Resumo Controlo de Gestão PDF

Resumo Controlo de Gestão I. Introdução ao Estudo da Avaliação do Desempenho Organizacional PARTE I: Filosofia Geral de um Sistema de Controlo de Gestão e as suas Fases de Desenvolvimento O âmbito do controlo de gestão é conseguir realizar a estratégia das entidades pelo desenvolvimento de instrumentos práticos de Gestão concebidos com os gestores e para os gestores. O resultado efectivo por parte dos gestores em relação ao controlo de gestão é, normalmente, uma certa desilusão, uma incredibilidade, ou simplesmente ignorância dos instrumentos disponíveis. Capítulo 1: As ideias-chave do Controlo de Gestão 1.1.1. As Definições do Controlo de Gestão e a Visão dos Gestores A primeira série de ideias-chave “estimular, responsabilizar, gerir com rigor e êxito” proporciona diversas definições do controlo de gestão, descreve os oito princípios do controlo de gestão para responder ao seu conceito e definir as regras do jogo entre os parceiros envolvidos. Na segunda série de ideias-chave, aplica-se ao controlo de gestão numa entidade a metodologia de análise clássica do marketing em termos Produtos/Mercados. Na terceira série de ideias-chave verificar-se-á o facto de que a construção de um sistema de controlo de gestão não se realiza num só dia. Controlo de Execução das Ordens e das Tarefas Programadas: ao contrário do CdG, este tipo de Controlo tem como base a centralização das decisões e o cumprimento das mesmas através das actividades de execução. Entende-se por Controlo de Gestão: o esforço contínuo efectuado pelos principais responsáveis da Empresa (gestores das áreas operacionais) no sentido de se atingirem os objectivos previamente fixados. Assim sendo, os principais responsáveis deverão possuir os instrumentos necessários para que as decisões tomadas sejam as mais adequadas para assegurar o futuro da Empresa, privilegiando a tomada de decisões atempadas e as respectivas acções e favorecendo a delegação de autoridade / poder e a responsabilização. Por vezes nota-se uma certa reacção negativa dos operacionais, perante o controlo de gestão, pois consideram-no um instrumento de fiscalização da Direcção. 1.1.2. Os Oito Princípios do Controlo de Gestão A realização dos objectivos estratégicos da empresa 1º Diversidade dos Objectivos: os objectivos da Empresa são diversos, sendo que os instrumentos de CdG não se resumem apenas aos da área financeira; Objectivos realizados pelos responsáveis descentralizados (Numa empresa onde as decisões são tomadas de forma centralizada, não se fala em controlo de gestão mas em controlo de execução das ordens e tarefas. Um perigo da descentralização é a falta de coordenação e integração nos objectivos globais da empresa.) 1 Resumo Controlo de Gestão 2º Descentralização, Delegação e Responsabilização: A descentralização das decisões, a delegação da autoridade / poder e a responsabilização fazem-se essenciais do exercício do CdG; 3º Convergência de Interesses: o CdG tende a convergir os interesses de cada área com os da Empresa no seu todo tendo em vista o “combate” à falta de coordenação possivelmente resultante da Descentralização Privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil (ter conhecimento do que se passou com rapidez, analisar causas e consequências com objectividade e selectividade, estudar possibilidades de acção para atingir objectivos, definir prazos para as acções. Tableaux de bord, orçamentos e planos devem ser simples, concretos e orientados para a acção. Um instrumento de controlo de gestão deve ser concentrado em 10 factores críticos.) 4º Acção: os instrumentos de CdG visam a tomar atitudes práticas (acções) e não só tendo em vista a documentação e/ou burocracia; 5º Horizonte: tende a tomar decisões para o futuro e não apenas analisar o passado; Favorecendo a responsabilização (significa que o controlo de gestão se centra mais nas pessoas – gestores descentralizados - do que nos números. O controlo de gestão tem de estimular os gestores, enriquecer as suas decisões, dar-lhes apoio na análise dos resultados e na preparação dos planos. O que significa também introduzir um sistema de sanções e recompensas) 6º Natureza Comportamental: o CdG tende a actuar mais sobre os homens do que nos números (pois os resultados são obtidos pelos responsáveis); 7º Conduz a um Sistema de Incentivos: o CdG integra sistema de sanções e de incentivos com o objectivo de “premiar” ou “responsabilizar” os vários gestores na concretização dos objectivos fixados; 8º Actores Principais = Principais Responsáveis ou Gestores (vs Controladores de Gestão) 1.1.3. O processo de Controlo e os respectivos papéis Gestores/Controladores O PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO Fixação de objectivos; Passos iniciais Elaboração de plano de acções e previsões. Interpretação dos resultados intermédios; Passos intermédios Tomada de decisões correctivas. Passo final Realização de avaliação das performances comparadas com os objectivos. Nos passos iniciais são fixados objectivos quantificados; devem ser fraccionados em valores intermédios; elaboram planos de acção, escolhem recursos e realizam as previsões. Como fixar objectivos, elaborar planos de acção e previsões é da responsabilidade dos gestores, as fases do processo de controlo são cumpridas através de negociações entre a Direcção Geral e os diversos níveis hierárquicos descentralizados. 2 Resumo Controlo de Gestão Nos passos intermédios, o processo de controlo continua com base no acompanhamento dos resultados e tomada de decisões correctivas. Em geral, quanto maior o número de passos intermédios, maior será a eficiência do processo de controlo. No passo final dá-se a avaliação do desempenho do período em cada sector baseada nas realizações comparadas com os objectivos, permitindo aos gestores retirar as seguintes conclusões: 1) Utilizar o sistema de sanção-recompensa para valorizar/responsabilizar o desempenho dos gestores a eles subordinados 2) Aproveitar a experiência acumulada e analisada nesse período como apoio para a preparação dos objectivos e planos de acção do período seguinte. Parece mais adequado e eficiente atribuir a preocupação de “controlar a gestão” de cada sector ao respectivo gestor e não localizá-la num só homem ou serviço central. Conduzir uma Análise Marketing do Controlo de Gestão 1.1.4. Os Clientes do Controlo de Cestão (Direcção Geral, Hierarquia Intermédia e Responsáveis Operacionais) Os gestores operacionais são numerosos e nem todos têm as mesmas necessidades de controlo de gestão. Temos, por isso, de segmentá-los em três categorias, tendo em atenção o seu nível hierárquico: 1) Direcção Geral: É representada pelo órgão máximo de gestão da empresa (Conselho de Administração, Conselho de Direcção, Direcção, Gerência, …) e é responsável pelos objectivos e resultados globais. Realiza os objectivos da empresa e decide sobre políticas globais de pessoal, produção, marketing, etc., adequadas ao cumprimento dos objectivos e compatíveis com os recursos disponíveis e os factores do meio externo. 2) Hierarquia Intermédia: é representada por directores de área, responsáveis por um conjunto de subsidiárias ou actividades que pertençam à mesma área económica ou estratégica. Esta categoria tende a existir em grandes empresas, onde pode apresentar vários níveis hierárquicos, e tende a coordenar as “unidades de base”, não as gerindo directamente. 3) Responsáveis Operacionais: são a categoria mais numerosa. Incluem-se os directores de cada subsidiária e responsáveis funcionais de sectores, departamentos da empresa. Os responsáveis operacionais têm objectivos e resultados definidos e delimitados. Poderão perder de vista o interesse da empresa em favor dos interesses da própria unidade. 3 Resumo Controlo de Gestão 1.1.5. Os Instrumentos de Pilotagem (Plano Operacional, Orçamento e Tableau de Bord – Análise Estratégica, Plano Estratégico e Controlo Orçamental) OS INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM São instrumentos necessários para que os gestores possam: Fixar objectivos; Planear; Acompanhar os resultados. Os Instrumentos de Pilotagem são constituídos: Plano Operacional; Orçamento; Controlo Orçamental (Instrumentos de acompanhamento de resultados) “Tableaux de Bord”; Análise Estratégica; (Instrumentos de direcção a montante do CG) Plano Estratégico. Entende-se por Instrumentos de Pilotagem os instrumentos técnicos que os Gestores necessitam de forma a seguir os planos descritos no processo de CdG (fixar objectivos, planear e acompanhar resultados) e que permitem à Direcção Geral garantir que os objectivos a curto prazo não interferem com os de longo prazo. São constituídos por: a) Plano Operacional: Definição operacional da estratégia, isto é, precisar políticas de comercialização, de investimento e de gestão da produção, de organização e gestão dos recursos humanos e de gestão financeira. O plano operacional é de médio prazo (3 anos) e visa encontrar e organizar soluções para viabilizar o plano estratégico, desta forma diz-se quantitativo pois visa verificar se a estratégia poderá ou não ser realizável. Tende a mencionar todas as actividades sejam tradicionais e/ou novas. O plano estratégico é de longo prazo (5 anos) e preocupa-se com as mudanças, novas orientações, alterações de tecnologia, organização, pessoal. b) Orçamento: tem que estar articulado com o plano operacional e, neste âmbito, faz referência à fixação dos objectivos de resultados de todas as naturezas a curto prazo (normalmente 1 ano) e à elaboração dos planos de acção concretos de todos os sectores da empresa para o ano seguinte. O essencial é, de facto, a definição, a coordenação e a aprovação dos planos de acção em todas as áreas da empresa. Instrumentos de Acompanhamento de Resultados: c) Controlo Orçamental: Compara as realizações mensais com as previsões inicialmente elaboradas para evidenciar desvios e analisá-los, de forma a definir a natureza e a intensidade de medidas correctivas e tende a ser uma medida ineficiente. A sua aplicação prática tem duas fraquezas: 4 Resumo Controlo de Gestão - As realizações e previsões são calculadas exclusivamente em termos financeiros; este instrumento não mede a quota de mercado realizada, os graus de inovação, de qualidade e de notoriedade atingidos, os índices de satisfação, etc., dados que fazem parte dos objectivos estratégicos e cuja realização tem de ser controlada; - É um instrumento lento, pois os dados são de origem contabilística (que normalmente só fornece dados num prazo de 25-30 dias). Baseia-se na contabilidade analítica para controlar as realizações financeiras por sector, além da possível inadequação às necessidades de controlo de gestão. d) Tableaux de bord ou balanced scorecard: é o instrumento de substituição que permite acompanhar os resultados com eficiência e eficácia (ultrapassando as duas fraquezas anteriores) pois permite que no 10º dia do mês seguinte os gestores reúnam e possam accionar medidas correctivas. Caracteriza-se pela rapidez, diversidade dos indicadores, concentração no essencial e adaptação ao utilizador. Deverá ter no máximo 10-12 indicadores, sendo a diversidade indispensável. O seu ponto de partida é a análise estratégica (diagnóstico do ambiente, da indústria, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, ameaças a novas entradas, produtos substitutos, dos elementos da cadeia de valor, em suma os factores-chave de sucesso, forças e fraquezas da empresa que são formalizados no plano estratégico) e o plano estratégico. 