Gestão de Empresas: Introdução à Gestão - PDF

GESTÃO DE EMPRESAS 2024’25: INTRODUÇÃO À GESTÃO Enquadramento  Síntese do capítulo "Introdução à Gestão" A gestão é um processo complexo que envolve planeamento, organização, direção e controlo. Divide-se em 3 níveis: institucional, intermédio e operacional. As teor...

GESTÃO DE EMPRESAS 2024’25: INTRODUÇÃO À GESTÃO Enquadramento  Síntese do capítulo "Introdução à Gestão" A gestão é um processo complexo que envolve planeamento, organização, direção e controlo. Divide-se em 3 níveis: institucional, intermédio e operacional. As teorias da gestão, incluindo a teoria clássica, a teoria das relações humanas, a teoria comportamental, a teoria contigência e a teoria dos sistemas, oferecem diferentes perspetivas sobre como gerir eficazmente uma organização. A compreensão destes conceitos é fundamental para qualquer profissional que deseje ter sucesso na área da gestão, pois permite a aplicação de práticas que promovem a eficiência, a eficácia e a satisfação dos colaboradores. O que é gerir?  Gerir? A gestão pode ser definida como o processo de planear, organizar, dirigir e controlar os recursos de uma organização para atingir objetivos específicos. Este processo envolve a coordenação de pessoas e recursos para garantir que as metas sejam alcançadas de forma eficaz e eficiente. Observar ►analisar ► planear ►organizar ►dirigir ► controlar GERIR implica OPTAR e EXCLUIR Gerir aprende-se com a prática  Gestão Gestão – processo para obter resultados com o trabalho dos outros A gestão pressupõe uma atividade desenvolvida por um conjunto de pessoas, o que implica a existência de uma organização. Organização Tipos de organizações ✓ com fins lucrativos; ✓ sem fins lucrativos; Duas ou mais pessoas, que interagem ✓ recreativas; entre si, através de relações ✓ assistência; recíprocas, para atingirem fins comuns ✓ partidos políticos; (Barnard, Ch. I.,1948). ✓ empresas; ✓ etc… + A empresa pode ser considerada como o agente económico autónomo, participante dos processos de trocas com fornecedores e clientes, que tem como objetivo último a otimização do lucro a longo prazo, com vista a garantir a sua sobrevivência e desenvolvimento sustentado.  Tarefas da Gestão Interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação empresarial, através de: Planeamento Organização -> processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e -> processo de estabelecer relações formais, entre as pessoas, e como fazê-lo entre estas e os recursos, para atingir os objetivos propostos -> processo de comparação do atual desempenho da organização com os standards previamente estipulados apontando eventuais ações corretivas Direção Controlo -> processo de afetar ou influenciar o comportamento dos outros de esforços realizados em todas as áreas (motivação, liderança e comunicação) e todos os níveis da organização, a fim de atingir os objetivos  Conceito de Gestão CONCEITO: As pessoas trabalham em conjunto para alcançar objetivos que seriam impossíveis de atingir se trabalhassem isoladamente. Os custos da má gestão são elevados para a sociedade (recursos desperdiçados) e para as pessoas envolvidas (gestores, empregados, stakeholders). A causa de falência de empresas, na maior parte dos casos, deve-se à má gestão.  Funções da Gestão - refere-se à estruturação da organização e à alocação de recursos - isto inclui a definição de papéis e - envolve a definição de objetivos e a responsabilidades, bem como a criação elaboração de planos para os alcançar de um ambiente que facilite a colaboração - o planeamento é crucial, pois e a comunicação entre os membros da estabelece a direção que a organização equipa deve seguir - é importante que os planos sejam claros, mensuráveis e adaptáveis às PLANEAR ORGANIZAR mudanças do ambiente - esta função envolve a liderança e a motivação dos colaboradores - a direção é essencial para garantir - o controlo é o processo de que todos os membros da equipa estejam monitorização do desempenho e de alinhados com os objetivos da comparação com os padrões organização e que trabalhem de forma estabelecidos coesa - esta função permite que os gestores identifiquem desvios e implementem ações corretivas quando necessário CONTROLAR DIRIGIR  Planeamento O planeamento tem implícita ideia de ação a desenvolver para que as coisas aconteçam. ❖ Planeamento e previsão são conceitos distintos. As previsões não são planos. ❖ Pode-se prever o tempo, não se pode planear o tempo. ❖ Os planos devem ser precisos de modo a servirem de guias claros para os gestores e restante pessoal. ❖ Os planos ao estabelecerem a forma como a organização irá evoluir no futuro, devem ser completos e flexíveis.  