Business Innovation e Strategie di Marketing Digitale - BIMS Lezione 3 - PDF

Business innovation e strategie di marketing digitale PROF.SSA PIVA MARIA LAURA ANNO ACCADEMICO 2022/2023  LEZIONE 3 — La teoria delle risorse  Risorse e Rendite...

Business innovation e strategie di marketing digitale PROF.SSA PIVA MARIA LAURA ANNO ACCADEMICO 2022/2023  LEZIONE 3 — La teoria delle risorse  Risorse e Rendite Concetti e applicazioni La visione dell’azienda basata sulle risorse è una delle teorie di CS che abbiamo affrontato nella lezione precedente e che più si rapporta con quello che è il mondo odierno. Sebbene sia una teoria relativamente recente, questa ha avuto il merito di individuare alcune delle domande fondamentali per la formulazione di una strategia di business: - Che cosa rende un’azienda diversa dalle altre? - Perché un’azienda riesce ad avere profitti maggiori di un’altra? - Che cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile? Oltre che rispondere a tali domande questa teoria ha anche il pregio di fornire una spiegazione efficace di quello che è il raggio di azione di una azienda, con particolare riferimento allo sviluppo diversificato. Uno degli aspetti più interessanti dell’approccio basato sulle risorse è che questa teoria riesce a spiegare perché un’impresa possiede contemporaneamente un vantaggio competitivo in un singolo business e un vantaggio aziendale che interessa diversi business. In questo modo i due livelli, corporate e business, vengono trattati unitamente, rendendo più facile l’analisi strategica di entrambi. Questa sua caratteristica diventa anche la sua singola definizione attraverso la quale possiamo dare una struttura a tale teoria.  La strategia di business Posizionamento nell’ambiente competitivo e nel settore In un mercato dove vi fosse la concorrenza perfetta i prodotti sarebbero omogenei: ci sarebbero numerosissimi acquirenti e numerosissimi venditori, tutti avrebbero accesso immediato a qualunque tipo di informazione e nessuno potrebbe influenzare il prezzo di vendita o di acquisto. In un mercato di questo tipo non sarebbe necessario ricorrere ad alcun tipo di strategia. In realtà è difficile, se non impossibile, arrivare a far parte di un mercato simile, poiché come abbiamo visto negli anni, le asimmetrie e le imperfezioni sono inevitabili. La strategia può contribuire all’ottenimento di due risultati fondamentali per il successo:. La posizione di un’azienda rispetto all’ambiente competitivo, ovvero rispetto alla concorrenza. Proprio per questo è importante, prima di definire una strategia, capire quali siano i meccanismi presenti nell’ambiente in cui si opera;. L’allineamento interno delle attività e degli investimenti dell’azienda. 2 1 Una volta definita la strategia, la redditività di una unità di business può essere scissa in due componenti: Il livello medio di rendimento del settore industriale; Lo scostamento dal suddetto livello medio attribuibile al vantaggio competitivo conseguente alla strategia dell’azienda nell’ambito del settore. In relazione a tutto ciò Michael Porter ha sviluppato un metodo largamente utilizzato perm l’analisi delle due componenti. Il suo modello per l’analisi del settore (le cinque forze) consiste in una metodologia finalizzata all’analisi dell’impatto che la struttura del settore può avere sulle performance dell’impresa. Nel suo lavoro Porter suggerisce una serie di strategie di base che possono essere utili a una azienda per affrontare o sfruttare a proprio vantaggio le forze di un settore e ottenere un vantaggio competitivo sui propri rivali basandosi su bassi costi o differenziazione.  Approfondimento Le cinque forze competitive di Porter Le cinque forze competitive di Porter sono essenzialmente le forze che alterano e governano il mercato, andando ad analizzare quelli che sono i principali soggetti che interagiscono con l’impresa. Gli attori di tali forze sono: 1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; più è la differenziazione e quanto più sono simili i prezzi, 4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui allora tanto saranno più forti i concorrenti. Altri fattori da considerare opera l'azienda; i fattori che possono influenzare la forza di potenziali sono: il livello di concentrazione all'interno del settore; le economie di entranti sono: la disponibilità dei capitali; la conoscenza del settore; la volume; l'asimmetria informativa; le esternalità positive e negative; le reputazione e il brand; gli accordi con la distribuzione; barriere all'uscita; 2. Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati 5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, integrarsi a valle; i fattori che influenzano la forza dei fornitori sono: il in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. i punti di livello di concentrazione dei concorrenti; quanto mi costano gli acquisti e forza che possono favorire i produttori di beni sostitutivi sono: un miglior le vendite; quanto costano ai fornitori le vendite; l'asimmetria informativa; rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla sostituzione; la il livello di specializzazione del mio prodotto; la possibilità di sostituzione; complessità del bisogno. 3. Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero L'analisi di queste forze permette all'impresa di ottenere un quadro completo eventualmente decidere di integrarsi a monte; i fattori che influenzano la sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i forza dei clienti sono: il livello di concentrazione dei concorrenti; quanto comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. mi costano gli acquisti e le vendite; quanto costano ai clienti gli acquisti; Nel framework di Porter la capacità di un'azienda di ottenere risultati superiori l'asimmetria informativa; il livello di specializzazione del mio prodotto; la alla media nel settore nel quale è inserita dipendono dunque dalla sua possibilità di sostituzione; capacità di posizionarsi all'interno del settore e dall'effetto di queste forze. 5  Le risorse Che cosa sono? La visione basata sulle risorse parte dal presupposto che ogni azienda sia differente dalle altre perché possiede un insieme originale di risorse. Dal momento che molte di queste risorse non possono essere accumulate se non nel lungo periodo, la scelta di una strategia sarà condizionata dalla disponibilità contingente di risorse e dalla velocità con cui l’azienda è in grado di acquistarne o accumularne di nuove. Le risorse sono l’essenza stessa sia della strategia sia del vantaggio competitivo sostenibile. In generale esistono tre tipi fondamentali di risorse:. Beni tangibili;. Beni intangibili;. Competenze organizzative. 3 2 1  Le risorse I beni tangibili, intangibili e le competenze organizzative I beni tangibili sono quelli più facili da valutare e, spesso sono gli unici che figurano nel bilancio. Raramente contribuiscono al vantaggio competitivo, anche se ovviamente esistono delle possibili eccezioni. I beni intangibili comprendono la reputazione, il marchio, la cultura aziendale, la conoscenza tecnologica, i brevetti, l’esperienza e l’apprendimento acquisti dall’azienda nel corso della sua vita. Spesso queste sono risorse che contribuiscono in maniera significativa al vantaggio aziendale e quindi anche al valore dell’azienda stessa. Una delle caratteristiche peculiari di tali beni è che il loro utilizzo non ne diminuisce il livello ma a volte lo innalza. Le competenze organizzative non sono fattori produttivi, a differenza dei primi due, ma determinano l’efficienza dell’attività svolta dall’azienda.  Approfondimento Il valore delle risorse intangibili nell’acquisizione di Valentino Dopo mesi di trattative, alla fine del marzo il gruppo Marzotto ha rilevato da HDP il % di Valentino. L'azienda del noto stilista Valentino Garavani era stata acquistata nel da HD P che, nonostante i forti investimenti effettuati, non era riuscita a far decollare l'azienda stessa. Il bilancio di Valentino, infatti, si era chiuso con una perdita netta di , milioni di euro su un fatturato di circa milioni; anche il risultato operativo era negativo (- , ). Come aveva dichiarato HDP, una buona parte della perdita netta era riconducibile all'ammortamento del