1.1.6. Os Instrumentos de Orientação do Comportamento (Centros de Responsabilidades, Critérios de Avaliação adaptados aos Centros de Responsabilidade e PTI’s - Preços de Transferência Interna) OS INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO DO COMPORTAMENTO Dar condições a cada gestor para que ele tenha um comportamento empresarial para forma a privilegiar na gestão do seu sector os interesses da empresa. OS INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO DO COMPORTAMENTO A organização em centros de responsabilidade; A avaliação do desempenho através de critérios adaptados às características dos centros de responsabilidade; A implementação de sistemas de preços de transferência interna (PTI`S). “Orientar” o comportamento significa garantir o enquadramento das acções e decisões de forma a privilegiar na gestão do seu sector os interesses da empresa. Existem para tal 3 instrumentos: 1) Organização em Centros de Responsabilidade: indica a cada gestor descentralizado quais são as suas missões, a natureza dos objectivos a serem atingidos, os meios sobre os quais ele tem – por delegação – poder de decisão. Distinguem-se por centros de custo, centros de resultados e centros de investimento dependendo do grau de delegação de autoridade concedido aos gestores que se materializa no tipo de meios sobre os quais eles actuam. 5 Resumo Controlo de Gestão 2) Avaliação de desempenho através de critérios adaptados às características dos centros de responsabilidade: Os centros de custo e de resultados são avaliados pelos critérios dos custos e dos resultados realizados, enquanto o critério da rendibilidade sobre os capitais investidos pode ser utilizado para os centros de investimento. Os elementos a seleccionar para o critério devem estar sob o controlo do responsável ou haver a possibilidade de este actuar sobre eles para que o respectivo responsável se sinta interessado e reconhecido o seu desempenho. 3) Implementação de sistemas de preços de transferência interna (PTI’s): permitem valorizar intercâmbios de produtos ou serviços entre centros de responsabilidade, considerando-os então como vendas e compras internas valorizadas para determinar o resultado, o custo ou a rendibilidade dos centros de responsabilidade. Isto constitui um instrumento de alto potencial para orientar o comportamento dos gestores operacionais, sendo também um instrumento pesado e oneroso. 1.1.7. Os Instrumentos de Diálogo (Salas de Reunião, Datas de Reunião e Relatórios de Reunião) OS INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO Exemplo: Salas de reunião; Datas de reunião; Relatórios de reunião. Na verdade, o controlador deve incentivar o diálogo mútuo e natural dos gestores da pirâmide organizacional. Tem o papel de assessor ou informador junto dos gestores. Esse papel é difícil de desempenhar, pois o controlador conhece quase todos os elementos que lhe permitiriam intervir em lugar da hierarquia e muitas vezes a tentação existe. O desafio é conseguir estabelecer o diálogo entre todos os actores da pirâmide organizacional. 1.1.8. A Matriz Mercados/Produtos Produtos Instrumentos de Instrumentos de Instrumentos de pilotagem orientação do diálogo Mercado comportamento Assegurar a Adequar a Difundir os Direcção Geral coerência longo estrutura à objectivos e a prazo/curto prazo estratégia estratégia Localizar os Tornar possível obstáculos uma delegação formalizada Antecipar Delegação Incentivar e Hierarquia intermédia Acompanhar Manter um poder avaliar os Manter o controlo de orientação responsáveis subordinados Ajuda à decisão Definir os limites Envolver-se Responsáveis Meio de auto- da autoridade e da Participar operacionais controlo responsabilidade Precisar objectivos de cada um e meios Estabelecer as bases do “contrato” com a hierarquia para a avaliação do desempenho 6 Resumo Controlo de Gestão O controlo de gestão tem 3 segmentos de mercado, ou seja, 3 tipos de clientes internos, de acordo com o nível hierárquico (Direcção Geral, Hierarquia Intermédia e Responsáveis Operacionais) e satisfazem as necessidades de gestão com as 3 linhas de produtos disponíveis (Instrumentos de Pilotagem, de Orientação e de Diálogo). Os instrumentos de pilotagem permitem à Direcção Geral assegurar-se de que os resultados a curto prazo não constituem um obstáculo à realização do plano a longo prazo. A procura de coerência entre o longo e o curto prazo é uma função essencial da Direcção Geral. A hierarquia intermédia utiliza estes instrumentos para evitar perder o controlo de actividade dos centros de responsabilidade que supervisiona. Também é útil para fazer o reporte à Direcção Geral. Os responsáveis operacionais encontram nestes instrumentos elementos de ajuda à decisão. Preparar planos de acção e decidir em tempo útil medidas correctivas baseadas em análises sobre as origens dos desvios são instrumentos que o controlador pode fornecer e ajudar a construir de modo a facilitar a pilotagem. Os instrumentos de orientação do comportamento permitem que a Direcção Geral delegue a sua autoridade sem recear que essa autoridade seja mal utilizada mediante a definição da área de liberdade de cada responsável e dos critérios de desempenho. Para os responsáveis operacionais tais instrumentos definem os limites da sua autoridade, mas também da sua responsabilidade. É mais confortável conhecer de antemão os critérios de desempenho, sobre os quais cada um será julgado. Os instrumentos de diálogo são ao nível da Direcção Geral uma oportunidade para difundir o projecto estratégico através da organização. Se o projecto estratégico não for conhecido pelos operacionais, a maioria considerará os instrumentos de pilotagem como um ritual burocrático e pesado. O simples facto de participar no diálogo controlo da gestão com a hierarquia deverá ser estimulante para os responsáveis operacionais. A matriz mercados/produtos demonstra o interesse potencial de cada cliente para o produto de controlo de gestão. O controlador pode usar a matriz como argumento para desenvolver o processo de controlo de gestão. 7 Resumo Controlo de Gestão 1.2. Implementar o CdG de modo Progressivo e adequado à cultura da Empresa (Os instrumentos apresentados poderão não se implementar em simultâneo nem na totalidade. A escolha depende essencialmente das características das empresas e da cultura e perfil dos gestores) 1.2.1. As Fases de Desenvolvimento do CdG AS FASES DE DESENVOLVIMENTO DO CONTROLO DE GESTÃO Ausência quase total de instrumentos de CG; Fase 0 Há uma Contabilidade Geral (porque é obrigatória). Contabilidade Geral Operacional; Fase 1 Procedimentos administrativos e circuitos de informação; “Tableaux de Bord” financeiro e global. O CG Retrospectivo Contabilidade Analítica; Fase 2 Centros de Responsabilidade; “Tableaux de Bord” financeiros. Por centros de responsabilidade Orçamentos Fase 3 Por mês ou por trimestre O CG Prospectivo “Tableax de Bord” – Sinais de Alerta Fase 4 Plano estratégico a longo prazo pouco formalizado. Plano operacional a médio prazo; Fase 5 Integração por ano ano 1 / Orçamento. O CG Integrado Fase 6 Concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento. Fase 7 Acompanhamento previsional integrado. FASE INICIAL OU FASE 0: caracteriza-se pela ausência total de instrumentos de controlo de gestão. Há uma contabilidade geral, obrigatória, que fornece um balanço e uma DR anuais, que ficam disponíveis com um atraso apreciável, pelo que não constituem um instrumento de gestão. São efectuadas análises pontuais e sem regularidade dos custos ou das margens geradas que suscitem alguma inquietação. A maior parte destas análises prende-se com a evolução da matéria tributável em termos de impostos. A partir daqui, a evolução passa por 2 fases de controlo retrospectivo (de cariz histórico), 2 fases de controlo prospectivo (previsional de curto prazo) e 3 fases de controlo integrado (utilizando vários instrumentos). 1.2.2. O CdG Retrospectivo FASE 1 Contabilidade geral operacional Procedimentos administrativos e circuitos de informação 8 Resumo Controlo de Gestão Tableau de bord financeiro e global Há uma melhoria em relação à Fase 0 com uma contabilidade geral operacional, que pode servir de instrumento de gestão. Há contas de resultados mensais ou trimestrais utilizando a especialização dos períodos, o que pressupõe que a contabilidade tem conhecimento de operações que ainda não foram formalizadas num documento administrativo ou contabilístico. Daí que é necessário introduzir procedimentos administrativos e definir circuitos de informação adequados. Aparece nesta fase o tableau de bord na forma de um único documento: o tableau de bord global da empresa e de carácter financeiro, sustentado nos dados da contabilidade geral. FASE 2 Contabilidade analítica Centros de Responsabilidade Tableaux de bord informativos Nesta fase já há uma organização em centros de responsabilidade de resultados ou de investimentos (embora ainda não haja uma definição de centros de responsabilidade) e há uma organização em centros de custo, pois a contabilidade analítica a tal obriga. Verificam-se tentativas de medir especificamente os resultados de cada centro de custo. Por isso, o tableau de bord desmultiplica-se, embora relate fundamentalmente dados contabilísticos, logo financeiros. Nestas duas primeiras fases não é utilizado nenhum instrumento previsional. A perspectiva de controlo de gestão é o passado, determinando resultados de modo retrospectivo: sistema de controlo de gestão por retrovisor. 1.2.3. O CdG Prospectivo FASE 3 Orçamentos por centros de responsabilidade, por mês ou trimestre Tableaux de bord: sinais de alerta Aparecem os primeiros instrumentos previsionais sob a forma de orçamentos, que visam o curto prazo e, geralmente, o ano seguinte. São elaborados por centro de responsabilidade (ou actividade ou produto). São desenvolvidos no tempo: trimestrais ou mensais. Constituem uma referência prática para o acompanhamento dos resultados intermédios. Tem por base os dados fornecidos pela contabilidade analítica, desenvolvida na Fase 2. Os tableaux de bord são complementados por elementos previsionais dos orçamentos e passam do estádio de instrumento informativo para o de sinal de alerta, por recorrência aos desvios orçamentais, embora mantenham o mesmo cariz financeiro. FASE 4 Plano estratégico a longo prazo pouo formalizado A projecção a um ano corresponde a uma gestão sem visão. Neste estádio surge a necessidade de formular um projecto para a empresa e é desenvolvido o plano estratégico, pouco formalizado ainda, constituido por um conjunto de orientações pouco quantificadas e não estruturadas. Verifica-se que há um longo percurso entre o plano estratégico, que descreve a situação desejada no longo prazo e a realidade do amanhã, descrita pelos orçamentos. Esse fosso tem de ser preenchido com o plano operacional. 