Organização (1/2) ❖ Para que os planos aconteçam há que definir que pessoas vão atuar, como é que elas se vão relacionar entre si e quais os meios a utilizar, isto é, há que organizar. ❖ A organização depende do planeamento, isto é, dos objetivos e da estratégia definida.  Organização (2/2) Porquê organizar ? 1. Toda a atividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivíduo coloca, inevitavelmente, dois tipos de questões: ❖ Divisão do trabalho em várias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foi destinado fazer ❖ Coordenação dessas tarefas, de modo a que o produto final seja obtido 2. Organizar para poder gerir com vista à obtenção dos resultados desejados. A pessoa certa com a informação certa deve estar no local certo, no tempo certo e aí dispor dos recursos certos para que os objetivos possam ser atingidos  Direção (1/2) Agora é necessário fazer com que as coisas aconteçam, isto é, há que dirigir. Direção - processo de determinar, isto é, de afetar ou influenciar o comportamento dos outros. A direção envolve: Motivação Liderança Comunicação Negociação  Direção (2/2) Motivação Liderança Reforço da vontade das pessoas para Capacidade de conseguir que os outros que consigam alcançar os objetivos da façam aquilo que o líder quer que eles organização. façam. Comunicação Negociação Processo de transferência de Processo de encontrar e estabelecer um informações, ideias, conceitos ou compromisso equitativo e motivador sentimentos entre pessoas. para alcançar os objetivos.  Controlo Planear implica a existência de um controlo, cujas informações servem para aperfeiçoar os planos futuros. Controlo - processo de comparação do desempenho real com o planeado apontando eventuais ações corretivas Controlar = descobrir as causas e eliminá-las Não se pode evitar o que entretanto aconteceu, mas pode-se evitar que se repita Exercício Funções da Gestão GESTÃO DE EMPRESAS: INTRODUÇÃO À GESTÃO Enquadramento  Resumo aula anterior Gerir 01 O que é? 02 Tipos de organizações Dúvidas? 03 Tarefas da Gestão  Níveis de Gestão - os gestores intermédios implementam as estratégias definidas pela alta administração e supervisionam os - este nível é responsável pela definição da visão, missão e objetivos gestores operacionais estratégicos da organização - atuam como um elo entre a alta administração e os - os gestores de topo tomam decisões que afetam toda a organização colaboradores e são responsáveis pela alocação de recursos em larga escala - este nível é responsável pela execução das tarefas Institucional diárias e pela supervisão direta dos colaboradores - os gestores operacionais garantem que as atividades sejam realizadas de acordo com os planos estabelecidos Intermédio Operacional  Exercício Funções da Gestão e Níveis hierárquicos Leia o seguinte texto e responda às questões. A CONTEÚDOS é uma pequena empresa da região de Aveiro, constituída em 2014 por 3 amigos, finalistas dos cursos de NTC e de Gestão da Universidade de Aveiro – o Paulo Gomes e a Maria Pereira, de NTC, e a Marta Acácio, de Gestão. A CONTEÚDOS dedica-se à construção de websites, gestão de redes sociais e produção de conteúdos diversos (vídeos, fotografia, textos, …). Esta empresa atua no mercado B2B, ou seja, dirige-se a clientes empresariais. Estes clientes são sobretudo PME’s portuguesas, cuja estrutura interna não inclui departamentos de marketing que assegurem as atividades referidas. No arranque da atividade, e durante os primeiros 12 meses, a CONTEÚDOS contou apenas com a força de trabalho destes 3 amigos, sócios-gerentes da empresa –  Exercício Funções da Gestão e Níveis hierárquicos o Paulo e a Maria eram os únicos responsáveis pela prestação dos serviços aos clientes e a Marta assegurava a parte comercial e financeira da empresa. Em meados