marchio e agli oneri finanziari collegati alla struttura finanziaria dell'acquisizione del. Il valore dell'azienda Valentino sulla base del quale si è chiusa la transazione è stato di milioni: quasi il doppio del fatturato, pur in presenza di risultati reddituali negativi, di risultati attesi per il ancora peggiori, di un elevato indebitamento e di un oneroso contratto di consulenza pluriennale con lo stilista. Il sovrapprezzo era giustificato dall'elevato potenziale di miglioramento insito nel marchio e dalle aspettative di crescita del settore. Dei.. , , erano rappresentati dall'indebitamento netto della società, mentre i restanti , corrispondevano l'acquisto del capitale. Per i nuovi azionisti l'acquisizione non ha reso necessari aumenti di capitale, in quanto essa è stata finanziata prevalentemente per mezzo della cessione di asset non strategici e per il resto da risorse interne. Con la posizione di Valentino, Marzotto veniva a controllare uno dei gioielli della storia della moda italiana. Ad accrescere l'importanza dell'operazione c'era il fatto che per Marzotto il prestigioso marchio aveva anche il compito di far fronte alla cessazione del rapporto con Ferrè, passato sotto il controllo del gruppo IT Holding. 2 4 0 0 0 0 0 0 0 2 1 3 1 0 0 1 4 9 9 4 8 2 0 0 1 2 0 0 2 1 9 9 8 2 0 2 0 2 7 2 4 0 1 0 0 2 8 5 3 5 6  Al momento dell'acquisto il brand era un po' appannato, in parte anche a causa di una gestione non sempre attenta delle licenze; negli ultimi due anni però era già stata avviata una strategia di ristrutturazione tesa a riportarla in casa secondo una prassi comune ai grandi marchi del lusso. Importante era anche la rete di corner e negozi in giro per il mondo, una rete che doveva contribuire all'integrazione a valle del gruppo Marzotto nella distribuzione, già intrapresa con la controllata Hugo Boss (acquistata nel ) e con il marchio Marlboro Classics (preso in licenza nel ). Con l'ingresso di Marzotto, già nel il reddito operativo di Valentino ha raggiunto un valore positivo (+.. ), sebbene il cashflow sia stato ancora negativo (- , milioni). Il processo di sviluppo per acquisizioni intrapreso da Marzotto fin dall'inizio degli anni a condotto il gruppo nel nel ad operare una scissione in due delle proprie attività: da un lato il comparto originario, quello del tessile; dall'altro il polo dell'abbigliamento con noti marchi tra cui Valentino, Hugo Boss,Uomo Lebole, Principe, Marlboro Classics, Missoni. Interessante notare che, a riprova dell'importanza attribuita al brand, questo secondo raggruppamento quotato alla borsa valori di Milano assunto il nome di Valentino fashion group, pur generando le linee Valentino solo una quota inferiore al % dell'intero fatturato. 1 9 8 9 6 0 0 0 0 0 0 2 0 0 5 2 0 1 0 9 3 9 1 2 0 4 1 9 0  Le risorse Flussi e livelli La visione basata sulle risorse pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di risorse dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò consente di avere una prospettiva diversa e più dinamica del vantaggio competitivo rispetto a quella offerta dall’analisi dei flussi di costi e ricavi, Infatti, mentre i flussi hanno un carattere transitorio e si presentano a interventi immediati, i livelli possono variare e aumentare solo nel lungo periodo. È evidente quindi che ai fini dell’analisi di un vantaggio duraturo i livelli siano più importanti dei flussi. Questo è tanto più vero se si analizza la metafora della vasca da bagno.  Approfondimento La metafora della vasca da bagno Per spiegare la distinzione fondamentale tra livelli e flussi si usa solitamente la metafora della vasca da bagno. In qualunque momento, la disponibilità di acqua è rappresentata dal livello che l’acqua raggiunge nella vasca da bagno; il livello dipende sia dal flusso di acqua che entra nella vasca, sia da quello che esce attraverso lo scarico. Se applichiamo questa metafora all’esempio della ricerca e dello sviluppo, l quantità di acqua nella vasca sarà rappresentata dal livello di know how in un determinato momento, le spese relative alla ricerca corrisponderanno al flusso di acqua che esce dal rubinetto e il fatto che il know how sia soggetto ad una perdita di valore nel tempo sarà assimilabile al flusso dell’acqua che esce dallo scarico. L’utilizzazione di questa metafora consente di mettere in evidenza il fatto che se i flussi possono essere regolati in maniera immediata, lo stesso non è vero per quanto riguarda i livelli.  