9 Resumo Controlo de Gestão 1.2.4. O CdG Integrado FASE 5 Plano operacional a médio prazo Integração do orçamento com o 1º ano do plano Introduz o plano operacional e este instrumento vai iniciar a integração dos instrumentos previsionais: o plano operacional organiza, concretamente, no médio prazo, os desejos e as intenções do plano a longo prazo, enquanto o orçamento, através dos planos de acção detalhados, combina as exigências do primeiro ano do plano de longo prazo e os constrangimentos do curto prazo. FASE 6 Concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento A coerência na elaboração dos planos e do orçamento é dada nesta fase através da calendarização, instituindo-se uma concordância no tempo. Há, no entanto, alguns inconvenientes resultantes da rigidez do calendário e a não aderência à realidade da gestão. Por outro lado, essa mesma rigidez dá lugar à subversão do sistema, porque os gestores fora do período estipulado no calendário podem adoptar a atitude de não terem qualquer preocupação com a previsão a curto prazo. FASE 7 Acompanhamento previsional integrado Nesta fase procura-se ultrapassar os inconvenientes da rigidez e aumentar a integração dos instrumentos de controlo de gestão, a sua prática simultânea. No final de um trimestre, apoiando-se nos tableaux de bord e no controlo orçamental, a análise dos resultados e dos desvios permite identificar as acções correctivas necessárias. A formalização e a quantificação dessas acções correctivas levam à valorização dos novos meios decididos e das consequências esperadas a curto e a médio prazo. Estas novas previsões vêm alterar as previsões iniciais do orçamento anual e poderão gerar alterações no plano a médio prazo. Alterar o plano a médio prazo ou a pilotagem da empresa implica uma actualização permanente. O objectivo principal desta integração é proporcionar condições para que se possa determinar o ponto de aplicação das acções correctivas no processo de gestão, pela quantificação dos resultados esperados a curto, médio ou longos prazos. Esta Fase não é imprescindível à implementação de um bom sistema de controlo de gestão, sendo que o sistema mais adequado depende das características da empresa, do seu enquadramento no meio económico e sobretudo da maturidade de gestão dos seus responsáveis. Os Sistemas de Medição do Desempenho A escolha das medidas de desempenho tem um papel chave no desenvolvimento de planos estratégicos, avaliação do cumprimento de objectivos e como sistema de compensação dos gestores. Até à década de 90: assentava em modelos contabilísticos tradicionais: metas de execução orçamental, obtenção lucros, resultados contabilísticos e performance bolsista. A General Motors e a DuPont desenvolviam sistemas de controlo financeiro com o intuito de monitorizar e facilitar a afectação do capital físico e financeiro. 10 Resumo Controlo de Gestão Na era da informação, a capacidade para gerir activos intangíveis tornou-se mais decisiva do que a gestão dos activos físicos, sobretudo no investimento em clientes, fornecedores, trabalhadores, processos, tecnologia e informação. Eram necessários novos indicadores para medir o desempenho estratégico. Surgem duas orientações: a Gestão baseada no Valor (Value Based Management), que assenta no melhoramento das medidas financeiras; e os Sistemas que incorporam medidas de desempenho não financeiros, do tipo scorecards, também designados Sistemas Integrados de Avaliação da Performance. As medidas de valor económico têm por objectivo a convergência dos interesses entre os órgãos de gestão e os accionistas, utilizando indicadores financeiros correlacionados com o valor criado para estes. Têm como pressuposto que a criação de valor para os accionistas deve constituir o principal objectivo dos gestores de topo e administradores das empresas. Destacam-se o EVA (economic value added) e o CFROI (cash flow return on investment), que se distinguem dos métodos clássicos por incorporarem o custo do capital e ajustamentos às regras contabilísticas. O EVA (resultado operacional ajustado, menos o custo do capital) assume que existe valor económico adicionado apenas quando os lucros excedem o custo do capital. O CFROI (taxa interna de rentabilidade a longo prazo). Não é claro que estas métricas sejam superiores aos métodos tradicionais, para além de ignorarem as perspectivas dos stakeholders e da concorrência, não fornecerem alertas sobre as alterações que se fazem sentir no meio envolvente e privilegiarem a informação histórica em detrimento do desempenho futuro de aspectos chave, como sejam os clientes e os trabalhadores. Estes sistemas de avaliação do desempenho podem contribuir para a não execução da missão estratégica, perpetuando práticas orientadas a curto prazo. Há razões para as organizações adoptarem medidas não financeiras de desempenho devido às limitações dos indicadores financeiros baseados na contabilidade de custos: - Não avaliarem correctamente os activos intangíveis (capital intelectual) - Não darem por si só indicação do desempenho futuro, reduzida capacidade preditiva - Espelham o desempenho passado - Não permitem agir imediatamente, não dão informação sobre raízes e soluções dos problemas - São demasiado agregados e sumários para que se possa agir sobre eles - Privilegiam a óptica do curto prazo, o que obriga por vezes a hipotecar factores propiciadores de vantagens competitivas futuras em troca de resultados imediatos. As medidas de desempenho não financeiro e os sistemas de avaliação de desempenho (Os sistemas incorporam indicadores não financeiros no sentido de obterem uma perspectiva de avaliação integrada) Tableau de Bord: 1º instrumento a contemplar indicadores não financeiros 11 Resumo Controlo de Gestão TQM (total quality management): necessidade de complementar indicadores financeiros com os não financeiros. Estes dois instrumentos davam especial atenção à satisfação do cliente quanto aos produtos/serviços, ignorando a organização como um todo e não contemplando a execução da estratégia. No final dos anos 90 surgiram os PMS (performance measurement systems), sistemas de medição de desempenho: é um processo de quantificar a acção, onde medir é o processo de quantificação e a acção está relacionada com o desempenho, sendo este definido como a eficiência e a eficácia da acção. A medida do desempenho é uma métrica usada na quantificação da eficiência e/ou eficácia da acção e um sistema de avaliação do desempenho é definido como um conjunto de métricas usadas na quantificação da eficiência e eficácia da acção. Características de um Sistema de Avaliação de Desempenho: 1) Apoiar os objectivos estratégicos: flexibilidade de forma a ser coerente com os objectivos da organização 2) Ter equilíbrio apropriado: deve ser verificado ao nível dos indicadores de curto e de longo prazo e de várias perspectivas. Um PMS de ser composto de um conjunto de indicadores capazes de balancear a existência dos financeiros tradicionais e que cubram todos os aspectos que representam o sucesso da organização 3) Evitar a sub-optimização 4) Número limitado de medidas de desempenho 5) Fácil acesso à informação 6) Medidas com especificações claras Os PMS aos permitirem estabelecer ligações entre a gestão de topo e os níveis operacionais, identificam estrangulamentos que impeçam o alcance dos objectivos estratégicos e os trabalhadores dos níveis operacionais conseguem avaliar se estão a contribuir para a estratégia definida pelo topo. O BSC é o mais importante referencial de PMS. Manual: Monitorização da Performance Organizacional 1.1. Monitorização da Performance: é cada vez mais um factor crítico de sucesso a rapidez de resposta por parte das organizações aos desafios do dia-a-dia; respostas rápidas e eficazes perante mudanças só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance. A gestão por objectivos é o instrumento de eleição, embora não seja o único. O objectivo central da utilização de um processo de monitorização assenta em maximizar a probabilidade de sucesso na concretização dos compromissos estabelecidos no Plano Estratégico e no Plano Anual de Actividades e Orçamento, garantindo o cumprimento da Missão e a materialização da visão. Um processo de monitorização reforça as possibilidades de êxito na execução estratégica e operacional dos comprometimentos da organização. 12 Resumo Controlo de Gestão A monitorização da performance é operacionalizada através do documento de report: tableau de bord. Vantagens do Report (Tableau de Bord): 1) Apresentar serviço: O report expõe a performance interna (resultados do desenvolvimento da sua actividade e do cumprimento da missão) ao criar práticas que permitam apurar e registar resultados atingidos 2) Apoderar resultados: a organização pode através do report potenciar a sua performance, agregando resultados indirectos ou de outras entidades que se encontram debaixo das suas áreas de competência ou da sua coordenação. 3) Mostrar impacto: uma organização consegue mostrar de forma clara que está a cumprir a sua missão quando consegue demonstrar o impacto gerado pela realização das suas actividades. 4) Evidenciar poder: o report pode ser um meio eficaz na exibição da dimensão e influência dos parceiros das actividades e projectos de uma instituição. 5) Alcançar visibilidade: o report pode ser instrumento de demonstração de boas práticas internas de gestão que conduzem à exposição da maturidade organizacional da instituição aos olhos dos seus stakeholders. Dez Benefícios obtidos com Monitorização: 1) Apurar desvios: através da comparação entre os resultados produzidos e as metas intercalares definidas no planeamento. Podem ser positivos (resultados > metas), negativos (resultados < metas) e nulos. A dimensão do desvio é importante. 2) Identificar as causas dos desvios: reflexão acerca dos factores que contribuíram para o desvio: identificação das causas (internas e externas à organização) 3) Identificar constrangimentos futuros: a organização ganha mais sensibilidade no negócio se monitorizar os resultados, ganha-se maior aptidão para percepcionar as tendências dos resultados. 4) Definir medidas correctivas: procura de soluções que corrijam desvios negativos. No início do ano os desvios não são normalmente preocupantes, à medida que se chega ao fim do exercício o espaço de manobra para tomar medidas correctivas é cada vez menor 5) Definir medidas preventivas: a antecipação de medidas capazes de evitar desvios negativos no futuro é uma grande vantagem. Consiste essencialmente no reajustamento de prioridades e de recursos internos. 6) Ajustar metas: a monitorização é muitas vezes o instrumento que despoleta e fundamenta a revisão e o reajustamento de planos. 7) Aumentar a responsabilização: a monitorização potencia o efeito de responsabilização, uma vez que cria uma rotina de apuramento de resultados e análise de performance. É reforçada pela exposição dos resultados e o aumento da transparência organizacional. 8) Gerir de forma mais eficaz: a monitorização responde às questões críticas 9) Melhorar a prestação de contas com stakeholders: a monitorização auxilia na explicação e demonstração da performance obtida, dos constrangimentos suportados e das medidas tomadas 10) Reforçar a imagem interna: a organização destaca-se pela elevada maturidade organizacional e utilização de processos modernos e profissionais para a gestão do seu negócio. 