de 2015, o trabalho era já muito e foram contratados 2 colaboradores para apoiar o Paulo e a Maria. Neste momento, a empresa conta com um total de 11 pessoas no quadro de pessoal e faturou cerca de meio milhão de euros em 2019. Atualmente, a Marta é responsável pela área financeira e tem o apoio do Daniel Pinto e da Paula Castro. Todas as segundas-feiras, ao início da tarde, a Marta reúne com os dois colaboradores e passam revista a todas as atividades que eram da sua responsabilidade na semana anterior. A Marta procura perceber se houve alguma dificuldade prática na execução das tarefas e, se sim, por que motivo, e se houve alguma divergência  Exercício Funções da Gestão e Níveis hierárquicos relativamente ao que tinha ficado definido e registado na semana anterior. Para além disto, esta reunião semanal serve para tornar claro o que deverá ser realizado pelo Daniel e pela Paula na semana seguinte. As tarefas do Daniel, contabilista de formação, incluem a contabilidade e fiscalidade, as cobranças a clientes, gestão da tesouraria e pagamentos a fornecedores. A emissão de faturas e o processamento e pagamento de salários cabe à Paula Castro. Em acumulação com a parte financeira, esta sócia-gerente continua a assumir as atividades relacionadas com a área comercial/ angariação, com a ajuda da Diana Magalhães. O Paulo é o responsável pela área de Serviço ao Cliente – para além dele, esta equipa conta com mais cinco colaboradores. No momento, a Maria está exclusivamente dedicada à gestão da empresa, tarefa que partilha com os seus colegas Paulo e Marta.  Exercício Funções da Gestão e Níveis hierárquicos Responda às seguintes questões: 1) Quais os Níveis de Gestão que abordámos em aula? 2) Atualmente, quais os colaboradores da CONTEÚDOS que operam em cada um dos níveis identificados na alínea anterior? 3) Transcreva do texto uma frase que mostre que a Marta executa a função de Controlo. 4) Qual é a função da gestão subjacente ao facto da Marta ter agendado uma reunião todas as segundas-feiras à tarde. 5) Durante a tarde da passada quinta-feira, a Marta disse: “Daniel, deixe, por favor, os lançamentos contabilísticos para amanhã e hoje contacte por telefone os clientes que têm faturas em atraso”. Qual a função da gestão subjacente a esta frase? 6) Identifique a função da gestão não referida nas perguntas anteriores e imagine uma situação em que a Marta assuma essa função.  O Gestor (tarefas e aptidões) Aptidão Aptidão Aptidão nas Eficiência Eficácia Conceptual Técnica Relações Humanas  A evolução da Gestão As escolas de Gestão podem ser agrupadas em 3 grandes categorias: Perspetiva Perspetiva Perspetiva Estrutural Humana Integrativa Ex: Teoria Clássica da Administração, com Ex: A Teoria das Relações Humanas, promovida Ex: A Teoria da Contingência, que sugere autores como Henri Fayol e Frederick Taylor, por Elton Mayo, destaca a importância de se adaptar a gestão ao contexto específico, e a que se focavam na divisão do trabalho, atender às necessidades dos colaboradores para Teoria dos Sistemas, que vê a organização especialização e hierarquia aumentar a produtividade como um sistema aberto interligado com o ambiente Estas categorias representam uma evolução no pensamento sobre gestão, passando de uma visão rígida e hierárquica para uma abordagem mais flexível e centrada nas pessoas, e finalmente para uma visão integradora que busca o equilíbrio entre vários elementos da organização. Perspetiva estrutural -> focada na estrutura da empresa, esta perspetiva enfatiza a organização formal, a divisão de tarefas e hierarquia Perspetiva humana -> concentrada nas pessoas e nas relações humanas dentro da organização, esta abordagem dá ênfase aos fatores emocionais e sociais no ambiente de trabalho Perspetiva integrativa -> combinando a estrutura e as pessoas, esta abordagem vê a organização como um sistema integrado e adaptável, que deve considerar tanto os aspetos técnicos quanto as interações humanas O quadro seguinte mostra uma evolução da gestão ao longo do tenpo: Perspetiva estrutural: focada na estrutura organizacional e na eficiência, com contribuições de Adam Smith, Taylor, Fayol e Weber. Perspetiva humana: centrada nas pessoas e nas suas necessidades sociais, com