Le risorse Flussi e livelli Dai livelli dipende la capacità dell’azienda di ottenere un profitto e di mantenere le caratteristiche che la differenziano dalle concorrenti. Anche i flussi hanno tuttavia una certa importanza; le attività in cui una azienda è impegnata e le risorse investite nel singolo periodo dipendono dalla strategia che l’azienda stessa sta adottando. Spesso i flussi si accumulano nel tempo fino a trasformarsi in disponibilità di risorse importanti. Quindi anche se la maggior parte dei flussi figurano tra i costi del conto economico, costituiscono in realtà investimenti a lungo termine in quelle che sono le competenze più promettenti dell’azienda.  Le risorse Il valore delle risorse Come si calcola il valore delle risorse? Da cosa dipende? Il valore delle risorse di una azienda è il frutto di una complessa interazione tra l’azienda e l’ambiente competitivo in cui è inserita sulla base di tre variabili: - domanda; - scarsità; - appropriabilità. SCARSITÀ APPROPRIABILITÀ VALORE DOMANDA  Le risorse Domanda Il primo fattore che determina il valore delle risorse è da ricercare nella combinazione prodotto/mercato. Una risorsa di valore deve contribuire al soddisfacimento dei bisogni del consumatore a fronte di un prezzo che egli è disposto a pagare. Questo è ovviamente destinato a cambiare nel tempo in relazione sia alle preferenze dei consumatori, sia alle nuove proposte della concorrenza. È necessario quindi che ogni azienda si aggiorni di continuò su quelli che sono gli elementi indispensabili per competere nel settore. Dal punto di vista della domanda, le risorse di una azienda saranno di valore solo se sono in grado di soddisfare i bisogni dei consumatori meglio della concorrenza. Quindi non vi sarà fonte di vantaggio competitivo se non si consente all’azienda di distinguersi per il prodotto offerto o per il modo di operare. Una risorsa acquisterà davvero valore solo ed esclusivamente nel momento in cui sarà in grado di contribuire alla superiorità competitiva dell’azienda all’interno della combinazione prodotto/mercato in cui opera. La richiesta di una particolare risorsa e, di conseguenza, il suo valore vengono inoltre influenzati dalla possibilità di sostituzione. Riassumendo, perché una risorsa abbia valore è necessario innanzitutto che essa sia in grado di dare impulso alla domanda di un prodotto o di un servizio. È però altrettanto necessario che tanto la risorsa quanto il vantaggio che essa produce siano un’esclusiva dell’azienda e, comunque, non siano facilmente riproducibili dalla concorrenza.  Le risorse Scarsità Il secondo requisito essenziale affinché una risorsa abbia valore è che essa sia disponibile in quantità limitata. Per definizione, dunque, le risorse che producono un vantaggio competitivo non devono essere di tipo ordinario. La non imitabili è, dunque, fondamentalmente ai fini della creazione di valore perché inibisce automaticamente la concorrenza. Le caratteristiche che rendono una risorsa difficile da imitare sono quattro:. La prima categoria comprende le risorse fisicamente uniche, ovvero risorse che è materialmente impossibile imitare. (Ubicazione di un immobile, licenze, brevetti, concessioni, etc…). Le risorse che appartengono alla seconda categoria sono quelle difficili da riprodurre a causa di ciò che gli economisti definiscono accumulazione di base a un percorso obbligato. Sono quelle risorse che non possono essere ottenute se non nel lungo periodo. 