13 Resumo Controlo de Gestão Principais Razões da Não Monitorização: 1) Não necessitam monitorar: devido à simplicidade dos processos internos e garantia dos seus resultados 2) Não querem monitorar: evitam exposição interna e externa de resultados escassos que podem comprometer a gestão, quer nas suas competências, quer na sua capacidade de executar a estratégia definida. 3) Ainda não decidiram monitorar: organizações que ainda não reflectiram sobre os benefícios da monitorização e têm uma atitude passiva 4) Não conseguem monitorar: devido à complexidade de registo da medida de performance ou devido ao custo financeiro inerente ao apuramento dos resultados 5) Não sabem como monitorar: desconhecem as técnicas e os instrumentos da monitorização. 1.2. Papel da Gestão Estratégica A fusão dos dois ciclos (gestão estratégica e operacional) resulta em 6 fases: 3 Fases do ciclo de gestão estratégica (médio/longo prazo): análise estratégica, formulação estratégica, revisão estratégica + 3 Fases do ciclo de gestão operacional (curto prazo): implementação da estratégia, monitorização da performance, prestação de contas 1ª fase: Análise Estratégica (Diagnóstico Estratégico) Análise da envolvente externa e da componente interna da organização: RH, recursos financeiros, recursos materiais, capacidades instaladas, competências internas e o meio ambiente. É da máxima importância perspectivar a evolução do meio ambiente durante o horizonte temporal do período de análise estratégica, para que a estratégia que venha a ser definida possa prevenir ameaças e possa aproveitar oportunidades. Utiliza-se como ferramentas: a análise dos stakeholders, a análise SWOT, a análise das 5 forças de Porter, a análise PEST. A análise de stakeholders concretiza-se através da elaboração da matriz de stakeholders, promovendo a identificação de parcerias com stakeholders com objectivos comuns que irão permitir alavancar resultados e a identificação das medidas operativas críticas para a gestão do relacionamento com stakeholders com objectivos conflituantes em cada um dos segmentos da matriz de stakeholders. Nível de interesse baixo elevado Baixo Esforço mínimo Manter informado Nível de poder Elevado Manter satisfeito Gerir em proximidade A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads) fundamenta a estratégia a seguir e consubstancia-se no estudo da matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). A análise das 5 forças de Porter analisa o nível de competição entre empresas. Considera cinco factores: rivalidade entre os concorrentes, poder negocial dos clientes, poder negocial dos fornecedores, ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos. A análise PEST, que corresponde à análise de 4 grupos de factores: político-legais, económicos, sociais e tecnológicos. Este modelo analisa o impacto dos factores da envolvente externa macro-ambiental na organização. 14 Resumo Controlo de Gestão 2ª fase: Formulação Estratégica Elaboração do plano estratégico, onde são apresentados a missão, visão, os valores institucionais, as grandes prioridades estratégicas, os principais objectivos, as metas a atingir e os projectos estratégicos a executar. Normalmente elaborado para 3 anos e é da responsabilidade da gestão de topo. 3ª fase: Implementação da Estratégia: Planeamento Operacional Elaboração do Plano de actividades e orçamento anual (curto prazo). 4ª fase: Monitorização da Performance Deve ser efectuada continuamente ao longo do ano e associada à componente estratégica, de modo a poderem acompanhar a performance do plano estratégico. No report devem constar objectivos estratégicos acompanhados de indicadores. 5ª fase: Prestação de Contas É da responsabilidade dos órgãos de gestão elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício. Hoje em dia a prestação de contas já não se cinge só às matérias financeiras. Existem preocupações em matérias de ética, responsabilidade social e sustentabilidade das actividades desenvolvidas. A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas e ganhou um público mais alargado: stakeholders em geral. Na Administração Pública significa incluir a tutela política como também todos aqueles que são influenciados pelas respectivas decisões. 6ª fase: Revisão Estratégica É a re-análise estratégica da organização após a identificação de informações relevantes que tenham comprometido ou possam vir a afectar a estratégica definida anteriormente. A monitorização e a prestação de contas podem levar ao reconhecimento de novos dados que exigem o re-ajustamento da estratégia. DIFERENÇAS ENTRE: PLANEAMENTO ESTRATÉGICO: CONTROLO DE GESTÃO: Não é um processo sistemático (as É sistemático, com fases que se repetem em oportunidades e as ameaças surgem em cedências periódicas: qualquer altura); -Programação; Orientado para o exterior (procura adaptar a -Orçamentação; empresa ao seu meio envolvente a longo prazo); -Execução; -Controlo. Procura a coordenação e o empenhamento dos responsáveis operacionais para alcançarem os A sua função é dar liberdade de acção. objectivos definidos a curto prazo; A sua função é dar uma certa segurança à empresa. 15 Resumo Controlo de Gestão II. Desafios e Variáveis Críticas da Monitorização Capítulo 2: Desafios dos Processos de Gestão 2.1. Principais Constrangimentos no Planeamento 1. Inexistência de Estratégia Objectiva Tem efeitos negativos em quase todos os níveis da organização: perda de oportunidades de intervenção da organização, risco de transparecer internamente e externamente uma gestão sem propósitos, ausência de prioridades, chefias com discurso pouco coerente, noção interna de rumo incerto, desvalorização da liderança, colaboradores desmotivados, etc. Isso não significa que uma empresa não tenha sucesso mesmo sem ter a estratégia definida, por sorte da conjuntura onde está inserida ou por eficaz gestão intuitiva. Mas a maior parte acaba por falhar no cumprimento da sua missão e na concretização da sua visão organizacional. A consequência é quase sempre negativa e acaba por depreciar a liderança e as suas próprias competências de gestão. 2. Actividades com Elevado Grau de Incerteza Algumas organizações têm dificuldade em quantificar os seus objectivos devido a duas situações: procura externa irregular e dificuldades de apuramento da capacidade instalada. É o caso de empresas totalmente dependentes da procura quando esta é irregular e pouco previsível. A incapacidade ou o desinteresse em determinar a verdadeira capacidade instalada, ou seja, o alcance produtivo efectivo da nossa organização, é claramente uma situação que também impossibilita um bom planeamento da actividade (identificação com precisão realista da capacidade de produção). 3. Instabilidade dos Recursos Humanos e Financeiros Constrangimento demasiado forte para a gestão. Pode desmotivar os gestores, levando-os a não definirem uma estratégia séria por não poderem contar com as competências necessárias e o financiamento indispensável ao cumprimento da missão. Muitos gestores optam então por garantir os requisitos mínimos de funcionamento organizacional, para que depois a organização possa pensar em como poderá cumprir a sua missão com qualidade, de forma eficaz e perspectivando o crescimento. A visualização de performances negativas leva os gestores a não querer definir objectivos que iriam comprometer a sua imagem e raramente se produzem planos estratégicos. 2.2. Principais Ameaças ao Sucesso da Monitorização Adequabilidade: o modelo deve estar ajustado às especificidades à organização; Autonomia: é essencial que não se imponham outras prioridades, passando o processo para trás; Simplicidade: facilita a aplicação e potencia a utilização; Flexibilidade: o ambiente das organizações altera-se rapidamente e é necessário que se mantenha adequado em tempo útil. 16 Resumo Controlo de Gestão Três situações que podem comprometerem o Processo de Monitorização: Monitorização desalinhada da Estratégia: Ocorre quando há deficiente definição de objectivos estratégicos, operacionais e indicadores de medição (sem pertinência para com os objectivos estratégicos), ou expresso por outras palavras, quando se acompanha outra coisa menos o que está definido, aprovado e comunicado. Corre- se o risco de monitorizar variáveis não explicativas e sem relevância para o apuramento verdadeiro do grau de concretização da estratégia e das operações. Resistência Organizacional à Monitorização: a monitorização e gestão por objectivos impõem que os indivíduos se ajustem ao ritmo organizacional, causando preocupações, stress, ansiedade. A gestão de topo vê a monitorização como um instrumento de apoio à gestão. A gestão intermédia vê-a como um instrumento de acompanhamento dos seus operativos. Os colaboradores vêem-na como controlo. Cabe à equipa responsável pela implementação gerir as sensibilidades e obter a colaboração da organização através de: - Obter o comprometimento e envolvimento da gestão de topo - Conseguir transmitir os objectivos inerentes à implementação - Apresentar vantagens - Antecipar obstáculos e preparar medidas de blindagem - Conquistar para o processo elementos mais críticos da organização - Envolver a organização - Assumir posição colaborativa e proactiva Implementação de Modelos de Monitorização de Elevada Complexidade: é um erro visto que apresenta particularidades e funcionalidades acima do que a organização necessita. Normalmente acontece por dois motivos: 1) excessiva preocupação técnica do implementador: tem por consequência perda da visão global e 2) excessiva ambição do utilizador por funcionalidades triviais: perde-se a visão prática dos objectivos de monitorização; normalmente bastam 10 indicadores para acompanhar a performance 2.3 Importância da Consistência do Ciclo de Gestão Cumprimento sequencial da produção dos documentos estratégicos e operacionais e à execução das actividades complementares de apoio a esse ciclo: Plano estratégico, plano anual de actividades e orçamento, definição de metas intercalares anuais e elaboração do relatório de actividades e contas. Efeitos de um ciclo de gestão não consistente - Perda de actualidade da estratégia - Perda de actualidade das actividades operacionais - Falta de coerência entre os objectivos estratégicos e operacionais - Inadequação do processo de monitorização aos compromissos da organização - Perda de eficácia do planeamento - Desvalorização do processo de planeamento, acompanhamento, prestação de contas, etc. Há que proceder a revisões para que os planos se mantenham adequados e na organização não se desenvolvam actividades à margem do plano. A falta de 17 Resumo Controlo de Gestão coerência entre as intenções estratégicas e operacionais acaba por colocar em causa a seriedade do próprio planeamento da organização. Alinhamento Temporal do Ciclo de Gestão Importa que o Plano Estratégico possa chegar em tempo oportuno para ser comunicado antes da elaboração do Plano Anual de Actividades e Orçamento. O Plano Estratégico deve ser revisto anualmente. A monitorização acompanha tanto a actividade estratégica como a operacional. O Relatório de Actividades e Contas tem lugar nos primeiros meses do ano seguinte ao exercício que reporta. Calendário das Responsabilidades da Gestão 1. Plano Estratégico 2. Plano Anual de Actividades e Orçamento 3. Estabilização das metas intercalares 4. Monitorização 5. Balanço Anual 