Elton Mayo sendo o principal representante Perspetiva integrativa: enfatiza a interação entre sistemas técnicos e humanos, com o Instituto Tavistock como referência  Exercício Evolução da Gestão Perspetiva estrutural – Teoria organizacional anterior a 1900 (grupo 1); Gestão Científica (grupo 2); escola clássica – teoria geral da administração (grupo 3); teoria da burocracia (grupo 4); e, teoria da decisão (grupo 5); Perspetiva humana – Escola das relações humanas (grupo 6); Dinâmicas de grupo (grupo 7); Liderança (grupo 8); Perspetiva Integrativa – Escola sociotécnica (grupo 9); Teoria dos sistemas (grupo 10); teoria da contingência (grupo 11); Perspetivas de evolução futura (grupo 12);  Foco da Obras (outros) de Foco da Perspetiva Autores Teorias e caraterísticas Data Observações Perspetiva referência Teoria Adam Smith A Riqueza das Nações Defendia a divisão do trabalho em várias fases 1776 (Escócia) Adota Método Científico* para analisar os problemas da Gestão * isolar tarefa; selecionar trabalhador modelo; Divisão do trabalho estudar/ cronometrar movimentos; Frederic Princípios da Gestão Única e melhor maneira de desenvolver a tarefa Tarefas/ operário 1911 redesenhar espaço de trabalho; treinar Estrutura da Empresa Taylor (EUA) Científica Estudo dos tempos e movimentos (produzir + em - trabalhadores (modo + eficiente de tempo) desempenhar a tarefa) Maior cooperação entre colaboradores e dirigentes Estrutural *Divisão do Trabalho, Autoridade, Disciplina, Unidade de Gestão, Unidade de Controlo, Henri Fayol Teoria Geral da Teoria Clássica - Princípios Gerais da Gestão (14*) Gestor 1916 Subordinação dos interesses individuais ao (FR) Administração bem comum, Remuneração, Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade, Iniciativa… Teoria da Burocracia Burocracia: exº de controlo com base em conhecimento(para combater julgamento subjetivo Max Weber feito em ditaduras e monarquias) Regras Formais 1864/1920 (DE) Gestão com base na racionalidade Regras formais e escritas aplicadas a todos os trabalhadores Efeito da iluminação sobre a produtividade dos Pessoas Humana empregados Elton Mayo Experiências de Hawthorne Western Electric Company, Chicago 1924/1932 (Australia) Concluiu-se que a atenção colocada nos colaboradores fazia com que produzissem mais strutura + Pessoas Integrativa Instituto Tavistock (UK) Década de 50 Aspetos técnicos e sociais do trabalho deviam ser sec XX considerados  A Empresa (1/2) 1. Uma organização (organismo) social A empresa como organização social: ✓ duas ou mais pessoas ✓ que interagem entre si através de relações recíprocas ✓ para atingirem objetivos comuns  A Empresa (1/2) 2. Um sistema aberto Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros: Entradas Operação Saídas Retroação Entropia (ou insumos ou ou ou resultados Ou feedback tende à inputs) processamento ou outputs (positiva ou desintegração, à negativa) desorganização, à deterioração  Objetivos das Empresas NOTA: a quota de mercado é a percentagem de vendas de uma empresa ou produto em relação ao total de vendas do setor ou mercado em que atua, num determinado período. Em termos simples, indica o quanto uma empresa domina ou controla um mercado específico em comparação com os seus concorrentes. Esta estrutura é essencial para garantir que todos os níveis da empresa trabalhem de forma coordenada e orientada para os mesmos objetivos. Desde o desenvolvimento de uma visão clara até à realização de ações práticas, cada nível depende do anterior formando um fluxo coerente e eficiente que culmina nos resultados empresariais almejados. Este slide descreve a estrutura hierárquica dos Objetivos das Empresas, demonstrando o processo pelo qual uma organização planeia e orienta as suas atividades para alcançar resultados específicos. Cada nível representa um passo, desde os objetivos gerais até às ações práticas, criando uma sequência lógica que facilita a obtenção de resultados eficazes.  