2 1. La terza caratteristica che garantisce la non imitabili è l’ambiguità causale. In questo caso succede che i potenziali imitatori non sono in grado di capire quale sia davvero la risorsa di valore, oppure riescono ad individuarla ma non sono in grado di identificare l’esatta formula per riprodurla. Spesso questa è una caratteristica delle competenze organizzative.. L’ultimo motivo di non imitabilità è il deterrente economico. Ciò accade quando i concorrenti, pur essendo in grado di imitare le risorse di un avversario di punta, decidono di non adottare una misura di questo tipo perché si rendono conto che il mercato non sarebbe sufficiente per entrambi. Il valore di una risorsa è ancora maggiore quando vi sono molte barriere all’imitazione. Per questa ragione strategie ben allineate e internamente coerenti possono essere particolarmente difficili da imitare. Vale però la pena sottolineare che le stesse caratteristiche che impediscono l’imitazione ai concorrenti impediscono anche la replicabilità all’interno dell’azienda stessa. 4 3  Le risorse Appropriabilità Nel momento in cui una azienda possiede una risorsa che soddisfa le esigenze dei consumatori ed è disponibile in quantità limitata, si presenta un nuovo problema riguardo alla distribuzione dei profitti. In altre parole, chi beneficerà dei profitti creati da una risorsa? Non bisogna pensare che i profitti siano automaticamente destinati ai legittimi proprietari di un’azienda. Se non vi sono dubbi circa la fonte del valore e circa i diritti di proprietà relativi alle risorse fondamentali, sarà il proprietario delle risorse a beneficiare dei profitti, sia esso l’azienda stessa o un soggetto esterno. I casi più problematici si presentano quando non è chiaro chi detenga i diritti di proprietà o quando, dopo aver impiegato più risorse, non si è in grado di stabilire quale sia il contributo reale di ciascuna. In questi casi si assiste a difficili contrattazioni tra le diverse parti interessate, che possono essere clienti, distributori, soci, fornitori o gli stessi dipendenti dell’azienda. Tuttavia, non bisogna dimenticare che i fattori che influiscono sul valore delle risorse sono soggetti a variazioni, talvolta anche piuttosto brioche, che causano la riduzione della zona di creazione del valore. Per questo è importante tener conto della valutazione dinamica delle risorse e del ruolo che esse svolgono nel rendere sostenibile un vantaggio competitivo.  Le risorse Le caratteristiche intrinseche alle risorse Il valore delle risorse è soggetto a variare in relazione all’evoluzione dell’ambiente competitivo e di conseguenza, della strategia. Una di queste è la capacità, ovvero la quantità e la durata di una risorsa. La capacità può avere un limite ben preciso, oppure può variare a seconda dell’utilizzo che si fa della risorsa. È importante distinguere le capacità di lungo da quelle di breve periodo. Non tutte le risorse si accumulano e si deteriorano con la stessa velocità e, naturalmente, minore è il tasso di deterioramento, maggiore sarà il valore della risorsa. Comunque è estremamente difficile valutare la durabilità delle risorse intangibili, poiché essa dipende fondamentalmente dal modo in cui vengono gestite e dalle evoluzioni della domanda. Altra caratteristica è la specificità: mentre esistono risorse che hanno varie applicazioni, altre hanno un’unica possibilità d’impiego. Le risorse che rientrano nella prima categoria come per esempio la liquidità finanziaria o le competenze manageriali, possono essere impiegate in più mercati. Diversamente le risorse che hanno un carattere più specifico hanno una applicabilità limitata.  La rendita economica Ricardo e Schumpeter Il punto di arrivo della visione basata sulle risorse è che il possesso di una risorsa scarsamente diffusa possa permettere un profitto. Gli economisti interpretano questo profitto come una rendita derivante da un fattore produttivo disponibile in quantità limitata. Le rendite economiche si dividono in due categorie:. La rendita ricardiana o differenziale è il frutto di fattori produttivi di valore che, per loro natura, hanno una disponibilità limitata; in altre parole è strettamente legata alla scarsità delle risorse;. La rendita schumpeteriana o imprenditoriale, invece, è l’effetto di un’innovazione e si verifica nel periodo di tempo che intercorre tra la messa in atto e la diffusione. Col passare del tempo i concorrenti tenderanno a imitare