6. Relatório Anual de Actividades e Contas São identificados os responsáveis, as datas e os destinatários. Pode ser comunicado através do manual de procedimentos. Capítulo 3: Variáveis Críticas para a Construção do Modelo de Monitorização 3.1. Identificação da Frequência de Monitorização (Tem a ver com: Oportunidade da informação para a tomada de decisão; capacidade da organização em contabilizar resultados (inexistência de práticas de registos e acompanhamento das realizações; complexidade dos indicadores), obrigações de prestações de contas) Monitorização da Performance Propósito Central: Maximizar a probabilidade de sucesso na concretização dos compromissos estabelecidos no Plano estratégico e no Plano Anual de Actividades e Orçamentos, garantindo assim o cumprimento em excelência das atribuições definidas pela Missão, bem como a materialização da Visão da Organização. Documento de Report: arte da performance organizacional; Vantagens: apresentar serviço, apoderar resultados, mostrar impacto, evidenciar poder, alcançar visibilidade. A frequência (semanal, quinzenal, mensal, etc.) depende de 3 factores: 1) Oportunidade da Informação para a tomada de Decisão: com a globalização, os níveis de exigência e a velocidade das interacções são mais elevados e as organizações são pressionadas para terem maior capacidade de resposta e atingirem melhores performances. Necessitam de identificar em tempo útil desvios e modo a adoptarem medidas correctivas eficazes. Há organizações que devido à sazonalidade não adoptam monitorização com momentos equidistantes no tempo, mas somente nos momentos críticos. Outras organizações devido à maturidade dos processos internos e confiança nos seus recursos optam por uma monitorização com frequência reduzida. A frequência temporal da monitorização deve ser escolhida permitindo a tomada de decisão dos gestores. 2) Capacidade da Organização em Contabilizar Resultados: a inexistência de práticas de registo e acompanhamento das realizações leva a que não se consiga 18 Resumo Controlo de Gestão contabilizar as realizações dentro dos prazos para proceder a um report oportuno. A complexidade dos indicadores pode também potenciar esta dificuldade, sendo que o apuramento de resultados é sempre uma tarefa secundária em momentos críticos. A solução passa por diminuir a qualidade dos indicadores, mas simplificando-os e tornando o processo de monitorização exequível. 3) Obrigações de Prestação de Contas: normalmente é anual (Março, Abril), embora os stakeholders possam exigir prestações de contas intercalares. A organização tem que ajustar os momentos de monitorização de forma a dar resposta a esta obrigação. 3.2. Definição do Nível de Profundidade da Monitorização (Nível até o qual se pretende acompanhar os resultados e a performance da organização: Só Objectivos estratégicos (acaba por não perceber os drivers críticos dos resultados e perde a capacidade de antecipar e corrigir); Só Objectivos operacionais (base anual com mais sentido e mais utilizada); Só Objectivos individuais (mais complexa: medir o contributos dos indivíduos)) Até que nível deve ser feita a monitorização: Monitorização Estratégica: acompanha os objectivos estratégicos. São em número reduzido (2 - 5) e apresentam grandes opções da organização. Têm carácter plurianual. Se a organização só se concentrar nos objectivos estratégicos, pode não perceber os drivers críticos da formação dos resultados estratégicos. Há ainda o problema de perspectivar o futuro ao nível da performance dos objectivos estratégicos. Se apenas se acompanhar os objectivos estratégicos, perde-se a possibilidade de poder antecipar tendências e eventuais constrangimentos através da leitura atempada da performance operacional. Monitorização Operacional: acompanha os objectivos de segundo nível, os operacionais, numa base anual. É um elemento explicativo da performance atingida no final do ano e detém proximidade às actividades que efectivamente constroem os resultados. Monitorização Individual: é a mais complexa, porque mede a performance individual de cada um dos colaboradores. A soma dos desempenhos individuais reflecte-se no sucesso da organização. Mas os colaboradores vêem a monitorização, não como instrumento de gestão, mas como de controlo. A monitorização pode ter efeitos negativos como: competição interna não saudável, perda de espírito de equipa, não existência de equidade na formulação de objectivos e metas, diminuição da qualidade do ambiente de trabalho, aumento dos níveis de ansiedade, etc. Ao contrário quando bem implementada e gerida, pode ser geradora de resultados muito compensadores. 3.3. Principais Modelos de Monitorização (Acompanhamento de resultados (só para alguns indicadores relativos à produção na organização), gestão por objectivos (resultados confrontados com metas), Balanced scorecard (lógica dos objectivos e incremento o modelo através da preparação de um report explicativo em diferentes dimensões – mapa scorecard), Dashboard (painel indicadores críticos com gráficos, num único ecrã, informação c/ relações entre si) 19 Resumo Controlo de Gestão Existem 4 tipos de modelos mais utilizados: 1) Acompanhamento de resultados: não há obrigatoriedade de definir metas para acompanhar os resultados. O report monitoriza o nível de concretização dos objectivos e os resultados de alguns indicadores críticos. Exemplo: Objectivo: aumentar volume de vendas Indicador: valor da facturação Meta: 300.000 euros Indicador sem meta: nº de pedidos de orçamento No 1º nível é identificado o número de pedidos de orçamento. No 2º nível o indicador tem propriedades prospectivas ao informar a organização sobre um determinado tipo de procura que poderá vir a ter impacto na facturação. 2) Gestão por objectivos clássica: caracteriza-se pela existência de planeamento e respectiva avaliação do desempenho, suportada em factores objectivos quantificáveis (utilização de metas e indicadores previamente estabelecidos). Este modelo subentende que quanto maior o foco do empenho nos objectivos, maior o sucesso da organização. Pressupõe a clarificação e entendimento dos objectivos por colaboradores e gestores, a análise das melhores alternativas para alcançar objectivos e a identificação do tempo e esforço necessários à sua concretização. Este processo inicia-se no momento em que superiores e subordinados identificam as áreas críticas e respectivas prioridades da sua actividade e estabelecem resultados a serem atingidos, programando recursos e executam uma monitorização sistemática do nível de desempenho em momentos predefinidos. Existem 4 grandes críticas à gestão por objectivos: - Os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; - Os objectivos dificilmente resultam de um processo verdadeiramente participativo e descentralizado; - Muitas vezes a gestão por objectivos não beneficia o trabalho de equipa; - Nem sempre se mede aquilo que realmente se deve medir III. Um Instrumento de Avaliação do Desempenho Organizacional: O Balanced Scorecard (BSC) Conceito de Desempenho Performance = Desempenho: conceito ambíguo, depende quer dos recursos utilizados quer da combinação obtida com esses recursos. Refere-se à acção, ao resultado da acção e ao sucesso desse resultado quando comparado com algum padrão. Desempenho deve levar em conta todas as partes envolvidas e todas as dimensões. 3) O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de monitorização cujas principais funções são de: Comunicar a estratégia a toda a organização; alinhar as acções com os objectivos estratégicos, a missão, a visão e os valores; medir o desempenho organizacional. Caracteriza-se por incluir critérios tangíveis e intangíveis, dando maior relevância ao controlo estratégico em detrimento do controlo financeiro. Permite um 20 Resumo Controlo de Gestão balanceamento entre os objectivos de curto e longo prazo que se enquadram tradicionalmente em 4 perspectivas de desempenho: perspectiva financeira, clientes, processos internos e aprendizagem. O BSC tem sofrido alterações no sentido de se adaptar à evolução das organizações e à perspectiva de sustentabilidade que estas protagonizam. O seu carácter flexível permitiu que também passasse a ser aplicado a outras entidades que não empresas com fins lucrativos, sofrendo adaptações, nomeadamente na definição das perspectivas e seu posicionamento em termos de importância estratégica. Arquitectura do BSC Conjunto limitado de indicadores de desempenho, equilíbrio entre indicadores externos voltados para os clientes e accionistas (relacionados com resultados), e os indicadores internos voltados para os processos, para a inovação, a aprendizagem e crescimento. (Que determinam os resultados) (Passado versus futuro) Responder as questões: Como nos vêem os accionistas? Como lidar com os clientes? Onde podemos ser excelentes? Como podemos continuar a inovar e criar valor? Cadeia de relações de causa efeito entre os indicadores, as metas e os objectivos, reflectidas nos mapas estratégicos. Explica como os resultados financeiros da organização estão condicionados pela satisfação dos clientes, cujas preferências evoluem com o contexto, e são assegurados pela capacidade de inovação da organização. Componentes das perspectivas do BSC Objectivos (estratégicos); Indicadores (combinação adequada de indicadores de ocorrências com indicadores de tendências); Metas (marcos ao longo do tempo); Acções (a desenvolver). Mapas estratégicos: Instrumento de comunicação, simples e integrador, centra a mensagem no fundamental, representação visual das relações causas e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. Mostram como a organização converte acções e recursos (incluindo tangíveis) em resultados tangíveis. Estabelece a ligação entre as actividades de formulação e de implementação da estratégia, mostrando como esta deve ser executada. Princípios de construção dos mapas estratégicos a) Procura o equilíbrio entre o CP (redução de custos e aumento da rendibilidade) com objectivos de LP (novos investimentos e melhorias de produtividade); b) Criação de uma proposta de valor diferenciada para os clientes alvo, logo transmitir o que a organização espera fazer pelos seus clientes; c) Concentrar-se nos poucos processo internos críticos que fornecem a proposta de valor diferenciada e q mais contribuam para aumentar a produtividade e preservar o funcionamento (interacção entre capital humano e processo de negócio); d) Existência de um equilíbrio entre as acções a desenvolver, num determinado momento, em cada uma das quatro perspectivas do BSC; e) Alinhamento das áreas dos RH e de tecnologias de Informação. 