Recursos das Empresas São os meios de que a empresa se serve para atingir os seus objetivos Materiais e Recursos recursos físicos financeiros Recursos Recursos comerciais e humanos administrativos Compreender a importância e a inter-relação entre estes recursos permitirá que desenvolvas estratégias mais eficazes para a gestão organizacional  Ambiente das Empresas Ambiente - O “terreno” onde as empresas atuam ✓ Ambiente Geral (condições e fatores externos que envolvem e influenciam a empresa) ✓ Ambiente Tarefa (ambiente mais próximo da empresa) ❖ Consumidores/clientes ❖ Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão de obra, equipamento ❖ Concorrentes ❖ Grupos reguladores: governo, sindicatos, associações empresariais, etc. Em suma, a análise e compreensão do ambiente das empresas são fundamentais para o sucesso organizacional. Isto permite que as empresas se adaptem, inovem e se mantenham competitivas num mercado em constante mudança. A capacidade de gerir tanto o ambiente geral como o de tarefa é crucial para a tomada de decisões estratégicas, desenvolvimento de vantagens competitivas e, em última análise, para a sustentabilidade e crescimento da empresa.  Tipos de Empresas A classificação das empresas pode ser feita de acordo com vários critérios Forma Setor de Localização Atividade económica Dimensão jurídica atividade geográfica desenvolvida A classificação das empresas em diferentes categorias é uma ferramenta essencial para entender o funcionamento do ambiente empresarial. Essa estrutura ajuda a identificar as características, responsabilidades e oportunidades de cada tipo de empresa, permitindo uma análise mais profunda e informada do mercado e das estratégias de gestão. Classificações das empresas Posse dos Indica onde a empresa Ambito de Distribuição opera Forma jurídica Setor de Dimensão meios de atividade geográfica atividade produção Individual Micro Empresa Privada N as regras têm que ser definidas à partida.  Fases do processo de controlo: Ações corretivas As ações corretivas são implementadas quando se É necessário estabelecer prioridades: até que ponto será prudente tomar medidas corretivas? identificaram determinados desvios considerados relevantes. Mas… nem sempre a existência de desvios justifica a tomada de ações: (a) depende do nível de tolerância estabelecido; (b) depende, também, das circunstâncias (e.g, um atraso foi superior ao admissível, mas inevitável nas circunstâncias em que occoreu) Como proceder: identificar as causas/ origens dos desvios (homem? máquina?), desencadear as ações (Teixeira, 2022) corretivas apropriadas. As ações corretivas podem ser imediatas (focadas no sintoma) ou permanentes (focadas na origem do problema).  Tipos de controlo De acordo com De acordo com a fase de processo em a amplitude/ abrangência que é efetuado do controlo Controlo dos inputs Controlo estratégico Controlo do processo Controlo tático Controlo dos outputs Controlo operacional  Exercício 1 Leia o seguinte texto (adaptado de Teixeira, 2022 (3ª ed.), pp. 306-307) e responda às questões a seguir. Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-se um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o pessoal tinha regressado a um horário de trabalho das 9:00 horas às 17:30 horas, depois de um período com horário flexível de quase dois anos. Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexível. Por isso, quando a Administração da empresa estabeleceu as regras em que tal situação seria admitida, não hesitou. Mal a diretiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condições de colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros responsáveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o período principal – das 10:00 até às 14:30 – podendo distribuir o restante das sete horas diárias em qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.  Exercício 1 (cont.) Leia o seguinte texto (adaptado de Teixeira, 2022 (3ª ed.), pp. 306-307) e responda às questões a seguir. Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso não sentiu a necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações e parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em novembro do ano passado, um auditor externo contratado pela Direção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatório de auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito aborrecido e desapontado com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado ficar mal. 1. O horário flexível é vantajoso porque permite a junção do cumprimento dos objetivos da empresa e das vida individual de cada colaborador, fazendo com que os colaboradores estejam mais satisfeitos - o que em certo ponto se poderá traduzir num aumento de produtividade. 