osto scelte più opportune in base alle circostanze. Fase 2: suddividere i prodo琀 in categorie U琀椀le per sempli昀椀care la le琀琀ura del proprio portafoglio prodo琀 : Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 → Il sistema di o昀昀erta pu漃 essere ges琀椀to in modo più semplice, tra琀琀ando i vari prodo琀 dell'azienda in gruppi (categorie) che presentano un qualche grado di omogeneità. → non esiste un metodo unico x de昀椀nire le categorie: si fa riferimento all'u琀椀lizzatore o alla situazione d'uso, o alle cara琀琀eris琀椀che tecniche dei prodo琀 , a quelle del processo di consumo o logis琀椀che. Fase 3: sviluppare una matrice prodo琀琀o-mercato e s琀椀mare le dimensioni dei merca琀椀 De昀椀ni琀椀 i segmen琀椀 di mercato e le categorie di prodo琀琀o Si incrociano queste due dimensioni giungendo alla de昀椀nizione della matrice prodo琀琀o-mercato: o s琀椀mare per ciascuna cella le dimensioni del mercato o rilevanza per l'impresa. I da琀椀 per s琀椀mare provengono da: o fon琀椀 interne (es. da琀椀 di vendita) o esterne (es. ricerche). In alterna琀椀va 攃 su昀케ciente una s琀椀ma qualita琀椀va da parte dei manager dell'impresa. Fase 4: selezionare i merca琀椀 obie琀 vo In fase di selezione dei merca琀椀 obie琀 vo, vengono u琀椀lizza琀椀 5 criteri di valutazione: 1. Dimensione: valutazione delle dimensioni del segmento per garan琀椀re risulta琀椀 economici adegua琀椀. 2. Crescita: considerazione del tasso di sviluppo del segmento,pu漃 in昀氀uenzare le vendite e la reddi琀椀vità. 3. Difendibilità: valutazione della capacità dell'impresa di proteggere il mercato obie琀 vo 4. Accessibilità: misurazione dei cos琀椀 necessari per raggiungere il segmento obie琀 vo. 5. Coerenza: veri昀椀ca se il mercato obie琀 vo e le azioni necessarie per raggiungerlo sono in linea con le risorse disponibili e gli obie琀 vi dell'impresa. Fase 5: Implementare le azioni di marke琀椀ng che perme琀琀ono di raggiungere i merca琀椀 obie琀 vo Obbie琀 vo della matrice prodo琀琀o-mercato: Perme琀琀ere l'elaborazione di strategie di marke琀椀ng che incremen琀椀no le vendite e i risulta琀椀 economici. To do: L'impresa elaborare ed implementare un e昀케cace piano d'azione che verrà valutato in termini di risulta琀椀 o琀琀enu琀椀 per decidere se replicare, riformulare o cambiare il piano opera琀椀vo, magari puntando ad altri segmen琀椀. Dalla di昀昀erenziazione al posizionamento Di昀昀erenziazione: Elemen琀椀 che dis琀椀nguono l'o昀昀erta dell'impresa da quella dei concorren琀椀. Componen琀椀: Cara琀琀eris琀椀che del prodo琀琀o, servizi associa琀椀, personale di vendita, immagine del marchio. Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 E昀昀e琀 : Maggiore soddisfazione del consumatore, vantaggio compe琀椀琀椀vo. Bilanciamento: Incremento dei cos琀椀 vs. incremento del valore per il cliente. Comunicazione: Leve del marke琀椀ng mix per trasme琀琀ere le di昀昀erenze al mercato. Posizionamento: Posizionamento nella mente del consumatore. Obie琀 vo: Dis琀椀nzione dalla concorrenza e valore per il consumatore. Rispe琀琀o alla concorrenza: Di contrapposizione (head to head): Man琀椀ene il prodo琀琀o simile a quello dei concorren琀椀, ma cerca di far percepire il proprio come migliore. Di昀昀erenziale: Mirato a un segmento di mercato meno presidiato dalla concorrenza. Rispe琀琀o al valore per il consumatore: o