21 Resumo Controlo de Gestão Objectivos dos Mapas estratégicos: a) Definir os objectivos estratégicos, os novos mercados alvos, a proposição de valor única (actual e futura) que atraia, retenha e fidelize clientes; as inovações (em valor, em produtos e serviços, nos modelos de negócio); o investimento em capital humano físico e infra-estruturas de tecnologias de informação e comunicação. Relações de causa e efeito: Mostra de modo claro as relações de causa e efeito entre os diferentes objectivos das quatro perspectivas do BSC. Críticas ao Balanced Scorecard - Ignora uma perspectiva mais ampla do mercado num contexto de interdependência crescente entre as organizações: os fornecedores. - Limites culturais, nem todos preparados para comunicar a todos os níveis hierárquicos. BALANCED SCORECARD ADAPTADOS AOS SERVIÇOS PÚBLICOS Alterações ao Modelo Original – Nova geografia Missão: uma quinta perspectiva; Perspectiva Clientes e stakeholders (Comunidade ou cidadãos: universo bastante diversificado com múltiplos interesses e influência nas decisões públicas); Perspectiva finanças e Orçamento funciona como recurso e constrangimento associado aos limites e regras orçamentais públicas. Vários modelos Conceitos adaptados aos Serviços Públicos Definir Missão: maior importância no publico q no privado logo 5º perspectiva. Usualmente na lei orgânica com atribuição de competências, há q alterar para um enfoque mais social, + apelativo, + motivador e indutor de resultados (porque existimos?). A Visão é outro conceito a analisar (futuro ideal desejado). Quem define a Visão no público? Visão e metas estratégias relacionada com a agenda politica. Ouvir outras entidades externas. Estratégia: posicionada no centro = privada; dificuldades na definição, problema cultural pq missão muito abrangente e clientes muitos diversificados e modelo de gestão praticado muitos ano centrado nas operações. Devem existir prioridades estratégicas transversais a todos os serviços públicos, depois estratégias sectoriais para cada ministério e finalmente prioridades definidas pelos serviços pertencentes ou tutelados por cada ministério. Perspectiva clientes stakeholders: Perspectiva onde se deverão reflectir os resultados finais definidos na missão, logo fundamental definir bem os clientes. Diferente do privado que responde financeiramente perante os accionistas. Pode existir um stakeholders mais importante logo objectivo diferenciado. Encontrar ponto de equilíbrio entre diversidade e complexidade. Perspectiva financeira e orçamento: filosofia diferente do privado. Recursos necessários mas restrições orçamentais. Geralmente input, mas tb output para 22 Resumo Controlo de Gestão cobrança de imposto e taxas. Geralmente 3 objectivos de alto nível: Criar valor a um custo mínimo e obter suporte contínuo das entidades financiadoras. Perspectiva processo interno: quais são os processo chaves em que teremos que ser excelente, de forma a criarmos valor para os nosso clientes? E quais os novos processos a implementar considerando o contexto actual, para nos tornar excelentes no futuro? Processos internos dependem de vários serviços públicos, logo manter o enfoque nos clientes mas perceber e valorizar a intervenção de outros serviços que completam processo. Serviços públicos funcionam em redes estruturadas de parcerias. IV. O Processo de Reporting e a Determinação de Indicadores Capítulo 4: Estruturação do Processo de Reporting 4.1. Processo de Reporting O objectivo central é o de permitir que a organização apure a informação essencial para a apresentação e discussão do desempenho organizacional. Abrange todo o ano e permite efectuar o acompanhamento e controlo em diferentes níveis dos objectivos da organização. É feito várias vezes ao ano, dependendo da frequência da monitorização estabelecida. Tem 4 fases: 1) Registar e recolher a informação: importa definir qual o colaborador com responsabilidade por esta tarefa, quando é feito o registo e se a informação é credível. É um factor crítico, pois deve consumir o menor tempo possível 2) A informação: os dados são tratados de forma a serem contabilizados os resultados. Quanto mais simples o processo, melhor, pelo que é um factor crítico de sucesso para a contabilização dos resultados. 3) Disponibilizar os resultados: poderá ser um processo automatizado e consumir pouco tempo; caso contrário, os resultados são introduzidos manualmente. 4) Discutir a performance: conclui-se aqui o processo de reporting, onde se avalia a performance, se discute os desvios, compreendendo as suas causas e adoptando medidas correctivas, bem como preventivas, dando azo a ajustamentos na tomada de decisão e no planeamento. Assume-se como uma reunião presencial onde os responsáveis fazem o acompanhamento das actividades potenciando-se a probabilidade de cumprirem os objectivos, sendo responsabilizados, premiados e valorizados os participantes no sucesso da organização. Factores Críticos de Sucesso do Reporting: - Existência de um responsável para a gestão do reporting: elemento que garanta durante todas as 4 fases que os objectivos sejam cumpridos e que o processo de reporting seja útil como instrumento de gestão - Simplicidade e rapidez com que cada uma das fases é conduzida: potencia a consistência do modelo e permite um entendimento eficaz e rápido pelos seus intervenientes - Procedimentos eficientes de registo e recolha de resultados: evitar esforço extra que sirva de motivo para não ser feito o registo; deve ser uma tarefa residual que não provoque a sensação de que pode colocar em causa o cumprimento das tarefas centrais 23 Resumo Controlo de Gestão - Clarificação de Responsabilidades: a definição de responsabilidades é essencial: na preparação da informação, cumprimento de prazos, tomada de decisão. Ocorre muitas vezes via manual de procedimentos - Regulação dos procedimentos através do manual de procedimentos: regula os conceitos, processos, instrumentos, timings e responsabilidades de cada uma das fases do processo de reporting. Evita situações desordenadas e reforça o entendimento do papel da monitorização harmonizando todo o processo. - Modelo de reunião de discussão da performance eficaz: devem produzir resultados visíveis: medição pertinente; análise objectiva das causas dos desvios; envolvimento de todos na análise de soluções; responsabilização; acções concretas de correcção; distinção da excelência; ajustamento da ambição a novas realidades e aos meios disponíveis, etc. Não devem deixar a sensação de: não medimos o que realmente importa; nada se decide; voltamos a adiar a resolução do problema; não nos pedem opinião; aquela área nunca é responsabilizada; não reconhecem a nossa contribuição; as metas continuam irrealistas, etc. A gestão de topo deve percepcionar a reunião como um momento de suporte à tomada de decisão, a gestão intermédia como um momento para colher orientações e assumir compromissos e os colaboradores como uma oportunidade de contribuir para as soluções e verem o seu esforço reconhecido. 4.2. Intervenientes, Responsabilidades e Documentos de Apoio Intervenientes Responsabilidades Direitos Gestores de Patrocinar o processo de monitorização Obter resultados em topo Definir metas realistas tempo útil, fidedignos Tomar decisões e objectivos Definir compromissos Obter propostas de Premiar a excelência solução Motivar a organização Chefias Definir objectivos e indicadores pertinentes Receber intermédias Entregar atempadamente à monitorização os atempadamente os resultados obtidos resultados dos Credibilizar as fontes de resultados colaboradores Envolver os colaboradores no processo de Ser reconhecida a reporting excelência Apresentar com clareza as razões dos desvios de desempenho Alertar para os constrangimentos Propor soluções Motivar os colaboradores Colaboradores Registar os resultados Receber metas Entregar atempadamente à unidade os realistas resultados obtidos Ser reconhecida a Alertar para os constrangimentos excelência Assumir compromissos Propor soluções Nas organizações com mais de 200 colaboradores é normal a existência de uma unidade de 2 - 5 colaboradores orientada para o cumprimento de responsabilidades no planeamento, acompanhamento e prestação de contas. Tem a seu cargo a elaboração do Plano Estratégico, Plano Anual de Actividades e Orçamento, Relatório de Actividades e Contas e gestão da Monitorização da performance organizacional. 24 Resumo Controlo de Gestão Nas organizações mais pequenas, as responsabilidades de reporting são distribuídas pela unidade finanças e/ou recursos humanos ou podem ser assumidas por um elemento que irá assessorar a gestão de topo. Responsabilidades para o Coordenador do Processo de Reporting: - Conquistar as unidades orgânicas para o processo de reporting: deve saber conduzir eficazmente as sensibilidades internas, transmitindo os benefícios do processo de monitorização - Apoiar a gestão de topo na identificação da capacidade instalada de cada unidade: através de reuniões com as chefias das unidades; ponto crítico é a identificação dos drivers e pressupostos responsáveis pela produção de resultados, bem como os constrangimentos que os podem afectar. - Uniformizar conceitos, objectivos e indicadores: garantir transversalidade e coerência de linguagem, conceitos, instrumentos e documentos; aumentando a padronização, simplifica-se - Apoiar as unidades orgânicas na definição dos objectivos e indicadores: transmitir à organização os termos de referência para a perfeita construção e apoiar as unidades orgânicas na identificação de objectivos e indicadores - Implementar processos de credibilização dos resultados: a monitorização arrisca-se a perder credibilidade se as fontes de informação não forem credíveis - Gerir a elaboração do report: inicia-se com pedido de informação aos responsáveis; alguma informação poderá ser tratada antes de entrar no report. Importa criar rotinas eficientes de registo e tratamento de resultados, de modo a não surgirem atrasos que possam comprometer o calendário de elaboração do report. - Preparar a agenda da reunião de discussão de resultados e os seus intervenientes: inclui-se orientação dos intervenientes para uma eficaz intervenção - Elaborar o manual de procedimentos do processo: regulação de processos, calendários, documentos, instrumentos e responsabilidades Documentos de apoio ao reporting: - Report de Monitorização: apresenta o nível de desempenho atingido num determinado período. É essencialmente um veículo de comunicação de elevada eficácia, pelo que o seu layout é muito importante. Pode apresentar para além da situação actual, a evolução ocorrida. - Fichas caracterizadoras dos indicadores de medição dos objectivos: nas fichas estão fixados os elementos que permitem entender os indicadores - Mapa dos resultados de 2ª linha: consiste na informação de suporte aos resultados de 1ª linha. São resultados com maior nível de detalhe que explicam como se chegaram aos resultados de 1ª linha. Por exemplo: composição do volume de vendas. 