2. Não. Silva Ferreira deveria de ter aplicado medidas de controlo para excluir a possibilidade de aproveitamento pelos colaboradores. Isto poderia ser feito através de, p.ex, monitorização do tempo de permanência no estabelecimento através de cartões magnéticos. 3. Não, porque não houve a aplicação de medidas de monitorização regular do tempo de permanência dos colaboradores.6. As teorias X e Y expressam realidades opostas que podem ajudar a equilibrar aquilo que são as medidas aplicadas ao nível do controlo organizacional - equilíbrio entre a confiança nos colaboradores e a precaução dos piores cenários: Exercício 1 (cont.) 4. A equipa poderia ter encarado a medida com normalidade ou então presunção com "revolta" momentânea face à impossibilidade de enganar a chefia. 5. Através do estabelecimento de uma contrapartida: o cumprimento das regras impostas e o atingimento dos níveis de produtividade da empresa poderiam resultar num bónus. Leia o seguinte texto (adaptado de Teixeira, 2022 (3ª ed.), pp. 306-307) e responda às questões a seguir. +CORREÇÂO: 1. Morning person =/= night person; desvantagem: não é aplicável a todos os setores (ex: restauração); questões logísticas (ambiente, pré-disposição, qualidade de vida enquanto sociedade) 2. em muitas situações, a nossa produtividade não deve ser medida da mesma maneira: pessoas trabalham a ritmos diferentes. medidas: formação das pessoas no sentido de aprenderem as vantagens do trabalho flexível, etc... desconhecimento => DESCONFIANÇA => RESISTÊNCIA À MUDANÇA Usar as lições aprendidas para reformular os protocolos da empresa. 1. O horário flexível é, na sua opinião, vantajoso? Justifique. 2. Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique. Como deveria Silva Correia ter atuado para evitar este problema? controlo regular 3. Na sua opinião, Silva Correia deveria iniciar um processo disciplinar contra dois dos seus colaboradores que trabalharam muito aquém do horário estabelecido? Compreensão das circunstâncias e dos motivos que levaram o colaborador a fazer X e não fazer Y. 4. Imagine que Silva Correia teria implementado um sistema de controlo na altura de passagem para o horário flexível. Que reações da sua equipa podia ter esperado? 5. Como um gestor pode prevenir ou diminuir as reações negativas associadas frequentemente à implementação de medidas de controlo? 6. Explique a relação entre as terias X e Y de McGregor e o controlo organizacional. GESTÃO DE EMPRESAS 2024’25: INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS  O que é a internacionalização? Entre as diversas definições de internacionalização, podem ser destacadas as de: ✓ Meyer (1996), que define a internacionalização como o processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas atividades de valor acrescentado fora do país de origem; ✓ Calof e Beamish (1995), que referem que a internacionalização é o processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura, recursos, …) aos ambientes internacionais; ✓ Freire (1997), que considera que a internacionalização de uma empresa consiste na extensão das suas estratégias de produtos-mercados e de integração vertical para outros países, de que resulta uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional. “A internacionalização não pode ser considerada um fenómeno dos nossos dias, se tivermos em atenção que as trocas entre nações se perdem no tempo. Contudo, a dimensão, crescimento e características que a internacionalização atingiu nas últimas décadas é que tornam este fenómeno relevante, dando-lhe um novo fôlego e justificando um interesse renovado no seu conhecimento.” (Dias, M. (2007). A internacionalização e os fatores de competitividade: o caso Adira)  Motivações para a internacionalização Matriz de Ansoff – estratégias de crescimento 400px-Matriz_Ansoff A Internacionalização é um dos caminhos para o CRESCIMENTO (Ansoff). Mas será o CRESCIMENTO a única motivação para a Internacionalização? Motivações para a internacionalização 2. Maior retorno 3. Aumento da 