l’innovazione, ma nel frattempo l’azienda che l’ha lanciata potrà godere della rendita schumpeteriana. È tuttavia necessario ricordare che quando si intraprende una strategia di questo tipo raramente le risorse dell'azienda si configurano come all'altezza di un tale compito. La qualità delle risorse di un'impresa può essere incrementata in diversi modi: rafforzando le risorse esistenti grazie a una maggiore attenzione alla qualità; aggiungendo risorse complementari a quelle esistenti in modo da migliorare la posizione dell'azienda sul mercato; sviluppando risorse nuove che permettono all'azienda di entrare in settori più promettenti.in generale, operando un graduale miglioramento delle risorse senza affrontare più di una sfida alla volta e sfruttando le risorse di cui un'azienda dispone è possibile migliorare le prestazioni senza correre rischi eccessivi. 2 1  Approfondimento La distruzione creativa: innovazione, invenzione e imitazione. Joseph A. Schumpeter, economista della prima metà del , era fermamente convinto che l'economia dovesse essere vista come un insieme di processi dinamici.egli operava una distinzione fra tre importanti funzioni economiche: l'invenzione, che consisteva in un'idea originale o in un nuovo modello di prodotto processo, l'innovazione, che consisteva nella commercializzazione del prodotto, e la diffusione, che si verificava quando i concorrenti imitavano l'innovazione.tra queste l'autore attribuiva particolare importanza all'innovazione, o rischio di impresa, finalizzata allo sviluppo economico.come ha affermato Arnold Heertje, “i rari pionieri che riescono a emergere nel campo di nuove tecnologie, nuovi prodotti o nuovi mercati e introducono un'innovazione aprono la strada a tutti quelli che, nel giro di qualche tempo, limiteranno; in questo senso, essi sono il motore di quei cicli a breve e lungo termine che caratterizzano la vita economica”. Schumpeter fece notare che le innovazioni non erano prerogativa delle fasi iniziali di un'impresa, ma al contrario, potevano essere utilizzate da aziende di qualunque dimensione.egli riconosceva agli imprenditori, e non all'inventori, il merito di apportare al mercato un nuovo nuova invenzione. Questa poteva consistere in un prodotto o in una forma organizzativa perché loro erano quelli che provvedevano all’accumulazione delle risorse necessarie; ed erano sempre loro, e non coloro che fornivano il capitale, che creavano i profitti. Per descrivere il ciclo vitale delle innovazioni l'autore utilizzò l'espressione distruzione creativa.si trattava di una visione dinamica del processo economico, secondo la quale coloro che introducevano nuove invenzioni scherzavano i loro predecessori e così facendo portavano loro via le risorse, la professionalità e i profitti.in questo modo i profitti erano soggetti a oscillazioni cicliche: raggiungevano il livello massimo nel periodo in cui veniva introdotta un'innovazione, per poi diminuire prima con il diffondersi delle imitazioni e poi con l'introduzione di una nuova innovazione. 9 0 0  Le risorse Valorizzazione Quando i mercati nei quali un'azienda è impegnata non sono sufficienti a sfruttare l'intero potenziale delle proprie risorse principali, una corretta strategia basata sulle risorse impone di sfruttare quelle risorse in altri segmenti di mercato o settori, dove possono finalmente creare valore.se ciò non fosse possibile, significherebbe che le risorse più importanti dell'azienda non vengono utilizzate a pieno e di conseguenza l'impresa non riesce a massimizzare il proprio valore. Molti osservatori ritengono che questa fosse la situazione nel quale si trovò Walt Disney negli anni immediatamente successivi alla morte del suo fondatore; non c'è quindi da stupirsi se l'azienda divenne bersaglio di progetti di takeover da parte di coloro che avevano individuato nell'impresa un enorme potenziale inutilizzato.la valorizzazione del potenziale delle risorse tramite l'inserimento di nuovi mercati modifica il raggio d'azione dell'azienda e di conseguenza rappresenta una transizione da una strategia a livello di business a una corpore strategy.