4.3 Report de Monitorização Função do Report: Constituir-se como um veículo oficial de transmissão de informação (alavanca à comunicação interna); sistematizar a informação para a apresentação da performance (deve atender-se à dimensão do report) e suportar a tomada de decisão (o report constitui o pressuposto para a análise/conclusão e consequentemente para a decisão). O Dashboard é um exemplo de report. Estrutura do Report: As variáveis que determinam o formato do Report são: Tipo de aplicação do Report (área que se pretende monitorizar); abrangência do Report (tipo 25 Resumo Controlo de Gestão de informação: estratégica, operacional ou ambas); detalha da informação (1º ou 2º linha ou ambas qdo existe um sistema informático de informação). Capítulo 5: Determinação de Objectivos, Indicadores e Metas 5.1. Definição de Objectivos Os objectivos constituem um dos elementos mais críticos de um processo de monitorização organizacional ao constituírem-se uma ferramenta que promove a eficiência do planeamento, a comunicação e o entendimento, o compromisso e o rigor da avaliação. São o meio de comunicação das intenções estratégicas e operacionais, pois orientam a acção dos colaboradores. Os objectivos devem ser claros para que os colaboradores entendam o que a organização pretende conseguir num determinado tempo. São também considerados como um meio de garantir um compromisso entre as partes. Aspectos críticos na definição dos objectivos: Coerência com os planos, Relevância para a gestão, Simplicidade, clareza, Ambição adequada aos recursos e Mensurabilidade Tipologia dos objectivos: - Estratégicos (M/L P) e operacionais (CP) - Corporativos, funcionais e individuais: definição em cascata - No BSC: financeiros e não financeiros; M/L P e CP; internos e externos; de resultado e de acção - Objectivos que satisfazem os accionistas, os clientes, tornam o processo eficiente - Objectivos que motivam e reforçam as competências dos colaboradores - Na Adm. Pública: objectivos de eficácia, eficiência, qualidade. Espectro de níveis explicativos de performance: Azul (Superado/distinção); Verde (Atingido/dever cumprido), Amarelo (Em risco/Alerta) e Vermelho (não atingido/solicita apoio) 5.2. Construção de Indicadores Os indicadores são o elemento mais crítico. Têm por objectivo apurar o nível das realizações da organização para que estas possam ser comparadas com as metas pré-estabelecidas e apurado o respectivo nível de performance organizacional. Constituem um veículo aceite por todos para a quantificação dos resultados. O indicador deve medir o valor absoluto ou a variação entre dois períodos? Ambos estão correctos. Os indicadores devem gozar de determinadas características: pertinência, credibilidade, baixo custo e simplicidade. Tipologia de Indicadores: Indicadores de realização: identificam acções operacionais do dia-a-dia Indicadores de resultados: apresentam os resultados directos das acções operacionais Indicadores de impacto: identificam os efeitos a obter Exemplo: i.realização: nº de candidaturas analisadas do sistema de incentivos 26 Resumo Controlo de Gestão i.resultados: volume de incentivos financeiros atribuídos i.impacto: % investimento do PIB Indicadores históricos Indicadores avançados: procuram medir hoje o desempenho de amanhã; tem por missão antecipar constrangimentos futuros; são os chamados indicadores de alerta. Indicadores de resultado: explicam o nível de performance dos objectivos Indicadores de acção: explicam como foram atingidos os resultados Classificação quanto à polaridade: esclarece a forma como o indicador deve ser lido quando o seu resultado aumenta e diminui. Exemplo: Indicador de polaridade positiva: volume de vendas Indicador de polaridade negativa: nº de reclamações Aplica-se na análise de desvios (fórmula do desvio: (resultado – Meta)/Meta). Classificação quanto a indicadores acumulados, indicadores do período e indicadores de média: numas situações importa saber o que foi feito até à data, noutras o que foi feito no período e noutras qual a média atingida. Contributo dos indicadores para os objectivos Não há número pré-estabelecido de indicadores para um objectivo. A atribuição de um número exagerado de indicadores pode comprometer a percepção do próprio objectivo. A melhor solução é a atribuição de um indicador por cada objectivo. Se for mais do que um, deve explicitar-se a capacidade explicativa de cada um para o esclarecimento do desempenho do objectivo. Na fase de atribuições de pesos é comum ver os responsáveis atribuir mais peso aos indicadores com maior probabilidade de obterem os resultados previstos. Cabe à chefia intermédia ou de topo negociar o reajustamento do peso. Modelo de scoring da Adm. Pública: 1- Atribuir pesos aos indicadores por objectivo até perfazer 100% 2- Apurar o desvio de cada indicador 3- Calcular a média ponderada dos vários desvios por cada objectivo 4- Proceder à análise de cada um dos objectivos 5.3. Fixação de metas A chefia e o colaborador não estão normalmente em sintonia quanto à ambição das metas. Relevância das metas: a meta é o elemento quantificador do nível de resultados a obter. A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens: Elimina a subjectividade (em vez de dinamizar, desenvolver, usa-se aumentar x%, garantir x%), Reforça o compromisso (o colaborador é responsável pelo resultado, o superior pelos recursos necessários), Identifica a ambição (por comparação com os anos anteriores), Fomenta a melhoria contínua (efeito motivador o que impulsiona os níveis de eficácia e eficiência) e promove a inovação (é a resposta da organização ao conjunto de desafios implícitos nas metas) Negociação das Metas: pode ser top down (A desvantagem resulta quando a chefia não domina os drivers e apresenta uma meta pouco ambiciosa ou não exequível) ou bottom up (A vantagem é que o colaborador sente pressão em apresentar metas ambiciosas.) 27 Resumo Controlo de Gestão A determinação da capacidade instalada é crítica para a fixação de metas. No caso de sazonalidade da actividade, a monitorização do desempenho deve ter esse factor em conta. Reajustamento de Metas: Possibilidade sempre em aberto. Mas não pode parecer um processo demasiado fácil já que a organização pode ficar prejudicada aquando dos primeiros desvios e pedido de reajustamento de meta. A efectuar quando ocorrem as seguintes situações: a) metas demasiadas ambiciosas; b) definidas novas prioridades; c) Não se disponibilizaram atempadamente os recursos para a boa concretização dos objectivos. V. Apuramento e Apresentação de Resultados Capítulo 6: Apuramento dos Resultados da Actividade 6.1. Processos de Registo e Tratamento de Informação Resume-se na contabilização da informação referente ao que a organização está a produzir num determinado momento. O tratamento consiste no processo de preparação da informação que poderá estar num estado bruto e que necessita ser agregada a trabalhada. Fontes de Resultados: são os locais onde a informação da produção está a ser registada, sendo que a sua disponibilização depende da política interna de transparência. Desenvolvendo a transparência interna, todo o processo de monitorização sai valorizado. As fontes devem: estar protegidas de eventuais deturpações, serem de acesso rápido, estarem actualizadas e poderem ser consultadas por terceiros. Processos de Registo: são 4 os principais instrumentos de registo: 1) Sistemas de informação automáticos (não consomem tempo útil aos colaboradores, são fonte de credibilidade superior, disponibilidade imediata dos resultados, o colaborador concentra-se na actividade principal; o reporting não se atrasa), 2) Sistemas de informação de introdução manual (devem existir procedimentos de controlo da veracidade dos resultados), 3) Folhas de Excel e Base Dados Access (substituem sistemas mais sofisticados) e 4) Papel. Tratamento da Informação: os dados têm muitas vezes de ser agregados antes de serem incorporados no report. Sempre que possível devem ser criadas interfaces para recolha automática dos dados. 6.2. Credibilização dos Resultados (A credibilização das fontes de informação é um factor crítico de sucesso para o processo de monitorização) Auditoria Interna: Celebração de um acordo interno entre a unidade responsável pela monitorização e a unidade com responsabilidades em auditoria interna, de forma a regular a intervenção da unidade com funções de auditoria na tarefa de auditar as fontes e os seus resultados, de forma a emitir um parecer sobre a qualidade das fontes e a veracidade da sua informação. A auditoria deve avaliar a 28 Resumo Controlo de Gestão qualidade das fontes dos resultados, emitir pareceres que credibilizem os resultados e induzir uma cultura que evite preventivamente comportamentos que possam descredibilizar a informação. Existem 3 modelos de práticas de auditoria: 1) Acordar com a unidade de auditoria interna já existente na organização (é o mais robusto devido à independência e ao domínio dos procedimentos) 2) Constituir uma equipa com 3 chefias de unidades orgânicas da instituição 3) Ser a própria unidade orgânica com responsabilidade no planeamento a auditar a informação Controlo por amostragem: há várias técnicas amostrais, sendo a mais simples a amostragem aleatória simples. Exemplo: População: todos os indicadores do report de monitorização Amostra: % da população a definir pela unidade de auditoria Melhor prática: garantir que até ao final do ano todos os indicadores foram sujeitos a pelo menos uma análise Informação Externa: forma complementar de testar a consistência da informação interna da organização. Capítulo 8: Apresentação e Discussão da Performance 8.1. Reuniões de Monitorização da Performance Constituem o culminar do processo de monitorização. É nesta altura que os gestores e, eventualmente também os colaboradores, se juntam à mesma mesa para discutirem: a dimensão dos desvios, identificarem as causas dos desvios e definirem medidas correctivas, analisarem a qualidade das decisões tomadas e reajustarem os recursos humanos, financeiros e materiais face aos novos contextos. Relevância das Reuniões de Monitorização Podem fortalecer-se relações internas, ouvir críticas, obter contributos, promover brainstorming, disseminar experiências, alinhar ideias e objectivos, comunicar informações e tomar as decisões mais importantes para a organização. É um elemento que contribui para a difusão da informação e a democratização da mesma. Potencia que a exposição da performance seja entendida de forma idêntica, pelo que se evitará análises e conclusões distintas que naturalmente poriam em causa as decisões da organização. São essencialmente reuniões para a tomada de decisão, onde os intervenientes têm a oportunidade de contribuir para as soluções e reforçar o seu alinhamento com a estratégia da organização. Porque falham as Reuniões? Um factor importante é a definição de quem participa na reunião. O número de participantes é também um factor crítico, pois o nível de interacção baixa com o aumento do número de participantes. Factores que comprometem o sucesso da reunião são: duração demasiado longa, agenda muito extensa, concorrência com outras reuniões importantes, número de participantes demasiado elevado, os participantes que deveriam estar não estão, má preparação da reunião, falta de liderança, a sala não é adequada. 29 Resumo Controlo de Gestão Aspectos Críticos para a Reunião: necessidade da reunião; objectivo da reunião, oportunidade da reunião. Os tópicos devem estar preparados e comunicados com antecedência. A liderança da reunião tem responsabilidade de a conduzir aos resultados pretendidos. Sinais em como a reunião pode estar comprometida são: atraso do líder, local não disponível e adequado, participantes retardatários, interrupções irrelevantes e frequentes, falta de objectividade, ausência de seriedade e descompromisso, assuntos paralelos competindo com os temas centrais. 