1. Acesso a do investimento quota de mercado 4. Evitar a recursos tributação ou limitações à importação Motivações da Internacionalização 5. Manutenção 7. Acesso a ou reforço da rede competências de relações 6. Resposta a movimentos dos concorrentes  Leia a notícia sobre a Frulact e discuta quais as motivações da empresa para a internacionalização da sua atividade para Marrocos  Motivações para a internacionalização Frulact vai investir em nova fábrica (in “Dinheiro Vivo” 26 Novembro, 2016) A empresa portuguesa, com sede na Maia, investiu em duas fábricas em Marrocos onde faz transformação de fruta, posteriormente utilizada em compotas, sumos, gelados, molhos e iogurtes. O mesmo acontece com os produtos da Frulact em Portugal, onde é um dos principais fornecedores da Danone. João Miranda, empresário e gestor da Frulact, aposta no Norte de África desde 1998. Começou pela Argélia, Tunísia e depois Marrocos, onde instalou uma unidade fabril em 2008 e, mais tarde, outra ali ao lado, na cidade de Larache, entre Tânger e Casablanca. O empresário afiança que “todos os iogurtes à venda em Marrocos têm fruta Frulact”. Numa entrevista ao Dinheiro Vivo, que acompanhou em exclusivo a missão empresarial da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa a este país do Norte de África, afirma que a qualidade da fruta, como por exemplo o morango, assim como a atrativa fiscalidade, a estabilidade política e a proximidade da Europa são fatores decisivos para investir mais e crescer a partir de Marrocos.  Leia o artigo sobre a Autoeuropa e discuta quais as motivações dos seus fornecedores para a internacionalização da sua atividade para Portugal Motivações para a internacionalização Leia o artigo sobre a Unbabel e discuta qual a motivação da empresa para se instalar próximo de Silicon Valley Motivações para a internacionalização  Formas de internacionalização FORMAS INVESTIMENTO EXPORTAÇÃO CONTRATUAIS DIRECTO Modo de operação em que os Acordos relativamente Operações que implicam a produtos são vendidos num duradouros estabelecidos entre participação no capital de país diferente daquele onde organizações de dois países empresas domiciliadas em são fabricados. diferentes, envolvendo a outro país, com o objetivo de transferência – num sentido ou exercer um controlo (ou pelo em ambos – de conhecimentos, menos uma influência) estável capacidades ou rotinas. e duradouro sobre a sua gestão.  Formas de internacionalização FORMAS INVESTIMENTO EXPORTAÇÃO CONTRATUAIS DIRECTO ✓ Indireta ✓ Licenciamento ✓ Aquisições ✓ Cooperativa ou ✓ Franchising ✓ Investimentos de raiz Partilhada ✓ Joint-ventures ✓ Direta ✓ Alianças ✓ Subcontratação  Exportação ✓ Forma mais comum de internacionalização ✓ Forma de desenvolver os negócios internacionais que implica custos mais reduzidos ✓ Forma mais rápida e simples de entrar num mercado externo ✓ Risco e comprometimento minimizados - investimento em recursos financeiros e de gestão é baixo ✓ Por vezes, é apenas o primeiro passo do processo de internacionalização de uma empresa Exportação indireta ✓ A empresa fabricante do produto não é a responsável direta pela atividade de exportação. ✓ É efetuada através de um intermediário do país de origem (agentes import-export, empresa de trading, agrupamento de empresas para exportação, sub-contratante, etc.)  Exportação direta Exportação partilhada ✓ A empresa vende diretamente a um ✓ Envolve acordos de cooperação cliente ou a um importador/ com outras empresas agente/ distribuidor localizado num país estrangeiro  Formas contratuais Acordos relativamente duradouros estabelecidos entre organizações de dois países diferentes, envolvendo a transferência – num sentido ou em ambos – de conhecimentos, capacidades ou rotinas. Licenciamento | Franchising | Joint-ventures | Alianças  Licenciamento ✓ Acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar determinados conhecimentos (know-how) e/ou explorar direitos de propriedade industrial (marcas, patentes, modelos e desenhos) contra um pagamento, expresso normalmente através de royalties. ✓ Podem incluir ainda prestação de assistência técnica, serviços de engenharia ou de formação de pessoal. exemplo ✓ 1977: início da atividade em Cacia - Aveiro ✓ Base: contrato de