A琀琀ribu琀椀 cara琀琀eris琀椀ci del prodo琀琀o. o Bene昀椀ci a琀琀esi, problemi risol琀椀 o bisogni soddisfa琀. o Speci昀椀che occasioni d'uso. o Categorie di u琀椀lizzatori. o Dissociazione dalla classe di prodo琀琀o per dis琀椀nguersi dalla concorrenza. Analizzare e monitorare il posizionamento Con il passare del tempo un posizionamento pu漃 mutare o perdere e昀케cacia: Monitoraggio del posizionamento: valutare con琀椀nuamente il posizionamento per ada琀琀arsi a cambiamen琀椀 interni, esterni e nella domanda. Mappe perce琀 ve o di posizionamento: Strumento per studiare il posizionamento confrontando le percezioni dei consumatori sulle cara琀琀eris琀椀che dei prodo琀 /marche Diagramma cartesiano a due dimensioni che contrappone due termini oppos琀椀 su ciascun asse. Ri昀氀e琀琀e l'approccio al posizionamento rispe琀琀o al valore per il cliente e mostra la posizione delle marche rispe琀琀o alla concorrenza. Limitazioni e tecniche avanzate: Le mappe sempli昀椀cano il posizionamento, ma non ca琀琀urano tu琀琀a la complessità delle azioni di di昀昀erenziazione e posizionamento. Analisi fa琀琀oriale o il mul琀椀dimensional scaling iden琀椀昀椀cano dimensioni laten琀椀  x o琀琀enere una rappresentazione più e昀케cace. S琀椀mare il potenziale economico del mercato obie琀 vo Una volta iden琀椀昀椀cato il mercato obie琀 vo e de昀椀nito il posizionamento che si intende raggiungere, bisogna misurare il potenziale economico delle scelte fa琀琀e. Potenziale di mercato: Scaricato da Antonio D'Ambrosio ([email protected])  lOMoARcPSD|38248012 Livello massimo di vendite raggiungibile se tu琀 i consumatori interessa琀椀 a un prodo琀琀o lo acquistassero  Varia in base alle condizioni ambientali e si riferisce alle vendite dell'intero se琀琀ore. Potenziale di vendita dell'impresa: Limite cui tende la domanda per l'impresa, considerando il suo inves琀椀mento di marke琀椀ng rispe琀琀o a quello dei concorren琀椀. Inferiore al potenziale di mercato poiché le imprese rivali hanno una quota resistente di clien琀椀 fedeli poco sensibili agli sforzi dell'impresa. Di昀昀erenza tra le due: Potenziale di mercato: massimo livello di vendite nel se琀琀ore. Potenziale di vendita dell'impresa: limite della domanda per l'impresa considerando il suo inves琀椀mento di marke琀椀ng rispe琀琀o ai concorren琀椀. Domanda per l'impresa e previsione delle vendite. Per determinare la domanda per l'impresa bisogna e昀昀e琀琀uare una previsione, o s琀椀ma, delle vendite: S琀椀ma della domanda per l'impresa: Previsione delle vendite aziendali dato un piano di marke琀椀ng e una speci昀椀ca situazione di mercato. Approcci per la s琀椀ma delle vendite: 1. Valutazioni del decision maker: - S琀椀ma dire琀琀a basata sull'esperienza del management o sulle vendite dell'anno precedente. 2. Ascolto delle antenne di marke琀椀ng: - U琀椀lizzo di indagini di mercato e feedback della forza di vendita per rilevare le intenzioni di acquisto dei clien琀椀 e le tendenze di mercato. 3. Tecniche sta琀椀s琀椀che: - Trend extrapola琀椀on basata sull'andamento storico delle vendite per s琀椀mare quelle future, con modelli lineari o più complessi in base alla stabilità del contesto. Confronto con i concorren琀椀: U琀椀lizzo di pubblicazioni di associazioni di categoria Valutazione della quota di mercato: Percentuale di vendite dell'imp