8.2. Agenda da Reunião A sua estrutura varia em função da frequência das realização de reuniões e do objecto e respectivos participantes da reunião Podem existir 3 tipos: reuniões de alta direcção, reuniões de direcção intermédia e reuniões de colaboradores em geral. Existem um conjunto de objectivos que não pode ser esquecido e que deve ser atingido: apresentar objectivamente o nível da performance, decidir sobre os pontos críticos da organização Assuntos da Agenda: 1) Abertura da reunião: aspectos críticos, objectivos a atingir, conclusões da reunião anterior 2) Performance por cada unidade orgânica: deve ser efectuada pelos responsáveis directos 3) Discussão geral: resolução de problemas actuais, resolução dos desafios futuros 4) Ponto de situação do processo de reporting: explicar constrangimentos, consolidação das fases de registo e tratamento de dados, propostas de reajustamento de indicadores, alterações que se venham a verificar no processo de reporting 5) Conclusões e próximos passos: encerramento recordando o nível de performance actual, os desafios futuros, as decisões aprovadas, os compromissos assumidos. Elemento de apoio à condução da reunião: elemento com responsabilidade pelo processo de reporting deve apoiar a reunião: preparar a agenda, preparar o documento integrado de apresentação da reunião (apresentação ppt), preparar o dossier da reunião para os participantes, preparar os intervenientes, elaborar memorando das conclusões. Seguimento das decisões/compromissos: acompanhamento das decisões e compromissos assumidos nas reuniões de discussão de resultados através de monitorização. Capítulo 9: Manual de Procedimentos do Processo de Monitorização 9.1. Objectivos do Manual É um documento interno que pretende constituir-se como um referencial no que diz respeito a todo o processo que abrange a monitorização da performance organizacional. Regula processos, calendários, responsáveis e ferramentas da área da monitorização. É um documento da responsabilidade de quem tem o dever de implementar e acompanhar a performance da instituição. Deve ser actualizado sempre que necessário. 30 Resumo Controlo de Gestão Função do Manual: deve transmitir os princípios metodológicos do processo de monitorização, a explicitação dos processos, calendários e responsáveis, a explicitação das ferramentas a utilizar, as alterações e os desenvolvimentos que se venham a verificar no futuro. Destinatários do Manual: todos os colaboradores da empresa. Processo de Actualização do Manual: deve ser actualizada sempre que haja alterações relevantes. A distribuição de novas versões não deve ser demasiado frequente. Devem assinalar-se as alterações de forma a facilitar a leitura. Estrutura do Manual: explicar porque se pretende monitorar, as vantagens da monitorização, quem vai participar no processo, que contributos e em que formato devem entregá-los, quais os instrumentos, documentos e processos que teremos que ter em conta, etc. Pontos do manual Exemplo de capítulos: enquadramento, objectivos, destinatários, modelo de monitorização, processo 1… Anexos. Exemplo de estrutura: - Sumário - Enquadramento: objectivos do manual, milestones, planeamento e controlo de actividade, calendário de implementação, roadmap - Planeamento: planeamento estratégico, plano de actividades - Monitorização: o report de acompanhamento estratégico, o barómetro do grau de satisfação do cliente-mistério, o inquérito à satisfação do cliente, análise de reclamações - Relatório de actividades: legislação de enquadramento, objectivo do documento, estrutura do documento, processo de elaboração - Anexos Preparação do report de monitorização de projectos: Exemplo Objectivos do report 1. Funcionar como um tableau de bord, para acompanhamento da situação geral dos projectos 2. Apresentar a evolução global da carteira de projectos: % da carga física executada, nível da execução física, nível de execução financeira e risco esperado Responsável pela elaboração e 3. Área administrativa e FinanceiraTécnica X actualização Destinatários 4. Administração Frequência de actualização 5. Semanal – todas as segundas-feiras. Enviada para a Adm. Todas as segundas-ferias ao final da manhã Notas adicionais 6. Durante o mês de Agosto e última semana do ano não se elabora o report. Processo de Reporting: 1. O que é a monitorização? É um processo que permite efectuar o acompanhamento e controlo dos objectivos, actividades e processos. 2. Qual é a razão central da monitorização? Um processo de monitorização reforça sempre as possibilidades de êxito na execução estratégica e operacional dos compromissos da empresa. 31 Resumo Controlo de Gestão 3. Outras vantagens da monitorização? Apurar desvios, identificar as causas dos desvios, identificar constrangimentos futuros, definir medidas correctivas, definir medidas preventivas, ajustar metas, aumentar a responsabilização, gerir de forma eficaz, melhorar a prestação de contas com stakeholders e reforçar a imagem interna. 4. Qual a frequência da monitorização? Mensal. No entanto existem indicadores que são acompanhados mensalmente. 5. Onde se regista a performance? No report de monitorização. Esta ferramenta assume especial importância na medida em que é o meio privilegiado de avaliação do desempenho da empresa sob diferentes perspectivas e dimensões. 6. Quem prepara o report? Dr. José Silva 7. Quando se discute o report? Nas reuniões mensais da direcção. 8. Quem participa na discussão dos resultados? A direcção e os seus elementos directos. 9. Em que dia do mês se faz a reunião mensal de direcção? Na 2ª segunda-feira do mês. 10. Em que dia do mês se prepara o report? Até ao dia 5 de cada mês. 11. Até que dia do mês devem os responsáveis dos indicadores enviar a informação ao responsável pela construção do report? Até ao dia 3 de cada mês. 12. Qual a duração da reunião mensal de direcção? 2 horas e meia. 13. Quais os pontos de agenda da reunião mensal de direcção? 10 minutos – Abertura 90 minutos – Performance: Discussão das causas dos desvios e decisão sobre medidas correctivas 30 minutos – Perspectivas: Análise sobre futuros resultados 20 minutos – Encerramento: Conclusões e recordar decisões e compromissos 14. Como se fecha a reunião? Com a redacção de um memorando com as decisões e compromissos assumidos pelos participantes da reunião 15. Quem redige o memorando? Dr. José Silva. Capítulo 10: Construção de Dashboards 10.1. Para que servem os dashboards O dashboard é construído para que os gestores possam ter acesso de forma sistemática à informação mais relevante sobre a performance organizacional da instituição, ou seja, a história da sua actividade. O dashboard é um report que auxilia os responsáveis da organização na tomada de decisões. Numa mesma organização podem coabitar vários dashboards. Serve para monitorizar a performance da organização. Os Dashboards fornecem uma representação ilustrada (gráficos) do desempenho dos negócios em toda a organização. Os Scorecards fornecem uma representação visual dos indicadores chave de desempenho (KPIs) – indicadores cuidadosamente seleccionados que ajudam as empresas a medir e gerir o desempenho. Inúmeros ERPs oferecem plataformas que fornecem toda uma gama de recursos de Dashboards e Scorecards. Geralmente contém ambientes de reporting, que combinam técnicas gráficas de layout, usadas para produzir Dashboards e Scorecards com a tradicional formatação de relatórios, utilizando faixas (ranges) para produzir relatórios ricos em dados, mas visualmente atraentes. As 32 Resumo Controlo de Gestão organizações podem gerir o desempenho, de forma abrangente, melhorando as informações empresariais, alcançando todos os indivíduos na empresa com visual atraente. Dashboard pode ser traduzido para painel de informação. Serve para a visualização e análise da informação crítica (indicadores chave) de modo a sustentar a tomada de decisão. Apresenta as seguintes especificidades: apresenta os principais drivers da actividade da organização num único ecrã/página; comunica preferencialmente através de gráficos; combina eficazmente a informação sob diferentes perspectivas com vista a expor relações que seriam difíceis de detectar individualmente; utiliza um design criativo, simples, directo e elegante; destaca a informação mais relevante e realça o presente em detrimento do passado; organiza a informação de forma lógica; utiliza o espaço de forma eficiente; apresenta um visual apelativo. VI. O Papel do Controlador de Gestão Evolução da Função Controlo de Gestão - Teve origem nos EUA e só nos últimos 15 anos foi reconhecida na Europa e sofreu um impulso - Houve a passagem de uma exigência de racionalidade técnico-económica para uma dimensão mais psicossocial e a passagem de uma concepção instrumental para uma concepção de animação e coordenação de actividades em estruturas descentralizadas - Tende para staff da Administração com ligação à estratégia e assume funções de implementação da estratégia 11.1. Missão do Controlador de Gestão e Âmbito da Função Animar o processo pelo qual os gestores influenciam a implementação das estratégias na empresa Desempenha várias actividades classificadas em: a) Técnico-económicas (actividades de gestão previsional e acompanhamento de resultados): planos operacionais, orçamentos, tableaux de bord, BSC, estudos económicos e financeiros b) Concepção do sistema de informação para a gestão, consubstanciada na coordenação ou na forte relação com: Contabilidade geral, Contabilidade analítica, Gestão orçamental, Informática de gestão e sistema de informação para a gestão, Organização e métodos c) Actividades resultantes de delegação de outras funções: participação e apoio à coordenação das tarefas de análise e escolhas estratégicas, elaboração do plano estratégico, elaboração do plano financeiro, tarefas de gestão financeira, actividades administrativas (controlo interno, outras) d) Papel de consultor: junto da Administração e das direcções operacionais (procedimentos administrativos e contribui com conhecimentos técnicos específicos) e) Papel de animador e formador: junto das direcções operacionais (concepção de processos de controlo aceitáveis e sistemas de auto-controlo) f) Papel de coordenador e de concertação g) Papel de operacional nalgumas áreas específicas (gestão do risco cambial, responsável por estudos de mercado, etc.) 33 Resumo Controlo de Gestão 11.2. O Meio Ambiente e a Função Controlo de Gestão Factores que afectam o Âmbito da Função: 1) Meio ambiente económico: tendência natural para que os recursos se orientem em função das preocupações da empresa. Em períodos de expansão económica, o controlador de gestão ocupa-se bastante da análise de novos projectos, minimizando o controlo financeiro e orçamental. Em períodos conjunturais de crise, o controlador de gestão tende a focar mais a sua atenção na redução dos custos. 2) Sector de actividade: cada ramo de actividade exige competências específicas ao controlador de gestão; no caso da banca e instituições financeiras a lei obriga a preparação de informação específica 3) Dimensão e complexidade da empresa / grupo de empresas: as funções variam com a dimensão da empresa e a sua complexidade 4) Estrutura organizacional: a função é assumida de forma, diferente caso a empresa seja centralizada ou descentralizada. Numa estrutura descentralizada, preocupa-se com a convergência entre os objectivos locais e globais da empresa: concebe e difunde normas de reporting. Há normalmente um controlador de gestão em cada divisão que assegurará a conformidade com a po

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