Licenciamento com a Robert Bosch ✓ Âmbito: Transferência de Tecnologia utilizada pela empresa alemã no fabrico de esquentadores ✓ 1988: a empresa foi adquirida pelo Grupo Bosch ✓ Hoje: a empresa em Portugal é o centro de competência da Robert Bosch para este produto  Franchising ✓ Semelhante ao contrato de licença mas detém uma componente comercial mais forte e um conceito de negócio mais bem definido. ✓ Franqueador (franchisor) concede ao franqueado (franchisee) o direito de explorar de determinada forma um negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca registada, o seu know-how e/ou os seus métodos de negociar. ✓ Pagamento regular do franqueado ao franqueador assume a forma de royalties (função das vendas) exemplos. Mais de 60.000 franqueados a nível global Mais de 1.000 lojas, a maior parte em regime de franchising  Joint-ventures ✓ Acordos entre empresas de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num desses países, um negócio, partilhando benefícios e riscos ✓ Há participação de capital das empresas envolvidas na constituição de uma entidade empresarial distinta exemplo “A Critical TechWorks, uma ‘joint venture’ entre a portuguesa Critical Software e a BMW para desenvolvimento de soluções automóveis digitais, contratou 850 pessoas em dois anos e prevê duplicar a faturação este ano para 57 milhões de euros.”  Alianças ✓ Acordos entre empresas caraterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as empresas participantes que não envolve necessariamente participações de capital. ✓ Duas ou mais instituições conjugam esforços para atingir um objetivo estratégico comum ✓ Englobam-se aqui os consórcios Exemplo - Caso Portugália Shoes ✓ Projecto de cooperação inter-empresarial PortugueseShoes_portal ✓ Criou um entreposto comercial na Polónia ✓ Explorar novo mercado ✓ Empresas com atividades bem consolidadas ✓ Definição Clara do Segmento de Mercado a visar: gama complementar de calçado e artigos de couro ✓ Complementaridade dos cooperantes em termos de produtos fabricados (evita riscos de rivalidade) ✓ Repartição equitativa do Capital Social pelos 6 parceiros (evita riscos de assimetria de benefícios)  Investimento Direto ✓ Elevado grau de comprometimento ✓ Forte investimento em recursos (quando comparado com os outros modos de entrada) Distinção importante: (1) Investimento de portfolio Compra de ações de empresas com o objetivo de obter um retorno a partir dos fundos utilizados (não está diretamente relacionado com a gestão e o controlo) (2) IDE – Investimento Direto Estrangeiro Implica participação na gestão, controlo e também o estabelecimento de operações internacionais para uma empresa em expansão ✓ Aquisições ✓ Investimentos de raiz (greenfield)  Aquisições ✓ Quando se adquire uma empresa já em funcionamento ✓ Permite um acesso mais rápido ao mercado (comparativamente com investimento de raiz) exemplo  Investimentos de raiz - greenfield ✓ Quando a empresa internacional cria uma nova empresa que vai iniciar a sua atividade Western Europe This year’s index for Western Europe saw Portugal (6.2) rise from third to first place, with Malta (5.4) and Ireland (3.5) falling one place each. The region received more than 6100 projects in 2022, more than any other region and accounting for 35% of the projects counted for this index. (Aicep Portugal Global (2023, June 1), Invest in Portugal. https://campanhas.portugalglobal.pt/email/preview/937)  Comparação – Aquisição e Greenfield Aquisição Investimento de raiz/ Greenfield Rápida entrada Tecnologias actuais Acesso aos canais de distribuição Produção integrada Vantagens Existência de experiência de gestão Eficiência operacional Nomes de marca e reputação já estabelecidos Diminuição da concorrência Integração nas operações já existentes Custo do investimento Limitações Problemas de comunicação e Necessidade de construir o negócio coordenação Atraso temporal Necessidade de enquadramento nos negócios existentes (Douglas & Craig (1995, p. 156)) A Internacionalização como um processo gradual de aprendizagem “à medida que o nível de conhecimentos dos mercados e das atividades internacionais se desenvolve, o perfil da internacionalização vai evoluindo e assumindo novas configurações” Simões, 1997